LUẬN VĂN: Phát triển hệ thống phân phối các sản phẩm trang trí nội thất, vật liệu xây dựng pot

LUẬN VĂN:

Phát triển hệ thống phân phối
các sản phẩm trang trí nội thất,
vật liệu xây dựng










Lời mở đầu

Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp sản xuất phụ thuộc rất nhiều vào quá
trình tổ chức và quản lý tiêu thụ sản phẩm. Nội dung cốt lõi của hoạt động tiêu thụ sản
phẩm của doanh nghiệp là tổ chức và quản lý hệ thống phân phối trên thị trường. Hệ thống
phân phối là một hệ thống các mối quan hệ giữa các tổ chức liên quan với nhau trong quá
trình mua và bán hàng hóa.
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, việc đặt được lợi thế cạnh tranh và duy trì
trong dài hạn ngày càng trở nên khó khăn. Các hình công cụ marketing (quảng cáo, khuyến

mại…) chỉ đặt được lợi thế trong ngắn hạn,bởi vì sẽ có những doanh nghiệp khác làm theo.
Muốn duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh trong dài hạn doanh nghiệp cần tập trung
nguồn lực để phát triển mạng luới kênh tiêu thụ sản phẩm của mình, để tạo lập và phát triển
hệ thống hệ thống phân phối cần rất nhiều thời gian và công sức nên không dễ dàng bị các
doanh nghiệp khác làm theo.
Nhận thấy vai trò quan trọng của hệ thống phân phối đối với sự tồn tại phát triển của
một doanh nghiệp, nên trong đợt thực tập tại công ty Nishu Việt Nam được sự giúp đỡ của
quý công ty em đã tìm hiểu hệ thống phân phối của công ty từ đó đưa ra phương hướng
nhằm phát triển,với tên chuyên đề là : phát triển hệ thống phân phối các sản phẩm trang trí
nội thất, vật liệu xây dựng của công ty Nishu Việt Nam.


Phát triển hệ thống phân phối các sản phẩm trang trí nội thất, vật liệu xây dựng.

Chương I : Những vấn đề lý luận chung về phát triển hệ thống phân phối và các nhân
tố ảnh hưởng tới phát triển hệ thống phân phối của công ty Nishu Việt Nam


1. Khái niệm, đặc điểm, phân loại hệ thống phân phối




1.1.Khái niệm
Hiện tại, có rất nhiều định nghĩa khác nhau về hệ thống phân phối.Hệ thống phân phối có
thể được coi là con đường đi của sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng ( người
sử dụng ) cuối cùng.Nó cũng được coi như một dòng chuyển quyền sở hữu các hàng hóa
khi chúng được mua bán qua các tổ chức khác nhau.Một số người lại mô tả hệ thống phân
phối là hình thức liên kết lỏng lẻo của các công ty để cùng thực hiện một mục đích thương
mại.

Có nhiều định nghĩa khác nhau là xuất phát từ sự khác nhau về quan điểm sử
dụng.Người sản xuất có thể nhấn mạnh vào các trung gian khác nhau cần sử dụng để đưa
sản phẩm đến người tiêu dung,vì vậy anh ta có thể định nghĩa hệ thống phân phối như các
hình thức di chuyển sản phẩm qua các trung gian khác nhau.Người trung gian như nhà bán
buôn,nhà bán lẻ - những người đang hi vọng họ có được dự trữ tồn kho thuận lợi từ những
người sản xuất và tránh các rủi ro liên quan đến chức năng này có thể quan niệm dòng chảy
quyền sở hữu hàng hóa như cách mô tả tốt nhất hệ thống phân phối.Người tiêu dùng có thể
quan niệm hệ thống phân phối đơn giản như là có nhiều trung gian đứng giữa họ và ng
người sản xuất sản phẩm.Cuối cùng, các nhà nghiên cứu khi quan sát các hệ thống phân
phối hoạt động trong hệ thống kinh tế có thể mô tả nó dưới các hình thức cấu trúc và hiệu
quả hoạt động.
Có thể hiểu hệ thống phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và
phụ thuộc lẫn nhau mà qua đó doanh nghiệp sản xuất thực hiện bán sản phẩm cho người sử
dụng hoặc người tiêu dung cuối cùng.Nói cách khác, hệ thống phân phối là hệ thống quan
hệ của một nhóm các tổ chức và cá nhân tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ người sản
xuất đến người tiêu dung cuối cùng. Hệ thống phân phối là một hệ thống các mối quan hệ
tồn tại giữa các tổ chức liên quan trong quá trình mua và bán hàng hóa. Hệ thống phân phối
là đối tượng để tổ chức quản lý như một công cụ marketing trọng yếu của các doanh nghiệp
trên thị trường đồng thời là đối tượng nhiên cứu để hoạch định các chính sách quản lý kênh
vĩ mô. Các hệ thống phân phối tạo lên hệ thống thương mại phức tạp trên thị trường.

1.2.Đặc điểm hệ thống phân phối




- Hệ thống phân phối tồn tại ngoài doanh nghiệp.Nói cách khác, nó không phải là một
cấu trúc tổ chức nội bộ của doanh nghiệp.Quản trị hệ thống phân phối tất nhiên liên quan
tới sủ dụng khả năng quản lý giữa các tổ chức hơn là trong nội bộ một tổ chức.
- Hệ thống phân phối gồm các công ty hay các tổ chức – những người có tham gia vào

quá trình đàm phán về việc đua hàng hóa và dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng
cuối cùng.Họ có chức năng đàm phán, mua bán, chuyển quyền sở hữu hàng hóa dịch
vụ.Thông thường chỉ những công ty hay những tổ chức nào tham gia thực hiện chức năng
này mới là thành viên của kênh.Các công ty khác (thường là các tổ chức làm thuận lợi cho
việc phân phối như công ty vận tải, kho hàng, ngân hàng, bảo hiểm…) thực hiện các chức
năng khác bổ trợ không phải là thành viên của kênh.
- Vai trò chủ động của các doanh nghiệp thực hiện các hoạt động trong kênh.Hoạt
động có thể gồm từ sự thiết kế ban đầu đến các công việc quản lý cụ thể hàng ngày của
kênh.Khi quản lý các quan hệ bên ngoài của doanh nghiệp, quyết định quan trọng không
chỉ liên quan đến hoạt động tài chính của doanh nghiệp mà liên quan đến các thành viên
khác trong kênh. Điền này không có nghĩa là doanh nghiệp quản lý kênh cần sự điều khiển
toàn bộ hay phần lớn kênh. Nói cách khác, bằng tổ chức hoạt động phân phối, người quản
lý kênh đang cố gắng điều khiển có ý thức các hoạt động của kênh.
- Quản lý hệ thống phân phối phải có các mục tiêu phân phối xác định. Cấu trúc và
quản lý hệ thống phân phối là nhằm đạt các mục tiêu phân phối của công ty. Khi các mục
tiêu này thay đổi, các yếu tố trong tổ chức quan hệ bên ngoài và cách quản lý các hoạt động
có thể cũng sẽ thay đổi.

1.3.Phân loại hệ thống phân phối
1.3.1.Phân phối trực tiếp
Các kênh phân phối trực tiếp của người sản xuất cho người sử dụng cuối cùng là kênh
phân phối đơn giản và ngắn nhất. Các hệ thống phân phối
Trực tiếp như máy bán hàng, bán qua telephone, đặt hàng bằng thư…đã xuất hiện như
những hình thức bán hàng không cần của hàng. Tỉ lệ các hộ gia đình giầu có và có khả
năng về tài chính đã tăng lên làm tăng sụ hớp dẫn của phương thức bán lẻ không qua của




hàng cho các khách hàng bận rộn. Một số công ty tạo ra thị trườngcho những hàng hóa đặc

biệt bằng việc đưa các sản phẩm chất lượng cao, phân phối ngay lập tức và đảm bảo thỏa
mãn đặc biệt.
Các sản phẩm bán cho các doanh nghiệp kinh doanh thường là qua kênh trực tiếp hơn
bán cho người tiêu dùng. Do quá trình mua công nghiệp được định hướng cụ thể và nhìn
chung liên quan đến chất lượng tổng thể. Đương nhiên, các trung gian chỉ cần thiết trong
các cấu trúc hệ thống phân phối trên thị trường tổ chức khi họ đua ra được lợi thế rõ rang
và khó thay thế so với phân phối trực tiếp.

1.3.2.Phân phối qua thị trường trung tâm
Để tăng hiệu quả , kênh phân phối trực tiêp chuyển thành cấu trúc kênh qua thị trường
trung tâm. Một thị trường trung tâm xuất hiện khi các hộ kinh doanh quyết định gặp nhau ở
thị trường trung tâm để thực hiện trao đổi. Trao đổi ở một địa điểm trung tâm có những tiến
bộ hơn so với phân phối trực tiếp. Tổng số các tiếp xúc giảm từ mười xuống năm dẫn đến
tiết kiệm thời gian và chi phí vận tải. Tuy nhiên,khi mỗi hộ gia đình thực hiện việc mua bán
của chính họ , mười trao đổi vẫn phải thực hiện.
Trong phần lớn các nước đang phát triển, bộ phận lớn các sản phẩm như : thực phẩm,
dụng cụ gia đình…được phân phối qua thị trường trung tâm căn bản, cấu trúc thị trường
trung tâm như vậy được làm chủ và điều hành bởi chính quyền địa phương, đó là hệ thốnh
các chợ.
Hệ thống phân phối có trung gian xuất hiện khi một doanh nghiệp độc lập thấy có cơ hội
thực hiện các chức năng như một nhà trung gian ở thị trường trung tâm. Nhà trung gian
trao đổi các sản phẩm của nó cho mỗi gia đình bằng việc tự nguyện chấp nhần rủi ro, làm
chủ tồn kho dự trữ. Bởi vì thời gian và địa điểm mỗi hộ sản xuất là khác nhau , một số
thặng dư sản phẩm sẽ tồn tại.
Sự tồn tại của số thặng dư sản phẩm tạo ra chức năng giữ tồn kho. Việc thiết lập tồn kho
dự trữ giảm các trao đổi từ mười xuống năm, vì vậy bán lẻ ra đời. Các kênh thị trường
trung tâm là không có hiệu quả khi so sánh với các sắp xếp phân phối hiện đại. Cơ cấu

phân phối đang phổ biến ở các quốc gia phát triển có chi phí biến đổi cao và không tạo hiệu
quả theo quy mô lớn.

1.3.3.Phân phối qua trung gian
Phạm vi hoạt động hạn chế của thị trường trung tâm được thay thế bằng các trung gian
chuyên môn hóa. Vì vậy, bán buôn ra đời. Người bán buôn tập trung vào bán một tập hợp
hàng hóa cho người bán lẻ. Ở một số nước đang phát triển các doanh nhân độc lập với các
xe tải của họ thực hiện chức năng bán buôn. Không giống như các công ty vận tải điển hình
, những người lái xe tải độc lập này mua và bán thực sự hàng hóa và do đó chấp nhận yếu
tố rủi ro.
Cấu trúc kênh trở lên phức tạp khi các công ty tìm kiếm kiểu kênh để giải quyết 3 vấn đề
cơ bản của phân phối liên quan đến phân loại, làm phù hợp về thời gian và không gian.
Nếu 3 vần đề này không được giải quyết đồng thời thì tập hợp các cơ sở phân phối sẽ bị
phá vỡ.
Các loại hệ thốnh phân phối khác nhau được hình thành, xuất phát từ quá trình tìm kiếm
những cách tốt hơn để giải quyết các vấn đề trao đổi cơ bản.Nội dung phân chia cấu trúc
kênh cung cấp cách thức giải quyết các vấn đề trao đổi vốn có sự chuyên môn hóa ngày
càng tăng. Nguyên nhân cho các trung gian chuyên môn hóa tồn tại là chúng làm dễ dàng
quá trình trao đổi.
Cũng như người sản xuất được hỗ trợ bởi các tổ chức bán buôn để thực hiện phân phối,
các nhà bán lẻ đã tạo cơ hội cải thiện dịch vụ khách hàng bằng cách đặt các của hàng ở
những vị trí thuận lợi cho khác hàng.Cùng với ngày càng nhiều doanh nghiệp bán buôn và
bán lẻ tham gia vào quá trình phân phối, cấu trúc kênh phân phối nhiều giai doạn đã hình
thành.
Các hệ thống phân phối hiện đại dang bị thống trị bởi nhiều nhà phân phối chuyên môn
hóa. Phần lớn các nhà sản xuất phụ thuộc vào các dịch vụ của các nhà trung gian chuyên
môn hóa để phân phối có hiệu quả. Sụ phụ thuộc vào thị trường trung tâm đã được thay thế
bởi nhiều công viện của các nhà bán buôn, bán lẻ và các trung gian chuyên môn hóa.

Như vậy rõ rang là có hai lý do cơ bản để các công ty sản xuất có thể sử dụng các
trung gian, đó là : Chuyên môn hóa và phân công lao động ; Hiệu quả tiếp xúc.

2. Nội dung hoạt động phát triển hệ thống phân phối
2.1. Nghiên cứu thị trường
Nghiên cứu thị trường có vai trò rất lớn trong việc quyết định hoạt động tiêu thụ sản
phẩm của doanh nghiệp và là điều kiện tiền đề cho kế hoạch phân phối sản phẩm của
doanh nghiệp.
Nội dung của hoạt động nghiên cứu thị trường bao gồm: xác định nhu cầu của thị
trường , nghiên cứu mạnh lưới tiêu thụ và phương thức phân phối .
2.1.1 Xác định cầu của thị trường
Đối với các doanh nghiệp việc xác định cầu chỉ nghiên cứu vào đối tượng nhu cầu có
khả năng thanh toán. Việc nghiên cứu cầu của thị trường doanh nghiệp có thể dùng các
phương pháp khác như thông qua các tổ chức phân phối trung gian, điều tra thị trường,
sử dụng các số liệu thống kê để phân tích…Tuỳ vào điều kiện cụ thể của doanh nghiệp
mà doanh nghiệp có chọn phương pháp nào sao cho phù hợp nhất. Tuy nhiên, dù nghiên
cứu theo phương pháp nào cũng cần phải làm rõ các nội dung sau:
-Phân nhóm khách hàng có khả năng thanh toán theo các tiêu thức như độ tuổi, giới
tính, nghề nghiệp, mức thu nhập…
-Phân chia cầu theo khu vực tiêu thụ, theo mật độ dân cư, theo cơ cấu dân cư là cơ sở
để xác lập phương thức phân phối cho doanh nghiệp .
-Phản ứng của khách hàng trước những thay đổi về sản phẩm như mẫu mã, chất
lượng sản phẩm, giá cả hay các dịch vụ sau bán hàng.
Ngoài ra cũng cần phải nghiên cứu sản phẩm thay thế sản phẩm của doanh nghiệp .
Sự nhạy cảm đối với sản phẩm thay thế của khách hàng sẽ là một khó khăn lớn đối với
sản phẩm của doanh nghiệp .

2.1.2.Xác định cung trên thị trường




Ngoài việc xác định cầu trên thị trường , hoạt động nghiên cứu thị trường cũng cần phải
nghiên cứu cung trên thị trường . Xác định cung trên thị trường có ý nghĩa đặc biệt quan
trọng đối với doanh nghiệp , bởi vì nếu doanh nghiệp chỉ xác định cầu mà không xác
định cung dễ dẫn đến khả năng sản xuất thừa, đánh giá cung cầu không chính xác, doanh
nghiệp không thể xây dựng được cho mình một chiến lược sản phẩm hợp lý…
Nghiên cứu cung cần phải xác định được lượng cung mà các đối thủ có thể cung cấp
ra thị trường , thị phần của từng doanh nghiệp , chương trình sản xuất đặc biệt là chất
lượng và hình thức của sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh, chính sách gía cả, phương
pháp quảng cáo và bán hàng, chính sách phục vụ khách hàng… Đồng thời nghiên cứu
cung cũng phải làm rõ khả năng phản ứng của đối thủ trước các biện pháp về giá cả ,
quảng cáo… của doanh nghiệp .

2.1.3.Phân tích mạng lưới phân phối của doanh nghiệp
Không phải doanh nghiệp nào cũng có mạng lưới tiêu thụ giống nhau bởi vì các
doanh nghiệp khác nhau về qui mô, đối tượng khách hàng…dẫn tới sự khác nhau về
mạng lưới tiêu thụ. Do vậy, sau khi đã nghiên cứu nhu cầu của khách hàng thì công việc
tiếp theo của nhà quản trị là xác định mạng lưới phân phối sao cho đáp ứng tốt nhất nhu
cầu của khách hàng và có hiệu quả kinh tế cao đối với doanh nghiệp. Đây cũng là điều
kiện khó khăn đối với nhà quản trị bởi vì hai mục tiêu đó có sự mâu thuẫn với nhau. Để
khắc phục điều đó, trong phân tích mạng lưới phân phối sản phẩm của doanh nghiệp
cũng cần làm rõ ưu , nhược điểm của từng dạng kênh phân phối , nghiên cứu kênh tiêu
thụ của đối thủ cạnh tranh, nghiên cứu khả năng của doanh nghiệp để từ đó xây dựng
mạng lưới phân phối sản phẩm của mình.
2.2.Tổ chức quá trình phân phối sản phẩm
Hệ thống kênh phân phối xác định các luồng dịch chuyển của hàng hoá trong lưu

thông. Nhưng sự hoạt động của hệ thống kênh phân phối còn phụ thuộc vào vấn đề hàng
hoá được vận chuyển như thế nào trong kênh. Vì vậy, để đảm bảo cho quá trình vận




chuyển hàng hoá được thuận lợi, hợp lý và hiệu quả cần phải giải quyết tốt vấn đề tổ
chức quá trình phân phối sản phẩm .

2.2.1 Điều phối hàng hoá vào kênh phân phối
Điều phối hàng hoá là quá trình xác định các kế hoạch và tổ chức thực hiện kế hoạch
đảm bảo nguồn cung cấp hàng hoá cho các kênh phân phối của doanh nghiệp. Các kế
hoạch phân phối hàng hoá phải đáp ứng được những yêu cầu cụ thể của từng kênh trong
mối liên hệ với toàn bộ hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp về các yếu tố:Danh
mục hàng hoá vận động trong kênh, khối lượng hàng hoá và từng loại hàng hoá trong
kênh, thời gian xuất phát và sự dịch chuyển hàng hoá trong kênh, nguồn hàng và địa
điểm giao nhận hàng trong kênh.
2.2.2Lựa chọn phương án vận chuyển hàng hoá trong kênh phân phối
Chức năng vận chuyển hàng hoá trong kênh phân phối được thực hiện hay không phụ
thuộc phần lớn vào việc giải quyết các nội dung của nhiệm vụ này. Lựa chọn đúng
phương án vận chuyển cho phép đáp ứng tốt nhất về thời gian, địa điểm và giảm chi phí
vận chuyển trong bán hàng. Mọi quyết định về phân phối hàng hoá đặt trong yêu cầu
chung về hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào các loại phương
tiện vận tải hiện có trên thị trường và khả năng khai thác các phương tiện vận tải đó
trong quá trình phân phối sản phẩm .
Cần phải lựa chọn một cách hợp lý phương tiện vận chuyển để có được chi phí vận
chuyển thấp nhất trong điều kiện có thể, đáp ứng được yêu cầu cạnh tranh bởi vì có giá
thấp hớn so với đối thủ cạnh tranh.

2.2.3. Quản lý dự trữ trong hệ thống kênh phân phối

Dự trữ trong hệ thống kênh phân phối có ảnh hưởng đến khả năng đáp ứng nhu cầu
của khách hàng về thời gian và chi phí của doanh nghiệp. Dự trữ không hợp lý có thể
làm mất khách hàng do sự chậm trễ hoặc làm tăng chi phí lưu kho.
Tuỳ theo từng điều kiện cụ thể về sản phẩm và hệ thống kênh phân phối có thể dự trữ
tập trung hoặc phân tán dọc theo kênh. Có nhiều vấn đề cần giải quyết khi xác định




phương án dự trữ nhưng về nguyên tắc nên cố gắng thoả mãn tốt nhu cầu thời gian của
khách hàng trên cơ sở giảm bớt chi phí dự trữ một cách tối đa và tăng hiệu quả vòng
quay của vốn.

2.3.Quản trị hệ thống kênh phân phối
Tổ chức quá trình phân phối có hiệu quả là do hoạt động quản lý tốt hệ thống kênh
phân phối. Do vậy, các doanh nghiệp cần phải biết một số nội dung cơ bản về quản trị
kênh phân phối . Các nội dung cơ bản đó là:

2.3.1 Đánh giá các thành viên kênh phân phối
Việc đánh giá các thành viên kênh phân phối là cần thiết đối với nhà quản trị. Nhà
sản xuất phải định kỳ đánh gía hoạt động của người trung gian theo những tiêu chuẩn
nhất định như: doanh số đạt được, mức độ lưu ho trung bình, thời gian giao hàng, cách
xử lý hàng hoá thất thoát hoặc hư hỏng, mức đọ hợp tác trong các chương trình quảng
cáo và huấn luyện của công ty và những dịch vụ mà họ cung cấp.
Nhà sản xuất có thể qui định những tiêu chuẩn riêng để đánh giá các thành viên trong
kênh, để từ đó động viên kịp thời những thành viên tích cực hoặc bổ sung các biện pháp
marketing kịp thời đối với những thành viên hoạt động chưa hiệu quả trong quá trình
phân phối .

2.3.2. Động viên các thành viên trong kênh phân phối

Trước hết, nhà sản xuất phải tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của các thành viên
trong kênh bởi vì họ cần được khuyên khích kịp thời khi là việc tốt.Trong nhiều trường
hợp quan điểm của người trung gian khác với quan điểm của nhà sản xuất, nhà sản xuất
cần phải điều tra để có chính sách thích ứng với nhu cầu và mong muốn của họ nhằm
đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm cho mình.
Để động viên các thành viên của kênh phân phối hoạt động đạt hiệu quả cao nhất
doanh nghiệp không chỉ cần tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của họ mà còn phải xác




định nguyên nhân dẫn đến nhu cầu và mong muốn đó. Dưới đây là một số gợi ý về
nguyên nhân đó:
- Người trung gian cũng có thể là một doanh nghiệp nhỏ, do vậy mục tiêu của họ
cũng là lợi nhuận. Việc khuyến khích về vật chất là cần thiết đối với đối tượng này.Tìm
hiểu nguyên nhân này giúp cho doanh nghiệp có thể đưa ra những biện pháp mang tính
vật chất để động viên các thành viên của kênh như: ngoài việc chiết khấu(hoa hồng)
doanh nghiệp có biện pháp thưởng nếu tăng doanh số, giảm giá nếu đặt hàng nhiều, tặnh
quà nếu có thông tin hữu ích về khách hàng.
- Người trung gian cũng là một khách hàng lớn, do vậy doanh nghiệp cũng cần phải
đảm bảo uy tín với họ không những về chất lượng sản phẩm , mẫu mã, bao bì mà còn
phải luôn luôn có đủ hàng giao cho họ đúng thời gian, địa điểm Điều nàu tạo điều kiện
thuận lợi cho họ có uy tín với người tiêu dùng cuối cùng, đảm bảo cho việc phân phối
của họ đạt hiệu quả cao hơn.
- Người trung gian là một “ chủ thể”, họ cũng có tâm lý hợp tác, muốn thân thiện với
doanh nghiệp. Việc tạo nên mối quan hệ mang tính “ văn hoá nội bộ” sẽ tốt hơn mối
quan hệ chỉ dựa trên hợp đồng. Doanh nghiệp có thể tặng quà, khuyến mại cho họ trong
những ngày lễ, điều này gấy được sự thiện cảm đối với nhà trung gian dẫn đến họ sẽ
trung thành và tích cực tiêu thụ sản phẩm cho doanh nghiệp hơn.

2.3.3. Xử lý mâu thuẫn trong hệ thống kênh phân phối
Xuất phát từ lợi ích và mục tiêu của các thành viên không phải bao giờ cũng đồng
nhất, do vậy các thành viên trong kênh luôn tồn tại những mâu thuẫn cần phải xử lý.
Từ những nguyên nhân dẫn đến mâu thuẫn nhà quản trị có nhiệm vụ là phải xác định
rõ ràng mức độ quan trọng của mâu thuẫn và từng trường hợp dẫn đến mâu thuẫn để có
cách xử lý thích hợp. Trong trường hợp mức độ mâu thuẫn ở mức độ gay go mà doanh
nghiệp không thể xử lý được thì cần phải có một trung gian hoà giải sao cho mâu thuẫn




được nhanh chóng giải quyết, tránh hiện tượng tắc nghẽn dòng chảy trong hệ thống kênh
phân phối.
Một số biện pháp mà các doanh nghiệp thường dùng để xử lý mâu thuẫn trong hiện
nay đó là:
- Khuyến khích các thành viên chấp nhận mục tiêu chung. Các thành viên của kênh
bằng cách nào đó đi đến một thoả thuận về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi.
- Dùng biện pháp thưởng phạt đối với thành viên của kênh. Doanh nghiệp có thể dựa
vào các hợp đồng mà các thành viên đã ký kết làm căn cứ để thưởng phạt các thành viên
có vi phạm và dẫn đến mâu thuẫn đó. Biện pháp này chỉ thực hiện khi biện pháp thứ nhất
không áp dụng được, bởi vì dùng biện pháp này có thể gây ảnh hưởng trực tiếp tới lợi ích
của các thành viên.
- Loại bỏ những thành viên luôn gây nên những mâu thuẫn. Nếu dùng những biện
pháp nhẹ nhàng mà các thành viên vẫn gây nên những mâu thuẫn làm ảnh hưởng đến
hoạt động của toàn bộ kênh phân phối thì điều cần làm đối với doanh nghiệp là loại bỏ
thành viên đó ra khỏi hệ thống. Đây có thể là biện pháp cuối cùng phải dùng đến để xử lý
mâu thuẫn trong hệ thống kênh phân phối .

2.4.Đánh giá hoạt động
Ba hướng tiếp cận cần thiết có thể dùng để đánh giá hoạt động : chia các đánh giá
dựa theo một hay nhiều các tiêu chuẩn; Các tiêu chuẩn phức tạp được kết hợp không chính
thức để đánh giá toàn bộ một cách lượng hóa ; Các tiêu chuẩn phức tạp kết hợp chính thức
để đặt tới một chỉ số lượng hóa của toàn bộ hoạt động.
2.4.1.Phân chia các đánh giá hoạt động
- Phân chia các đánh giá hoạt động của các thành viên kênh dựa vào một hay nhiều
tiêu chuẩn : thực hiện bán, duy trì tồn kho, khả năng bán. - Phương pháp này được
dùng phổ biến khi số lượng các thành viên kênh lớn và khi các tiêu chuẩn được giới hạn ở :
hoạt động bán, duy trì tồn kho, các chức năng bán hàng có thể có.
- Lợi thế chính của phương pháp này là đơn giản và nhanh chóng một khi các dữ
liệu cần thiết về hoạt động của các thành viên trong kênh đã được thu thập.Tuy nhiên một




bất lợi là cách tiếp cận riên lẻ này chỉ chỉ cung cấp một sự hiểu biết ít về hoạt động toàn bộ
kênh.
2.4.2.Kết hợp các tiêu chuẩn một cách phi chính thức
- Hướng tiếp cận này thay vì đánh giá các tiêu chuẩn hoạt động đơn lẻ đã nỗ lực kết
hợp các tiêu chuẩn khác nhau thành một đánh giá chuẩn toàn diện về hoạt động của các
thành viên kênh. Sự kết hợp đo lường hoạt động của các tiêu chuẩn khác nhau được tạo ra
một cách định tính và không chính thức.
- Các lợi thế cốt lõi của các tiếp cận này để đánh giá hoạt động của các thành viên
kênh là tính tiện lợi và thích ứng của nó. Đơn giản theo nghĩa không cần them quá trình
nào để kết hợp các đo lường hoạt động cụ thể dựa trên các tiêu chuẩn khác nhau một khi
chúng đã có.
- Có 3 vấn đề quan trọng có liên quan với tiếp cận này cần xem xét:
+ Thứ nhất, liên quan đến trao đổi thỏa nhượng trong các tiêu chuẩn hoạt động, khi một
thành viên đã làm tốt dựa theo một số tiêu chuẩn nhưng thiếu ở các thành viên khác, sự

thiếu xác định tỷ trọng chính thức cho mỗi tiêu chuẩn có thể dẫn đến đánh giá sai.
+Thứ hai là vấn đề so sánh hoạt động giữa các thành viên kenh. Nếu như các tỷ trọng
trương đối được phân bổ cho mỗi tiêu chuẩn không giống nhau ở mỗi thành viên kênh, lúc
đó các so sánh hoạt động giữa các thành viên kênh không còn giá trị nữa.
+ Cuối cùng, phương pháp này không đưa ra một chỉ số định lượng rõ rang, phản ánh
toàn bộ hoạt động của mỗi thành viên.
2.4.3.Các tiêu chuẩn đa phương được kết hợp chính thức
Một sự đánh giá chính thức sử dụng các tiêu chuẩn đa phương cho phép người quản lý
kênh đánh giá hoạt động mang tính chung cho mỗi thành viên kênh.Phương pháp này gồm
5 bước sau :
- Bước 1 : Lựa chọn các tiêu chuẩn và các phương pháp đo lường hoạt động liên
quan
- Bước 2 : xác định tỉ trọng phản ánh tầm quan trọng tương đối của mỗi bên tiêu
chuẩn.




- Bước 3 : Tiêu chuẩn được đánh giá, và được xếp hạng theo thang mức độ từ 0 –
10.
- Bước 4 : Điển của mỗi tiêu chuẩn được nhân với tỉ trọng của tiêu chuẩn đó.
- Bước 5 : Các đánh giá của từng tiêu chuẩn xét theo tỉ trọng được cộn lại để xếp
hạng hoạt động toàn bộ cho mỗi thành viên kênh.
3.Đặc trưng kênh phân phối sản phẩm trang trí nội thất và vật liệu xây dựng
Tham gia vào kênh phân phối sản phẩm trang trí nội thất và vật liệu xây dựng có các
thành viên bao gồm : Cả đại lý và nhà phân phối.Các đại lý sử dụng trong kênh này để tiếp
xúc với các nhà phân phối công nghiệp-người bán cho các nhà sử dụng công nghiệp.Các
trung gian thương mại tham gia vào kênh do họ thực hiện các chức năng phân phối tốt hơn
nhà sản xuất.
Sơ đồ kênh phân phối sản phẩm trang trí nội thất và vật liệu xây dựng

Bảng 1:


Nguồn : giáo trình marketing căn bản- KTQD
Các đại lý sử dụng trong kênh này để tiêp xúc với các nhà phân phối –người bán cho các
nhà sử dụng công nghiệp.
Kênh phân phối sản phẩm trang trí nội thất và vật liệu xây dựng thường sử dụng
hình thức phân phối duy nhất : Trên mỗi khu vực thị trường, doanh nghiệp chỉ bán sản
Nhà Sản Xuất


Đại lý
Người PPCN
Người SDCN




phẩm của mình qua một trung gian thương mại duy nhất.Qua việc giao độc quyền phân
phối nhà sản xuất mong muốn người bán sẽ tích cực hơn ,đồng thời dễ dàng kiểm soát
chính sách của người trung gian về việc đình giá bàn, tín dụng, quảng cáo và các dichh vụ
khác.
Kênh phân phối sản phẩm trang trí nội thất và vật liệu xây dựng sủ dụng hệ thống
kênh Marketing liên kết dọc hợp đồng : Đây là hệ thống phân phối mà sự liên kết giữa các
thành viên trong kênh được thực hiện qua các hợp đồng rằng buộc trách nhiệm và quyền
lợi giữa các thành viên trong kênh.

4.Các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống phân phối của công ty Nishu Việt Nam
4.1.Nhân tố khách hàng
Tư tưởng Marketing hiện đại là định hướng kinh doanh theo khách hàng, đáp ứng tốt

nhu cầu của khách hàng. Trong việc phát triển và thực hiện chính sách marketing hỗn
hợp các doanh nghiệp phải đưa ra những giải pháp cơ bản xuất phát từ nhu cầu và mong
muốn của thị trường mục tiêu. Từ sản phẩm mà công ty đưa ra đến giá bán của nóvà các
thông điệp xúc tiến khi thực hiện phải phản ánh được nhu câù và mong muốn của thị
trường mục tiêu, cấu trúc kênh phân phối cũng không nằm ngoài qui luật đó. Do vậy,các
nhân tố khách hàng có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động phân phối sản phẩm .
Có 3 nhân tố của khách hàng mà doanh nghiệp cần quan tâm khi xây dựng và tổ chức
kênh phân phối sản phẩm :
- Khu vực địa lý : là khoảng cách từ người sản xuất đến khách hàng. Dựa vào
khoảng cách đó là cơ sở để doanh nghiệp phát triển một cấu trúc kênh phân phối phù
hợp.
- Qui mô thị trường : thước đo qui mô thị trường thường sử dụng là số lượng
người tiêu dùng hay công ty tiềm năng ở thị trường hàng tiêu dùngvà thị trường công
nghiệp. Khi qui mô càng lớn thì việc lựa chọn nhiều trung gian sẽ có hiệu quả hơn và
ngược lại.




- Mật độ khách hàng: được xác định bởi số lượng người tiêu dùng hoặc công ty
công nghiệp trên một đơn vị diện tích. Nhìn chung mật độ càng thấp thì việc phân phối
càng khó khăn và tốn kém.
4.2. nhân tố đối thủ cạnh tranh
Các doanh nghiệp hoạt động trong nghành mà ít có đối thủ cạnh tranh hoặc có sự
phân chia địa lý khu vực hoạt động rõ ràng thì nhân tố đối thủ cạnh tranh có ảnh hưởng
không nhiều đến hoạt động phân phối sản phẩm . Ngược lại, trong nghành mà sản phẩm
của các doanh nghiệp không có sự khác biệt nhau nhiều và có cùng khu vực thị trường
thì sẽ có ảnh hưởng lớn đến hoạt động phân phối. Bởi vì, khi đó các doanh nghiệp cần
phải cạnh tranh găy gắt để tồn tại, do đó chiến lựơc của các doanh nghiệp là làm thế nào
để hoạt động phân phối sản phẩm của mình đạt tốt nhất.

Các yếu tố của sự cạnh tranh ảnh hưởng đến hoạt động phân phối sản phẩm là:
-Số lượng của các doanh nghiệp trong nghành.
-Sự khác biệt sản phẩm của các doanh nghiệp trong nghành.
-Khu vực địa lý mà doanh nghiệp hoạt động.
-Cấp độ cạnh tranh của nghành.
-Đặc điểm nghành mà doanh nghiệp hoạt động (độc quyền hay cạnh tranh).
Từ những nhân tố ảnh hưởng trên, doanh nghiệp cần phải xem xét nhân tố nào có ảnh
hưởng mang tính quyết định đến hoạt động phân phối sản phẩm của doanh nghiệp nhằm
xây dựng chiến lược phân phối hợp lý. Ngoài ra, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động phân phối. Chẳng hạn, một doanh nghiệp
luôn có uy tín với khách hàng và nhận được sự trung thành của khách hàng thì hoạt động
phân phối sẽ dễ dàng hơn so với doanh nghiệp chưa có lợi thế đó. Do vậy, doanh nghiệp
ngày càng phải khẳng định uy tín của mình nhằm tránh những khó khăn trong hoạt động
phân phối sản phẩm .




4.3.Nhân tố trung gian
Các doanh nghiệp sản xuất hiện nay hầu hết không trực tiếp phân phối sản phẩm
hàng hoá tới tận tay người tiêu dùng mà họ phải qua các trung gian để thực hiện điều đó.
Hiện nay, cấu trúc :nhà sản xuất  trung gian  người tiêu dùng tạo thành một
chuỗi các mắt xích trong hoạt động lưu thông, phân phối hàng hoá trong xã hội. Do đó,
nếu đứt một mắt xích hoặc bị “ hỏng” ở một nơi nào đó sẽ làm cho toàn bộ quá trình đó
bị trì trệ.
Khi thiết lập, lựa chọn các nhà trung gian trong hệ thống kênh phân phối của mình
doanh nghiệp cần phải cân nhắc các yếu tố sau:
Thứ nhất, khả năng sẵn sàng của nhà trung gian. Khả năng sẵn sàngvà hợp tác từ
phía các thành viên kênh là yêu tố quan trọng trong hoạt động phân phối sản phẩm. Một
khi có sự hợp tác tốt của các trung gianthì việc phân phối sản phẩm tiến hành trôi chảy

và hiệu quả hơn,
Thứ hai, khi lựa chọn các trung gian cần phải căn cứ vào chi phí. Nếu nhà sản xuất
xác định rằng các chi phí để sử dụng các trung gianlà quá cao thì họ sẽ giảm việc sử
dụng các trung gian. Do vậy, chi phí cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn nhà
trung gian để phân phối sản phẩm của doanh nghiệp.

4.4.Nhân tố doanh nghiệp
Bản thân doanh nghiệp cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động phân phối sản
phẩm của chính mình. Các nhân tố thường được nhắc đến là:
- Qui mô doanh nghiệp : Sự khác nhau về qui mô sẽ dẫn đến khác nhau về khả
năng chiếm lĩnh thị trường cũng như việc lựa chọn kênh phân phối . Một doanh nghiệp
có qui mô lớn thì khả năng chiếm lĩnh thị trường là caovà rộng, đồng thời sẽ sử dụng
nhiều thành viên trong kênh phân phối . Do đó, trong hoạt động phân phối sản phẩm
cũng cần phải đa dạng, hoạt động tốt hơn đối với doanh nghiệp trong quản trị hệ thống
kênh phân phối .




- Khả năng tài chính: khi khả năng, tiềm lực của công ty càng lớn nó càng ít phụ
thuộc vào các trung gian. Điều nay cho phép công ty có khả năng đièu khiển hoạt động
phân phối sản phẩm của mình.
- Kinh nghiệm quản lý: việc tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp do một bộ phận
trong doanh nghiệp đảm nhận. Do vậy, kinh nghiệm quản lý của cán bộ trong bộ phận
nàycó vai trò quan trọng. Nó quyết định đến sự hiệu quả của hoạt động phân phối sản
phẩm . Chính nhờ kinh nghiêm quản lý mà doanh nghiệp có thể thích ứng với những
biến đổi của thị trường để đảm bảo cho hoạt động phân phối được tốt hơn.
4.5.Nhân tố sản phẩm
Đặc thù của sản phẩm cũng là một nhân tố ảnh hưởng đến quá trình lựa chọn kênh
phân phối và được thể hiện qua các đặc điểm sau:

- Thể tích và trọng lượng của sản phẩm : thông thường các sản phẩm nặngvà cồng
kềnh có các chi phí vận chuyển, lưu trữ lớn tương ứng với giá trị của nó. Mặt khác, mục
tiêu của nhà sản xuất là luôn mong muốn giảm thiểu chi phí này bằng cách chỉ vận
chuyển chúng đến một vài địa điểm có thể. Kết quả là cấu trúc kênh được lựa chọn cho
các sản phẩm năng và cồng kềnh theo nguyên tắc càng ngắn càng tốt. Tuy nhiên, trừ một
số khách hàng với khối lượng nhỏ cần cung cấp nhanh và có thể đến một số hình thức
trung gian. Cấu trúc kênh được các nhà sản xuất lựa chọn là dạng kênh ngắn.
- Giá trị đơn vị sản phẩm: nhìn chung giá trị đơn vị càng thấp thì kênh càng dài
hơn. Các loại hàng hoá có giá trị thấp là các hàng hoá phổ thông trên thị trường hàng tiêu
dùng hay hàng hoá bổ sung ở thị trường tiêu dùng. Đối với hàng hoá có giá trị thấp này
việc sử dụng.


Chương II : Thực trạng hoạt động phát triển hệ thống phân phối của công ty Nishu
Viêt Nam

1. Kết quả kinh doanh của công ty Nishu trong thời gian qua




1.1.Quá trình hình thành và phát triển

Công ty TNHH NISHU Việt Nam được thành lập 9/5/2005 dưới hình thức là một công
ty trách nhiệm hữu hạn có 2 thành viên trở lên,theo quyết định số 0102020413 ngày
9/5/2005 của sở đầu tư Thành Phố Hà Nội.
Tên công ty : CÔNG TY TNHH NISHU VIỆT NAM
Tên Giao dịch : NISHU VIỆT NAM COMPANY LIMITED
Tên viết tắt : NISHU CO.,LTD
Địa chỉ trụ sở chính : Số 516, Phố Hà Huy Tập, Thị Trấn Yên Viên, Gia Lâm , Hà Nội.

Điện thoại : (04) 6.981.558/ 6.981.559
Fax : (04) 6.981.556
Email : nishu.com.vn
Website :
*Nghành nghề kinh doanh :
- Buôn bán hàng tư liệu sản xuất.
- Buôn bán hàng tiêu dùng.
- Xây dựng dân dụng và công nghiệp.
- Sản xuất vật liệu xây dựng, vật liệu trang trí nội, ngoại thất.
- Sản xuất, gia công cơ khí.
- Kinh doanh khách sạn , nhà hàng và du lich lữ hành nội địa (không bao gồm : kinh
doanh quán bar ,phòng hát Karaoke,vũ trường ).
- Xuất nhập khẩu các mặt hàng công ty kinh doanh.
- Vận tải hàng hóa, vận chuyển hành khách.
- Tư vấn đầu tư ( không bao gồm tư vấn pháp luật và tư vấn tài chính )
- Khảo sát địa hình, địa chất công trình đối với các công trình : Xây dựng dân dụng,công
nhiệp,giao thông,thủy lợi…(Doanh nghiệp chỉ kinh doanh khi có đủ điều kiện theo quy
định của pháp luật ).
Công ty có 7 thành viên tham gia góp vốn.
Công ty thành lập được 2 năm:




- Tháng 5/2005 đến tháng 9/2005 công ty tiến hành xây dựng nhà xưởng và văn phòng,
mua sắm trang thiết bị máy móc và cơ sở vật chất khác.
- Tháng 10/2005 đến 12/2005 sản xuất thử và bắt đầu đưa sản phẩm của công ty ra thị
trường.
- Từ đầu năm 2006 đến nay : đưa toàn bộ sản phẩm của công ty ra thị trường thông
qua hệ thống phân phối là các đại lý nội thành Hà Nội và các tỉnh thành.

1.2. kết quả kinh doanh năm 2006
Bảng 1:Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty Nishu Việt Nam.
Đơn vị tính: Tr.VNĐ
S

T
T

Chỉ tiêu
Năm 2006

Quý 1

Quý 2

Quý 3

Quý 4

C
ả n
ăm

1

Doanh thu bán hàng

3.
150

5.
735

6.
920

8.
867

24.
672

2

Các kho
ản giảm trừ

724

1.
238

1.
314

1.
829

5.
105

3

Doanh thu thu
ần

2.
426

4.
49
7

5.
606

7.
038

19.
567

4

Giá v
ốn hàng bán

2.
031

3.
615

4.
527

5.
634

15.
807





5

Chi phí QLKD

515

656

784

918

2.
873

6

Chi phí tài chính

75

98

108

135

416

7

LN thu

ần từ H
ĐKD

-
195

128

187

351

471

8

Lãi khác

0

0

0

0

0

9

L
ỗ khác

0

0

0

0

0

10

LN trư
ớc thuế

-
195

128

187

351

471

11

Thu
ế TNDN

0

0

0

0

0

12

L
ợi nhuận sau thuế

-
195

128

187

351

471

Nguồn : Báo cáo KQKD 2006 của công ty Nishu Việt Nam

Chú Thích : Công ty thuộc loại hình doanh nghiệp được miễn thuế TNDN trong 3 năm kể
từ ngày đi vào hoạt động

1.3.Mặt hàng sản xuất chủ yếu của công ty NISHU Việt Nam
Công ty TNHH NISHU sản xuất sản phẩm hàng hóa đa dạng về chủng loại,phong phú về
mẫu mã.Chủ yếu gồm các mặt hàng sau:
- Sơn dân dụng : sơn chống thấm đa năng nishu Ston,bột bả nishu PLAT,bột bả
Aven,bột bả cao cấp NISHU,sơn lót nội (ngoại) thất chống kiềm Crysin,sơn phủ
nội thất nishu Agat,sơn bóng trong suất nishu GLAT…
- Sơn công nghiệp : Hệ sơn Epoxy gốc nước,hệ sơn PolyUrethane gốc nước, hệ
sơn Acrylie gốc dầu, hệ sơn Epoxy không dung môi…
- Sơn giao thông : Hệ sơn kẻ vạch đường hiệu giao thông, hệ sơn kẻ vạch đường
nhiệt dẻo, hệ sơn biển báo tín hiệu giao thông…

1.4.Các hoạt động kinh doanh của công ty NISHU Việt Nam
1.4.1.Hoạt động tiêu thụ sản phẩm




Sản phẩm của công ty được tiêu thụ thông qua hệ thống đại lý rộng khăp trong cả nước.
Tính đến nay công ty đã mở được trên 70 đại lý có mặt hầu hết các tỉnh miền bắc ,miền
trung (Đã vào tới phú yên),kể cả các tỉnh biên giới ,vùng xâu : Lao Cai,Hà Giang,Sơn
La,Điện Biên…
Quy trình bán hàng của công ty bao gồm :
- Xem xét và sử lý các yêu cầu liên quan đến khách hàng : Phòng kinh doanh sẽ tiến
hành nghiên cứu thị trường thu thập thông tin về khách hàng sau đó tiến hành phân loại

khách hàng, đánh giá lựa chọn những khách hàng đủ tiêu chuẩn để tiến hành ký hợp đồng
đại lý. Theo dõi hoạt động của đại lý để đưa ra quyết định duy trì hoạc thanh lý hợp đồng.
- Quá trình bán hàng và thanh toán : Phòng kinh doanh khi nhận được phiếu yêu cầu
của khách hàng sẽ chuyển cho giám đốc nhà máy, giám đốc nhà máy xem xét trong
danh mục hàng tồn kho nếu không đủ đáp ứng sẽ đặt nhà máy , nếu đủ đáp ứng thì
xác định lại với khách hàng về thông tin đặt hàng và lập kế hoạch thực hiện giao
hàng.Khách hàng thanh toán tiền ngay hoạc trả sau.
- Xem xét xử lý khiếu nại của khách hàng : Khi nhận được khiếu nại nhân viên kinh
doanh, nhân viên kĩ thuật, trưởng phòng kĩ thuật chịu trách nhiệm kiểm tra xác định
thông tin và tìm ra nguyên nhân, nếu lỗi thuộc về khách hàng thì trả lời khách hàng ,
nếu lỗi của công ty thì tiến hành thu hồi sản phẩm không phù hợp.

1.4.2.Hoạt động mua hàng
Hoạt động mua hàng là một hoạt động rất quan trọng quyết định chất lượng sản
phẩm của công ty. Để đảm bảo tính ổn định về chất lượng sản phẩm công ty cần thực hiện
quá trình mua hàng một cách nghiêm túc chặt chẽ. Nguyên vật liệu phục vụ cho quá trình
sản xuất của công ty được cung cấp bởi 2 nguồn : Trong nước và nhập từ nước ngoài.

Quy trình mua hàng : gồm các bước
- Đánh giá nhà cung cấp : Công ty đánh giá sơ bộ nhà cung cấp qua phiếu đánh giá sơ
bộ nhà cung cấp ở lần mua đầu tiên hoạc đánh giá xếp hạng nhà cung cấp từ lần mua
thứ hai trở đi qua phiếu đánh giá xếp hạng nhà cung cấp trên cơ sở :




+ Đảm bảo chất lượng sản phẩm mua phù hợp với yêu cầu của công ty.
+ Khả năng đáp ứng của nhà cung cấp về các yêu cầu giá cả, phương thức thanh
toán, số lượng, thời gian giao hàng …
- Kế hoạch mua : Trưởng BP mua lập kế hoạch mua theo định kỳ hàng tháng hoặc

theo phiếu đề xuất mua đối với nguyên vật liệu cho sản xuất, trình BLĐ duyệt và
chuyển cho bộ phận kế toán bản sao để theo dõi thanh toán và cân đối tài chính.
- Tiến hành mua : Căn cứ kế hoạch mua, phiếu đề xuất mua được duyệt, bộ phận mua
liên hệ với các nhà cung cấp thực hiện giao dich để tiến hành mua.Đối với nguyên
vật liệu mua cho sản xuất, nhà cung cấp phải có trong danh mục nhà cung cấp được
duyệt.Công ty hạn chế mua hàng đối với các nhà cung cấp hạng ba,các trường hợp
cần thiết phải được giám đốc công ty xét duyệt cụ thể.
- Kiểm tra và xác nhận sản phẩm mua :
+ Kiểm tra sản phẩm mua tại công ty : Kiểm tra các yêu cầu về tên, chủng loại ,
quy cách sản phẩm, trọng lượng…
+ Kiểm tra sản phẩm mua tại cơ quan kiểm định bên ngoài công ty : Khi cần
kiểm tra sản phẩm tại các cơ quan kiểm định bên ngoài, trưởng BP có yêu cầu cho lập
phiếu yêu cầu kiểm tra thử nghiệm trình giám đốc ký duyệt.

1.4.3.Thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh
Hiện tại chưa sử dụng hết công suất của máy móc thiết bị. Trong thời gian này công ty
mới chỉ làm việc 1 ca trên 1 ngày. Trong năm 2006 công ty đã bán ra thị trường 700 Tấn
sơn các loại và 720 Tấn bột bả vượt mức kế hoạch đã đề ra.
Trong 1 năm hoạt động sản xuất kinh doanh công ty đã phải đương đầu với rất nhiều
khó khăn thử thách : Sự cạnh tranh khốc liệt của các công ty kinh doanh cùng loại sản
phẩm với thương hiệu đã xuất hiện lâu năm trên thị trường Việt Nam như : Joton ,
Kova…Mới ra măt trên thị trường nên hệ thống sản phẩm, thương hiệu của công ty còn
khá mới mẻ với các đại lý cũng như người tiêu dùng…. Nhưng với tinh thần đoàn kết, sự
làm việc nghiêm nhiệt tình của cả một tập thể,các chính sách phát triển phù hợp của ban
lãnh đạo đã giúp công ty vượt qua khó khăn của giai doạn đầu khi mới thành lập.

2.Thực trạng hoạt động phân phối và hoạt động phát triển hệ thống phân phối của công
ty Nishu Việt Nam
2.1 Thực trạng về hệ thống kênh phân phối của công ty Nishu Việt Nam
2.1.1.Mô hình cấu trúc kênh
Sơ đồ 1 : mô hình cấu trúc kênh của công ty Nishu Việt Nam





1 1






2 3


(Nguồn : Phòng kinh doanh –công ty Nishu Việt Nam)

Tham gia vào kênh 1 gồm có Công ty Nishu Việt Nam và người tiêu dùng : Công ty sẽ
bán sản phẩm của mình trực tiếp cho người tiêu dùng.
Tham gia vào kênh 2 gồm có Công ty Nishu Việt Nam,tổng đại lý,của hàng bán lẻ vật
liệu xây dựng, người tiêu dùng : Sản phẩm của công ty đựoc bán cho các đại lý,các đại lý
Công ty nishu Viêt Nam
Tổng đại lý
Cửa hàng bán lẻ vật liêu xây dựng

Ngươì tiêu dùng




bán cho các cửa hàng bán lẻ vật liệu xây dựng,ngừoi tiêu dùng sẽ mua sản phẩm của công
ty qua các của hàng bán lẻ vật liệu xây dựng.
Tham gia vào kênh 1 gồm có Công ty Nishu Việt Nam,của hàng bán lẻ vật liệu xây
dựng và người tiêu dùng : Công ty sẽ bán sản phẩm của mình cho các của hàng bán lẻ vật
liệu xây dựng,của hàng bán lẻ vật liệu xây dựng bán cho ngừơi tiêu dùng.
Như vậy, tham gia vào hệ thống kênh phân phối ngoài công ty với tư cách là người lãnh
đạo kênh còn có các trung gian khác như: tổng đại lý, cửa hàng bán lẻ vật liệu xây dựng.
Các tổng đại lý: là các trung gian của công ty trong quá trính phân phối sản phẩm. Họ
tham gia vào quá trình đàm phán, thương lượng việc mua bán hàng hoá nhưng không sở
hữu chúng. Lợi ích mà các tổng đại lý thu được là hoa hồng đại lý. Các đại lý của công ty
là các tổ chức, cá nhân kinh doanh vật liêu xây dựng khi hội tụ đủ các điều kiện sau:
- Có giấy phép đăng ký kinh doanh vật liệu xây dựng.
- Có cửa hàng trưng bầy sản phẩm, có địa điểm kinh doanh ổn định
Các nhà bán lẻ vật liêu xây dựng : là những tổ chức cá nhân nhận hàng của công ty hay
qua các tổng đại lý sau đó bán trực tiếp cho người tiêu dùng. Lực lượng bán hàng lẻ này
phát triển rất mạnh trong thời gian gần đây, hiện nay công ty một số lượng lớn cửa hàng
bán lẻ trên toàn quốc.
Khách hàng: khách hàng của công ty hiện nay là các cá nhân, hộ gia đình và các công
ty xây dựng. Tuy nhiên, các công ty xây dựng là lượng khách hàng lớn của công ty. Do vậy
nhiệm vụ của công ty là phải không ngừng giữ vững và tăng cường loại khách hàng này vì
đó là lượng khách hàng lớn của công ty.
2.1.2. Kết quả tiêu thụ sản phẩm của các dạng kênh của công nishu Việt Nam
Để tìm hiểu cụ thể hơn về hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty nishu Việt
Nam, chúng ta tiến hành phân tích kết quả tiêu thụ qua các kênh phân phối của công ty

trong 4 quý năm 2006.


Bảng 3: kết quả hoạt động các kênh phân phối năm 2006
đơn vị: Tr.VNĐ