Kinh nghiệm lần đầu làm Sếp pot

Kinh nghiệm lần
đầu làm Sếp

Hành trình từ một nhân viên xuất sắc đến một nhà quản lý giỏi thường không bằng
phẳng và lắm chuyện ly kỳ. Bất chấp thành tích khi còn là nhân viên, nhiều sếp mới
không bao giờ thành công trong vai trò quản lý.
Việc thăng tiến lên cấp quản lý là cột mốc quan trọng trong sự nghiệp của một cá nhân và
cả tổ chức. Đó thường là phần thưởng cho những người có năng lực và đạt hiệu suất làm
việc tốt, cũng là một cách đưa nhân tài tham gia vào hệ thống quản lý. Nhưng hành trình
từ một nhân viên xuất sắc đến một nhà quản lý giỏi thường không bằng phẳng và đôi khi
còn rơi vào cảnh thất bại trong quản trị nhất lực.


Trước khi được thăng chức, họ là các nhân viên nổi trội và được biết đến như một chuyên
gia. Sự đóng góp của họ mang tính chất cá nhân. Trong khi đó, một nhà quản lý phải
chính thức điều hành một công ty hay một bộ phận và có trách nhiệm giám sát người
khác, chứ không trực tiếp thực hiện các nhiệm vụ chuyên môn. Sự phân tách chức năng
của một nhân viên và một nhà quản lý cấp cơ sở thường không rõ ràng vì những nhà quản
lý ở đây cũng thực hiện các công việc chuyên môn nhất định. Vậy nên điểm khác biệt
giữa nhà quản lý và một người đóng góp cá nhân nằm ở là quyền lực chính thức đối với
người khác, cũng như quyền và nghĩa vụ kèm theo của vị trí quản lý đó.
1. Vai trò và trách nhiệm chính thức:
Nhà quản lý mới trực tiếp chịu trách nhiệm quản lý và giám sát nhân viên trong khu vực
của mình. Họ có nghĩa vụ phải đạt được các mục tiêu cụ thể. Công việc của họ bao gồm
phát triển tổ chức, tạo môi trường làm việc lành mạnh, thiết lập tiêu chuẩn về hiệu suất
hoạt động, đánh giá, khen thưởng và phát triển nhân viên cấp dưới, làm cầu nối giữa bộ
phận do mình phụ trách và các bộ phận khác trong công ty, giải thích và thi hành chính
sách đoàn thể, cũng như là đại diện cho công ty trước cộng đồng.
Quả là các nhà quản lý mới rất khó xác định vai trò của họ. Những người dày dạn kinh

nghiệm và các tác giả đã viết nhiều về công tác quản lý và đề xuất vô số khái niệm khác
nhau, và tất cả đều chung quan điểm rằng vai trò quản lý rất phức tạp với nhiều đòi hỏi
khắt khe.
Các nhà quản lý phải đối mặt với nhiều mối quan hệ đa dạng và đôi khi không cẩn thận
họ bị rơi vào "cái bẫy của mạng lưới quan hệ ấy. Do vậy, nhà quả lý cần định rõ những
việc cần làm và cả cách thức hành động giữa mớ hỗn tạp của những điều không chắc
chắn, nhưng lại đa dạng và có mối quan hệ hữu cơ này.
John Kotter, một chuyên gia về quản lý, đã mô tả lịch trình này là sản phẩm của các kế
hoạch và mục tiêu được kết nối lỏng lẻo với trách nhiệm ngắn và dài hạn. Đối với các
nhà quản lý này, dài hạn có nghĩa là 1 đến 5 năm cùng nhiều vấn đề khác như tài chính
(doanh số, chi phí, thu nhập, tỷ lệ hoàn vốn đầu tư), hoạt động sản xuất kinh doanh (cải
tiến sản phẩm hoặc phát triển sản phẩm mới, lượng hàng tồn đọng, thị phần) và tổ chức
(cơ cấu, các chính sách quản lý nguồn nhân lực, quản lý hiệu suất làm việc của cấp dưới).
Để thực hiện các lịch trình đó, các nhà quản lý phải thiết lập mối quan hệ tương tác với
những con người trong mạng lưới của họ.
Việc được thăng tiến lên cấp quản lý đồng nghĩa với việc phạm vi nhiệm vụ sẽ rộng hơn,
cụ thể là phải chịu trách nhiệm cao hơn về con người, tiền bạc, chức năng hoạt động, sản
phẩm và thị trường. Khi đó, đóng góp của các nhà quản lý vào các mục tiêu của doanh
nghiệp sẽ dựa trên sự ảnh hưởng của họ đối với toàn bộ phòng ban mà họ phụ trách,
nghĩa là họ phải dùng ảnh hưởng đó để thúc đẩy nhân viên dưới quyền làm việc. Do đó,
họ phải xây dựng và duy trì mạng lưới quan hệ rộng lớn và đa dạng hơn (bao gồm cả một
nhóm người hoàn toàn mới: cấp dưới). Là người có thẩm quyền chính thức, họ chịu trách
nhiệm liên kết các lịch trình khác nhau của nhân viên, thương thảo và lập ra lịch trình phù
hợp, điều phối công việc của những người trong mạng lưới để hoàn tất lịch trình này, và
nhờ đó đạt được những kết quả mà tổ chức của họ mong muốn.
2. Khối lượng công việc và nhịp độ làm việc của nhà quản lý:
Khi được yêu cầu mô tả công việc, các nhà quản lý thường nói một cách chung chung về
những căng thẳng khi ngồi ở cương vị mới. Việc quản lý dường như là một thế giới của
hỗn loạn, quá tải, mơ hồ và đầy mâu thuẫn. Họ phải gánh vác khối lượng công việc lớn
hơn với cường độ làm việc cao hơn, danh sách công việc dài một cách vô lý và quản lý là

“một công việc không có điểm dừng”. Một ngày làm việc điển hình của nhà quản lý là xử
lý nhiều vấn đề xảy ra cùng lúc, cả không quan trọng lẫn quan trọng, mạch tư duy liên tục
bị gián đoạn, trong khi vẫn có hàng tá cuộc tiếp xúc ngắn với nhiều người.
Có thể nói khối lượng công việc, sự phức tạp và mâu thuẫn là những đặc điểm cố hữu
trong vai trò quản lý. Vì thế, vấn đề mà các nhà quản lý cần đối diện lúc này là khả năng
chịu đựng; và phương pháp tổ chức và quản lý thời gian một cách hiệu quả. Thời gian là
một trong những nguồn lực quý giá nhất.
Các nhà quản lý mới bắt đầu xây dựng một phong cách quản lý riêng. Vì buộc phải hành
động, phải dàn xếp mâu thuẫn với cấp dưới, nên họ từng bước hiểu rằng trách nhiệm chủ
yếu và trước tiên của họ là về con người, chứ không phải nhiệm vụ. Và khi buộc phải ra
những quyết định đi ngược lại mong đợi của cấp dưới, họ bắt đầu tách biệt mình với cấp
dưới, nghĩa là họ bắt đầu thấy sự khác biệt giữa việc là một nhà quản lý với một người
thực hiện, từ đó xác định lại thẩm quyền chính thức của họ.
3. Hướng đến một phong cách quản lý mới
Trong năm đầu tiên, các nhà quản lý từng bước nhận thức được một số nguyên tắc cơ bản
trong việc thi hành quyền hạn mới như: tạo dựng uy tín, làm cho cấp dưới tận tâm với
công việc, và lãnh đạo nhóm. Hai nhân tố có ảnh hưởng quyết định đến khả năng tiếp thu
những bài học này là trau dồi những hiểu biết về vai trò quản lý và phát huy tính tự tin.
Để có thể tác động đến cấp dưới một cách hiệu quả, họ phải chấp nhận vai trò là nhà quản
lý con người và phải đối mặt với sự bất an khi “phải từ bỏ bản ngã của mình, nhưng vẫn
phải giữ được tính tự tin”. Nói chung, họ có nhiều điều phải học về cách thi hành quyền
hạn và gây ảnh hưởng tới những người xung quanh. Họ phải thực hiện đúng những
nguyên tắc quản lý sơ đẳng mà không được dựa dẫm quá nhiều vào quyền lực chính thức.
Đây cũng là thách thức đối với các nhà quản lý lão luyện.
Các nhà quản lý cần đánh giá cao sự cần thiết của việc xây dựng và củng cố các mối quan
hệ với cấp dưới, cũng như trở nên nhạy cảm hơn với tâm tư của người khác. Nguồn
quyền lực và chiến lược để tạo ảnh hưởng rất phong phú. Vị trí và những thành tích làm
việc trước đây trở thành nguồn gốc quyền lực của nhà quản lý mới.
Việc gây dựng uy tín và tạo lòng tin đối với cấp dưới là “lá bài” giúp họ có thể chi phối
cấp dưới. Tính quyết đoán (như trong việc sử dụng sự khích lệ và áp lực) chỉ là một trong

số nhiều chiến lược gây ảnh hưởng. Chính sự khuyến khích, động viên, chứ không chỉ
đơn thuần là giám sát hay kiểm tra, sẽ thúc đẩy cấp dưới tận tâm và hăng say làm việc.
Các nhà quản lý nên bắt đầu bổ sung chiến lược “đẩy” (một người gây áp lực lên người
khác, làm họ phải thay đổi theo một hướng nào đó) vào chiến lược “kéo” (một người thu
hút người khác, làm cho họ thay đổi theo một hướng nào đó). Và nỗ lực để bắc những
chiếc cầu nối (các mối quan hệ với cấp dưới), để thúc đẩy hay truyền cảm hứng giúp họ
theo đuổi những mục tiêu chung.
Có thể nói, các nhà quản lý mới có rất nhiều điều phải học hỏi. Họ chưa thật sự tiến bộ
trên nấc thang lãnh đạo theo hướng từ “sếp là trung tâm” đến “nhân viên là trung tâm”
theo sự mô tả của hai giáo sư Trường Kinh doanh Harvard, Tannenbaum và Schmidt, về
những phương pháp này.
Hai tác giả đã mô tả một hình mẫu quản lý dựa trên mức độ quyền hạn của sếp và mức độ
tự chủ của nhân viên trong việc ra quyết định: một mặt, các nhà quản lý ra quyết định và
công bố những quyết định đó; mặt khác các nhà quản lý để cho cấp dưới làm việc trong
giới hạn cho phép do cấp trên xác định.
Hầu hết các nhà quản lý đều cho rằng họ là người đề xướng và quyết định hoạt động của
cấp dưới. Cấp dưới được hoan nghênh khi đóng góp tất cả những gì mình có, còn quyền
quyết định hoàn toàn ở trong tay nhà quản lý. Cũng có thể nói rằng các nhà quản lý
không quan tâm đến sự lựa chọn của cấp dưới trong việc thi hành quyền hạn và khả năng
kiểm soát.
Rõ ràng nên bổ sung nhiều công cụ thi hành quyền lực hơn vào những công cụ đã có của
các nhà quản lý, kể cả những công cụ lãnh đạo. Mặc dù hầu hết các nhà quản lý đều hiểu
tầm quan trọng của kỹ năng lãnh đạo, nhưng họ vẫn chưa biết yếu tố, hành động hay cách
cư xử nào được xem là cần thiết để thực hiện chức năng này.
Trong một cuốn sách của mình, John Kotter đã viết rằng hầu hết các công ty đều kiểm
soát cấp dưới quá chặt chẽ, nhưng lại tỏ ra yếu kém trong các kỹ năng lãnh đạo. Thực tế
cho thấy, kỹ năng lãnh đạo là yếu tố không thể thiếu để làm nên thành công trong một thế
giới có nhiều thay đổi như ngày nay, đồng thời có thể làm tăng khả năng cạnh tranh của
một doanh nghiệp.