chuỗi cung ứng và kênh marketing

1
CHƯƠNG 11
CHUỖI CUNG ỨNG VÀ KÊNH MARKETING

1. DẪN NHẬP VỀ CHUỖI CUNG ỨNG
1.1. Tình huống dẫn nhập
Trong hơn nửa cuối thế kỷ 20, Caterpillar đã thống trị thị trường thế giới về thiết bị
xây dựng hạng nặng và khai thác mỏ. Những chiếc máy kéo, băng chuyền, xe ủi đất và xe tải
màu vàng quen thuộc của công ty rất phổ biến ở bất kỳ công trường xây dựng nào.
Caterpillar bán hơn 300 mặt hàng cho gần 200 công ty, tạo ra doanh thu hơn 20 tỉ USD hàng
năm. Nó chiếm 27% doanh số các thiết bị xây dựng toàn cầu, hơn gấp đôi so với đối thủ thứ
hai là Komatsu. Thị phần của nó trên thị trường Bắc Mỹ hơn gấp hai lần của các đối thủ
Komatsu và Deere cộng lại.
Nhiều nhân tố đóng góp vào sự thành công lâu dài của Caterpillar: sản phNm chất
lượng cao, xuất suất hiệu quả và năng động, dòng sản phNm mới sáng tạo đều đặn và tổ chức
tinh gọn đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Mặc dầu Caterpillar định mức giá cao cho các
thiết bị của mình, khả năng vận hành không hỏng hóc và chất lượng cao cung ứng giá trị dài
hạn lớn hơn. Tuy nhiên đây chưa phải là những lý do quan trọng cho sự thống trị của
Caterpillar. Thay vào đó, Caterpillar dành sự tập trung vào khách hàng và lực lượng 220 nhà
phân phối độc lập trên toàn cầu, thực hiện việc chăm sóc cho mỗi nhu cầu của khách hàng.
Theo tổng giám đốc điều hành của Caterpillar Donald Fites:
“Sau khi sản phẩm ra khỏi cửa của chúng tôi, các nhà phân phối sẽ đảm nhận. Họ là
một trong những người ở tiền tuyến, là những người sống cùng với sản phẩm trong
suốt đời sống của nó và là những người mà khách hàng tiếp xúc. Mặc dù chúng tôi
cung ứng tài chính và bảo hiểm nhưng họ là người đứng ra thu xếp chúng với khách
hàng. Họ phải có mặt ở đó để đảm bảo rằng khi máy móc được bàn giao, chúng phải
ở trong tình trạng chuẩn. Họ phải có mặt ở đó để huấn luyện những người vận hành
máy móc của khách hàng. Họ cung cấp dịch vụ cho sản phẩm một cách thường xuyên
trong suốt đời sống của nó, điều khiển một cách cẩn trọng tình tr
ạng của máy móc và

sửa chữa định kỳ nhằm phòng ngừa việc gián đoạn công việc rất tốn kém. Khách
hàng biết đến một công ty 20 tỉ USD có tên là Caterpillar. Nhưng các trung gian tạo
ra hình ảnh cho công ty theo đó công ty không phải đứng sau sản phẩm mà đứng
cùng với sản phẩm, ở bất kỳ nơi nào trên thế giới. Các trung gian của công ty làm
nên nguyên tắc xử sự - bạn mua thiết bị, bạn có được cả công ty – đây không phải
chỉ là một câu khẩu hiệu”.
Các nhà phân phối của Caterpillar xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng
trong cộng đồng của mình. “Các nhà phân phối độc lập của công ty ở N ovi, Michigan hoặc ở
Bangkok hiểu biết nhiều hơn về những yêu cầu của khách hàng trong khu vực của mình đối
với một tập đoàn lớn như Caterpillar”, Fites phát biểu như vậy. Các đối thủ cạnh tranh
thường bỏ
qua các nhà phân phối và bán trực tiếp đến các khách hàng lớn nhằm cắt giảm chi
phí hoặc để thu được nhiều lợi nhuận hơn. Tuy nhiên, Caterpillar không nghĩ đến việc rời bỏ
các nhà phân phối. “Sự hiểu biết về thị trường địa phương và mối quan hệ mật thiết với
khách hàng của các nhà phân phối là vô cùng đáng giá”, Fites phát biểu với một sự tâm
huyết.

2
Caterpillar và các nhà phân phối của mình làm việc một cách hài hòa nhằm tìm ra
cách tốt nhất để mang lại lợi ích cho khách hàng. Toàn bộ hệ thống được kết nối bằng mạng
máy tính toàn cầu duy nhất. Chẳng hạn, làm việc trên máy tính cá nhân của mình, các nhà
quản lý của Caterpillar có thể kiểm tra xem có bao nhiêu máy Caterpillar trên thế giới đang
chờ linh kiện. Các nhà phân phối được kết nối chặt chẽ đóng một vai trò quan trọng trong
hầu hết các vấn đề của Caterpillar, từ thiết kế sản phNm và cung ứng, đến dịch vụ và hỗ trợ
sản phNm, đến tình báo thị trường và các phản hồi của khách hàng.
Trong ngành công nghiệp thiết bị hạng nặng, thời gian gián đoạn của máy móc thiết
bị đồng nghĩa với một sự mất mát lớn, các dịch vụ đặc biệt của Caterpillar được cung ứng tạo
ra cho nó một lợi thế to lớn trong việc giành và giữ được khách hàng trung thành. Xem xét
Freeport-MacMoran, một khách hàng mua các sản phNm của Caterpillar được xem là một
trong những công ty khai thác mỏ vàng và đồng lớn nhất thế giới, vận hành 24h/ngày và 365

ngày mỗi năm. N ằm trên cao của các đỉnh núi ở Indonesia, mỏ chỉ có thể tiếp cận bởi các
đường cáp treo hoặc máy bay trực thăng. Freeport-MacMoran sử dụng hơn 500 thiết bị xây
dựng và hầm mỏ của Caterpillar, trị giá khoảng vài trăm triệu USD, bao gồm các loại máy
vận chuyển, máy kéo và xe tải lớn 240 tấn, các xe chở hàng công suất hơn 2000 mã lực.
N hiều máy móc trong số này có trị giá hơn 1 triệu USD mỗi chiếc. Khi máy móc bị hư hỏng,
Freeport-MacMoran nhanh chóng bị mất tiền. Freeport-MacMoran vui vẻ trả thêm tiền cho
những máy móc và dịch vụ không hỏng hóc. Công ty tin rằng mình có thể tin cậy vào
Caterpillar và mạng lưới phân phối vững chắc của họ với những hỗ trợ tuyệt hảo.
Mối quan hệ làm việc chặt chẽ giữa Caterpillar và các nhà phân phối đi xa hơn những
hợp đồng hình thức và các thỏa thuận mua bán. Mối quan hệ đối tác mạnh mẽ dựa trên một
số nguyên tắc và cách làm cơ bản:
• Lợi nhuận cho các trung gian: nguyên tắc của Caterpillar là “chia sẻ lợi nhuận cũng
như chia sẻ khó khăn”. Khi thành công, Caterpillar chia sẻ tiền thưởng với các nhà
phân phối thay vì cố gắng lấy hết phần lợi cho mình. Khi việc kinh doanh khó khăn,
Caterpillar bảo vệ các nhà phân phối của mình. Vào giữa thập niên 80, đối mặt với thị
trường thiết bị xây dựng toàn cầu giảm sút và cạnh tranh khốc liệt, Caterpillar bảo vệ
các trung gian của mình bằng cách nhận lấy những thiệt hại kinh tế. Công ty đã mất
gần 1 tỉ USD chỉ trong ba năm nhưng không để mất dù chỉ một nhà phân phối. N gược
lại, các nhà phân phố
i của các đối thủ cạnh tranh đã tranh đấu với các nhà sản xuất
của họ và nhiều nhà phân phối đã thất bại. Kết quả là, Caterpillar xuất hiện với hệ
thống phân phối nguyên vẹn của mình và với một vị thế cạnh tranh cao hơn bao giờ
hết.
• Hỗ trợ các trung gian: không có công ty nào trong ngành có hệ thống dịch vụ cung
ứng nhanh chóng và tin cậy bằng công ty. Caterpillar duy trì 36 trung tâm phân phối
và 1500 cơ sở cung ứng dịch vụ trên toàn cầu, nó lưu trữ 320.000 bộ phận khác nhau
và bàn giao 84.000 linh kiện mỗi ngày, và tất cả các ngày trong năm. Đổi lại, các nhà
phân phối đầu tư lớn vào lưu kho, nhà xưởng, đoàn xe vận tải, các thiết bị dịch vụ,
chNn đoán và công nghệ thông tin. Caterpillar và các trung gian của họ đảm bảo việc
cung ứng trong vòng 48 giờ ở bất kỳ nơi đâu trên thế giới. Công ty giao 80% đơn đặt

hàng ngay lập t
ức và 99% trong cùng một ngày. Trong khi đó khách hàng của các đối
thủ cạnh tranh lại cần bốn hoặc năm ngày để nhận hàng.
• Truyền thông: Caterpillar truyền thông với các trung gian của mình một cách đầy
đủ, thường xuyên và rất uy tín.

3
• Năng lực của các trung gian: Caterpillar làm tất cả những gì có thể để đảm bảo rằng
các trung gian của họ hoạt động tốt. Công ty quản lý một cách chặt chẽ từng trung
gian về doanh thu, vị trí trên thị trường, khả năng cung ứng dịch vụ, tình hình tài
chính và các tiêu chuNn về năng lực khác. Công ty thật sự mong muốn mỗi trung gian
đều thành công, và khi phát hiện ra vấn đề, công ty sẽ hỗ trợ. Kết quả, các trung gian
của Caterpillar, đa số là các doanh nghiệp gia đình, có xu hướng ổn định và sinh lợi.
Khá nhiều trung gian của Caterpillar là các thế hệ của cùng một gia đình từ hơn 50
năm nay. Có một số trung gian thành lập từ năm 1925, sớm hơn cả Caterpillar.
• Mối quan hệ cá nhân: ngoài những mối quan hệ công việc chính thức, Caterpillar
còn hình thành các mối quan hệ cá nhân với các trung gian của mình theo kiểu mối
quan hệ gia đình.
Caterpillar đã sử dụng hệ thống phân phối như là nguồn tạo lợi thế cạnh tranh quan
trọng. Hệ thống phân phối được xây dựng dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau và mục tiêu được
chia sẻ. Caterpillar và các trung gian của họ cảm thấy thật sự tự nguyện và hài lòng về những
gì họ làm cùng nhau.
.2. Chuỗi cung ứng và mạng cung ứng giá trị
Sản xuất ra sản phNm hoặc dịch vụ và sẵn sàng cung ứng chúng cho khách hàng đòi
hỏi việc xây dựng những mối quan hệ không chỉ với khách hàng, mà còn với các nhà cung
ứng và những nhà bán lại quan trọng trong chuỗi cung ứng của công ty. Chuỗi cung ứng này
bao gồm những đối tác ở tuyến trước và tuyến sau, bao gồm các nhà cung ứng, các trung gian
và thậm chí các khách hàng của các trung gian.
Tuyến sau kể từ nhà sản xuất hoặc nhà cung ứng dịch vụ, bao gồm tất cả những công
ty cung ứng nguyên vật liệu, linh kiện, bộ phận, thông tin, tài chính và tư vấn cần thiết để tạo

ra sản phNm hoặc dịch vụ. N hững người làm marketing, theo truyền thống thường chú trọng
vào tuyến trước của chuỗi cung ứng - tức là vào kênh marketing hoặc kênh phân phối hướng
đến khách hàng. Các đối tác trong kênh marketing như người bán sỉ và bán lẻ hình thành
đường kết nối sống còn giữa công ty và các khách hàng mục tiêu.
Cả các đối tác tuyến trước và tuyến sau cũng đều là thành phần của chuỗi cung ứng
của công ty. N hưng mỗi công ty thiết kế chuỗi cung ứng riêng của mình cho phép cung ứng
giá trị vượt trội cho khách hàng. Thành công của một công ty không chỉ phụ thuộc vào việc
nó vận hành tốt chuỗi cung ứng mà còn phụ thuộc vào khả năng cạnh tranh của toàn bộ chuỗi
cung ứng cũng như kênh marketing của nó với hệ thống cung ứng của các đối thủ cạnh tranh.
Thuậ
t ngữ chuỗi cung ứng có thể quá hạn chế theo cách nhìn về việc sản xuất và bán
hàng của công ty. Quan điểm này cho rằng các nguyên vật liệu, các yếu tố đầu vào khác và
năng lực sản xuất là điểm khởi đầu để hoạch định thị trường. Thuật ngữ phù hợp hơn nên là
chuỗi nhu cầu vì nó thể hiện quan điểm nhận thức và đáp ứng thị tr
ường (nhận thức nhu cầu
của thị trường và đáp ứng lại nó). Với quan điểm này, việc hoạch định bắt đầu với nhu cầu
của khách hàng mục tiêu, theo đó công ty đáp ứng bằng cách tổ chức các nguồn lực của mình
với mục tiêu tạo mối quan hệ sinh lợi với khách hàng.
Tuy nhiên, quan điểm chuỗi nhu cầu của công ty cũng có thể còn hạn chế, vì nó nhìn
nhận t
ừng bước về các hoạt động mua sắm - sản xuất - tiêu dùng. Với sự xuất hiện của
Internet, các công ty thiết lập các mối quan hệ phức tạp và nhiều hơn với các công ty khác.
Chẳng hạn, Ford quản lý nhiều chuỗi cung ứng. N ó cũng tài trợ hoặc giao dịch trên nhiều
website B2B khác nhau và các giao dịch trực tuyến gia tăng rất nhiều. Giống như Ford, hầu

4
hết các công ty lớn ngày nay cam kết trong việc xây dựng và quản trị mạng lưới cung ứng giá
trị gia tăng liên tục.
N gày nay các công ty nói nhiều đến quan điểm mạng lưới cung ứng giá trị trong công
việc kinh doanh của mình. N hư chúng ta đã đề cập, mạng lưới cung ứng giá trị được thiết lập

từ công ty, các nhà cung ứng, các nhà phân phối và cuối cùng là khách hàng và những nhân
tố này tạo lập mối quan hệ đối tác với nhau nhằm cải thiện năng lực của toàn bộ hệ thống.
Chẳng hạn, Palm, nhà sản xuất hàng đầu các thiết bị cầm tay, quản trị toàn bộ cộng đồng các
nhà cung ứng và các nhà lắp ráp từ các linh kiện, màn hình LCD và các phụ kiện khác và các
nhà bán lẻ trực tuyến và truyền thống, và 45000 nhà cung ứng dịch vụ bổ sung tạo ra hơn
5000 ứng dụng cho các hệ thống vận hành của Palm. Tất cả các đối tác khác nhau phối hợp
một cách hiệu quả để đem lại giá trị gia tăng cho khách hàng của Palm.
Trong chương này chúng ta tập trung vào kênh marketing - tức là tuyến sau của mạng
lưới cung ứng giá trị. Tuy nhiên, cần nhớ rằng đây chỉ là một phần của toàn bộ hệ thống cung
ứng. Để đem lại giá trị cho khách hàng, công ty cần đến các đối tác ở tuyến trước của chuỗi
cung ứng cũng giống như cần đến các đối tác ở tuyến sau. Để cung cấp dịch vụ ngân hàng,
chẳng hạn, Citibank mua các thiết bị và cung ứng các máy ATM, các máy in phục vụ khách
hàng nạp tiền tự động và máy tính để truy cập thông tin. Để các dịch vụ sẵn có cho khách
hàng và có thông tin về các giao dịch với khách hàng, ngân hàng phải duy trì các kênh phân
phối bao gồm những chi nhánh ngân hàng của chính công ty và các Website cũng như hàng
ngàn ATM mà công ty sở hữu. N hững người làm marketing ngày nay tham gia và tác động
đến hoạt động ở tuyến trước của công ty cũng như các hoạt động ở tuyến sau. N gày nay, họ
không còn là những nhà quản lý kênh marketing mà trở thành các nhà quản lý mạng lưới.

2. TỔNG QUAN VỀ KÊNH MARKETING
Phân phối là tất cả những hoạt động nhằm cung ứng đúng hàng hóa cho đúng đối
tượng khách hàng, tại đúng nơi, đúng thời điểm và đúng mức giá mà họ mong muốn. Bởi vì
phân phối là một bộ phận chủ yếu cấu thành nên chi phí của sản phNm hay dịch vụ do đó nó
cũng là một nguồn lực tiềm tàng của lợi thế cạnh tranh, có ảnh hưởng đến vị thế về chi phí
thấp hay sự dị biệt hóa dựa trên khả năng cung ứng dịch vụ vượt trội cho khách hàng. Chính
vì vậy, có thể nói rằng một hệ thống phân phối hiệu quả sẽ đem lại cho tổ
chức những
phương tiện để đạt được lợi thế cạnh tranh.
Việc di chuyển hàng hóa thông qua các kênh phân phối hay chuỗi cung ứng (supply
chain) là một trong những chức năng quan trọng mà các trung gian thực hiện nhằm giúp cho

hàng hóa từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng và các khách hàng tổ chức (B2B hay tổ
chức dịch vụ). Các trung gian đảm nhiệm một loạt chức năng của nhà sản xuất bao gồm: bán
hàng, tài chính, hỗ trợ tồn kho, phân phối vật chất, các dịch vụ tại điểm bán và thông tin về
sản phNm đến thị trường. Họ có thể thực hiện cùng lúc nhiều chức năng khác nhau như cung
cấp thông tin, đặt hàng, nhận chi trả, chăm sóc khách hàng (xử lý lời phàn nàn) và cung ứng
dịch vụ (đặc biệt là các dịch vụ vận chuyển). Việc thấu hiểu vai trò của các trung gian phân
phối và các xung đột tiềm tàng trong hệ thống kênh cũng như các hình thức phân phối mới là
khía cạnh quan trọng nhất trong tiến trình hoạch định chiến lược phân phối.
Trong phần này chúng ta sẽ đề cập đến những vấn đề trên, bắt đầu bằng một cái nhìn
tổng quan về môi trường kênh. Tiếp theo, sẽ nghiên cứu quá trình phát triển một chiến lược
phân phối hiệu quả. N goài ra phần này cũng cung cấp cho người đọc phần thảo luận tóm tắt
về những nhân tố luật pháp chủ yếu cần được xem xét trong chiến lược phân phối.

5
2.1. Bản chất và tầm quan trọng của kênh marketing
Một mạng lưới phân phối tốt tạo ra lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ cho một tổ chức. Một
số nhà sản xuất bán hàng hóa của mình trực tiếp đến người sử dụng cuối cùng. N hưng hầu
hết các công ty sử dụng các trung gian nhằm chuyển hàng hóa đến thị trường. Họ hình thành
các kênh marketing (kênh phân phối), là một tập hợp các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau trong
tiến trình cung cấp sản phNm và dịch vụ sẵn sàng cho việc sử dụng hoặc tiêu dùng bởi các
khách hàng tiêu dùng hoặc người sử dụng thương mại.
Kênh marketing bao gồm các tổ chức và định chế tương tác với nhau, hoạt động như
một hệ thống hoặc mạng lưới, phối hợp trong các nỗ lực của mình để tạo ra và phân phố
i sản
phNm đến người sử dụng cuối cùng. Chẳng hạn, các dịch vụ cấp cứu, bệnh viện, các nhà vật
lý trị liệu, các phòng thí nghiệm, các công ty bảo hiểm và các cửa hàng dược phNm hình
thành nên một kênh phân phối các dịch vụ chăm sóc sức khỏe. Các tổ chức chăm sóc sức
khỏe ngày càng phối hợp các hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối.
N goài những trung gian nêu ở trên, nhiều tổ chức cũng tham gia thực hiện dịch vụ, ví
dụ như các định chế tài chính, các công ty vận tải, các hãng quảng cáo và các công ty bảo

hiểm. Sự ra đời của Internet đã tạo ra những thay đổi quan trọng trong hoạt động của các tổ
chức phân phối trên nhiều thị trường.
Các quyết định kênh của công ty tác động một cách trực tiếp đến tất cả các quyết định
marketing khác. Việc định giá của công ty phụ thuộc vào vi
ệc thỏa thuận với các kênh cửa
hàng giảm giá toàn quốc, hay sử dụng các cửa hàng chuyên dụng hoặc bán trực tiếp qua
mạng. Lực lượng bán hàng của công ty và các quyết định truyền thông cũng phụ thuộc vào
nhu cầu của các thành viên trong kênh đối với mức độ hỗ trợ trong truyền thông, thuyết phục,
đào tạo huấn luyện. N goài ra việc công ty phát triển hoặc đưa vào một vài sản phNm mới có
thể phụ thuộc vào mức độ phù hợp của những sản phNm này với năng lực của các thành viên
trong kênh của nó.
Một số công ty quan tâm không đúng mức đến các kênh phân phối, điều này làm ảnh
hưởng đến kết quả tiêu thụ. N gược lại, nhiều công ty thường sử dụng hệ thống phân phối linh
hoạt có khả năng đáp ứng cao để đạt lợi thế cạnh tranh. Hệ thống phân phối sáng tạo và ấn
tượng của FedEx khiến nó trở thành người dẫn đạo trong ngành vận chuyển. Dell Computer
làm cuộc cách mạng trong ngành của mình bằng cách bán máy tính cá nhân trực tiếp đến
người tiêu dùng thay vì các cửa hàng bán lẻ. Và công ty Charles Schwab & Company tiên
phong trong việc cung ứng các dịch vụ tài chính trên Internet.
Các quyết định kênh phân phối thường liên quan đến những cam kết trong dài hạn đối
với các công ty khác. Chẳng hạn, Ford, IBM hoặc McDonald’s có thể dễ dàng thay đổi quảng
cáo của mình hoặc các ch
ương trình cổ động. Họ có thể cắt bỏ những sản phNm cũ và tung ra
những sản phNm mới theo nhu cầu của khách hàng. N hưng khi họ thiết lập kênh phân phối
thông qua hợp đồng với các trung gian độc lập, các công ty được nhượng quyền hoặc các nhà
bán lẻ lớn, họ không thể nhanh chóng thay đổi chúng bằng các cửa hàng của công ty hoặc
các Website khi các điều kiện thay đổi. Tuy nhiên, ban quản trị phải thiết kế các kênh của
mình một cách cNn thận, với một tầm nhìn về môi trường trong tương lai cũng như hiện tại.
Tại sao các nhà sản xuất giao một số công việc bán hàng cho các đối tác trong kênh
của mình? Chúng ta phải hiểu rằng làm vậy người sản xuất đã giao một số quyền kiểm soát
việc sản phNm của họ làm ra được bán cho ai và bán như thế nào. Việc sử dụng các trung

gian là do họ hoạt động hiệu quả hơn trong việc cung ứng hàng hóa ra thị trường mục tiêu.

6
Thông qua giao tiếp, kinh nghiệm, tính chuyên môn hóa và qui mô hoạt động, các trung gian
thường đem lại cho công ty sản xuất kết quả tốt hơn là họ tự làm.
Hình 10.1 (a) và (b) cho thấy tính kinh tế của việc sử dụng trung gian phân phối. Hình
10.1 (a) minh họa trường hợp ba nhà sản xuất, mỗi nhà sản xuất sử dụng marketing trực tiếp
để tiếp cận với ba khách hàng. Hệ thống này đòi hỏi 9 giao dịch. Hình 10.1 (b) minh họa
trường hợp ba nhà sản xuất sử dụng một trung gian phân phối và nhà phân phối này tiếp xúc
với ba khách hàng. Hệ thống này chỉ yêu cầu 6 giao dịch. Theo cách này, các trung gian giúp
làm giảm số lượng công việc của cả người sản xuất lẫn khách hàng.
Hình 10.1 (a) Hình 10.1 (b)




Từ quan điểm của hệ thống mang tính kinh tế, vai trò của các trung gian marketing là
chuyển hàng hóa được sắp xếp đóng gói bởi các nhà sản xuất thành những gói hàng theo nhu
cầu của khách hàng. Các nhà sản xuất thường sắp xếp cùng một mặt hàng vào một gói hàng
lớn, nhưng khách hàng lại mong muốn mua nhiều mặt hàng với số lượng nhỏ. Với kênh
marketing, các trung gian mua số lượng lớn từ nhiều nhà sản xuất và xử lý chúng để gói
thành những gói hàng với nhiều mặt hàng đa dạng và số lượng nhỏ theo nhu cầu của khách
hàng. Do vậy, các nhà phân phối đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo sự thích ứng
giữa cung và cầu.
Trong khi cung ứng hàng hóa và dịch vụ sẵn sàng cho khách hàng, các thành viên
kênh gia tăng giá trị bằng cách giảm những khoảng lệch về thời gian, khoảng cách và sở hữu
cho những người muốn sử dụng các hàng hóa và dịch vụ này.
2.2. Các chức năng của kênh phân phối
Các thành viên của kênh marketing vận hành nhiều chức năng quan trọng. Một số
chức năng giúp hoàn tất các giao dịch:

• Thông tin: thu thập và phân phối các thông tin tình báo và nghiên cứu marketing về
các nhân tố trong môi trường marketing cần thiết để hoạch định và hỗ trợ các trao đổi.
• Truyền thông cổ động: phát triển và mở rộng các truyền thông thuyết phục về các
cung ứng.
• Giao tiếp: tìm kiếm và giao tiế
p với khách hàng tiềm năng
• Đáp ứng nhu cầu: xác định và cung cấp các cung ứng phù hợp với nhu cầu của khách
hàng, bao gồm các hoạt động như sản xuất, phân loại, lắp ráp và đóng gói.
• Thương lượng: đi đến thống nhất về giá và các điều khoản khác về giao dịch theo đó
quyền sở hữu được chuyển giao.
Cửa hàn
g

7
• Phân phối vật chất: vận chuyển và lưu kho hàng hóa
• Tài trợ: có đủ nguồn tài chính để chi phí cho kênh vận hành
• Chấp nhận rủi ro: chấp nhận rủi ro để làm cho kênh vận hành.
Vấn đề không phải ở chỗ có nên thực hiện những chức năng này không – chúng phải
được thực hiện – mà là ở chỗ ai sẽ thực hiện chúng. Trong trường hợp nhà sản xuất th
ực hiện
những chức năng này, chi phí của nó sẽ tăng lên và giá sẽ cao hơn. Khi một số chức năng
được chuyển sang cho các trung gian, chi phí và giá của nhà sản xuất có thể sẽ thấp hơn,
nhưng các trung gian phải định giá bán ra cao hơn để bù đắp những chi phí phát sinh trong
phân phối. Bằng cách phân chia công việc trong kênh, nhiều chức năng nên giao cho các
thành viên trong kênh, những người có thể đem lại giá trị nhiều nhất với chi phí tương
đương.
N hư
đã phân tích ở trên, chúng ta có thể tổng hợp một số hoạt động gia tăng giá trị
cần thiết để đưa hàng hóa từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Các hoạt động mua và bán
của các trung gian marketing làm giảm số lượng giao dịch cho nhà sản xuất và người sử dụng

cuối cùng. Việc lắp ráp sản phẩm ở các kho hàng giúp đáp ứng thời điểm mua hàng của
người mua và các nhu cầu đa dạng của họ. Hoạt động vận tải loại bỏ những khoảng cách địa
lý giữa người mua và người bán, do vậy hoàn thành chức năng phân phối vật chất. Chức
năng tài chính hỗ trợ chức năng giao dịch. Chức năng xử lý và tồn kho hàng hóa liên quan
đến việc chia số lượng lớn thành các đơn hàng nhỏ, duy trì tồn kho và kết hợp các đơn đặt
hàng để giao hàng. Chức năng định giá hình thành cơ sở để trao đổi giữa người bán và người
mua. Chức năng giảm rủi ro được thực hiện thông qua các cơ chế như bảo hiểm, chính sách
trả lại hàng và việc bán lại trong tương lai. Bán hàng cá nhân cung cấp các dịch vụ bán
hàng, thông tin và hỗ trợ. Truyền thông giữa người bán và người mua bao gồm cả các giao
tiếp bán hàng cá nhân, các đơn đặt hàng, phiếu chấp thuận và những dòng thông tin khác.
Cuối cùng, dịch vụ và sửa chữa là vấn đề quan trọng đối với nhiều loại sản phNm. N gày
nay, Internet cung cấp một công nghệ cho phép chia sẻ thông tin, giúp thay đổi các thức mà
các chức năng gia tăng giá trị này được thực hiện.
N hững nhân tố cơ bản trong chiến lược kênh quyết định những chức năng nào là cần
thiết và quyết định tổ chức nào sẽ đảm nhiệm chức năng nào. Các nhà trung gian cung cấp
những lợi thế về thời gian và chi phí quan trọng trong phân phối cho rất nhiều loại sản phNm.
Trong việc thiết lập kênh phân phối cho một sản phNm mới, chiến lược định giá và
định vị của sản phNm có thể tác động đến việc lựa chọn kênh. Chẳng hạn, quyết định sử dụng
giá cao và khái niệm định vị mang tính biểu tượ
ng sẽ cần đến các cửa hàng bán lẻ cao cấp mà
khách hàng thường gắn hình ảnh sản phNm với hình ảnh cửa hàng phân phối. Trong khi
người tiêu dùng có thể tiếp cận với những thông tin trên trang web của công ty nhưng họ
không thể mua đồng hồ Rolex mới trên mạng mà phải mua ở các cửa hàng đồng hồ Rolex
sang trọng. Hoặc ví dụ, Escada A.G. tham gia vào thị trường Mỹ với mặt hàng thời trang phụ
nữ cao cấp đã lựa chọn các trung gian phân phối là các cửa hàng thời trang cao cấp danh
tiếng nhằm tăng cường hình ảnh mà công ty muốn tạo dựng.
Một khi việc thiết kế kênh phân phối đã hoàn chỉnh, các tổ chức đã phân định trách
nhiệm, và các chức năng marketing khác nhau đã được thiết kế, thì những quyết định này là
cơ sở hướng dẫn cho việc định giá, quảng cáo và chiến lược bán hàng cá nhân. Chẳng hạn,
giá của nhà sản xuất phải tính đến những yêu cầu và chức năng của các trung gian cũng như

việc định giá trong kênh. Cũng như vậy, các nỗ lực truyền thông cổ động phải phù hợp với

8
những yêu cầu và năng lực của các thành viên kênh khác nhau. Các nhà sản xuất hàng hóa
tiêu dùng thường quảng cáo trực tiếp đến người tiêu dùng nhằm giúp kéo sản phNm thông
qua kênh phân phối. N goài ra, truyền thông cổ động có thể được tập trung vào các trung gian
để giúp đNy hàng hóa thông qua kênh. Các trung gian cũng có thể cần giúp đỡ trong việc
hoạch định các nỗ lực marketing và các hoạt động hỗ trợ khác.
2.3. Môi trường của kênh phân phối
Trong những năm đầu tiên diễn ra cuộc Cách mạng công nghiệp, nền kinh tế ở hầu
hết các nước phương Tây vẫn còn trong tình trạng sơ khai. Các hãng thi nhau sản xuất hàng
hóa sau đó phân phối lại cho nhóm người “kinh doanh mới”, được biết đến như những nhà
bán sỉ. Ban đầu những người này nhận một mức phí để thực hiện nhiệm vụ phân phối hàng
hóa từ nhà sản xuất đến một số lượng nhà bán lẻ đang phát triển vô cùng nhanh chóng ở
nhiều quốc gia. Cuối thế kỷ 19, những nhà bán sỉ bắt đầu lớn mạnh và tổ chức tốt hơn cơ chế
kinh doanh nhằm cung cấp hàng hóa và phương tiện hỗ trợ cho các nhà phân phối cấp dưới.
Một sự chuyên môn hóa lao động sâu sắc đã diễn ra, nhà sản xuất chuyên tâm vào việc tạo ra
sản phNm, trong khi các nhà bán sỉ chịu trách nhiệm phân phối hàng hóa đó đến tay khách
hàng bán lẻ, thực hiện công việc lưu kho và cung cấp những hỗ trợ tín dụng cho khách hàng
của mình. Điều quan trọng nhất là những nhà bán sỉ nắm giữ chủ quyền về hàng hóa của nhà
sản xuất và tự chi trả cho các món hàng này. N hư vậy, nhà sản xuất bán hàng hóa cho nhà
bán sỉ và chấm dứt sự liên quan của mình trong qui trình marketing, còn nhà bán sỉ sẽ đảm
nhận tất cả công việc còn lại.
Vào khoảng cuối thế kỷ 19, những nhà bán sỉ nổi lên như một lực lượng thống trị
trong kênh phân phối. Họ tự thiết kế những sản phNm mới, nắm giữ các bản quyền thương
mại về mẫu mã , thương lượng với nhà sản xuất về việc chế tạo ra sản phNm, sau đó dán nhãn
và phân phối chúng cho những nhà bán lẻ. Trong suốt thế kỷ 19, họ phát triển cực kỳ nhanh
chóng và đến cuối thế kỷ này, những nhà bán sỉ trong ngành tạp phNm, máy móc hạng nặng
và dược phNm đã sử dụng một lượng lao động khổng lồ và thiết lập nên những hệ thống phân
phối rất phức tạp. Các nhân viên bán hàng năng động đã đem hàng hóa đến tận những nơi xa

xôi nhất và sự kết nối này thậm chí đã tạo ra những tổ chức tầm cỡ quốc gia hùng mạnh về
tài chính.
Tuy nhiên, cùng với những chuyển biến trong thế kỷ này, các nhà sản xuất bắt đầu gia
tăng vai trò của mình trong việc đưa sản phNm ra thị trường. Chẳng hạn, hãng Scott Paper
của Mỹ, sau hơn 30 năm sản xuất hàng hóa dưới nhãn hiệu của nhà bán sỉ đã bắt đầu sản xuất
và tiếp thị cho nhãn hiệu của chính mình là Scottisue và Sanitissue. Hãng cũng thành lập đội
ngũ bán hàng riêng và các trung tâm phân phối trên toàn quốc. Chi
ến lược này đã thành công
rực rỡ, và trong thời gian đó nhiều hãng sản xuất hàng tiêu dùng khác cũng noi gương Scott
Paper trong việc tạo dựng thương hiệu và sử dụng quảng cáo để liên kết trực tiếp với khách
hàng cuối cùng. Tuy nhiên, những hãng này vẫn sử dụng nhà bán sỉ để phân phối hàng hóa.
Trong thập niên 20 của thế kỷ 20, điều này trở nên phổ biến và quyền lực trong kênh phân
phối của nhiều ngành được chuyển vào tay những nhà sản xuất chủ yếu.
Trong suốt thập niên 50 và 60 của thế kỷ 20, hình thức bán lẻ tự phục vụ (self-service
retailing) xuất hiện đầu tiên tại Australia đã phát triển nhanh chóng như là hệ quả của việc
gia tăng tính linh động của những hãng sản xuất, sự giàu có của nền kinh tế và tốc độ tăng
dân số. Siêu thị và những chuỗi siêu thị lớn bắt đầu thay thế
cho những cửa hàng tạp hóa nhỏ.
Các hãng sản xuất bán hàng trực tiếp cho những người mua lớn và vai trò của nhà bán sỉ bắt
đầu giảm sút. Sự liên doanh liên kết và hợp nhất diễn ra giữa một số hãng khổng lồ trong

9
suốt thập niên 70 và bằng cách này chúng có thể củng cố và gia tăng ảnh hưởng của mình
nhiều hơn. Tuy nhiên, bước sang thập niên 80, một lần nữa các nhân tố mới bắt đầu ảnh
hưởng đến cách thức hoạt động của kênh phân phối. N hững nhân tố chính bao gồm:
Sự chuyển đổi từ việc bán hàng dựa trên sự tương tác đến marketing quan hệ.
N hư đã thảo luận trong chương 1, mãi đến thập niên 70 của thế kỷ 20, người ta vẫn nhấn
mạnh đến việc bán hàng dựa trên sự tương tác trong marketing. N gười mua và người cung
ứng là những đối thủ trong việc mua bán một món hàng nào đó và mục tiêu của mỗi bên là
làm thế nào giành được lợi ích tốt nhất về mình hay còn gọi là mục tiêu 5 ăn - 5 thua. Tuy

nhiên, trong những năm 80 của thế kỷ này, khi các hãng gia tăng sự chú ý vào hệ thống JIT,
người mua và người bán trở nên tin tưởng lẫn nhau nhiều hơn và xu hướng thiết lập những
mối quan hệ dài hạn bắt đầu xuất hiện. N ó được phát triển lên cấp độ liên minh chiến lược
giữa các hãng khi mà những tổ chức mua hàng và tổ chức cung ứng phối hợp cùng nhau ngày
càng chặt chẽ hơn. Xu hướng này đặc biệt nở rộ trong các ngành như kỹ nghệ, hàng bền và
hàng tiêu dùng nhanh, nơi mà các hãng sản xuất cố
gắng gia tăng các mối quan hệ liên minh
chiến lược và dài hạn với nhà cung ứng. Đối với ngành bán lẻ và siêu thị, mối quan hệ chiến
lược này nhằm mục tiêu gia tăng doanh số bán trong các danh mục hàng hóa. Các hãng
chuyển sự chú ý từ việc tranh giành thị phần sang việc đạt được sự tăng trưởng chung của thị
trường. N hững nhà quản trị danh mục hàng hóa tại siêu thị làm việc chặt chẽ hơn v
ới một hay
hai nhà cung cấp chính chịu trách nhiệm trên toàn bộ danh mục hàng hóa với mục tiêu xây
dựng doanh số. Vai trò của nhà quản trị sản phNm chuyển từ một người mua “khó tính” sang
nhà phân tích tài chính và quản lý hàng hóa cho một danh mục sản phNm nào đó. Trách
nhiệm của anh ta bao gồm quản trị không gian trưng bày, định giá, kiểm soát tồn kho, chi phí
tồn kho và mua hàng. N hà quản trị sản phNm còn thể hiện vai trò phát triển các kế hoạch
chiến lược cho dòng sản phNm và phối hợp với những nhà cung ứng trong danh mục đó. Họ
mang lại cơ hội hình thành một liên minh chiến lược cho một hay hai nhà cung ứng với các
siêu thị và sẽ trở thành mối đe dọa với những nhà cung ứng không được lựa chọn, ngăn cản
họ tham gia vào một bộ phận lớn các siêu thị.
Sự tái nhìn nhận về thị trường không chỉ gồm người mua cuối cùng. Marketing
quan hệ nhấn mạnh vào sự phối hợp lẫn nhau giữa các tổ chức mua và bán. Hệ quả của điều
này là quan niệm cho rằng khách hàng thương mại cũng quan trọng không kém khách hàng
cuối cùng. Trong những năm 80, những giám đốc bán hàng trong một số tổ chức được gọi
bằng những chức danh như “giám đốc marketing – giám đốc thương mại” để nhấn mạnh vào
tầm quan trọng của những nỗ lực marketing trực tiếp đến cấp độ khách hàng này. Thêm vào
đó, nhiều tổ chức cũng gia tăng sự chú ý vào những “thị trường bên trong” hay nhấn mạnh về
ý nghĩa của lực lượng nhân viên đối với việc mang lại giá trị cho khách hàng.
Hệ thống Quản trị tồn kho Just-in-time (JIT). Sự thích nghi về JIT của các nhà sản

xuất trong những năm 80 hàm ý rằng: (1) các hãng sản xuất giờ đây có thể cắt giảm khoản
chi phí tồn kho bởi vì nhà cung ứng của họ đã chịu trách nhiệm cho điều này; (2) nhà sản
xuất cần thiết lập một mối quan hệ chặt chẽ với nhà cung ứng trên cơ sở niềm tin vào tính
chính xác và đúng hạn của việc cung ứng, và điều này dẫn đến sự gia tăng các dịch vụ chăm
sóc khách hàng, và (3) việc phân phối hàng hóa vật chất đã thay đổi sâu sắc với sự
xuất hiện
của nhu cầu cung ứng thường xuyên với số lượng nhỏ (trong vòng 24 giờ hoặc thấp hơn).
N hững năm 80, những nhà bán lẻ đã ứng dụng việc quản trị tồn kho JIT tới mức doanh số
của những mặt hàng bền kỹ thuật cao (whitegoods) được tạo ra bằng việc nhà sản xuất trao
tận tay hàng hóa đến khách hàng cuối cùng và họ không bao giờ nắm giữ hàng tồ
n kho.

10
Sự thích nghi với công nghệ mới. Sự liên kết giữa tổ chức mua hàng với những nhà
cung ứng của họ bằng hệ thống trao đổi dữ liệu điện tử (EDI) qua máy vi tính đã được hình
thành và phát triển trong thập niên 80. Rất nhiều hãng sản xuất xe hơi lớn biến EDI thành
một điều kiện cung ứng. Trong ngành bán lẻ, công nghệ phân phối phản ứng nhanh (QR)
cũng ra đời trong những năm này. Công nghệ này kết hợp cấu trúc mã vạch sản phNm và rà
soát các điểm bán (point-of-sale scanning) với EDI nhằm tối ưu hóa hiệu suất của việc đặt và
giao hàng. Đối với ngành dịch vụ, công nghệ này đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong việc
cách mạng hóa hệ thống kênh phân phối. Các ngân hàng thiết lập các máy rút tiền tự động
(ATMs – automatic teller machines), hệ thống ngân hàng qua điện thoại và Internet với nỗ
lực tạo ra sự thuận tiện cho khách hàng và mở rộng mạng lưới ngân hàng. Bản chất trong
ngành vận chuyển và du lịch cũng được thay đổi, khách hàng ngày càng dễ dàng tiếp cận với
hệ thống bán vé máy bay tự động, giúp tiết kiệm chi phí và thời gian chỉ bằng một cú nhắp
chuột! Sự ra đời của hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) đã tạo ra cuộc cách
mạng về công ngh
ệ đối với tổ chức. N ăm 1979, SAP, một hãng sản xuất phần mềm của Đức,
đã giới thiệu một gói phần mềm có khả năng tích hợp các dữ liệu tài chính và các hoạt động
khác trong một cơ sở dữ liệu duy nhất, hệ thống mà sau này được đặt tên là ERP - thực chất

là một qui trình liên kết tất cả hệ thống tài chính, sản xuất, quản trị nhân lực, phân ph
ối và đặt
hàng thành một hệ thống tích hợp duy nhất với cơ sở dữ liệu chung và được chia sẻ trong
toàn bộ tổ chức. Lợi ích của ERP là nó mang đến cho công ty khả năng nhìn nhận và quản lý
công ty trên diện rộng trong mối quan hệ với nhà cung ứng, khách hàng và đối tác liên minh.
Sự thay đổi bản chất của kênh bán lẻ. N hững năm 70, các cửa hàng chiết khấu lần
đầu tiên xuất hiện ở Australia với các tên tuổi như Kmart (1970), Target (1973) và Big W
(1976). Các cửa hàng chuyên biệt như Just Jean cũng ra đời trong thời gian này và vào
khoảng những năm 80, các cửa hàng này cực kỳ phát triển bằng việc cung cấp rất nhiều
chủng loại khác nhau của một số mặt hàng ở mức giá cạnh tranh (dẫn đạo chi phí) hay bằng
những sản phNm và dịch vụ vượt trội (khác biệt hóa) cho khách hàng. N hững hãng này bắt
đầu tấn công các cửa hàng tạp hóa truyền thống (bán hàng trăm loại hàng hóa khác nhau) và
gây ra hàng loạt vấn đề cho các hãng như Myer Grace Brothers, David Jones và Daimaru.
N ăm 80 là thời điểm các cửa hàng bán sản phNm giảm giá (off-price) phát triển nhanh chóng,
đặc biệt là các điểm bán và cửa hàng thứ cấp của nhà sản xuất. Sự ra đời của hãng Myer
Direct vào năm 1989 đã thúc đNy việc bán hàng qua catalog với mục tiêu đáp ứng tất cả
mong đợi của khách hàng. Thập niên 90 được đánh dấu bằng sự bùng nổ
của Internet như là
phương tiện hỗ trợ cho mô hình kinh doanh trực tiếp, có khả năng đem lại lợi nhuận cao cho
các hãng như Dell Computer và Amazon, trước khi có sự tấn công của hàng nghìn công ty
trực tuyến (dot com) vào cuối thập niên 90 và tạo thành một “nền kinh tế mới”. Thương mại
điện tử (e-commerce) với việc hàng hóa và dịch vụ được mua bán thông qua mạng Internet
đã tạo ra một cuộc cách mạng về kênh marketing, và với sự
tăng trưởng không ngừng về
doanh số hàng năm đến cuối những năm 90, đầu những năm 2000, thương mại điện tử đã trở
thành hình thức phân phối có tính bắt buộc đối với bất kỳ tổ chức nào với mong muốn duy trì
khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Sự nhận diện về tầm quan trọng của quản trị hậu cần.
Trong suốt thập niên 80,
nhu cầu thiết lập hệ thống phân phối với chi phí thấp như là một bộ phận trong chiến lược

dẫn đạo chi phí hay hệ thống phân phối dịch vụ vượt trội cho khách hàng như là phương tiện
tạo ra sự khác biệt cho tổ chức đã thúc đNy sự ra đời của một cách tiếp cận tích hợp của hệ
thống quản trị hậ
u cần. Hệ thống này kết nối hai chức năng được xem là những hoạt động
độc lập trong nhiều tổ chức là :

11
Hậu cần đến (inbound logistics): các hoạt động liên quan đến việc tiếp nhận, lưu trữ
và phân phối rộng rãi đầu vào cho việc tạo ra sản phN m, chẳng hạn như: tổ chức vật liệu, xếp
hàng hóa vào kho, kiểm soát tồn kho, lập lịch trình phương tiện và giao trả nhà cung ứng…
Hậu cần đi (outbound logistics): Các hoạt động liên kết với việc thu thập, lưu trữ và
phân phối vật chất cho khách hàng, chẳng hạn: tổ chức lưu kho thành phNm, quản trị vật liệu,
hoạt động chuyên chở, đặt hàng…
Trong khái niệm về chuỗi giá trị đã được chúng ta thảo luận trong chương 3, hậu cần
đến nằm ở qui trình ngược liên quan đến cung ứng trong khi hậu cần đi lại liên quan đến
những hoạt động marketing và bán hàng ở qui trình thuận của chuỗi giá tr
ị.
Quản trị chuỗi cung ứng. Khái niệm về chuỗi cung ứng được phát triển vào những
năm 90 của thế kỷ trước, nhấn mạnh vào nhu cầu thiết lập các mối quan hệ mang tính tích
hợp và chặt chẽ hơn giữa những “người chơi” khác nhau trong chuỗi cung ứng (hay kênh
phân phối). Quản trị chuỗi cung ứng là một “chức năng lựa chọn nguồn cung cấp hàng hóa
và dịch vụ và quản trị dòng vật tư đầu vào”. Xu hướng này là hệ quả tất yếu của sự gia tăng
sử dụng nguồn lực bên ngoài (outsourcing) và trao đổi kinh nghiệm của tổ chức với những
nhà cung ứng khác nhau. Mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng đối với hầu hết tổ chức là cắt
giảm chi phí sản xuất và mang đến những giá trị tăng thêm cho khách hàng như dị
ch vụ
khách hàng vượt trội (sự cung ứng nhanh hơn, chính xác hơn) và/hoặc khả năng cung cấp
những đặc tính thiết kế mới hay cho phép khách hàng tự quyết định về sản phNm được cung
ứng. Quản trị chuỗi cung ứng dựa trên một cách tiếp cận về quản trị mối quan hệ với nhà
cung cấp một cách tập trung hơn là chức năng quản trị hậu cần truyền thống.

Sự kiểm soát chi phí. Với nỗ lực hạ thấp chi phí, nhiều hãng đã bắt tay vào thực hiện
các chiến lược như cắt giảm các tài khoản biên (cho việc mua bán chứng khoán), thắt chặt tín
dụng cho các tài khoản nhỏ, giảm các dịch vụ và thay thế việc bán hàng trực tiếp bằng bán
hàng qua thư điện tử, marketing qua điện thoại và các phương pháp giao tiếp tiết kiệm nhất
có thể bao gồm sử dụng máy fax, email và Internet.

3. PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI HIỆU QUẢ
Có 3 bước khi phát triển một chiến lược phân phối hiệu quả:
- Phân tích môi trường phân phối
- Thiết lập mục tiêu phân phối và chiến lược kênh
- Thiết kế cấu trúc kênh
3.1.Phân tích môi trường phân phối
Công việc đầu tiên liên quan đến việc phân tích tình huống (xem xét các kênh phân
phối trong việc phân tích môi trường ở cấp độ ngành), mục đích của việc xem xét này là phát
triển một sự hiểu biết rõ ràng về những thay đổi có thể nảy sinh trong tương lai liên quan đến
môi trường phân phối. N hững nhân tố của môi trường như sự thay đổi nhu cầu và sở thích
của khách hàng liên quan đến việc tiếp cận sản phNm hay dịch vụ của tổ chức, chiến lược và
các động thái cạnh tranh của đối thủ cũng như những thay đổi trong cấu trúc kênh cần được
xem xét khi phát triển một chiến lược phân phối hiệu quả. Chẳng hạn, trong một danh mục
hàng hóa có thể tồn tại phân đoạn với nhu cầu được phục vụ một cách cá nhân và trực tiếp
(personalised face-to-face customer service), trong khi phân đoạn khác lại mong muốn được
chăm sóc thông qua các phương tiện điện tử như Internet và máy ATM (trong trường hợp

12
ngân hàng). Tương tự, những thay đổi trong chiến lược phân phối của đối thủ cạnh tranh
chính có thể mang đến một cơ hội hoặc mối đe dọa cho tổ chức. Lấy ví dụ vào năm 1998, khi
Compaq quyết định bán sản phNm của mình qua website và cạnh tranh với Dell, hãng IBM
phải lựa chọn hoặc tiếp tục giữ các kênh phân phối truyền thống hoặc đi theo xu hướng này.
Quyết định này của Compaq đã mang đến cho IBM cơ hội giành được lợi thế cạnh tranh và
nhận sự hỗ trợ từ các trung gian.

Bên cạnh đó, nhiều thay đổi diễn ra được xem như những sự kiện không thể tránh
được khi sản phNm trải qua các giai đoạn khác nhau của chu kỳ sống. Bởi vì sự thay đổi trong
kênh phân phối có thể dẫn đến những quyết định mang tính chiến lược, các hãng cần xem xét
môi trường phân phối dựa trên những điều kiện sau đây:
• Tìm hiểu khách hàng thực sự muốn gì. Điều này đồng nghĩa công ty phải thực hiện
các cuộc nghiên cứu thị trường để xác định nhu cầu của khách hàng (hiện tại và tiềm
năng) và nhóm gộp họ thành những phân đoạn thị trường thích hợp. Các công ty nên
xem xét mỗi cấp độ khách hàng từ trung gian cho đến người sử dụng cuối cùng để
quyết định chuỗi nhu cầu của họ. Thông qua nghiên cứu, đánh giá được mức độ hài
lòng của khách hàng về sự cung ứng dịch vụ, tính tiện lợi của việc mua hàng và bất
kỳ những yêu cầu về giá trị tăng thêm, chẳng hạn như kích cỡ lô hàng (số lượng món
hàng người tiêu dùng muốn mua); mức độ phân tán của thị trường (khách hàng sẽ liên
hệ với nhà cung ứng địa phương hay trên toàn quốc); thời gian chờ đợi (thời gian
trung bình mà khách hàng phải chờ để nhận được hàng, thường khách hàng yêu cầu
tốc độ giao hàng nhanh); tính đa dạng của sản phNm (mong muốn của khách hàng
được cung ứng một hệ sản phNm đầy đủ) hay các dịch vụ chăm sóc; sự tiện lợi về mặt
không gian (mức độ mà kênh tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng khi mua hàng)
và các dịch vụ gia tăng như tín dụng, giao hàng, lắp đặt và sửa chữa.
N gười thiết kế kênh marketing đều nhận thức được rằng cung cấp dịch vụ tốt hơn gắn
liền với chi phí kênh tăng lên và giá cao hơn cho khách hàng. Sự thành công của các
cửa hàng chiết khấu chứng tỏ rằng nhiều khách hàng muốn chấp nhận mức dịch vụ
thấp nếu họ có thể tiết kiệm được.
• Quyết định điểm bán thích hợp. Từ những cuộc nghiên cứu trên, công ty cần đưa ra
quyết định liên quan đến các phân đoạn thị trường của sản phNm và điểm bán, cụ thể
khách hàng thích mua sắm tại đâu và họ mong đợi nhận được dịch vụ gì từ những
điểm bán đó. Ví dụ, một phân đoạn đang tìm kiếm những sản phNm tiêu dùng nhanh
với mứ
c giá thấp thường có xu hướng tìm các điểm bán tự phục vụ không rườm rà.
• Nghiên cứu về chi phí. Công ty phải ước tính tất cả chi phí bao gồm chi phí đáp ứng
những nhu cầu khác nhau của khách hàng về dịch vụ và chi phí hỗ trợ thành viên

trong kênh. Điều này sẽ liên quan đến quyết định về một thỏa thuận giữa yêu cầu về
dịch vụ và phần lợi nhuận chia lại. Chẳng hạ
n, khi nhận thấy rằng các điểm bán nhỏ
lẻ có thể không mang lại hiệu quả kinh tế cao, công ty sẽ quyết định liệu có nên tiếp
tục hỗ trợ chúng vì một lý do chiến lược nào đó hay nhanh chóng loại bỏ chúng.
N ghiên cứu cho thấy rằng việc cắt giảm cung ứng cho các điểm bán nhỏ lẻ và thay
bằng hỗ trợ tiền mặt có thể làm tăng lợi nhuận cho hãng. Công ty nên áp dụng nguyên
tắc Pareto để tìm ra 20% khách hàng có khả năng sinh lợi.
• Quyết định về nhu cầu thay đổi. Ở giai đoạn xem xét này sẽ xảy ra nhiều sự khác
biệt giữa một hệ thống phân phối lý tưởng và hệ thống hiện tại. Cách quyết định về

13
việc cắt giảm một số khách hàng nào đó, thay đổi nhà phân phối hay lựa chọn hình
thức phân phối mới sẽ ảnh hưởng rất lớn đến các lĩnh vực trong tổ chức. Vì thế, trước
khi đưa ra bất kỳ quyết định nào, công ty cần thông qua các nhà quản trị tuyến sản
phNm để xem xét và tìm kiếm một mục tiêu chung cho hệ thống phân phối, cách nhìn
của họ về hệ thống lý tưởng và hiện tại. Điều này sẽ giúp cho tiến trình ra quyết định
mang tính thực tế hơn và khai thác được những khả năng hiện tại và tiềm năng của tổ
chức. Đặc biệt công ty phải đánh giá được những ảnh hưởng của việc thay đổi này đối
với hiệu quả hoạt động chung (chi phí, doanh thu và lợi nhuận), hiệu năng (đặc biệt là
th
ị phần) và khả năng thích nghi (dòng chảy đầu vào, khả năng chấp nhận sản phNm
mới và khả năng đáp ứng với công nghệ mới). Sau khi xem xét tính hiệu quả của
những yếu tố trên cùng những lựa chọn hình thức phân phối mới cho hệ thống hiện
tại, công ty sẽ đưa ra nhu cầu về những thay đổi cần thiết.
• Chuẩn bị một kế
hoạch hành động chi tiết. N ếu những thay đổi được tạo ra trên hệ
thống hiện tại, chúng phải được lập kế hoạch rất cụ thể. N hững thay đổi nào có thể
gây nên các tổn thương nghiêm trọng cho hãng nếu chúng không được thực thi hiệu
quả, cần bị loại bỏ ngay từ đầu. Mục tiêu chung của hệ thống phân phối này là nhằm

đạt được lợi thế cạnh tranh do đó sự chú ý vào các chi tiết đắt giá nhất liên quan đến
việc thực thi là rất cần thiết. Chúng cần được tích hợp khi công ty tiến hành kế hoạch
marketing chiến lược.
3.2.Thiết lập các mục tiêu phân phối và chiến lược kênh phân phối
Phát triển một chiến lược phân phối hiệu quả có liên quan đến việc xem xét hàng loạt
các nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến tổ chức. Hãng có thể bắt đầu bằng việc
đánh giá quyết định chiến lược mà các đơn vị kinh doanh đang theo đuổi, bởi vì nhiều cấp độ
quyết định cao hơn có ảnh hưởng trực tiếp đến cách thức phân phối hàng hóa hoặc dịch vụ
cho khách hàng.
• Phạm vi cạnh tranh – tổng thể thị trường hay chỗ trống thị trường
Yếu tố này ảnh hưởng đến bản chất và quy mô của hệ thống phân phối. Một tổ chức
theo đuổi chiến lược hỗn hợp phân đoạn thị trường (multi-segment) thường có nhu cầu phân
phối sản phNm hay dịch vụ qua nhiều kênh phân phối khác nhau để tiếp cận với các phân
đoạn này. N gược lại, các tổ chức theo đuổi chiến lược lấp chỗ trống thị trường thường không
đòi hỏi sự đa d
ạng trong hệ thống kênh phân phối.
• Lợi thế về vị trí (positional advantage)
Một tổ chức đạt được vị thế của nhà dẫn đạo chi phí sẽ tập trung vào chiều hướng
khác với một tổ chức đang theo đuổi chiến lược tạo sự khác biệt. N gười dẫn đạo chi phí đạt
được lợi thế vị trí bằng cách đầu tư nguồn lực nhằm hạ thấp chi phí cung ứng sản phNm hay
dịch vụ trong khi người tạo sự khác biệt sẵn sàng đầu tư nguồn lực để mang đến dịch vụ vượt
trội cho khách hàng. Cả hai đều hướng đến một cấu trúc phân phối có chi phí hiệu quả,
nhưng họ sẽ dành mức độ chú ý khác nhau vào những yếu tố như: tính sẵn sàng của sản
phNm, sự dễ dàng trong phương thức đặt hàng, tốc độ đặt và giao hàng, tính tin cậy và chuNn
xác của việc cung ứng, sự phù hợp và chất lượng bao bì, tính ổn định và thời gian giao hàng,
thái độ sẵn sàng giúp đỡ và nhã nhặn của đội ngũ nhân viên (ví dụ: lực lượng xử lý đơn
hàng), khả năng đáp ứng những nhu cầu khNn cấp… N gười dẫn đạo chi phí và người tạo sự
biệt cũng có cách tiếp cận khác nhau về hoạt động hậu mãi như: bảo hành, thời gian thay thế
và sửa chữa hàng hóa bị hư hỏng và tính sẵn có của không gian trưng bày và lưu kho.

14
Phương thức mà đơn vị kinh doanh lựa chọn để cạnh tranh trên thị trường cũng là một
trong những yếu tố mà tổ chức cần cân nhắc khi phát triển chiến lược phân phối. Chẳng hạn,
những công ty đầu tiên thăm dò thị trường với lợi thế của người đi trước sẽ ra sức kết nối và
tổ chức mạng lưới kênh phân phối dựa trên lòng trung thành của các thành viên. N ếu người
tiên phong chọn lựa theo đuổi một chiến lược thâm nhập thị trường rộng rãi, bao gồm việc sử
dụng chính sách giá thâm nhập thì hình thức chiến lược phân phối thích hợp lúc này là tăng
cường mở rộng hệ thống phân phối. Công ty sẽ sử dụng các chương trình cổ động thương
mại để khuyến khích các trung gian chấp nhận sản phNm mới. Tuy nhiên, nếu chiến lược của
công ty là định giá hớt váng, nó sẽ sử dụng một hình thức phân phối chọn lọc hơn với mục
tiêu mang lại lợi nhuận biên cao cho tổ chức và cho các trung gian phân phối.
Ở giai đoạn tăng trưởng của chu kỳ sống, người dẫn đạo thị trường (thông thường là
người tiên phong) cần theo đuổi các chiến lược nhằm duy trì hay tăng cường lòng trung
thành của các trung gian phân phối. Hoạt động cổ động thương mại đóng vai trò quan trọng
trong chiến lược này. Đối với người thách thức thị trường, nỗ lực tranh giành hệ thống kênh
phân phối trong giai đoạn này thể hiện qua chiến lược tấn công trực diện (phân phối ở cùng
điểm bán lẻ với người dẫn đạo) hoặc tấn công bên sườn (phân phối ở những điểm bán mà
người dẫn đạo chưa vươn tới). Việc quyết định sử dụng các điểm phân phối mới hay bất kỳ
hình thức phân phối nào khác có ý nghĩa rất quan trọng đối với công ty. Tạp chí Family
Circle đã tạo ra cuộc cách mạng về cách thức sử dụng kênh phân phối khi nó tung ra tờ tạp
chí đầu tiên vào năm 1972. Hãng này đã bỏ qua kênh phân phối truyền thống là những sạp
báo và lựa chọn siêu thị làm nơi đưa tạp chí đến với khách hàng. Các chuỗi siêu thị giờ đây
được xem là trung gian tiềm năng cho việc phân phối những sản phNm mới, giúp cho các tổ
chức đạt được thành công trong thị trường có tính cạnh tranh cao. Family Circle đã thay đổi
hành vi mua của khách hàng bằng cách biến tạp chí từ loại hàng hóa bổ sung sang loại hàng
hóa mua sắm thông thường (a shopping good). Chiến lược tương tự cũng tỏ ra phù hợp với
người theo sau trong giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống. Dell đã sử dụng phương thức
marketing hoàn toàn mới cho mặt hàng máy tính cá nhân khi ông thành lập công ty Dell
Computers vào giữa thập niên 80. Trong vòng 6 năm, Dell Computer từ một cơ sở nhỏ bé chỉ
có vài nhân viên đã phát triển thành một ngành kinh doanh với lợi nhuận hàng năm lên đến

400 triệu đô và một đội ngũ gồm 175 nhân viên bán hàng cá nhân, mang đến những chiếc
máy tính cá nhân được thiết kế theo mong muốn của khách hàng với mức giá cực thấp. N ăm
1997, doanh số bán của hãng qua mạng Internet
đã vượt 1triệu USD một ngày và đến năm
1999, con số này đã tăng vọt lên 10 triệu USD một ngày!
Trong giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống, thách thức lớn nhất của người dẫn đạo và
người thách thức thị trường chính là việc gìn giữ hệ thống kênh phân phối. Bởi vì doanh số
sản phNm bắt đầu giảm, các trung gian bắt đầu hạn chế số lượng nhãn hiệu. Do đó để duy trì
khả năng phân phối, những nhãn hiệu có thị phần thấp thường triển khai các chương trình
khuyến mãi và giảm giá, đNy áp lực về lợi nhuận biên cho tất cả “người chơi” trên thị trường.
Một vấn đề nữa là các thương hiệu gia đình (house brands) thường có xu hướng xuất hiện
trong suốt giai đoạn này (thậm chí ở giai đoạn tăng trưởng) khiến cho áp lực lên người dẫn
đạo và người thách thức về doanh số và lợi nhuận biên ngày càng tăng lên. Tuy nhiên người
dẫn đạo và người thách thức cần tiếp tục các chương trình khích lệ hiệu quả để duy trì sự hỗ
trợ từ phía các trung gian.
Ở giai đoạn suy thoái chiến lược phân phối nhấn mạnh vào sự duy trì khách hàng và
cắt giảm chi phí cung ứng, công ty sẽ sử dụng các điểm bán có chi phí thấp, như máy bán
hàng tự động hoặc các ATM và loại bỏ những điểm bán không còn khả năng sinh lợi.

15
Một trong những yếu tố quan trọng nhất góp phần tạo nên tính hấp dẫn của chương
trình marketing nói chung là việc đạt được sự hỗ trợ từ phía các nhà phân phối. Đối với
những tổ chức sử dụng kênh phân phối truyền thống, họ phải thực sự thấu hiểu nhu cầu của
các trung gian và phát triển một chiến lược quản trị kênh có thể thỏa mãn những nhu cầu đó.
Chẳng hạn, một số thành viên kênh có nhu cầu về doanh thu cao và lợi nhuận biên thấp trong
khi các thành viên khác lại mong muốn mức doanh thu thấp và lợi nhuận biên cao. N hà sản
xuất cần hiểu rằng họ bán hàng qua nhà phân phối chứ không phải bán cho nhà phân phối.
Điều này có nghĩa là họ cần cung cấp nhiều dịch vụ hỗ trợ cho nhà phân phối, thúc đNy họ
đưa hàng hóa đến tay người tiêu dùng nhanh hơn. Hay nói cách khác nhà sản xuất s
ử dụng

chiến lược đNy, chẳng hạn như chương trình cổ động bán hàng để khuyến khích nhà phân
phối mua sản phNm và thực hiện một chiến lược kéo để tạo ra nhu cầu cho khách hàng/người
sử dụng cuối cùng.
3.3. Thiết kế kênh phân phối
Hai quyết định quan trọng nhất trong chiến lược phân phối mà hãng cần phải cân nhắc là độ
dài và độ sâu của kênh. Độ dài của kênh liên quan
đến việc sử dụng các hình thức khác nhau
của trung gian như: đại lý, nhà bán sỉ và bán lẻ trong khi độ sâu liên quan đến mức độ bao
phủ của kênh được sắp xếp từ mức độ bao phủ hẹp (phân phối độc quyền hay phân phối chọn
lọc) đến rộng (phân phối rộng rãi). Cuối cung, nhà sản xuất cũng phải cân nhắc để đưa các
điều khoản cho kênh phân phối của mình.
3.3.1. Quyết định về cấp độ kênh phân phối
Hình 11.2 thể hiện những cấp độ khác nhau trong kênh phân phối truyền thống đối
với mặt hàng tiêu dùng, hàng kỹ nghệ và dịch vụ. Đây là những cấu trúc chung và chúng có
thể khác nhau tùy theo từng ngành. Trong một số ngành, các trung gian sẽ bao gồm: đại lý,
nhà bán sỉ và bán lẻ trong khi ở những ngành khác kênh phân phối sẽ ngắn hơn khi nhà sản
xuất liên kết trực tiếp với khách hàng hay với một nhà bán lẻ. Khi tổ chức sử dụng nhiều hơn
một kênh phân phối, người ta gọi đó là hệ thống phân phối hỗn hợp (hybrid distribution
system).
Hình 11.2: Các cấp độ phân phối của hàng tiêu dùng, hàng kỹ nghệ
- Hàng tiêu dùng (B2C):
Kênh phân phối gián tiếp
N gười TD
N gười TD
N gười TD N hà sản xuất
N hà sản xuất
N hà sản xuất
N hà bán sỉ
N hà bán lẻ N hà bán sỉ Văn phòng
N hà bán lẻ

N hà bán lẻ
Kênh phân phối trực tiếp
N hà sản xuất N gười TD

16

- Hàng kỹ nghệ (B2B):

Hàng tiêu dùng
Độ dài của kênh phân phối tùy thuộc vào các nhân tố ảnh hưởng như loại hình sản
phNm, các yếu tố thị trường và chu kỳ sống sản phNm. Đối với mặt hàng này, người ta có
khuynh hướng sử dụng kênh dài bởi vì chúng cần được phân phối rộng rãi và vì chúng là
những hàng hóa tiện lợi chủ yếu. Chẳng hạn, một nhà sản xuất bánh kẹo có thể thông qua nhà
bán sỉ để phân phối các thanh kẹo sữa hay làm việc trực tiếp với những siêu thị lớn. Chúng ta
gọi nhà sản xuất này sử dụng hệ thống phân phối gồm hai cấp. Thị trường càng phân tán về
mặt địa lý, các hãng càng nên sử dụng hệ thống kênh dài.
Khi tính sẵn sàng là nhân tố chủ yếu thúc đNy hành vi mua của khách hàng đối với
mặt hàng tiêu dùng, các đối thủ cạnh tranh thường theo đuổi chiến l
ược phân phối rộng rãi
trong các thị trường đại chúng. Chiến lược này cũng thích hợp đối với các loại hàng hóa tiện
lợi (bao gồm hàng sử dụng thường xuyên, hàng mua ngẫu hứng và hàng mua khNn cấp) trong
đó nhà sản xuất lựa chọn rất nhiều trung gian bán sỉ và bán lẻ khác nhau. Đối với chiến lược
dựa trên kênh phân phối độc quyền, một trung gian duy nhất tại thị trường nào đó được lựa
chọn để phân phối lại sản phNm. Giữa hai mức độ này là phân phối chọn lọc với một số
lượng hạn chế các trung gian, thông thường đối với loại hàng hóa mua sắm và hàng đặc biệt
(độc đáo).
Hàng kỹ nghệ
Marketing trực tiếp (bán hàng cá nhân, Internet, telemarketing và thư trực tiếp) là
cách bán và phân phối thường được các nhà sản xuất sử dụng trên thị trường hàng kỹ nghệ.
Tuy nhiên điều này còn tùy thuộc vào các yếu tố như bản chất của sản phNm, nỗ lực bán hàng

và các yêu cầu về dịch vụ, cũng như khoảng cách về mặt địa lý. Đối với những sản phNm có
mức độ đòi hỏi cao về kiến thức công nghệ, các dịch vụ hỗ trợ và những kỹ năng bán hàng
chuyên nghiệp (trong thương lượng hay sự tế nhị với khách hàng) thì bán hàng trực tiếp tỏ ra
Kênh phân phối gián tiếp
N hà sản xuất
N
g
ư
ời mua
/
T
ổ
ch
ứ
c
Kênh phân phối trực tiếp
N
g
ư
ời mua
/
T
ổ
ch
ứ
c
N
g
ư
ời mua

/
T
ổ
ch
ứ
c
N
g
ư
ời mua
/
T
ổ
ch
ứ
c
N hà sản xuất
N hà sản xuất
N hà sản xuất
Văn phòng
N hà phân phối Văn phòng
N hà phân phối

17
hiệu quả hơn. Trong khi đó đại lý và nhà bán buôn thường được sử dụng cho những sản
phNm có giá thấp và ít phức tạp hơn.
Có hai dạng cấu trúc kênh đặc biệt mà những người làm marketing cần lưu ý.
Kênh phân phối cho dịch vụ
N hững nhà cung ứng dịch vụ như ngân hàng thường trực tiếp mang sản phNm của
mình đến tay người sử dụng cuối cùng, trong khi các hãng hàng không hoặc bảo hiểm thường

sử dụng đại lý hoặc nhà môi giới để bán sản phNm với một hệ thống kênh phân phối rộng rãi.
N hư đã thảo luận trong phần đầu của chương, công nghệ đóng vai trò quan trọng
nhất, quyết định sự thay đổi về bản chất của kênh phân phối, đặc biệt đối với ngành dịch vụ
như ngân hàng (hệ thống ATM, các trang thiết bị điện thoại và Internet), du lịch với sự phát
triển của hệ thống đặt vé trực tuyến qua các đại lý hoặc khách hàng có thể tự mình đặt vé trực
tiếp đến nhà cung cấp dịch vụ hàng không.
Các dịch vụ như du lịch hàng không, ngân hàng, giải trí, chăm sóc sức khỏe và bảo
hiểm thường liên quan đến kênh phân phối. N hà cung ứng dịch vụ cung cấp dịch vụ đến
người sử dụng cuối cùng không như cách sản phNm được sản xuất và chuyển đến khách hàng
thông qua các nhà trung gian marketing. Vì vậy, mạng lưới phân phối cho dịch vụ khác với
phân phối các sản phNm vật chất. Trong khi các kênh cho dịch vụ có thể không cần nhiều cấp
(ví dụ như nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ) nhưng mạng lưới có thể phức tạp hơn.
Xem xét kênh phân phối cho dịch vụ du lịch hàng không sẽ cho chúng ta hiểu rõ hơn
một số đặc tính của các kênh phân phối dịch vụ. Trong khi hãng hàng không tạo ra dịch vụ,
nhưng nó lại làm việc với nhiều đối tác phân phối. Vé có thể được bán thông qua các văn
phòng du lịch độc lập, các văn phòng bán vé máy bay, thông qua điện thoại, trực tiếp từ trang
web của hãng hàng không hoặc từ một hãng du lịch bán qua mạng. Hãng hàng không có sự
dàn xếp phối hợp với các chuỗi khách sạn, các hãng taxi và các tour du lịch. Lực lượng bán
hàng của hãng hàng không tiếp cận với các khách hàng tổ chức lớn, các hãng du lịch và các
đối tác khác. Các công ty thẻ tín dụng cung cấp dịch vụ thanh toán và có thể tham gia vào
chương trình khách hàng bay thường xuyên của hãng. Các kết hợp chiến lược với các hãng
hàng không khác có thể phát triển độ bao phủ về mặt địa lý của hãng.
Mục tiêu của kênh phân phối cho dịch vụ cũng giống như đối với sản phNm vật chất,
mặc dù các chức năng được thực hiệ
n có phần nào đó khác nhau. Dịch vụ thường được cung
ứng khi có nhu cầu chứ không phải được sản xuất ra và lưu kho. Tương tự, dịch vụ có thể
không được vận chuyển, mặc dù dịch vụ cung ứng có thể đi đến nơi của khách hàng để cung
ứng. Xử lý và tồn kho thường không phải là vấn đề quan tâm trong lĩnh vực dịch vụ. Chức
năng dịch vụ và sửa chữa có thể không áp dụng cho dịch vụ. Các chức năng khác đã thảo
luận ở phần trước áp dụng cho cả dịch vụ và sản phNm vật chất, ví dụ như mua và bán, tài

chính, quảng cáo và khuyến mãi, định giá, giảm thiểu rủi ro (bảo hiểm cho việc mất mát hành
lý) và truyền thông.
Phân phối trực tiếp bởi nhà sản xuất
Chúng ta xem xét chiến lược kênh phân phối từ quan điểm của nhà sản xuất, mặc dù
nhiều vấn đề chiến lược áp dụng cho công ty ở bất kỳ cấp độ nào trong kênh phân phối, bán
sỉ hay bán lẻ. N hà sản xuất là duy nhất bởi vì họ có lựa chọn là bán trực tiếp đến người sử
dụng cuối cùng thông qua lực lượng bán hàng của công ty hoặc phục vụ người sử dụng cuối
cùng thông qua các trung gian marketing. N hà sản xuất có ba lựa chọn phân phối: (1) phân

18
phối trực tiếp, (2) sử dụng trung gian và (3) cả hai lựa chọn trên đều khả thi. Kênh trực tiếp
qua Internet được xếp vào cách (1) mở ra nhiều cơ hội cho các công ty. Các nhân tố tác động
lên quyết định phân phối bao gồm: khách hàng, các đặc điểm của sản phNm, và các vấn đề về
kiểm soát và tài chính.
- Khách hàng
Các nhà sản xuất tìm kiếm số lượng và tần suất mua của khách hàng cũng như phần
lợi nhuận biên sau khi trừ chi phí sản xuất còn lại để chi phí cho phân phối trực tiếp. N hu cầu
của khách hàng về các thông tin về sản phNm và sự hỗ trợ sử dụng có thể xác định là lực
lượng bán hàng của công ty hay các trung gian marketing độc lập có thể thỏa mãn nhu cầu
khách hàng tốt nhất.
Bán hàng trực tiếp của Dell, việc kinh doanh được thiết kế theo đơn đặt hàng đã
chứng tỏ được là một mũi cạnh tranh cơ bản được hỗ trợ bởi công nghệ thông tin, Internet.
Tuy nhiên, các mục tiêu của Dell là những khách hàng tổ chức và những khách hàng tương
đối nhạy cảm và điều này tác động một cách đáng kể đến loại và mức độ dịch vụ cần thiết để
hỗ trợ khách hàng. N hững khách hàng “sành điệu” hoặc những khách hàng sẵn sàng mua bán
trên mạng Internet là một tiền đề quan trọng trong việc đánh giá tính khả thi của kênh phân
phối trực tiếp qua Internet.
- Đặc điểm của sản phẩm
Công ty thường xem xét các đặc tính của sản phNm trong việc quyết định là có nên sử
dụng chiến lược phân phối trực tiếp hay không. Các sản phNm phức tạp và dịch vụ thường

yêu cầu phải có sự tiếp xúc trực tiếp giữa khách hàng và nhà sản xuất, nhà sản xuất có thể
phải cung cấp dịch vụ hỗ trợ sử dụng, dịch vụ và các hoạt động hỗ trợ khác. Chẳng hạn, thiết
bị xử lý hóa chất, hệ thống máy tính chủ, máy kiểm tra ô nhiễm và các dịch vụ thiết kế
thường được cung cấp trực tiếp đến người sử dụng cuối cùng thông qua lực lượng bán hàng
của công ty. N hân tố khác là tập hợp các sản phNm mà công ty cung cấp. Một dòng sản phNm
hoàn chỉnh có thể làm cho việc phân phối của công ty trở nên khả thi, trong khi chi phí của
việc bán trực tiếp cho một sản phNm đơn lẻ có thể sẽ cao. Qui mô mua hàng cao có thể là
điều kiện để việc phân phối trực tiếp trở nên khả thi cho một sản phNm đơn lẻ. Công ty với sự
thiết kế sản phNm thay đổi vì công nghệ thay đổi nhanh chóng thường sử dụng cách tiếp cận
bán trực tiếp. Cũng vậy, các trung gian marketing có chất lượng có thể không sẵn sàng vì tính
phức tạp của sản phNm và những yêu cầu của các khách hàng. Tiếp xúc trực tiếp với người sử
dụng cuối cùng cung cấp phản hồi cho nhà sản xuất về những nhu cầu sản phNm mới, các vấn
đề và những sự quan tâm khác của họ. N hiều dịch vụ hỗ trợ có thể
dựa trên công nghệ web.
Trong ví dụ của Dell, trong khi sản phNm rất phức tạp, dịch vụ khách hàng được cung ứng
đến những khách hàng tổ chức quan trọng thông qua trang web của Dell, trong khi các đường
kết nối dịch vụ trực tuyến người sử dụng máy tính có thể kết nối với sự hỗ trợ của Dell (đối
với các vấn đề đơn giản, máy tính có thể giải quyết mà không làm phiền đến khách hàng).
- Các v
ấn đề về kiểm soát và tài chính
Công ty cần phải quyết định là các nguồn lực có sẵn sàng cho phân phối trực tiếp hay
không, và nếu có, liệu bán trực tiếp cho người sử dụng cuối cùng có phải là cách sử dụng tối
ưu các nguồn lực? Cả chi phí lẫn nhu cầu, lợi ích sẽ được đánh giá. Phân phối trực tiếp tạo
cho nhà sản xuất có thể kiểm soát việc phân phối, vì các tổ chức độc l
ập không thể quản lý
được như cách công ty quản lý các nhân viên của mình. Đây có thể là một nhân tố quan trọng
đối với nhà sản xuất.

19
Hình sau làm rõ một số nhân tố khuyến khích việc phân phối trực tiếp bởi nhà sản

xuất. Các nguồn lực tài chính của công ty và các khả năng tài chính cũng là những xem xét
quan trọng. N hà sản xuất các sản phNm công nghiệp thường chuộng hình thức phân phối trực
tiếp hơn là các nhà sản xuất sản phNm tiêu dùng. Vấn đề này được thực hiện bằng mạng lưới
lực lượng bán hàng của công ty phục vụ các khách hàng cuối cùng hoặc hệ thống phân phối
tích hợp theo chiều dọc (trung tâm phân phối và các nhà bán lẻ vệ tinh) trực thuộc chính nhà
sản xuất. Công ty với các năng lực Internet vượt trội cũng có thể ưa thích kênh trực tiếp hơn
so với những công ty khác.
N hà sản xuất có thể quyết định là làm việc thông qua các trung gian nhằm tránh việc
đầu tư cho việc bán hàng trực tiếp và để sử dụng các năng lực về kinh nghiệm của các tổ
chức gia tăng giá trị.
Hình 11.3: Các nhân tố tạo điều kiện cho việc phân phối trực tiếp
3.3.2. Quyết định về độ bao phủ của kênh
Với quyết định này, nhà sản xuất cần phải quyết định số lượng trung gian sẽ sử dụng
ở mỗi cấp của kênh. Có ba chiến lược khác nhau để lựa chọn là phân phối độc quyền, chọn
lọc và rộng rãi.
Phân phối độc quyền xảy ra khi nhà sản xuất hay nhà cung ứng dịch vụ cho phép một
trung gian duy nhất bán một sản phNm nào đó. Được tự do cạnh tranh trên thị trường với loại
sản phNm này, trung gian phân phối độc quyền có thể thao túng và thu được lợi nhuận biên
cao. Đó là chiến lược thường được sử dụng như là một phần của chiến lược dị biệt hóa đối
với những sản phNm dành cho tầng lớp khách hàng thượng lưu, hoặc những sản phNm và dịch
vụ đòi hỏi mức độ dịch vụ khách hàng cao như là phương tiện định vị với một hình ảnh
thương hiệu độc đáo.
Phân phối chọn lọc là chiến lược lựa chọn một số trung gian có khả năng đáp ứng
những yêu cầu về hỗ trợ doanh số và dịch vụ. Khi những trung gian này mua về các nhãn
Phân phối trực tiếp
bởi nhà sản xuất
Cơ hội cho các
lợi thế cạnh tranh
Thị trường
thay đổi nhanh

chón
g
Sản phNm
phức tạp
Các giai đoạn
đầu của CKS
Tiến trình mua
hàng phức tạp
Cần các dịch
vụ hỗ trợ
Lợi nhuận biên
thích đáng để hỗ
t
r
ợ
t
ổ
chức PP
Dòng sản phNm
hoàn chỉnh
Mua hàng lớn
và không
th
ư
ờn
g
xu
y
ên
Số lượng nhỏ các

khách hàng tập
trun
g
v
ề
địa l
ý


20
hiệu cạnh tranh, công ty mong đợi chúng sẽ nhấn mạnh nhiều hơn vào việc cổ động và bán
các sản phNm hay dịch vụ của công ty.
Phân phối rộng rãi là chiến lược có mức độ bao phủ cao nhất, theo đó sản phNm hay
dịch vụ được bán thông qua nhiều điểm bán. Chiến lược này thường được sử dụng cho những
sản phNm như thuốc lá, xà phòng, thực phNm, tức là những sản phNm mà khách hàng yêu
cầu mức độ tiện lợi về không gian khi mua hàng rất cao.
Các nhà sản xuất thường có xu hướng dịch chuyển từ việc phân phối độc quyền hoặc
chọn lọc sang phân phối rộng rãi để tăng độ bao phủ và doanh thu. Chiến lược này có thể gặt
hái được kết quả trong ngắn hạn nhưng nó lại khá nguy hiểm trong dài hạn, đặt biệt là vi
ệc
mất quyền kiểm soát đối với việc bán hàng của công ty cũng như việc cung ứng dịch vụ cho
khách hàng và việc định giá không được đảm bảo theo đúng kế hoạch. N goài ra, việc mở
rộng độ bao phủ có thể khiến các trung gian cạnh tranh với nhau về giá mạnh mẽ hơn và điều
này chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến danh tiếng của công ty.
3.3.3. Điều khoản và trách nhiệm của các thành viên kênh
N hà sản xuất phải xác định quyền và trách nhiệm của các thành viên tham gia kênh.
Mỗi thành viên kênh phải được đối xử một cách tôn trọng và được tạo cơ hội để kiếm lời.
Các yếu tố cơ bản trong các điều khoản thương mại là chính sách giá, các điều kiện bán
hàng, phân quyền về lãnh thổ bán hàng và các dịch vụ phải đảm nhiệm.
Chính sách giá là do nhà sản xuất đưa ra v

ới một danh sách giá và kế hoạch chiết
khấu cũng như các khoản thưởng đảm bảo rằng các trung gian thấy công bằng và đủ.
Các điều kiện bán hàng liên quan đến các điều khoản thanh toán và bảo hành của nhà
sản xuất. Hầu hết các nhà sản xuất đều có chiết khấu tiền mặt cho các nhà phân phối trong
thanh toán. Các nhà sản xuất cũng có thể bảo hành cho các nhà phân phối đối với những
hàng hóa hỏng hóc hoặc giảm giá. Sự đảm bảo đối với việc giảm giá giúp các nhà phân phối
có động cơ mua hàng với số lượng lớn.
Phân quyền về lãnh thổ cho các nhà phân phối là xác định lãnh thổ và các điều khoản
theo đó nhà sản xuất sẽ giao quyền kinh doanh theo lãnh thổ cho các nhà phân phối. Các nhà
phân phối thường kỳ vọng nhận được sự giao quyền hoàn toàn đối với việc bán hàng trên
lãnh thổ của mình.
Trách nhiệm và các dịch vụ hỗ
trợ là những điều khoản cần phải được cân nhắc thận
trọng, đặc biệt là trong các kênh độc quyền và nhượng quyền. McDonald’s cung cấp các hợp
đồng nhượng quyền với cửa hàng, các hỗ trợ truyền thông cổ động, hệ thống quản lý sổ sách,
đào tạo và các hỗ trợ kỹ thuật và quản lý chung. N gược lại, những người được nhượng quyền
phải thỏa mãn các tiêu chuNn của công ty về cơ sở vật chất, hợp tác với các chương trình cổ
động mới của công ty, cung cấp các thông tin theo yêu cầu và mua hàng từ một số nhà cung
cấp cụ thể do công ty chỉ định.

4. HÀNH VI VÀ TỔ CHỨC KÊNH
Kênh phân phối không đơn thuần chỉ là tập hợp các công ty gắn kết với nhau qua
nhiều dòng dịch chuyển khác nhau. Chúng là một hệ thống có hành vi phức tạp, kết quả của
sự liên kết các cá nhân và các tổ chức, trong đó mỗi thành viên giữ một vai trò riêng, chuyên
thực hiện một hay nhiều chức năng và
tương tác với các thành viên khác để đạt được mục
tiêu của cá nhân, tổ chức và của kênh.

21
Một cách lý tưởng, vì sự thành công của mỗi thành viên tùy thuộc và thành công

chung của cả kênh, nên mọi tổ chức trong kênh đều phải hiểu và chấp thuận phần việc của
mình, phối hợp mục tiêu và hoạt động của mình với mục tiêu và hoạt động của thành viên
khác, và phối hợp để hoàn thành mục tiêu của cả kênh. Bằng sự hợp tác, họ có thể nắm bắt
nhu cầu, cung ứng và thỏa mãn thị trường mục tiêu tốt hơn. N hưng trên thực tế, một số kênh
chỉ bao gồm những tương tác không chính thức giữa các công ty được tổ chức lỏng lẻo; một
số khác lại bao gồm những tương tác chính thức được hướng dẫn bởi những cấu trúc tổ chức
chặt chẽ.
Ở đây chúng ta sẽ xem xét hành vi của kênh và cách thức các thành viên trong kênh
tổ chức thực hiện các công việc của kênh.
4.1. Mẫu thuẫn kênh và cạnh tranh
Cho dù kênh được thiết kế và quản trị tốt như thế nào, vẫn luôn xuất hiện mâu thuẫn,
vì quyền lợi của các thành viên trong kênh,với tư cách là những thực thể kinh doanh độc lập,
không phải bao giờ cũng trùng hợp với nhau. Họ thường quan tâm nhiều hơn tới những mục
tiêu ngắn hạn của mình và những giao dịch với thành viên kế cận trong kênh phân phối. Việc
hợp tác để đạt những mục tiêu chung của kênh đôi khi lại có nghĩa là từ bỏ những mục tiêu
cá nhân. Họ thường không đồng ý về vai trò mỗi thành viên phải làm, về vấn đề ai phải làm
gì và nhận được lợi ích gì. N hững bất đồng về vai trò và mục tiêu như thế làm nNy sinh
những mâu thuẫn trong kênh.
Chúng ta sẽ xem xét ba vấn đề: những loại mâu thuẫn nào xuất hiện trong kênh,
nguyên nhân của những mâu thuẫn này là gì và có thể làm gì để giải quyết những mâu thuẫn
đó.
4.1.1. Các loại mâu thuẫn kênh
Giả định rằng nhà sản xuất thiết lập một kênh dọc bao gồm các nhà bán sỉ và các nhà
bán lẻ. N hà sản xuất này hy vọng vào sự hợp tác sẽ tạo ra lợi nhuận nhiều hơn cho mỗi thành
viên trong kênh. Tuy nhiên mâu thuẫn đa kênh, dọc và ngang đều xuất hiện. Chúng ta sẽ
cùng xem xét những mâu thuẫn này là gì.
Mâu thuẫn kênh dọc là mâu thuẫn giữa các cấp trong cùng một kênh. GM mâu thuẫn
với các trung gian phân phối của mình khi cố gắng tăng cường chính sách cung cấp dịch vụ,
chính sách giá và quảng cáo.
Mâu thuẫn kênh ngang là mâu thuẫn giữa các thành viên trong cùng một cấp của cùng

một kênh. Một số nhà phân phối xe hơi của Ford ở Chicago than phiền về chính sách giá và
quảng cáo của các nhà phân phối khác ở Chicago quá mạnh. Một số công ty được nhượng
quyền của Pizza Inn than phiền rằng một số công ty được nh
ượng quyền Pizza Inn khác gian
dối về thành phần thức ăn, cung cấp dịch vụ tồi và làm hỏng hình ảnh chung của Pizza Inn.
Beneton đã lên án các cửa hàng được nhượng quyền của mình có vị trí quá gần nhau làm
giảm doanh thu và lợi nhuận của từng cửa hàng.
Mâu thuẫn đa kênh tồn tại khi nhà sản xuất thiết lập hai hoặc nhiều kênh để bán hàng
trên cùng một thị trường. Khi Levi Strauss đồng ý phân phối quần jean của mình ở Sears và
JC Penney ngoài các kênh cử
a hàng chuyên dụng thông thường, các cửa hàng chuyên dụng
này đã lên tiếng than phiền. Khi một số nhà sản xuất quần áo – Ralph Lauren và Anne Klein
- mở cửa hàng riêng của mình, các cửa hàng khác bán quần áo của hãng đã thất vọng. Khi
Goodyear bắt đầu bán các nhãn hiệu đại chúng của nó qua Sears, Wal-Mart và Discount Tire,

22
công ty đã khiến các trung gian phân phối khác lo lắng. Mâu thuẫn đa kênh đặc biệt căng
thẳng khi có một vài thành viên của kênh được hưởng giá thấp (vì số lượng mua nhiều) hoặc
làm ăn với tỉ suất lợi nhuận thấp.
4.1.2. Các nguyên nhân gây mâu thuẫn kênh
Việc xác định các nguyên nhân gây mâu thuẫn kênh là rất quan trọng. Một số mâu
thuẫn tương đối dễ giải quyết, nhưng một số khác thì lại rất khó.
N guyên nhân quan trọng nhất là vì mục đích không giống nhau. Chẳng hạn, nhà sản
xuất có thể muốn đạt được tốc độ thâm nhập thị trường nhanh thông qua chính sách giá thấp.
Các nhà phân phối, ngược lại có thể thích làm việc với tỉ suất sinh lợi cao và theo đuổi lợi
nhuận trong ngắn hạn. Đôi khi mâu thuẫn xuất hiện do quyền lợi và vai trò không rõ ràng.
IBM bán máy tính cá nhân cho các khách hàng lớn thông qua các nhân viên bán hàng của
công ty, và nó cũng cho phép các trung gian bán hàng cho các khách hàng lớn. Ranh giới
lãnh thổ và chiết khấu theo doanh thu thường gây nên mâu thuẫn.
Mâu thuẫn cũng có thể là do khác nhau về nhận thức. N hà sản xuất có thể lạc quan về

nền kinh tế trong ngắn hạn và muốn các trung gian phân phối nhận tồn kho nhiều, trong khi
các nhà phân phối lại rất bi quan.
Mâu thuẫn cũng có thể xuất hiện vì mức độ phụ thuộc quá lớn của các trung gian vào
nhà sản xuất. Quyền lực của các trung gian phân phối độc quyền, như các nhà phân phối xe
hơi, cuối cùng lại bị tác động bởi các quyết định định giá và sản phNm của nhà sản xuất. Tình
huống này tạo ra tiềm năng rất lớn cho các mâu thuẫn.
4.1.3. Quản trị mâu thuẫn kênh
Một số mâu thuẫn kênh có thể có tính xây dựng và dẫn đến những thích nghi linh
hoạt với môi trường thay đổi. N hưng cũng có rất nhiều mâu thuẫn gây nên hoạt động kém.
Thách thức không phải ở chỗ loại bỏ mâu thuẫn mà ở chỗ quản lý nó tốt hơn. Có một số cơ
chế để quản trị mâu thuẫn hiệu quả.
Giải pháp quan trọng nhất để quản lý mâu thuẫn có hiệu quả là chấp nhận những mục
tiêu cơ bản. Các thành viên của kênh phân phối phải thỏa thuận được với nhau về mục tiêu
cơ bản mà họ cùng theo đuổi. Mục tiêu đó có thể là tồn tại, gia tăng thị phần, nâng cao chất
lượng sản phNm hay thỏa mãn khách hàng. Điều này thường xNy ra khi kênh phân phối phải
đương đầu với sự đe dọa từ bên ngoài, như có một kênh cạnh tranh khác có hiệu quả hơn, có
những qui định pháp lý bất lợi hơn cho việc phân phối sản phNm, hay mong muốn của người
tiêu dùng đã thay đổi.
Một cách khác nữa để
xử lý mâu thuẫn là tiến hành việc trao đổi người giữa hai hay
nhiều cấp của kênh phân phối, tức là người của một cấp này (ví dụ như người sản xuất ) có
thể làm việc ở một cấp khác (ví dụ như đại lý độc quyền) hay ngược lại. N hư vậy họ có thể
hiểu và thông cảm với quan điểm của nhau hơn trong công việc hợp tác.
Khi mâu thuẫn
đã trở nên nghiêm trọng, thì các thành viên của kênh phân phối có thể
phải sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài phân xử. Biện pháp
ngoại giao có nghĩa là các bên thành viên cử ra một nhóm người để gặp gỡ đại diện của phía
bên kia để cùng nhau thương lượng nhằm tìm ra giải pháp cho vấn đề mà hai bên quan tâm.
Trung gian hòa giải là sử dụng một bên thứ ba trung lập đứng ra hòa giải quyền lợi của hai
bên. Đưa ra trọng tài phân xử khi hai bên đồng ý trình bày những luận điểm của mình cho

một bên thứ ba (một hay nhiều trọng tài viên) và chấp nhận quyết định phân xử của trọng tài.

23
Cuối cùng để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa vai trò của
từng thành viên và các xung đột phải được điều giải một cách hiệu quả. Sự hợp tác, chuyên
môn hóa vai trò và điều giải xung đột trong kênh phân phối chỉ thực hiện được nếu doanh
nghiệp có một cấp lãnh đạo vững mạnh. Kênh phân phối sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một bộ
máy điều hành có quyền lực phân chia lực lượng hợp lý trong kênh, có quyền phân công
nhiệm vụ và giải quyết mâu thuẫn.
4.2.Tổ chức kênh
4.2.1. Kênh marketing truyền thống
Một kênh marketing truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ độc
lập, trong đó, mỗi người là một thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm cách tăng tối đa lợi
nhuận của mình, cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống. Không có thành viên nào của
kênh phân phối có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối với các thành viên khác.
N hững kênh marketing truyền thống đó thiếu sự lãnh đạo mạnh, có đặc điểm là hoạt động
kém hiệu quả và có nhiều mâu thuẫn phức tạp.
4.2.2. Hệ thống kênh dọc
Để toàn bộ kênh hoạt động tốt, vai trò của mỗi thành viên trong kênh phải được cụ
thể hóa và các mâu thuẫn kênh phải được quản lý. Kênh sẽ hoạt động tốt hơn nếu nó có một
tổ chức hoặc một cơ chế đảm nhận vai trò lãnh đạo và có sức mạnh áp đặt vai trò cho các
thành viên và quản lý mâu thuẫn.
Hệ thống kênh dọc (VMS) là một sự phát triển kênh quan trọng nhất trong những
năm vừa qua từ mô hình kênh truyền thống. Hệ thống kênh dọc bao gồm các nhà sản xuất,
các nhà bán sỉ và các nhà bán lẻ hoạt động như một hệ thống thống nhất. Một thành viên
kênh sở hữu các thành viên khác, ký kết hợp đồng với họ hoặc có nhiều quyền lực để buộc
tất cả các thành viên hợp tác với nhau. VMS có thể do nhà sản xuất, nhà bán lẻ hoặc nhà bán
sỉ lãnh đạo.
Chúng ta sẽ lần lượt xem xét ba loại VMS chính: VMS công ty, VMS hợp đồng và
VMS quản lý. Mỗi loại sử dụng những phương tiện khác nhau để thiết lập quyền lãnh đạo và

sức mạnh trong kênh.
VMS công ty: tích hợp các khâu từ sản xuất đến phân phối dưới quyền sở hữu của
một tổ chức. Việc quản lý mâu thuẫn và s
ự hợp tác được duy trì thông qua các kênh của tổ
chức. Chẳng hạn, Sears có hơn 50% hàng hóa của mình từ các công ty mà nó sở hữu hoàn
toàn hoặc một phần.
Kiểm soát tòan bộ chuỗi phân phối đã biến chuỗi thời trang Zara thành một trong
những chuỗi bán lẻ thời trang tăng trưởng nhanh nhất thế giới.
Bí mật của sự thành công của Zara là khả năng kiểm soát của nó đối với hầu hết các
phương diện của chuỗi cung ứng, từ thiết kế và sản xuất đến mạng lưới phân phối
toàn cầu. Zara sản xuất 40% vải của mình và sản xuất hơn một nửa quần áo, thay vì
dựa trên một tập hợp hỗn loạn các nhà cung ứng dịch chuyển chậm. Các kiểu dáng
mới được thực hiện tại trung tâm thiết kế của Zara, dựa trên những thông tin bán
hàng được cập nhật theo thời gian. Các thi
ết kế mới được đưa đến các trung tâm sản
xuất của Zara, và trung tâm sản xuất sẽ giao thành phẩm trực tiếp đến 450 cửa hàng
của Zara ở trên 30 quốc gia, tiết kiệm thời gian và loại bỏ nhu cầu đối với tổng kho
và duy trì mức tồn kho thấp. Tích hợp dọc hiệu quả khiến cho Zara hoạt động nhanh

24
hơn, linh hoạt hơn và hiệu quả hơn so với các đối thủ cạnh tranh như Gap, Benetton
và Sweden’s H&M. Zara có thể thực hiện một dòng dịch chuyển từ điểm khởi đầu cho
đến điểm kết thúc chỉ trong vòng ba tuần. Và chi phí thấp của Zara cho phép nó cung
ứng thời trang sang trọng cho thị trường trung lưu với mức giá thấp. Phong cách
riêng của công ty đã thu hút đông đảo khách hàng và Zara đã tăng gấp đôi doanh thu
lên đến 2.3 tỉ USD trong vòng năm năm qua.
VMS hợp đồng, bao gồm những công ty độc lập ở các khâu khác nhau từ sản xuất
đến phân phối và những tổ chức này kết nối với nhau thông qua các hợp đồng để đạt được
tính hiệu quả kinh tế cao hơn hoặc doanh thu cao hơn so với mỗi tổ chức hoạt động độc lập.
Phối hợp và quản trị mâu thuẫn đạt được thông qua các thỏa thuận trong hợp đồng giữa các

thành viên kênh. Tổ chức nhượng quyền là kiểu phổ biến nhất của mối quan hệ hợp đồng.
Khoảng 2000 công ty nhượng quyền của Mỹ với hơn 320,000 cửa hàng chiếm doanh thu 1 tỉ
tỉ USD mỗi năm. Các nhà phân tích trong ngành đánh giá rằng trung bình 8 phút có một cửa
hàng nhượng quyền mới mở ở bất kỳ nơi nào ở Mỹ và trong 12 cửa hàng mới mở có mộ
t cửa
hàng nhượng quyền. Hầu hết các loại hình kinh doanh đều sử dụng nhượng quyền - từ khách
sạn giá rẻ, cửa hàng thức ăn nhanh đến trung tâm nha khoa và dịch vụ, từ tư vấn hôn nhân
đến dịch vụ mail, …
Có ba kiểu nhượng quyền. Kiểu thứ nhất là nhượng quyền bán lẻ do nhà sản xuất tài
trợ - chẳng hạn, Ford và mạng lưới của nó bao gồm các trung gian nhượng quyền độc l
ập.
Kiểu thứ hai là hệ thống nhượng quyền bán sỉ do nhà sản xuất tài trợ - Coca-Cola cho phép
các nhà đóng chai (nhà bán sỉ) ở các thị trường khác nhau mua xi-rô cô đặc và sau đó đóng
chai và bán thành phNm cho các nhà bán lẻ ở thị trường địa phương. Kiểu thứ ba là hệ thống
nhượng quyền bán lẻ do các công ty dịch vụ tài trợ - các ví dụ được tìm thấy trong lĩnh vực
kinh doanh cho thuê xe hơi (Hertz, Avis), dịch vụ thức ăn nhanh (McDonald’s, Burger King)
và dịch vụ motel (Holiday Inn, Ramada Inn).
Việc hầu hết các khách hàng không thể nói về sự khác biệt giữa VMS tổ chức và hợp
đồng thể hiện sự thành công của các tổ chức làm việc theo hợp đồng so với chuỗi phân phối
của một công ty.
VMS quản lý, quyền lãnh đạo trong hệ thống phân phối này được thiết lập không
phải thông qua quyền sở hữu hay hợp đồng mà dựa trên qui mô và quyền lực của một hoặ
c
một vài thành viên thống trị trong kênh. Các nhà sản xuất của một nhãn hiệu hàng đầu có thể
có sự hợp tác kinh doanh mạnh mẽ và sự hỗ trợ từ các nhà bán lại. Chẳng hạn, GE, P&G và
Kraft có thể kiềm chế sự hợp tác không bình thường từ các nhà bán lẻ về việc trưng bày hàng
hóa, không gian trên kệ hàng, cổ động và chính sách giá. Các nhà bán lẻ lớn như Wal-Mart,
Home Depot và Barnes&N oble có thể có những tác động mạnh mẽ lên nhà sản xuất đã cung
ứng sản phNm mà họ bán.
4.2.3. Hệ thống kênh ngang

Một bước phát triển nữa về mặt tổ chức kênh là sự sẵn sàng của hai hay nhiều doanh
nghiệp ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác một cơ hội marketing mới xuất hiện. Mỗi
doanh nghiệp đều có thể thiếu vốn, bí quyết kỹ thuật, năng lực sản xuất và các nguồn lực
marketing để kinh doanh độc lập, hoặc là họ ngại rủi ro, hoặc vì nhìn thấy tác dụng to lớn khi
hợp tác với các doanh nghiệp khác. Các doanh nghiệp có thể làm việc với nhau trên cơ sở
tạm thời hay lâu dài, hoặc lập một doanh nghiệp riêng. Adler gọi đó là marketing cộng sinh.

4.2.4. Hệ thống đa kênh

25
Trong quá khứ, nhiều công ty sử dụng chỉ một kênh để bán hàng cho một thị trường
hoặc một phân đoạn thị trường. N gày nay, với sự khác biệt của các phân đoạn thị trường và
khả năng của kênh, ngày càng nhiều công ty tiếp cận hệ thống phân phối đa kênh. Marketing
đa kênh xuất hiện khi một doanh nghiệp thiết lập hai hoặc nhiều kênh marketing để có thể
tiếp cận được một hoặc một số phân đoạn khách hàng. Việc sử dụng hệ thống đa kênh ngày
càng tăng lên trong những năm gần đây.
N gày nay, hầu hết các công ty lớn và nhiều công ty nhỏ phân phối hàng hóa của mình
qua nhiều kênh. Charles Schwab phục vụ khách hàng thông qua các văn phòng chi nhánh,
qua điện thoại và qua Internet. Staples bán hàng qua các cửa hàng bán lẻ truyền thống của nó,
qua website Internet để đáp ứng trực tiếp, diễn đàn ảo và hơn 30000 đường kết nối trên các
website có liên kết. IBM sử dụng nhiều kênh để phục vụ hàng chục phân đoạn thị trường và
kẻ hở, từ những khách hàng tổ chức lớn cho đến các khách hàng thương mại nhỏ cho và
khách hàng gia đình. N goài việc bán thông qua lực lượng bán hàng được khen ngợi, IBM còn
bán thông qua mạng lưới các nhà phân phối và những người bán lẻ gia tăng giá trị (VAR) các
máy tính, hệ thống và dịch vụ IBM cho các phân đoạn thị trường chuyên biệt. Khách hàng
cuối cùng có thể mua máy tính cá nhân IBM ở các cửa hàng máy tính chuyên biệt hoặc ở bất
kỳ nhà bán lẻ lớn nào. IBM sử dụng telemarketing để phục vụ nhu cầu của các công ty vừa
và nhỏ. Cả khách hàng tiêu dùng và khách hàng tổ chức đều có thể mua hàng trực tuyến từ
website của công ty (www.ibm.com).
Hệ thống đa kênh đem lại nhiều lợi thế cho các công ty khi đối mặt với thị trường

ngày càng phức tạp và rộng lớn. Với mỗi kênh mới, công ty mở rộng độ bao phủ thị trường
và doanh thu của mình và có được nhiều cơ hội để thiết kế sản phNm và dịch vụ theo nhu cầu
riêng biệt của các phân đoạn thị trường khác nhau. N hưng hệ thống đa kênh như vậy rất khó
kiểm soát, và chúng gây ra nhiều mâu thuẫn khi các kênh cạnh tranh với nhau để giành khách
hàng. Chẳng hạn, khi IBM bắt đầu bán trực tiếp đến khách hàng thông qua catalogs,
telemarketing và website riêng, nhiều trung gian bán lẻ cho rằng đây là “sự cạnh tranh không
bình đẳng” và dọa rằng sẽ ngừng bán các sản phN m của IBM hoặc ít chú trọng hơn đến
chúng. N hiều nhân viên bán hàng cảm thấy rằng thu nhập của họ thấp vì “những kênh nội bộ
mới” này.

5. CÁC QUYẾT ĐNNH QUẢN TRN KÊNH
5.1.Lựa chọn các thành viên kênh
Mỗi người sản xuất đều có khả năng khác nhau trong việc thu hút các trung gian đủ
tiêu chuNn cho kênh phân phối đã chọn của mình. Một số nhà sản xuất không gặp khó khăn
gì trong việc tuyển chọn trung gian phân phối. Trong một số trường hợp,việc hứa hẹn về kiểu
phân phối độc quyền hay chọn lọc c
ũng thu hút được đủ số người có nguyện vọng tham gia
vào kênh phân phối.
N gược lại cũng có nhiều nhà sản xuất phải khó khăn lắm mới tìm được đủ số trung
gian đáp ứng tiêu chuNn mong muốn.
Dù dễ dàng hay khó khăn trong việc tuyển chọn trung gian, những người sản xuất cũng
phải xác định được các trung gian tốt phải có những đặc điểm nổi bật nào. Họ có xu hướng
đánh giá các trung gian về thâm niên trong nghề, những mặt hàng họ bán, mức lợi nhuận và
phát triển, khả năng trả nợ, khả năng hợp tác và uy tín.

5.2.Quản trị và thúc đẩy các thành viên kênh