LUẬN VĂN: Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ pptx

LUẬN VĂN:
Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến
lược kinh doanh của Công ty Du lịch dịch
vụ Tây Hồ





Lời nói đầu
Du lịch ngày nay đã thực sự trở thành một ngành công nghiệp mà các nhà kinh tế
học gọi là "ngành công nghiệp không khói". Đó là nhu cầu không thể thiếu được của các
quốc gia phát triển, bởi vì nhịp độ sống quá cao và tất cả các yếu tố tâm lý đã giúp cho
ngành du lịch ngày càng được coi trọng. Xét về mặt khoa học kinh tế thì du lịch trở thành
một nền kinh tế tổng hợp, bởi vì nó xuất khẩu vô hình, xuất khẩu tại chỗ các giá trị tài
nguyên quốc gia, góp phần không nhỏ vào việc thúc đẩy phát triển kinh tế. Do vậy,
nhiệm vụ chung của toàn ngành du lịch là phục vụ thoả mãn các nhu cầu của khách du
lịch, nhất là khách du lịch quốc tế, tạo ra uy tín trên thế giới. Việt Nam là một quốc gia có
tiềm năng to lớn về ngành du lịch, có điều kiện tự nhên và tài nguyên phong phú. Việc
khai thác phát triển các dịch vụ du lịch, nhất là trong kinh doanh khách sạn ngày càng
được đầu tư và nâng cao chất lượng sản phẩm. Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường như

hiện nay, hoạt động kinh doanh của các công ty du lịch và khách sạn ở Việt Nam cũng
như trên thế giới đang diễn ra sự cạnh tranh gay gắt. Vậy để một khách sạn đi vào hoạt
động kinh doanh thì yếu tố nào dẫn đến thành công của khách sạn? Để trả lời câu hỏi trên
em xin trình bày chuyên đề thực tập tốt nghiệp: "Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện
chiến lược kinh doanh của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ". Mục tiêu nghiên cứu đề
tài để bổ sung kiến thức tổng hợp đã học trong những năm qua về các môn kinh tế và
chuyên ngành du lịch khách sạn. Sự kết hợp, so sánh giữa lý luận và thực tiến trong kinh
doanh du lịch khách sạn. Phương pháp nghiên cứu chủ yếu dựa trên phương pháp phân
tích và tổng hợp, kết hợp với phương pháp điều tra, lập bảng biểu. Qua thời gian em thực
tập tại Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ, em đã tìm hiểu hoạt động kinh doanh của Công
ty trong năm 2002 những năm trước đó. Đề tài thực tập được bố cục như sau:
Chương I : Cơ sở lý luận của việc xây dựng chiến lược kinh doanh ở Công ty Du lịch
dịch vụ Tây Hồ.
Chương II : Thực trạng xây dựng và thực thi chiến lược kinh doanh của Công ty Du lịch
dịch vụ Tây Hồ trong những năm qua.
Chương III: Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Du
lịch dịch vụ Tây Hồ.


Chương I
cơ sở lý luận của việc xây dựng chiến lược kinh doanh ở Công ty Du lịch
dịch vụ Tây Hồ
I. Một số khái niệm cơ bản về chiến lược kinh doanh.
1. Định nghĩa về chiến lược kinh doanh.
Tất cả các công ty khách sạn muốn thành công đều phải lập kế hoạch chiến lược
kinh doanh cho hoạt động của mình, có như vậy việc quản lý khách sạn mới đạt hiệu quả
cao. Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xưa, có được coi
như một nghệ thuật chỉ huy nhằm dành thắng lợi của một cuộc chiến tranh. Có nhiều khái
niệm về chiến lược, nhưng phổ biến nhất hiện nay được định nghĩa như sau: "Chiến lược
bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp đồng thời lựa chọn

cách thức hoặc tiến trình hoạt động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các
mục tiêu đó". Trong cuốn Quản lý khách sạn của Hiệp hội du lịch TP. Hồ Chí Minh biên
soạn theo nguyên tác cuốn "Managing Hotel Effectively - EDDYSTONE C.NEBELII
Van Nostrand Reinhold - Newyork" định nghĩa chiến lược kinh doanh như sau: "Chiến
lược kinh doanh là một tập hợp các quyết định và hành động dẫn đến việc hình thành
công thức để thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu yêu cầu của một doanh nghiệp". Như
vậy chiến lược của một doanh nghiệp bao gồm những mục tiêu, những đảm bảo về nguồn
lực, những chính sách chủ yếu cần được tuân theo trong khi sử dụng nguồn lực này.
Chiến lược cần được định ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát chỉ hướng
cho doanh nghiệp đi đến mục tiêu mong muốn. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
phải phản ánh được mục tiêu của chiến lược trong thời gian dài hạn từ 3 - 10 năm. Gồm:
+ Quá trình quyết định chiến lược.
+ Nhân tố môi trường cạnh tranh.
+ Lợi thế và điểm yếu của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt động nói
riêng.
Có thể coi chiến lược của doanh nghiệp là một sản phẩm kết hợp được những gì
môi trường có, những gì doanh nghiệp có thể và mong muốn sản phẩm đó quyết định sự
tồn tại và phát triển.

Tóm lại, trong đời sống của doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp khách sạn
du lịch nói riêng, chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật thiết kế tổ chức các phương
tiện nhằm đạt tới các mục tiêu kinh tế dài hạn và có quan hệ với môi trường biến đổi và
cạnh tranh.
2. Quản lý chiến lược.
Có nhiều cách định nghĩa quản lý chiến lược như sau:
Quản lý chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm vụ của
một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó.
Quản lý chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động trong quản
lý quyết định sự thành công lâu dài của Công ty.
Quản lý chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc

hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
Theo Gary Dr. Smith: Quản lý chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường
hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra thực hiện và kiểm
tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện
tại cũng như tương lai.
3. Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp khách sạn du
lịch.
Khi một doanh nghiệp khách sạn du lịch đã có quá trình hoạt động với nhiều kinh
nghiệm tích luỹ để bước vào thời kỳ ổn định thì việc hoạch định chiến lược trở thành một
nhu cầu bức thiết.
Chiến lược kinh doanh giúp công ty thích nghi và nắm bắt các cơ hội thị trường,
chọn thị trường mục tiêu trong phạm vi khả năng và nguồn lực hiện hữu lẫn tiềm năng
của mình trong bối cảnh thường xuyên biến động của các yếu tố ngoại lai. Nói khác đi
chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp duy trì quan hệ chặt chẽ giữa một bên là tài
nguyên và các mục tiêu của công ty và một bên là các cơ hội thị trường và vị thế cạnh
tranh trên thị trường. Các chiến lược kinh doanh càng được xây dựng chu đáo và chặt chẽ
thì càng đảm bảo cho các chương trình hành động hoặc các kế hoạch tác nghiệp của
doanh nghiệp được vận dụng hiệu quả, tạo ưu thế cạnh tranh và đáp ứng yêu cầu hoạt
động phát triển của doanh nghiệp về lâu dài. Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm

bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh
thường xuyên biến động. Việc khách sạn du lịch kết hợp mục tiêu chiến lược với mục
tiêu tình thế trong kinh doanh là yêu cầu cần thiết để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và
khắc phục các sai lệch do tính định hướng của chiến lược gân ra.
II. Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp khách sạn
du lịch.
Quá trình quản lý chiến lược của doanh nghiệp bao gồm 5 bước và được biểu hiện
qua sơ đồ sau đây:
Sơ đồ 1: Mối liên hệ ngược

1. Phân tích môi trường.
Qua nghiên cứu các xu hướng chủ yếu của môi trường nhằm xác định các thời cơ
sẽ xuất hiện và hạn định rõ các hiểm hoạ có thể xảy ra có thể chi phối tới hoạt động của
doanh nghiệp. Các nhân tố ảnh hưởng bao gồm:
a. Yếu tố môi trường vĩ mô.
Phân tích môi
trư
ờng

Xác định chức năng
nhiệm vụ và mục
tiêu

Phân tích lựa chọn
các phương án
chi
ến l

ư
ợc

Thực hiện chiến
lược
Đánh giá kiểm tra
th
ực hiện

M
ối liên hệ ng
ư
ợc


Yếu tố chính trị bao gồm: luật pháp, sự ổn định chính trị, các quy định về thuế,
luật bảo vệ môi trường các hiệp ước quốc tế
Yếu tố kinh tế bao gồm: thành phần khu vực, quốc gia và quốc tế. Những thay đổi
trong nền kinh tế địa phương và khu vực có thể tác động trực tiếp đến các công ty khách
sạn. Trong đó tốc độtăng trưởng kinh tế, lạm phát nhu cầu du lịch. Tỷ lệ lạm phát ảnh
hưởng đến khả năng sinh lời, sự ổn định của đồng tiền, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ thất nghiệp,
thu nhập quốc dân, thu nhập bình quân tính theo đầu người.
Yếu tố văn hoá - xã hội: mức sống quan niệm, trình độ dân trí, tỷ lệ tăng dân số
ước vọng vào sự nghiệp
Yếu tố công nghệ: công nghệ là giới hạn thường xuyên của thay đổi. Những công
ty khách sạn lữ hàng cần phải theo dõi hai khía cạnh của môi trường công nghệ.
+ Thứ nhất: là công nghệ tạo ra lợi thế cạnh tranh. Công nghệ phát triển (vi tính)
tạo ra khả năng phục vụ khách hàng tốt hơn về các dịch vụ.
+ Thứ hai chính là sự tác động công nghệ tới khách hàng, con người bị tràn ngập
bởi những thay đổi công nghệ, những hệ thống giải trí tinh vi tại nhà bao gồm: video,

CD, máy tính đã thay thế những tour du lịch trọn gói và giải trí ngoài trời. Song ở khía
cạnh khác công nghệ cũng là người bạn. Công nghệ thiết bị gia dụng đã giảm bớt thời
gian làm việc và tạo ra thời gian nhàn rỗi cho du lịch và giải trí ngoài trời.
Yếu tố tự nhiên: vị trí địa lý, khí hậu, ô nhiễm môi trường, sự thiếu hụt năng
lượng, sự lãng phí tài nguyên thiện nhiên.
b.Yếu tố môi trường ngành:
Đối thủ cạnh tranh, người cung cấp, người mua, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản
phẩm thay thế.
Vì ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một sự thực miễn cưỡng đối với
tất cả các công ty nên chìa khoá để đề ra một chiến lược thành công là phải phân tích
từng yếu tố chủ yếu đó. Sự am hiểu các nguồn sức ép cạnh tranh giúp công ty nhận ra các
mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp đó
gặp phải. Các nhân tố ảnh hưởng bao gồm:
Cạnh tranh: trong ngành công nghiệp của chúng ta, sự cạnh tranh diễn ra rất quyết
liệt. Số lượng và phạm vi của các công ty cạnh tranh cũng không thể kiểm soát nổi. Hơn

bao giờ hết chúng ta có ngày càng nhiều cơ sở lưu trú, hệ thống nhà hàng, hãng hàng
không, các đại lý lữ hành, điểm du lịch
Cạnh tranh là quá trình rất mạnh mẽ trong kinh doanh khách sạn du lịch. Một công
ty thực hiện chiến lược Marketing và sau đó các đối thủ cạnht ranh của nó sẽ phản ứng lại
bằng những đối sách chiến lược và có mức độ cạnh tranh: cạnh tranh trực tiếp, dịch vụ
thay thế, cạnh tranh gián tiếp. Cạnh tranh trực tiếp đó là các công ty có dịch vụ tương tự
cạnh tranh với nhau nhằm thoả mãn nhu cầu của cùng một nhóm khách hàng. Mức độ thứ
hai của cạnh tranh là việc thay thế một số hàng hoá và dịch vụ này bằng những loại khác.
VD: thay bằng đi nghỉ một gia đình có thể ở nhà, chăm sóc thảm cỏ, bơi ở bể bơi Mức
độ thứ hạng của cạnh tranh là việc các công ty kinh doanh và những tổ chức không kinh
doanh cùng tranh giành nhau đồng đô la từ khách hàng.
Thanh toán thế chấp, chi phí bảo hiểm và những chi phí cải thiện gia đình chỉ là vì
trong số những cạnh tranh gián tiếp. Cuộc chiến giành dật phần thu nhập còn lại sau thuế
của khách hàng trở lên cực kỳ dữ dội. Cạnh tranh giữa những đồng tiền giành cho giải trí

và du lịch cũng không kém phần căng thẳng. Các công ty sử dụng tiền theo nhiều cách và
giảm một số chi phí đi lại của mình. Việc giảm chi phí này có tác động tồi tệ hơn so với
ảnh hưởng của cạnh tranh trực tiếp.
Khách hàng: là một bộ phận không thể tách rời môi trường cạnh tranh. Sự tín
nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của công ty. Sự tín nhiệm đó đạt
được do biết thoả mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ
cạnh tranh. Ngoài ra cần quan tâm đến khả năng trả giá của khách bởi người mua có ưu
thế là có thể làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi
hỏi chất lượng cao hơn và công việc dịch vụ phải làm nhiều hơn.
Nhà cung cấp: trong xu thế cạnh tranh gay gắt các nhà cung ứng dịch vụ, trang
thiết bị, lao động và tài chính doanh nghiệp khách sạn thường đem lại cho công ty cơ hội
đạt lợi thế về giá cạnh tranh hoặc về chất lượng dịch vụ sản phẩm du lịch trên thị trường.
Đối thủ tiềm ẩn: đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể làm giảm lợi
nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới với mong muốn giành
lại được thị phần và các nguồn lực cần thiết.

Sản phẩm thay thế: sức ép do có sản phẩm thay thể làm hạn chế tiềm năng lợi
nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý đến các sản phẩm
thay thế tiềm ẩn, công ty có thể bị tụ lại so với các thị trường nhỏ bé, ví dụ như các doanh
nghiệp khách sạn dụ lịch luôn quan tâm đến sản phẩm dịch vụ lưu trú, ăn uống không
chú ý đến các dịch vụ bổ sung khác. Vì vậy, các công ty cần không ngừng cung cấp sản
phẩm dịch vụ tốt, chất lượng cao.
Các yếu tố trên có tác động vô cùng to lớn đến hoạt động kinh doanh khách sạn du
lịch bởi nó ảnh hưởng to lớn đến cung và cầu du lịch trên thị trường. Khi nghiên cứu môi
trường vĩ mô, các doanh nghiệp cần phải xác định được các yêú tố môi trường tác động
tới mình. Có một số yếu tố ảnh hưởng tích cực, một số yếu tố ảnh hưởng tiêu cực tới
doanh nghiệp, thậm chí cùng một số yếu tố những tích cực ở thời điểm này lại tiêu cực ở
thời điểm khác, song doanh nghiệp nên tập chung vào các nhân tố có nhiều khả năng xẩy
ra nhất và có hiệu quả mạnh nhất tới hoạt động của doanh nghiệp từ đó xác định những
cơ hội và nguy cơ chính của doanh nghiệp. Trong chiến lược của doanh nghiệp sẽ trả lời

được các câu hỏi doanh nghiệp sẽ lợi dụng cơ hội đó bằng cách nào, doanh nghiệp sẽ
tránh mọi nguy cơ bằng cách nào để đạt được mục tiêu chiến lược.



Bảng 1: Một số ví dụ cơ hội và nguy cơ.
Cơ hội Nguy cơ
- Các khuyến khích của chính phủ - Có đối thủ cạnh tranh mới
- Sức mua gia tăng. - Có sản phẩm thay thế
- Các phương tiện thanh toán mới
- Những bất lợi trong hành vi khách
hàng
- Các thủ tục đơn giản. - Hàng rào thuế quan
- Những thay đổi thuận lợi trong hành
vi của khách hàng.
- Suy thoái kinh tế
- Tiếp cận với kỹ thuật mới - Giảm sức mua

- Các nhà đầu tư mới có tiềm năng - Các xung đột chính trị

2. Phân tích và dự đoán tất cả những nhân tố bên trong của một doanh nghiệp có
ảnh hưởng đến hoạt động chiến lược kinh doanh.
Mỗi công ty có những nguồn lực từ bên trong dựa trên cán bộ nhân viên, tình hình
tài chính, bí quyết nghề nghiệp các yếu tố này đặt ra một giới hạn cho việc thực hiện
mục tiêu của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp nên chú trọng phân tích 5 yếu tố tác động lớn nhất đến sự thành
công.
Marketing.
Hiệu quả của việc nghiên cứu thị trường.
Chất lượng sản phẩm dịch vụ.

Bán sản phẩm dịch vụ.
Xúc tiến và quảng cáo.
Kênh phân phối.
Nghiên cứu và phát triển.
Khả năng nghiên cứu căn bản (khả năng nhận ra vấn đề).
Khả năng phát triển sản phẩm và dịch vụ hiện có.
Quy trình sản xuất.
áp dụng phương tiện mới.
Sử dụng vật liệu mới, thiết bị mới.
Khả năng đổi mới sáng tạo trong sản phẩm, trong chiến lược kinh doanh.
Sản xuất.
Địa điểm chiến lược của công ty và các văn phòng đại diện.
Chi phí cho sản xuất.
Khả năng đáp ứng nhu cầu.
Sự sẵn sàng của các yếu tố đầu vào.

Sự sẵn sàng trong hoạt động cung ứng của đối tác.
Quản lý chất lượng của dịch vụ.
Nhân sự và tổ chức.
Danh tiếng của doanh nghiệp.
Cơ cấu và hiệu quả của tổ chức.
Quy mô của tổ chức.
Hệ thống quản lý chiến lược.
Khả năng đạt được mục tiêu, khả năng ra quyết định, khả năng xây dựng ê kíp
quản lý.
Hệ thống thông tin và quan hệ đối tác.
Phẩm chất của nhân viên, kinh nghiệm công tác phong cách quản lý.
Chính sách nhân sự (tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng)
Tài chính kế toán.
Nguồn tài chính.

Cơ cấu và sự linh hoạt của cơ cấu vốn.
Chi phí vốn.
Quyền sở hữu.
Hệ thống thuế khoá.
Kế hoạch tài trợ.
Hệ thống báo cáo tài chính.
Mục tiêu của phân tích yếu tố bên trong là nhận định điểm mạnh và điểm yếu của
công ty. Trong đó, điểm mạnh được biểu hiện là mọi nhân tố từ bên trong cho phép công
ty đạt được các mục tiêu, tận dụng được các cơ hội và tránh được nguy cơ. Điểm yếu
được hiểu là mọi hạn chế bên trong làm cho công ty gặp khó khăn hơn trong vấn đề đạt
được mục tiêu cũng như tận dụng cơ hội và tránh khỏi nguy cơ.

Bảng 2: Một số ví dụ về điểm mạnh và điểm yếu.

Điểm mạnh Điểm yếu
- Giá thành thấp - Năng lực tổ chức sản xuất hạn chế
- Thiết kế độc đáo - Định giá không đúng
- Quản hệ khách hàng tốt - Thiết bị kỹ thuật lạc hậu
- xúc tiến và quảng cáo có hiệu quả -Dịch vụ khách hàng chưa đầy đủ
- Được tài trợ - Thiếu quy hoạch chiến lược
- Danh tiếng tốt - Quản lý chất lượng sản phẩm kém
- Bán hàng có hiệu quả - Thiếu phát triển sản phẩm

- Hệ thống thông tin bên gnoài và nội
bộ kém
3. Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu.
Chức năng nhiệm vụ: Nhằm xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp như
kinh doanh khách lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ xung hoặc sản phẩm du lịch Chức
năng nhiệm vụ còn giúp cho doanh nghiệp xác định mục tiêu một cách cụ thể hơn, nó cần
thiết cho giai đoạn đầu trong quá trình lập kế hoạch. Ngoài ra nó còn hỗ trợ cho việc xem

xét thay đổi tác nghiệp và chiến lược của công ty.
Mục tiêu: mục tiêu chiến lược là một trong những căn cứ để cung cấp các nguồn
lực kiểm tra đánh giá và điều chỉnh chiến lược là sự cụ thể hoá của tính mục đích của
doanh nghiệp về hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian. Do đó xác
định được đúng đắn và hợp lý các mục tiêu chiến lược mới có định hướng, chỉ đạo cho
các giai đoạn tiếp sau của tiến trình chiến lược. Đối với một doanh nghiệp khách sạn du
lịch hệ thống mục tiêu chiến lược bao gồm mức lợi nhuận, doanh số, thị phần, rủi ro và
đổi mới.
Mục tiêu ngắn hạn: là khoảng thời gian cần thiết để doanh nghiệp thực hiện trọn
vẹn mọi quyết định. Ví dụ: một doanh nghiệp khách sạn muốn chiếm lĩnh thị trường có
thể bằng cách tiếp tục phát triển một số sản phẩm dịch vụ, cải thiện sự cạnh tranh về giá
thành, buồng phòng, ăn uống

Mục tiêu dài hạn: là kết quả mong muốn đề ra trong một thời gian dài và nó được
ấn định theo một số vấn đề sau: mức lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển
việc làm, quan hệ giữa công nhân viên, vị trí dẫn đầu về công nghệ, trách nhiệm trước
công luận. Ví dụ: doanh nghiệp khách sạn có thể nâng cao vị thế cạnh tranh của mình
bằng sản phẩm, giá, quảng cáo và chất lượng dịch vụ
Ngoài mục tiêu số lượng khách, số ngày khách lưu trú, doanh số, lợi nhuận, mở
rộng quan hệ đối tác bạn hàng, mở rộng thâm nhập thị trường. Song mục tiêu chính cuối
cùng vẫn là tối đa hoá lợi nhuận doanh nghiệp. Các mục tiêu phải được xác định rõ và
phải được tính toán ước lượng bằng các chỉ tiêu cụ thể tuỳ theo khả năng của doanh
nghiệp trong mối tương quan với các doanh nghiệp khác trên thị trường. Các mục tiêu
phải đảm bảo tính liên kết tương hỗ lẫn nhau và phải kết hợp với mục tiêu lãnh đạo và
cán bộ công nhân viên chấp nhận và các khả năng thực hiện các mục tiêu đó. Các mục
tiêu được coi là đúng đắn đều phải đáp ứng được 6 tiêu thức sau đây:
+ Tính cụ thể: phải chỉ rõ mục tiêu liên quan đến vấn đề gì, giới hạn thời gian thực
hiện và kết quả cụ thể cuối cùng mà doanh nghiệp đạt được. Mục tiêu càng cụ thể thì
càng dễ hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó.
+ Tính linh hoạt: mục tiêu đề ra cần phải đủ linh hoạt để điều chỉnh cho phù hợp

với các nguy cơ và cơ hội thường xảy ra trong điều kiện môi trường.
+ Tính đo được (tính định lượng): mục tiêu cần hoạch định dưới dạng các chỉ tiêu
có thể đánh giá hoặc định lượng được.
+ Tính khả thi: mục tiêu doanh nghiệp đặt ra phải xác thực và có thể đạt được.
+ Tính nhất quán (đồng nhất): các mục tiêu doanh nghiệp đề ra phải thống nhất
phù hợp với nhau.
+ Tính hợp lý: mục tiêu đúng là mục tiêu được người chịu trách nhiệm thực hiện
và các đối tượng hữu quan chủ chốt chấp nhận. Mặc dù các mục tiêu nhất là các chức
năng nhiệm vụ phải tương đối ổn định. Song do nhiều yếu tốnhư công nghệ mới các quy
định mới của chính phủ và đòi hỏi các đối tượng hữu quan khác nhau nên mục tiêu được
doanh nghiệp khách sạn đề ra đúng có thể bị lỗi thời. Ban lãnh đạo thường xuyên xem xét
những thay đổi như vậy và điều chỉnh lại mục tiêu nếu thấy cần thiết.

4. Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược.
Trên cơ sở phân tích điều kiện môi trường kinh doanh và lựa chọn mục tiêu thích
hợp doanh nghiệp tiến hành phân tích, đánh giá để lựa chọn chiến lược kinh doanh phù
hợp. Việc đánh giá và lựa chọn chiến lược là công việc quyết định đến mức độ đúng đắn
của chiến lược kinh doanh. Để có được một chiến lược có tính khả thi cao doanh nghiệp
phải xây dựng nhiều phương án đưa ra các tiểu chuẩn thẩm định, đánh giá chiến lược
kinh doanh dựa trên những tiêu trí nhất định. Mỗi tiêu trí lại đề ra nhiều câu hỏi buộc
doanh nghiệp phải trả lời. Có thể nêu ra một số tiêu thức sau.
- Chiến lược đề ra có phù hợp với điều kiện môi trường không?
- Chiến lược có phù hợp với chính sách đối ngoại, phong cách lãnh đạo, quan
điểm đường lối và phương pháp tác nghiệp hay không?
- Các rủi ro trong việc theo đuổi chiến lược đề ra có thể chấp nhận được không?
- Chiến lược có phù hợp với chu kỳ sống của sản phẩm và tiềm năng thị trường
hay không?
- Chiến lược có thể thực hiện một cách hữu hiệu và hiệu quả không?
- Có những kiến giảng nào quan trọng nào khác không?
Câu hỏi quan trọng nhất là chiến lược đề ra có giúp đạt đến mục tiêu của doanh

nghiệp không.
Mặc khác doanh nghiệp phải có những phương pháp lựa chọn chiến lược kinh
doanh đúng đắn nhất để tránh mắc phải sai lầm nhiều khi dẫn tới thất bại.
Kết quả của bước này là đưa ra những chiến lược cụ thể có thể áp dụng cho doanh
nghiệp sẽ triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh đã lựa chọn. Để hiểu, phân tích và
lựa chọn chiến lược phù hợp cần phân tích một số chiến lược sau:
* Chiến lược tăng trưởng tập trung.
Chiến lược tăng trưởng tập trung của doanh nghiệp khách sạn du lịch nhằm vào
các yếu tố sản phẩm và thị trường song trọng tâm chính của doanh nghiệp thường là một
trong 3 chiến lược tăng trưởng tập trung đó là: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường
hoặc phát triển sản phẩm.
* Chiến lược thậm nhập thị trường.

Chiến lược thâm nhập thị trường tức là tìm cách tăng trưởng trong thị trường hiện
tại với các sản phẩm dịch vụ hiện có của doanh nghiệp có thể thực hiện theo hai hướng
cơ bản.
Thứ nhất: Hãng có thể tăng thị phần nếu có thể đáp ứng một trong các điều kiện
sau:
+ Gia tăng sức mua sản phẩm: doanh nghiệp có thể thuyết phục du khách đi du
lịch nhiều hơn trong những kỳ nghỉ của mình thông qua việc chào bán những tour du lịch
mới lạ, doanh nghiệp lôi kéo họ trở thành những khách hàng thường xuyên của mình và
sử dụng dịch vụ nhiều hơn trong mỗi kỳ nghỉ.
+ Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh: theo hình thức này doanh nghiệp lôi
kéo khách hàng ra khỏi danh sách những khách hàng của đối thủ cạnh tranh bằng cách trú
trọng đến một trong các khâu của công tác Marketing (sản phẩm giá cả, tiêu thụ, khuyến
mại).
+ Mua lại đối thủ cạnh tranh: doanh nghiệp có thể xem xét việc mua đứt một trong
các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình nếu có các cơ hội tăng thị phần của doanh
nghiệp mình.
Thứ hai: Sự thâm nhập thị trường cũng có liên quan đến kích thước tổng quát của

thị trường bằng cách chuyển đổi những người không sử dụng sản phẩm của hãng trong
thị trường đối tượng hiện tại thành người sử dụng các sản phẩm của mình. Thí dụ có
những người sử dụng tiền của mình để mua các loại sản phẩm khác như: xe máy, máy
giặt những người này có thể trở thành đối tượng mới tiêu dùng sản phẩm dịch vụ của
doanh nghiệp nếu doanh nghiệp thuyết phục được họ.
Vai trò cơ bản trong việc hỗ trợ chiến lược thâm nhập thị trường được thực hiện
bởi chức năng Marketing: ban nghiên cứu Marketing phải đặt ra và trả lời được các câu
hỏi:
+ Vì sao các du khách mua sản phẩm của chúng ta?
+ Vì sao các du khách không mua sản phẩm của chúng ta?
+ Những du khách nào tiêu dùng sản phẩm của chúng ta?
+ Du khách thích gì về sản phẩm của chúng ta?
+ Du khách không thích gì về sản phẩm của chúng ta?

+ Du khách thích bổ sung gì?
Sau khi những câu hỏi trên được trả lời, bộ phận Marketing sẽ tìm biện pháp thích
hợp để đạt mức xâm nhập lớn hơn. Những lựa chọn chủ yếu bao gồm: điều chỉnh giá cả,
lựa chọn những phương tiện quảng cáo mới, tìm kiếm những đại lý trung gian bán
chương trình cho hãng.
* Chiến lược phát triển thị trường.
Chiến lược phát triển liên quan tới việc tìm kếm thị trường mới để tiêu thụ những
sản phẩm đang có. Tức là tìm kiếm những người sử dụng mới từ những thị trường mà
doanh nghiệp chưa thâm nhập. Có 3 cách:
+ Tìm thị trường trên các địa bàn mới.
Doanh nghiệp có thể mở rộng các quan hệ của mình với các bạn hàng mới ở trong
và ngoài nước hoặc mở các chi nhánh đại diện ở các thành phố khác hoặc ngay trong
thành phố.
+ Tìm các thị trường mục tiêu mới.
Bao hàm việc tìm kiếm các nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu hoàn toàn mới
trong cùng một địa bàn thị trường hiện tại. Ví dụ: trước đây đối tượng của khách sạn hầu

hết là khách nội địa, doanh nghiệp có thể nghiên cứu để khai thác thị trường khách du
lịch quốc tế bằng nỗ lực quảng cáo, sức hấp dẫn mới lạ đối với khách quốc tế trong việc
tìm hiểu bản sắc văn hoá truyền thống của dân tộc.
+ Tìm ra giá trị sử dụng mới của sản phẩm.
Nhiều sản phẩm có nhiều công dụng mà doanh nghiệp có thế khai thác, mỗi công
dụng mới của sản phẩm có thể tạo ra một thị trường hoàn toàn mới. Khi có chiến lược
phát triển thị trường tạo ra chu kỳ sống mới của sản phẩm.
* Chiến lược phát triển sản phẩm.
Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm việc phát triển các loại sản phẩm mới để
tiêu thụ trên thị trường hiện tại. chiến lược này có thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt
hoặc các chủng loại sản phẩm.
+ Sự phát triển của sản phẩm cá biệt.

Đối với mỗi chủng loại sản phẩm, doanh nghiệp khách sạn du lịch có thể tạo ra
sản phẩm mới bằng cách hoàn cải, bổ sung hoặc bố trí các tính năng, nội dung của sản
phẩm cũ. Nói chung những thay đổi này nhằm cải tiến sản phẩm bằng cách mở rộng tính
đa dạng, an toàn và tiện lợi của sản phẩm, cải tiến chất lượng, dịch vụ, kiểu dáng, mẫu
mã tạo ra sản phẩm ''đổi mới'' ví dụ trong khách sạn có thể cải tiến sản phẩm ăn uống
mang đạm nét bản sắc dân tộc.
+ Sự phát triển chủng loại sản phẩm.
Doanh nghiệp khách sạn có thể phát triển chủng loại sản phẩm của mình bằng
cách đa dạng hoá sản phẩm du lịch của mình hoặc tạo ra những sản phẩm du lịch hấp
dẫn. Ví dụ một khách sạn không chỉ xây dựng cơ sở vật chất khang trang: buồng, phòng
mà cần thiết kế các dịch vụ bổ sung khác như: Sauna, Massage, Karaoke, vật lý trị liệu,
gặt là
Có 3 cách phát triển chủng loại sản phẩm.
+ Kéo dãn xuống giá dưới: doanh nghiệp khách sạn có thể hạ giá buồng phòng
dành cho khách du lịch vào thời điểm không chính vụ.
+ Kéo dãn lên giá trên: kéo dãn lên gía trên là bổ sung các loại sản phẩm phục vụ
cho phần trên của thị trường. Ví dụ: doanh nghiệp khách sạn có thể có nhiều loại dịch vụ

trong đó có những dịch vụ chất lượng cao hơn hẳn dành cho những khách hàng sang
trọng có nhu cầu cao với một giá cả cũng cao hơn nữa.
+ Kéo dãn hai chiều: doanh nghiệp có thể kéo dãn theo 2 hướng bằng cách đưa sản
phẩm mới ra phục vụ cho công ty phần thị trường trên cũng như phần dưới của thị
trường.

Một số chiến lược theo chu kỳ sống của sản phẩm.
Bất kỳ một sản phẩm hàng hoá theo dịch vụ nào cũng đều có chu kỳ sống nhất
định. Chu kỳ sống của sản phẩm là khoảng thời gian sống hạn chế của sản phẩm và dịch
vụ kể từ khi chúng được tung ra thị trường đến lúc tăng trưởng, bão hoà và suy thoái.
Việc nghiên cứu và phân tích về chu kỳ sống của một sản phẩm giúp cho doanh nghiệp
có những thông tin về lợi sản phẩm đó đang ở giai đoạn vào, biểu hiện nào đặc điểm của
mỗi giai đoạn, từ đó xây dựng chiến lược phù hợp cho từng giai đoạn.

Biểu 1






Giới thiệu Thời gian
* Chiến lược trong giai đoạn giới thiệu sản phẩm.
Giai đoạn này bắt đầu khi một dịch vụ được chào bán cho khách hàng, ở giai đoạn
này sản phẩm và dịch vụ thường có giá cao và có sức hấp dẫn đối với khách hàng có thu
nhập cao, có thói quen mạo hiểm hay những đổi mới, những thuận lợi đạt được không
cao bởi chi phí nhiều về khuyến mại và các chi phí khác để tạo được vị trí vững chắc trên
thị trường.
Doanh nghiệp có thể lựa chọn 1 trong 4 chiến lược sau:
+ Chiến lược hớt váng nhanh.

Phối hợp giá cao và mức độ khuyến mại cao. Giá cao để thu được lợi nhuận cao từ
thị trường, cùng khuyến mại rầm rộ ngay lần đầu được đưa ra thị trường để tăng tốc quá
trình thâm nhập thị trường. Chiến lược này có hiệu quả khi khách hàng có sự quan tâm
tiềm ẩn đối với sản phẩm của hãng và muốn tạo ra sở thích của khách hàng đối với sản
phẩm của hãng.
+ Chiến lược hớt váng chậm.
Phối hợp giá cao và mức độ khuyến mại thấp. chiến lược này đem lại lợi nhuận
cao và chi phí khuyến mại thấp,thích hợp khi một lượng nhỏ khách hàng tiềm năng
nhưng hầu hết đã biết về sản phẩm dịch vụ mới và không nhạy cảm về giá.
+ Chiến lược thâm nhập nhanh.
Sản phẩm được đưa ra với giá thấp và mức độ khuyến mại cao để dành thị phần
lớn. Chiến lược này thích hợp đối với trường hợp có tiềm năng thị trường lớn, khách
Doanh số
Tăng
trư
ởn
Bão
hoà

Suy
thoái


hàng chưa biết về sản phẩm dịch vụ mới những nhạy cảm về giá. chiến lược này có nguy
cơ là đối thủ cạnh tranh sẽ nhanh chóng bắt chước dịch vụ đó.
+ Chiến lược thâm nhập chậm.
Kết hợp với giá thấp để thâm nhập thị trường và mức độ khuyến mại thấp để giảm
chi phí. Chiến lược này được sử dụng khi doanh nghiệp có tiềm năng thị trường lớn,
khách hàng đã hiểu rõ về dịch vụ mới và rất nhạy cảm về giá. Nguy cơ cạnh tranh không
cao lắm.

Bảng 3: Tóm tắt các chiến lược giai đoạn giới thiệu sản phẩm.
Biện pháp chiến
lược
Đánh
giá
Mức
chiêu thị
Mục tiêu đạt
được
Điều kiện thị
trường
chiến lược phát
váng nhanh
Cao mạnh
Lợi nhuận cao và
thâm nhập nhanh
ít cạnh tranh
chiến lược phát
váng chậm
Cao yếu
Lợi nhuận cao
giảm chi phí
Quy mô thị trường
nhỏ, ít cạnh tranh
chiến lược thâm
nhập nhanh
Thấp mạnh
Tăng mại khối,
tăng thị phần
Tiềm lực thị trường

lớn và đang cạnh
tranh
chiến lược thâm
nhập chậm
Thấp yếu
Tăng mại khối
giảm chi phí
Tiềm lực thị trường
lớn, ít cạnh tranh
* Chiến lược ở giai đoạn tăng trưởng.
Giai đoạn này được đặc trưng bởi doanh số và lợi nhuận tăng nhanh, sẽ có thêm
nhiều đối thủ cạnh tranh vào trận. Doanh nghiệp đưa ra sản phẩm mới có thể sử dụng các
chiến lược sau:
Nâng cao chất lượng các sản phẩm dịch vụ và bổ sung các đặc điểm và yếu tố dịch
vụ mới.
Theo đuổi các thị trường mục tiêu mới.
Sử dụng các kênh phân phối mới.
Hạ giá để thu hút thêm khách hàng nhạy cảm về giá.

Chuyển đổi mục tiêu quảng cáo từ xây dựng sự nhận biết trong khách hàng sáng
tạo ra mong muốn và hành động mua hàng.
Mục tiêu của chiến lược ở giai đoạn này là phải đảm bảo nguồn lực để tăng trưởng
cùng với thị trường. Nguồn lực được tập trung vào các hoạt động Marketing là chính.
Trong giai đoạn này cũng cần kết hợp với chiến lược R&D như đổi mới tiến trình giảm
chi phí sản xuất nâng cao chất lượng dịch vụ và phát triển sản phẩm nhằm tăng trưởng
sản phẩm vừa nhanh vừa mạnh.
* Chiến lược ở giai đoạn bão hoà.
Đây là giai đoạn kéo dài nhất trong, chu kỳ sống của sản phẩm và suy giảm tỷ lệ
tăng trưởng về doanh số. Doanh nghiệp phải sử dụng 3 chiến lược sau đây để duy trì sự
tăng trưởng về doanh số.

* Chiến lược điều chỉnh thị trường.
Doanh nghiệp theo đuổi khách hàng của các đối thủ cạnh tranh, bổ sung các thị
trường mục tiêu, hoặc cố gắng vận động những người chưa sử dụng dịch vụ trở thành
khách hàng hoặc khuyến khích sử dụng dịch vụ thường xuyên hơn hay sử dụng nhiều
dịch vụ hơn.
* Chiến lược điều chỉnh sản phẩm.
Tạo ra sức sống mới cho các sản phẩm dịch vụ hiện có của doanh nghiệp làm cho
chúng trở lên có vẻ mới hơn. Ví dụ như: nên có những dịch vụ thông tin ngoài khách sạn,
thủ tục trả phòng nhanh
* Chiến lược Marketing hỗn hợp.
Bằng cách thay đổi biện pháp Marketing để tăng doanh số, ví dụ khách sạn đối
mặt với thị trường bão hoà có thể tập trung vào tìm kiếm các kênh phân phối mới như các
đại lý lữ hành bán buôn hoặc ở các tổ chức chương trình du lịch để mở rộng kinh doanh.
* Chiến lược ở giai đoạn suy thoái.
Giai đoạn này doanh số bắt đầu giảm, lợi nhuận thấp hoặc không có lợi nhuận,
chiến lược cho giai đoạn này là:
- Cắt giảm chi phí sản phẩm dịch vụ hoặc hạ giá cho một số khách.

- Tạo ra sức sống mới cho sản phẩm dịch vụ bằng cách tìm khách hàng mới, tạo
kênh phân phối mới hoặc tái chu kỳ vòng đời của sản phẩm.
Chiến lược cạnh tranh.
Giống như các ngành kinh doanh khác, các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành
khách sạn cũng được xắp xếp vào 1 trong 4 loại: công ty dẫn đầu, công ty thách thức,
công ty theo sau và nép góc thị trường. ở mỗi loại công ty đều có những chiến lược riêng
của mình để tồn tại và phát triển trên thị trường.
* Chiến lược người dẫn đầu thị trường.
Có 3 chiến lược khác nhau dành cho người dẫn đầu thị trường.
+ Mở rộng phạm vi của toàn bộ thị trường.
Bằng cách tìm thị trường mới phát triển công dụng mới của sản phẩm hoặc thuyết
minh khách hàng sử dụng thường xuyên hơn.

+ Duy trì thị phần.
Bằng cách tiếp tục đổi mới thường xuyên bổ xung dịch vụ mới, tìm kiếm những
cơ hội mới để đa dạng hoá sản phẩm, giữ mức giá hợp lý.
+ Mở rộng thị phần.
Công ty dẫn đầu thị trường cũng cần cố gắng mở rộng thị phần của mình bằng
cách bổ xung các dịch vụ mới, cải thiện chất lượng dịch vụ, tăng chi phí cho Marketing
hoặc thôn tính đối thủ cạnh tranh.
* Chiến lược của công ty thách thức.
Công ty thách thức có thể là công ty lớn những cũng không phải là số một trên thị
trường và họ luôn tấn công vào đối thủ đứng đầu thị trường bằng 5 cách sau:
+ Tấn công tạt sườn.
Nghĩa là tấn công vào chỗ yếu của đối phương, công ty thách thức có thể tập trung
vào những khu vực địa lý hoặc phân đoạn thị trường mà các công ty dẫn đầu bỏ qua hoặc
coi nhẹ.
+ Tấn công bao vây.

Nghĩa là cùng tấn công vào tất cả các mặt nhằm chiếm giữ thị trường rộng của đối
phương.
+ Tấn công tập hậu.
Là tránh đối đầu trực tiếp với công ty dẫn đầu bằng cách vòng qua các đối phương
của mình để tấn công vào thị trường dễ dàng hơn, ví dụ họ đa dạng hoá sản phẩm hoặc đa
dạng hoá thị trường mới.
+ Đánh du kích.
Công ty thách thức mở các cuộc tấn công nhỏ định kỳ vào công ty dẫn đầu, ví dụ
việc giảm giá có chọn lọc hoặc những cuộc khuyến mại chớp nhoáng.
* Chiến lược của những người theo sau.
Các hãng này thường không thách thức những người dẫn đầu, chiến lược của họ là
học cách theo người dẫn đầu, nói chung là họ thành công không cần chi phí để thử
nghiệm ban đầu.
+ Họ là người sao chép: họ chạy theo sản phẩm, cách phân phối, cách quảng cáo,

của người dẫn đầu mà không có sáng tạo gì thêm.
+ Người nhái kiểu: Họ chỉ bắt chước một số điểm của người dẫn đầu và giữ một
số điểm khác biệt như quảng cáo định giá.
+ Người cải biên: họ học tập sản phẩm của người sản đầu rồi tìm cách cải tiến
chúng.
* Chiến lược của những người nép góc.
Những người nép góc là những người tìm thị trường nhỏ mà ở đó các công ty lớn
bỏ qua hoặc không chú ý đến. chiến lược của hãng này là chuyên môn hoá (theo địa điểm
khách hàng dịch vụ ) chia cắt thị trường một cách công phu, sử dụng nguồn vốn nghiên
cứu một cách hiệu quả, chọn cách tăng trưởng một cách kỹ càng và tránh đối đầu khi
cạnh tranh.
5. Thực hiện chiến lược.
Triển khai thực hiện chiến lược đã lựa chọn với các nội dung cụ thể bao gồm bố trí
các phương tiện thực hiện các chiến lược cũng như quá trình kiểm tra và điều chỉnh chiến
lược.

Thứ nhất: Soát xét lại các mục tiêu, điều kiện môi trường và chiến lược kinh
doanh từ đó thiết lập các mục tiêu hàng năm và chia ra các chính sách. Các kết quả phân
tích đều được soát xétlại nhằm đảm bảo chắc chắn rằng mọi người trong tổ chức đã nắm
bắt chính xác nội dung chiến lược,lý do tại sao nó được theo đuổi và mục tiêu tương ứng
là gì? Mặt khác môi trường có thể thay đổi khi doanh nghiệp thực hiện chiến lược, lúc đó
có những điều chỉnh cho phù hợp.
Thứ hai: Đánh giá, điều chỉnh và đảm bảo nguồn lực.
Việc đánh giá nguồn lực để đảm bảo chắc chắn rằng doanh nghiệp có hoặc có thể
nhận được các nguồn lực với số lượng và chất lượng cần thiết để thực hiện chiến lược đã
được chọn. Khi thấy nguồn lực nào đó chưa đủ phải gấp rút tiến hành điều chỉnh.
Điều chỉnh nguồn lực là một điều kiện cần thiết cho doanh nghiệp. Những điều
chỉnh này thường liên quan đến số lượng và chất lượng nguồn lực. Có thể phải nâng cao
tay nghề, trình độ chuyên môn cho nhân lực để thực hiện hiệu quả một chiến lược nào đó
hoặc lấp lỗ hổng kiến thức cho nhân viên. Khi tạm thời bị thiếu nguồn vốn bằng tiền thì

phải điều chỉnh số lượng nguồn tiền bằng các biện pháp tài chính hoặc chuyển đổi các tài
sản có khác. Mặt khác doanh nghiệp phải đảm bảm nguồn lực cho cả quá trình thực hiện
chiến lược, việc đảm bảo này chủ yếu về mặt số lượng tức là việc phân bổ các nguồn vốn
tài nguyên nói chung cho việc thực hiện chiến lược.
Thứ ba: Xây dựng cơ cấu tổ chức để thực hiện chiến lược kinh doanh. Để thực
hiện chiến lược thì doanh nghiệp phải xác định cơ cấu tổ chức hợp lý. Cơ cấu tổ chức
phần lớn ràng buộc cách thức các mục tiêu và chính sách sẽ được thiết lập. Và những
thay đổi trong chiến lược đòi hỏi những thay đổi trong cơ cấu ràng buộc cách thức và
nguồn lực được phân chia.
Theo Alfred Chandler: "Những thay đổi trong chiến lược sẽ dẫn đến những thay
đổi trong cơ cấu tổ chức". Ông nói rõ cơ cấu nên được thiết kế để tạo điều kiện dễ dàng
cho việc theo đuổi các chiến lược của Công ty và do đó cơ cấu đi theo chiến lược. Mối
quan hệ này được thể hiện qua mô hình sau:
Sơ đồ 2: Mối quan hệ chiến lược – cơ cấu tổ chức của Chardler


Thành tích
công ty sụt
gi
ảm

Chiến lược
mới được
thi
ết lập

Các vấn đề
quản trị mới
xu
ất hiện

Một cơ cấu tổ
chức mới được
thành l
ập

Thành tích
công ty được
c
ải tiến






Không có một kiểu thiết kế hay cơ cấu tổ chức tốt nhất cho một chiến lược cụ thể
hay một loại công ty, những gì phù hợp với một công ty có thể không phù hợp với một
công ty tương tự. Cho nên doanh nghiệp có thể lựa chọn cho mình một trong những cơ
cấu tổ chức để phù hợp với chiến lược của doanh nghiệp đặt ra như cơ cấu tổ chức theo
chức năng nhiệm vụ, tổ chức theo sản phẩm, tổ chức theo địa bàn hoạt động, tổ chức theo
ma trận, tổ chức theo đơn vị kinh doanh chiến lược.
Thứ tư: đưa ra các thay đổi thực hiện chiến lược cho phù hợp với thực tế môi
trường tác động vào doanh nghiệp.
Ban lãnh đạo phải dự đoán trước những phản ứng trước của công nhân viên, qua
đó để giảm bớt sự phản ứng tiềm ẩn, giảm bớt sự phản ứng thực tế qua đó tạo không khí
thuận lợi cho việc thực hiện chiến lược. Ban lãnh đạo cũng có thể xem xét đến khả năng
thay đổi chiến lược khi thái độ của nhân viên quá gay gắt làm phương hại đến khả năng
thực hiện chiến lược thành công. Đồng thời để thực hiện chiến lược có thể được mọi
người trong tổ chức hưởng ứng và thái độ tích cực thì doanh nghiệp nên đề ra một hướng

khen thưởng về vật chất và đi cùng với nó là tạo ra môi trường văn hoá lành mạnh, quan
hệ tốt đẹp giữa các nhân viên.
Thứ năm: đánh giá lại kế hoạch chiến lược thành công phụ thuộc vào sự phối hợp
giữa tất cả các thành viên trong tổ chức, phụ thuộc vào các yếu tố như: xác định mục tiêu
cụ thể hàng năm, các chính sách, phân phối nguồn lực, quản trị các mâu thuẫn, xây dựng
cơ cấu tổ chức vì vậy lãnh đạo doanh nghiệp phải nhận biết được các yếu tố này để
thực hiện chiến lược thành công.
6. Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện chiến lược.
Để đảm bảo chiến lược đề ra mang lại kết quả cần thiết và đạt tới các mục tiêu đã
định thì việc kiểm tra và đánh giá, thúc đẩy việc thực hiện mục tiêu, định hướng rõ ràng
về triển vọng của mọi người. Kiểm tra sẽ cung cấp thông tin góp phần tạo ra tiền đề cho
việc hoạch định chiến lược cho kỳ tiếp theo của doanh nghiệp. Quá trình kiểm tra bao
gồm:

+ Xác định nội dung kiểm tra.
+ Đề ra các tiêu chuẩn kiểm tra.
+ Định lượng kết quả, thành tích đạt được.
+ So sánh kết quả đạt được với mục tiêu đề ra.
+ Xác định nguyên nhân sai lệch (nếu có)
Tìm biện pháp khắc phục các sai lệch đó
Quy trình kiểm tra được thực hiện qua sơ đồ 3 sau:

Xác định nội dung kiểm tra bao gồm: kiểm tra chiến lược nhằm đánh giá chiến
lược đó có được tiến hành trước khi hoạch định chiến lược và sau khi chiến lược đó được
Ki
ểm tra cái gì

Đ
ề ra tiêu chuẩn

Định lượng thành tích
Các tiêu chu
ẩn
đề ra có đáp
ứng
đư
ợc không

Các tiêu chu
ẩn
đ
ề ra có thích
h

ợp không

Mục tiêu đ
ề ra
có thích hợp
không

Cơ cấu tổ chức
các h
ệ thống và
chiến lược có
thích h
ợp không

Xem xét l
ại các tiê
u
chu
ẩn


thực hiện. Kiểm tra quản lý nhằm thúc đẩy các hệ thống chính yếu bên dưới hoàn thành
các mục tiêu chiến lược kiểm tra tác nghiệp nhằm xác định thành tích của các cá nhân.
Đề ra chuẩn kiểm tra một cách rõ ràng: sẽ tạo nhiều điều kiện chiến lược cho quá
trình kiểm tra và nó được thể hiện qua tính cụ thể của tiêu chuẩn, tiêu chuẩn thay thế,
mức giới hạn cho phép.
Định lượng kết quả đạt được: tức là phải kịp thời nắm bắt được các thông tin thích
hợp, các phương pháp định lượng khác nhau như đánh giá theo các chỉ tiêu Marketing
các chỉ tiêu về nguồn nhân lực, các chỉ tiêu đánh giá kết quả sản xuất
So sánh kết quả đạt được với tiêu chuẩn đề ra: chú trọng đến sự cần thiết phải định

lượng thành tích theo những điều kiện khi đề ra tiêu chuẩn. Ví dụ tiêu chuẩn đối với các
phương pháp quảng cáo của doanh nghiệp khách sạn du lịch có thể được thể hiện bằng số
lần được quảng cáo và tần số xuất hiện trung bình trên chương trình quảng cáo.
Xác định nguyên nhân sai lệch: xem xét các tiêu chuẩn, mục tiêu, xem xét lại
chiến lược, cơ cấu tổ chức, các hệ thống hoặc nguồn lực hỗ trợ, xem xét lại biện pháp
thực hiện để nhờ mối quan hệ phụ thuộc nhằm thực hiện thật tốt 5 bước trên.
Trên đây là những nội dung cơ bản về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
khách sạn du lịch. Tuy nhiên để chiến lược có thể phát huy vai trò của nó thì chiến lược
kinh doanh phải hết sức chín muồi và thời cơ tốt, phải đảm bảo an toàn kinh doanh cho
doanh nghiệp, phải đảm bảo mục đích tăng thế lực và giành lại thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp. Song các vấn đề chương đầu là tiền đề mang tính chất lý luận cơ bản về chiến
lược kinh doanh trong kinh doanh khách sạn du lịch. Tiếp theo đây trong chương hai tôi
muốn đề cập đến việc khảo sát thực tế tình hình xây dựng và thực thi chiến lược kinh
doanh của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ.