tổng quan về sự phát triển của lý thuyết và thực tiễn marketing

Chuyên đ 1
TỔNG QUAN VỀ SỰ PHÁT TRIỂN
CA LÝ THUYẾT VÀ THỰC TIỄN MARKETING
Trong cc giai đoạn ca qu trình pht triển marketing, cc học giả hàng đầu về marketing
đã có cc cch tiếp cận khc nhau trong nghiên cứu ca mình, có thể là theo hàng hóa, theo định
chế, chức năng, thị trường, theo hành vi tiêu dùng, theo quản trị và theo phương diện xã hội.
Wilkie and Moore (2003) đã xc định 4 kỷ nguyên pht triển tư duy marketing:
Thời kỳ I: Đặt nền móng, 1900–1920.
Thời kỳ II: Hình thành ngành, lĩnh vực 1920–1950.
Thời kỳ III: Sự chuyển đổi mô hình - Marketing, Quản trị và Khoa học, 1950–1980.
Thời kỳ IV: Thay đổi mạnh mẽ - Sự phân nhnh, 1980 đến nay.
Về mặt học thuật như đã được phản ảnh trong cc công trình nghiên cứu và cc tc phẩm
từ trên ba thập niên qua (cuối thời kỳ III đến thời kỳ IV), tiếp cận marketing đã dịch chuyển từ
quản trị sang phân tích. Marketing đã đnh mất vai trò quan trọng với tư cch là một chức năng
quản trị trong nhiều doanh nghiệp. Hiện nay hầu hết cc lý thuyết gia hàng đầu về marketing đã
chú trọng đến cch thức định hướng khch hàng, nhấn mạnh quan điểm marketing là xc định,
pht triển và phân phối gi trị cho khch hàng, và xem marketing như là một tiến trình kinh
doanh hơn là một chức năng quản trị phân biệt. Những trường phi mới về quản trị marketing
đang đề cập đến sự chuyển dịch tâm điểm cốt lõi ca marketing từ công ty sang khch hàng, từ
sản phẩm sang dịch vụ và lợi ích, từ giao dịch sang mối quan hệ, từ sản xuất sang cùng sng tạo
gi trị với cc đối tc kinh doanh và khch hàng, và từ cc nguồn lực hữu hình và lao động sang
nguồn lực trí tuệ và vị thế ca công ty trong chuỗi gi trị.
Cch đây hơn 40 năm, những người đặt nấc thang đầu tiên cho khi niệm marketing, với
lòng nhiệt huyết ca người truyền gio, đã đề cao vai trò ca marketing và vị trí trung tâm ca
quản trị marketing trong tất cả cc tổ chức. Peter Drucker, một trong những người khai sinh ra
ngành quản trị hiện đại, đã từng cho rằng “Marketing không chỉ bao quát phạm vi rộng hơn việc
bán ra một sản phẩm, nó cũng không phải là một hoạt động chuyên biệt. Nó là toàn bộ quá trình
kinh doanh xét trên quan điểm kết quả cuối cùng, đó chính là quan điểm của khách hàng”
Trong suốt những năm 60 và 70, cc nhà quản trị đã nhiệt thành theo đuổi khi niệm
marketing đến mức tất cả tổ chức đều bổ sung vào cơ cấu tổ chức ca mình một bộ phận mới có
tên “ bộ phận marketing”. Nhưng người ta đã bỏ qua điểm mấu chốt trong thông điệp ca Peter

Drucker. Trên thực tế, marketing đã thay thế cho hoạt động bn hàng như một hoạt động chức
năng riêng biệt và những nhà làm marketing được mong đợi trở thành những chuyên gia chăm
sóc khch hàng trong khi những người còn lại vẫn tiếp tục làm công việc kinh doanh với vai trò
như trước đây. Giai đoạn thập niên 60 và đầu thập niên 70, hình ảnh hàng nghìn công ty thành
công dường như đã chứng minh cho tính đúng đắn ca cch tiếp cận marketing như vậy.
Song vào những năm cuối thập niên 70, sự thay đổi ca môi trường kinh doanh đã diễn ra
vô cùng mạnh mẽ. Áp lực cạnh tranh toàn cầu khiến cc công ty nhận thức về tầm quan trọng ca
định hướng vào đối th cạnh tranh bên cạnh định hướng vào khch hàng. Cc nhà quản trị cấp
cao bắt đầu quan tâm đến khi niệm văn ho tổ chức và việc cung cấp dịch vụ hiệu quả cho khch
hàng. Sự chuyển đổi về mặt tổ chức bỗng chốc trở thành một chiến lược kinh doanh quan trọng
và vào năm 1992, với làn sóng mới về ti thiết kế qui trình kinh doanh, việc ti cấu trúc tổ chức
đã trở thành mối bận tâm hàng đầu ca cc nhà quản trị cấp cao. Sự giảm bớt cấp bậc quản trị
trong tổ chức, trao quyền và chuyển đổi từ cấu trúc chức năng sang cấu trúc nhóm đa chức năng
1
diễn ra trong hầu hết tổ chức. Những quy trình kinh doanh chính tắc dần trở nên lỗi thời. Người
ta bắt kịp những ý tưởng mới trong khi niệm marketing và giấc mơ ca Drucker đã trở thành sự
thật. Giờ đây, marketing không còn là lĩnh vực chỉ dành riêng cho những người làm marketing.
Thế giới kinh doanh trở nên năng động và thay đổi nhanh chóng hơn bao giờ hết. Người
ta pht triển, sử dụng, thay đổi và thậm chí ti sng tạo cc lý thuyết và khi niệm ca marketing.
Để có thể cảm nhận toàn bộ sự thay đổi này cũng như cc quy trình hoạch định và pht triển
chiến lược marketing, phần này sẽ cung cấp một ci nhìn tổng quan về tư duy và thực tiễn hoạt
động marketing theo từng giai đoạn.
1. NHỮNG LÝ THUYẾT NỀN TẢNG CA MARKETING
Cho đến nay người ta vẫn chưa thống nhất một khi niệm chung về marketing trong một
rừng định nghĩa đã được phổ biến kể từ những năm 50 dựa trên quan điểm về sự trao đổi trên thị
trường. Chẳng hạn: “Marketing là hoạt động của con người hướng đến việc thoả mãn nhu cầu và
mong muốn thông qua các quá trình trao đổi”
1
.
Điểm xuất pht ca lý thuyết trao đổi thị trường chính là những học thuyết ca nền kinh tế

tự do bắt nguồn từ thế kỷ 17 và 18, là nền tảng cho học thuyết kinh tế hiện đại sau này. Cc nhà
lý luận ca nền kinh tế tự do cho rằng sự giàu có ca quốc gia và trật tự xã hội tuỳ thuộc vào
năng lực ca c nhân và cc lực lượng cạnh tranh trên thị trường. Đó chính là triết lý xã hội cơ
bản ca Adam Smith, người đã hệ thống ho ch nghĩa kinh tế tự do và được công nhận là cha đẻ
ca cc học thuyết về kinh tế. Trong tc phẩm bước ngoặt ca ông “Tìm hiểu về bản chất và
nguyên nhân sự giàu có của các quốc gia”, Smith cho rằng sự giàu có ca c nhân và xã hội nói
chung bắt nguồn từ việc mỗi c nhân được tự do hành động nhằm pht triển những ý tưởng ca
mình. Trong ấn phẩm đầu tiên ca mình “Lý thuyết về quan điểm đạo đức ” và được lặp lại trong
cuốn “Tìm hiểu về bản chất và nguyên nhân sự giàu có của các quốc gia”, con người tư lợi
thường được dẫn dắt bởi “một bàn tay vô hình mà nếu không có nó, nếu không mong muốn nó ”
thì không thể tạo ra động lực pht triển cho xã hội. Theo đó, Smith đã dựa trên cc khi niệm về
động cơ cố hữu trong tâm lý con người. Ông tin rằng sự cạnh tranh diễn ra như một cơ chế bảo vệ
tính điều hoà ca nền kinh tế và bản thân con người có một mong ước cố hữu là làm cho điều
kiện sống tốt đẹp hơn (một mơ ước từ khi lọt lòng cho đến khi mất đi) do đó sự cạnh tranh giữa
cc nhà sản xuất đã hạ thấp gi cả đến một “mức tự nhiên”. Cuối cùng, Smith tranh cãi rằng bởi
vì mỗi con người luôn có một “thiên hướng buôn bán, đổi chác và trao đổi một vật phẩm nào đó”
do đó họ trở nên phụ thuộc vào nhau. Như vậy, có thể nói qu trình trao đổi được dẫn dắt bởi nhu
cầu và mong muốn ca mỗi c nhân.
Những nhà nhân loại học và xã hội học cũng bị thu hút bởi vai trò trung tâm ca trao đổi
trong đời sống xã hội. Chẳng hạn, Malinowski cho rằng trao đổi tương hỗ đã tạo ra sự liên kết xã
hội trong khi đó Mauss lại nhấn mạnh đến bản chất bắt buộc và ưa chuộng ca quà cp và cc
hình thức trao đổi khc. Blau lại nhắc đến vai trò ca trao đổi như là sự sng tạo nên cc mối
quan hệ quyền lực. Cc nhà nghiên cứu ng hộ lý thuyết trao đổi đã quan niệm ho mối tương tc
xã hội như một sự trao đổi hàng ho hữu hình và vô hình, được sắp xếp từ thức ăn, nhà ở cho đến
sự tn thành và cảm thông trong xã hội.
Sự trao đổi diễn ra trong nền kinh tế và trong xã hội thuộc về một loại lý thuyết nói chung
gọi là “lý thuyết về sự lựa chọn có lý trí”. Nhà xã hội học Wallace và Wolf cho rằng có 4 nhận
định cơ bản chịu tc động bởi lý thuyết về sự lựa chọn có lý trí, bao gồm:
• Cc c nhân đều mong muốn tối đa ho lợi nhuận, về cơ bản họ quyết định dựa trên
mong muốn và những ưu tiên ca mình.

1
P. Kotler, “A generic concept of marketing” Journal of Marketing, April, 1972, p.37.
2
• Càng có nhiều một thứ nào đó, c nhân càng ít quan tâm hay mong muốn nó hơn.
• Gi cả ca hàng ho bn ra được quyết định trực tiếp bởi sở thích ca người mua và
người bn. Nhu cầu về một loại hàng ho càng lớn, nó càng có gi trị và mức gi ca nó
sẽ cao. Ngược lại, nếu mức cung càng cao, hàng ho càng ít gi trị và gi ca nó sẽ thấp
đi.
• Nhìn chung hàng ho nếu được cung cấp bởi một nhà độc quyền sẽ đắt đỏ hơn so với
trường hợp chúng được cung ứng bởi một số lượng cc hãng cạnh tranh lẫn nhau.
Tóm lại, những lý thuyết nền tảng ca marketing, hay còn gọi là “khi niệm marketing”
có thể được truy nguyên từ những lý thuyết do cc nhà kinh tế học pht triển từ thế kỷ 17 và 18.
Cch đây hơn 70 năm (1933), Tosdal đã cô đọng quan điểm này trong một bài viết trên tạp chí
Harvard Business Review
2
:
“Những thay đổi trước tiên, có ý nghĩa quan trọng nhất và ấn tượng nhất trong vòng 12
năm trở lại đây, đặc biệt từ năm 1929 chính là việc gia tăng sự chú ý đến nhu cầu và
mong muốn của khách hàng như là sự dẫn dắt cho thành công của quản trị marketing
trong tổ chức. Đó chính là lý do chúng ta đồng ý với Wallac B. Donham trong lời tuyên
bố của ông rằng nhà sản xuất phải chịu trách nhiệm quan tâm đến nhu cầu và mong
muốn của khách hàng. Tuy nhiên bản cáo trạng trên cần được mở rộng ra bao gồm cả
những người bán sỉ, những người bán lẻ và các trung gian khác Ít nhất, một cách thiển
cận, ý tưởng về nhu cầu và mong muốn của khách hàng cần phải được xem là điểm xuất
phát cho tư duy kinh doanh và không thay đổi theo thời gian. Dù một thế kỷ trôi qua hay
lâu hơn nữa, các nhà kinh tế vẫn khẳng định rằng mục tiêu của cấu trúc kinh tế và những
chức năng của nó chính là sự thoả mãn nhu cầu khách hàng. Sự thay đổi diễn ra trong
thế giới ngày nay chỉ là sự chuyển đổi chậm chạp từ lý thuyết sang thực tiễn mà thôi”.
2. THỰC TIỄN MARKETING
Trong khi cc lý thuyết cơ bản ca marketing có liên quan đến ít nhất hai thế kỷ trước đây

và lĩnh vực marketing bắt đầu được pht triển như một ngành khoa học gần một thế kỷ, người ta
dm chắc rằng những hoạt động marketing phức tạp đã được tiến hành bởi nhiều tổ chức kể từ
thời điểm Cch mạng công nghiệp. Những nhà nghiên cứu lịch sử marketing gồm McKendrick,
Brewer và Plum cho rằng cuộc Cch mạng công nghiệp (bắt đầu từ những năm 1770) đạt được
nhiều thành công bởi qu trình sản xuất và marketing đã được tiến hành song song. Để dẫn chứng
cho điều này, Fullerton đã cho rằng những người đặt nền móng đầu tiên cho thực tiễn sản xuất
như Mathew Boulton và Josiah Wedgewood cũng đồng thời tiên phong cho thực tiễn marketing
hiện đại, họ đã đưa lý thuyết nhu cầu vào cuộc cch mạng sản xuất cc loại sản phẩm rẻ tiền bằng
cch sử dụng cc kỹ thuật marketing, mà những những ấn phẩm về chúng mãi đến năm 1950 mới
được xuất bản tại Hoa Kỳ, như: phân đoạn thị trường, tạo sự khc biệt sản phẩm, định gi ưu thế,
tự làm lỗi mốt, quảng co theo chu kỳ, chiến dịch marketing trực tiếp, hấp dẫn từ nhóm tham
khảo và cc phần thưởng cổ động,
Nửa sau thế kỷ 19, nhiều hoạt động thực tiễn ca marketing hiện đại đã được tiến hành.
Cch sử dụng thương hiệu như một phương tiện để nhận biết đã xuất hiện từ những năm
60 ca thế kỷ 19 (chẳng hạn, P&G đã dùng hai thương hiệu Pears Soap tại Anh và Ivory Soap tại
Hoa Kỳ cho cùng một loại xà phòng).
Cc công ty quảng co cũng ra đời trong thời gian này (tại Anh từ năm 1786 và tại Đức từ
những năm 1850). Năm 1882, P&G đã tiến hành quảng co loại xà phòng nhãn hiệu Ivory một
2
H.R. Tosdal, “Some recent changes in the marketing of consumer goods”, Harvard Business Review, X1, no.2,
January, 1933, p.157.
3
cch có hệ thống. Từ đầu thế kỷ 20, cc công ty quảng co Hoa Kỳ đã bổ sung thêm dịch vụ sng
tạo và thay thế cc quảng co cho khch hàng ca mình và cung cấp cc dịch vụ khc như tư vấn
marketing, thực hiện cc cuộc nghiên cứu thị trường, thiết kế bao bì và sản phẩm Bn hàng c
nhân cũng trở nên phức tạp hơn và hoạt động huấn luyện trong bn hàng đã được thực hiện ở cc
công ty ca Đức trong suốt những năm cuối thế kỷ 19. Đầu thế kỷ 20, cch tiếp cận tương tự
cũng được cc hãng sản xuất ca Hoa Kỳ tiến hành.
Những gì được mô tả như marketing dữ liệu (database marketing) ngày nay thực ra đã
được thực hiện bởi một công ty ca Đức vào năm 1870, Bibliographoisches Institut, họ đã sử

dụng cc thư mục kiểu phả hệ để quản lý thư từ và danh sch cuộc gọi ca khch hàng, và từ đó
định nghĩa thị trường theo phong cch sống. Drucker còn cho rằng Cynus McCormick, nhà pht
minh ra my gặt cơ khí mới chính là người đầu tiên xc định marketing như một chức năng riêng
biệt và đóng vai trò trung tâm trong kinh doanh. Cũng theo Drucker, ngay từ năm 1850, chính
McCormick đã sng tạo nên những công cụ cơ bản ca marketing hiện đại như: nghiên cứu thị
trường, phân tích thị trường, dung lượng thị trường, chính sch gi, lực lượng bn hàng, dịch vụ
cung ứng và thậm chí chính sch tín dụng khch hàng.
3. SỰ CỔ XÚY CHO KHÁI NIỆM MARKETING - SỰ RA ĐỜI CA CÁC TRƯỜNG
PHÁI NGHIÊN CỨU QUẢN TRỊ MARKETING
Như đã thảo luận trước đó, sự ra đời ca tư duy và thực tiễn marketing đã trải qua qu
trình lịch sử lâu dài. Tuy nhiên trước những năm 50, cc chức năng kinh doanh, mà ngày nay
được xem là lĩnh vực chính ca marketing, đặc biệt là quảng co và bn hàng, lại được tiến hành
hoàn toàn độc lập. Hơn nữa, trong khi những lý thuyết nền tảng ca marketing (xem nhu cầu và
mong muốn ca khch hàng là điểm xuất pht cho tư duy kinh doanh) chỉ được nhận diện bởi
một số nhà học thuật (chẳng hạn như Tosdal, năm 1933) và một số hãng dẫn đầu, quan điểm này
đã không được thế giới kinh doanh chấp nhận và thực thi rộng rãi. Quả thực, trong những ngày
cuối cùng ca cuộc Đại suy thoi và bắt đầu cuộc Chiến tranh thế giới thứ II, nhiều ngành kinh
doanh đã rơi vào thời điểm cực kỳ khó khăn. Và người sống sót là những công ty đã thích nghi
được với khi niệm kinh doanh mới.
Kết thúc cuộc chiến tranh thế giới II, nhu cầu về hàng ho bị dồn nén và sự khan hiếm về
nguồn cung đã dẫn đến việc cc hãng ra sức tập trung vào lĩnh vực sản xuất. Tuy nhiên, đến đầu
năm 1950, sự cạnh tranh bắt đầu diễn ra trong một số ngành, lúc này một lần nữa dấy lên sự quan
tâm đến khía cạnh nhu cầu khch hàng đối với sự tồn tại ca doanh nghiệp.
Năm 1952, một sự kiện đã diễn ra khi General Electric, một trong những tập đoàn lớn
nhất Hoa Kỳ, đưa ra lời tuyên bố trong Bo co thường niên ca mình rằng:
“Triết lý của chúng tôi là đặt vai trò của người làm marketing ở thời kỳ đầu của vòng đời
sản phẩm và sẽ tích hợp hoạt động marketing vào tất cả các giai đoạn của quá trình kinh
doanh. Chính vì vậy, hoạt động marketing, thông qua việc học hỏi và nghiên cứu, sẽ
mang lại cho mỗi kỹ sư, mỗi nhà thiết kế những hiểu biết về nhu cầu của khách hàng
trong từng loại sản phẩm, mức giá mà anh ta sẵn lòng chi trả, thời gian và địa điểm phân

phối. Marketing có vai trò quyết định trong việc hoạch định sản phẩm, kiểm soát chu kỳ
sản xuất và tồn kho cũng như phân phối và dịch vụ cho khách hàng”
3
.
Đây là sự khởi đầu cho việc cổ xuý một triết lý quản trị mới mà sau đó hai năm, Peter
Drucker gọi là “triết lý marketing”. GE đã làm cho quan điểm này trở nên rõ ràng hơn khi tuyên
bố marketing đóng vai trò trung tâm trong tất cả hoạt động kinh doanh ca hãng. Drucker đã xc
nhận lại quan điểm này trong cuốn “Thực tiễn quản trị” và từ đó, hàng loạt cc công ty ở Hoa Kỳ
3
General Electric Company, Annual Report, New York, 1952, p.21
4
đã làm cho nó trở nên phổ biến và rõ ràng hơn, thậm chí đối với cc doanh nghiệp phương Tây,
người ta còn xem nó như một vấn đề kinh doanh cốt lõi. Drucker cho rằng một hãng kinh doanh
có hai mục đích: tạo ra khách hàng và luôn đổi mới. Hơn nữa, ông còn tin rằng vai trò ca quản
trị marketing chính là việc xây dựng một công ty bằng cch tạo ra khch hàng.
“Nếu chúng ta muốn biết chúng ta đang ở lĩnh vực kinh doanh nào, hãy bắt đầu bằng câu
hỏi “ Mục tiêu của nó là gì? Và một mục tiêu phải được dựa trên những gì nằm ngoài bản
thân ngành kinh doanh đó. Trên thực tế, nó phải dựa vào xã hội bởi vì doanh nghiệp là tế
bào của xã hội. Chỉ có một định nghĩa thực sự có giá trị về mục tiêu của doanh nghiệp, đó
chính là việc tạo ra một khách hàng
Chính khách hàng là người quyết định ngành nghề kinh doanh của chúng ta Bởi vì mục
đích này nên bất kỳ doanh nghiệp nào cũng có hai và chỉ hai chức năng cơ bản:
marketing và đổi mới. Chúng là những chức năng quyết định sống còn
Marketing không chỉ rộng hơn việc bán hàng, nó cũng không phải là một hoạt động
chuyên biệt nào. Nó là toàn bộ quá trình kinh doanh xét trên quan điểm kết quả cuối
cùng, đó chính là quan điểm của khách hàng. Chính vì vậy, mối quan tâm và trách nhiệm
đối với hoạt động marketing phải được lan toả trong tất cả các bộ phận của doanh
nghiệp”
4
.

“Thực tiễn quản trị”ca Drucker đã trở thành cuốn sch bn chạy nhất mọi thời đại trong
lĩnh vực kinh doanh và sau nhiều năm vẫn là ch đề bình luận ch yếu ca nhiều tạp chí và nhà
xuất bản có uy tín. Tiếp nối ông còn có nhiều học giả nổi tiếng khc như McKitterick (1957),
Levitt (1960), Keith(1960) và McCathy, Philip Kotler (từ sau năm 1960 trở đi).
Quan điểm ca Drucker cho rằng marketing phải chịu trch nhiệm quản trị chung được
ng hộ bởi McKitterick, người sau đó trở thành gim đốc nghiên cứu marketing và dịch vụ ca
tập đoàn GE. Trong một bài viết ca mình, McKitterick chỉ ra rằng cch sử dụng ca những kỹ
thuật marketing hiện đại vẫn chưa đ để giúp cc doanh nghiệp đạt được thành công:
“ Nếu các doanh nghiệp muốn cạnh tranh thành công trong môi trường thay đổi nhanh
chóng như hiện nay, họ cần phải nắm trong tay các phương tiện ngày càng tinh vi và
phức tạp hơn. Thật sự, để đối phó kịp thời và xác lập một kế hoạch cạnh tranh dựa trên
những nỗ lực có thể đòi hỏi các nguồn lực trị giá hàng triệu đô và sự hiểu biết về khách
hàng. Vì thế, nhiệm vụ chủ yếu của chức năng marketing trong một khái niệm quản trị
không gì khác ngoài những kỹ năng biến những hành động của khách hàng thành những
gì phù hợp với mong muốn của tổ chức và ngược lại”
5
.
Tuy nhiên vào năm 1960, sự ra đời ca một trong những ch đề được ti bản nhiều lần
nhất trong lịch sử ca tờ Harvard Business Review -“Tật cận thị trong marketing” (Marketing
myopia) ca Theodore Levitt, đã làm lu mờ những lý thuyết ca McKitterick. Trong bài viết này,
Levitt cho rằng mỗi ngành kinh doanh nên được xc định dựa trên khả năng thoả mãn những nhu
cầu ca khch hàng hơn là dựa trên những sản phẩm được hãng bn ra. Theo đó, nhu cầu ca
khch hàng phải nằm ở vị trí trung tâm trong định nghĩa ngành kinh doanh ca một tổ chức:
“Công việc quản trị không phải là việc sản xuất ra những sản phẩm mà là cung cấp và
tạo ra giá trị thông qua việc thỏa mãn khách hàng. Ý tưởng này phải được đặt ở khắp mọi
ngóc ngách trong tổ chức. Điều này phải được thực hiện thường xuyên, liên tục với sự
nhạy bén nhằm tạo ra sự hào hứng và động lực thúc đẩy mọi người. Nếu không, tổ chức
4
Drucker, The Practice of Management, p.52-54
5

J.B. McKitterick, “What is the marketing management concept?”, in F.M. Bass (ed.), The Frontiers of Marketing
Thought and Science, American Marketing Association, 1957, p. 71-82.
5
chẳng khác nào một dãy các phòng ban lắp ghép lại trong đó không có bất kỳ sự cảm
nhận thống nhất về mục đích và phương hướng chung”
6
.
Ông chứng minh lời nói trên bằng cch viện dẫn một ví dụ về cc công ty đường sắt ca
Hoa Kỳ. Những công ty này, theo Levitt khẳng định, đã bỏ qua một điều quan trọng rằng họ đang
ở trong một ngành kinh doanh đp ứng nhu cầu vận chuyển ca khch hàng (hành khch và hàng
ho). Cch định nghĩa ngành dựa trên sản phẩm hiện tại đã khiến họ xem khía cạnh công nghệ
mới (mà biểu hiện là loại hình xe tải, xe buýt hay my bay phản lực) là những đối th cạnh tranh
hơn là một phương tiện hiệu quả hơn để thoả mãn nhu cầu khch hàng. Vì thế, trong một thời
gian dài, thay vì bắt kịp công nghệ, cc công ty này lại quay sang chống đối nó và phải gnh chịu
hậu quả nặng nề.
Cũng trong năm đó, Robert Keith, Phó ch tịch Hiệp hội hàng tiêu dùng đồng thời là
Gim đốc ca hãng Pillsbury, đã công bố một bài bo dài 4 trang trên tạp chí Journal of
Marketing về những ảnh hưởng ca lý thuyết “Tật cận thị trong marketing” đối với thế giới kinh
doanh. Hơn 3 thập kỷ, những sinh viên nghiên cứu marketing trên khắp thế giới đã được dạy dỗ
rằng những tư duy quản trị có liên quan đến một vài “kỷ nguyên kinh tế”. Pillsbury đã xuất pht
từ một công ty “định hướng sản phẩm” khi nó bắt đầu hoạt động từ năm 1869. Từ năm 1930 cho
đến 1960, cc nhà quản trị nhận ra rằng khch hàng mới là lực lượng đóng vai trò quan trọng
nhất. Tuy nhiên từ năm 50 đến những năm 60 một sự thay đổi về tư duy xảy ra khi hãng cho rằng
chính marketing mới trực tiếp kiểm sot tất cả cc chức năng khc ca tổ chức. Năm 1960, Keith
tuyên bố một cuộc cch mạng marketing đang diễn ra và cc công ty không còn là trung tâm ca
vũ trụ, chính khch hàng đã thay thế vị trí đó! Keith dự đon Pillsbury đang tiến vào kỷ nguyên
thứ tư ca cuộc cch mạng nơi “marketing sẽ trở thành động lực thúc đẩy căn bản cho tổ chức”
trong đó nhu cầu khch hàng đóng vai trò trung tâm và sự tồn tại ca những kỷ nguyên kinh tế,
như Marion từng nói “trong truờng hợp tốt nhất chúng là giả thiết cho việc tìm kiếm một sự trải
nghiệm, trong trường hợp xấu nhất, chúng chỉ là một sự kiến thiết hoang đường và không thể đại

diện cho thực tiễn”. Vấn đề là giả thuyết ca Keith được chấp nhận như một sự đóng góp to lớn
cho tư duy quản trị marketing bất chấp sự thiếu vắng ca những bằng chứng thuyết phục cũng
như ông chỉ lấy ví dụ một điển hình duy nhất trong nền kinh tế Hoa Kỳ (hãng Pillsbury) để bao
qut toàn bộ nền kinh tế phương Tây. Hơn nữa, theo Fullerton, quan điểm ca Keith về mô hình
pht triển ca marketing đã bỏ qua những tiền đề về tư duy và thực tiễn marketing trong lịch sử.
Vì thế, thật sai lầm khi cho rằng tất cả cc công ty tồn tại trong một giai đoạn cụ thể có thể được
sắp xếp dựa trên tiêu chí “định hướng sản phẩm”, “định hướng khch hàng” và cuối cùng là
“định hướng thị trường”. Tuy nhiên, quan điểm này lại tỏ ra hợp lý hơn đối với từng công ty và
có thể đóng vai trò hữu ích trong việc miêu tả một triết lý kinh doanh tổng thể ca một tổ chức.
Việc ra đời ca những tc phẩm trên có thể được xem là sự kiện mang tính bước ngoặc có
tc dụng cổ vũ cho khi niệm marketing. Sau đó, rất nhiều học giả khc đã đề xuất những lý
thuyết mới trong marketing, trong đó phải kể đến những tc phẩm bn chạy nhất ca McCathy và
Philip Kotler đã làm cho khi niệm marketing trở nên không ngừng phổ biến. Kể từ sau khi
McCathy xuất bản ấn phẩm đầu tiên vào năm 1960 và Kotler vào năm 1967, hàng trăm ngàn nhà
làm marketing và học giả nghiên cứu trên khắp thế giới đã học tập cch thức làm marketing ca
McCathy hay Philip Kotler - dựa trên những lý thuyết nền tảng ca khi niệm marketing.
Với lợi ích ca sự nhận thức muộn màng, có thể thấy rằng sự cổ xuý cho khi niệm
marketing trong những năm 50 được xem là sự kiện bước ngoặc trong lĩnh vực marketing. Cc lý
thuyết nền tảng về marketing có thể không còn mang tính cch mạng song những ứng dụng ca
nó vẫn hết sức mới mẻ. Khi niệm marketing là một sự pht ngôn thiết yếu trong cc trường quản
trị marketing hiện đại về tư duy khi nó định vị marketing đóng vai trò quản trị chung trong tổ
6
T. Levitt, “Marketing myopia” Harvard Business Review, July-August, 1960, p. 45-56.
6
chức. Khi niệm này đã yêu cầu cc nhà quản trị tập trung vào khch hàng ca mình hơn là
những sản phẩm được bn ra. Nó nhấn mạnh vào định hướng chiến lược dài hạn dựa trên sự đp
ứng khch hàng hơn là doanh số bn. Về cơ bản, cc công ty đối phó với những thch thức ca
môi trường bằng cch thiết lập cc bộ phận marketing, trong nhiều trường hợp một số còn dựa
trên cấu trúc quản trị sản phẩm ca P&G đã được giới thiệu trong những năm 30. Marketing đã
gnh vc trch nhiệm cho cc chức năng khc như quảng co, bn hàng và nghiên cứu thị trường.

Từ những năm 60, định nghĩa về marketing càng được bổ sung với sự pht triển ca khi niệm
phối thức marketing (marketing-mix), đặc biệt là mô hình 4P (sản phẩm, gi, phân phối và cổ
động). Bên cạnh đó, vào năm 1958, Kelly và Lazer còn nhấn mạnh đến vai trò ca công tc
hoạch định marketing như là nhiệm vụ quan trọng nhất ca nhà quản trị marketing:
“Hệ thống marketing được thiết kế nhằm phục vụ nhu cầu của khách hàng trong những
công ty hoạt động theo quan điểm marketing. Số phận của một tổ chức có thể được quyết
định bởi những nỗ lực marketing. Một trong những nhiệm vụ chủ yếu nhất của quản trị
marketing chính là việc hoạch định liên tục trong ngắn hạn và dài hạn cho những hoạt
động của công ty và sự phát triển các chiến lược và chiến thuật bắt nguồn từ hệ thống
tích hợp những hành động này”
7
.
4. NHỮNG LỰC LƯỢNG DẪN DẮT SỰ THAY ĐỔI TRONG THẬP NIÊN 80 - 90
Trong phần này chúng ta sẽ lần lượt tìm hiểu những lực lượng làm thay đổi một cch
mạnh mẽ môi trường kinh doanh ca nhiều ngành công nghiệp và là tiền đề ca những thay đổi
trong lĩnh vực marketing.
Quản trị chất lượng toàn diện (TQM)
Tiếp nối sự thành công ca ngành công nghiệp Nhật Bản trong những năm 70 và sự sụp
đổ đồng thời ca ngành công nghiệp Hoa Kỳ, thập niên 80 được đnh dấu bằng việc tìm kiếm
một thực tiễn tốt đẹp hơn đã được Tom Peters và Robert Waterman diễn tả trong cuốn “Đi tìm sự
tuyệt hảo” (In search of Excellence)
8
. Vì thế khi W. Edwards Deming công bố một đoạn phim tài
liệu vào thng 6/1980 về phương thức quản trị chất lượng ca người Nhật, tc phẩm ca ông đã
không gây được tiếng vang lớn. TQM là một trong những nguyên nhân cơ bản tạo ra sự thay đổi
thần kỳ cho nền kinh tế Nhật Bản sau chiến tranh thế giới II. Có nguồn gốc từ phương thức kiểm
sot chất lượng bằng thống kê ca Quân đội Hoa Kỳ, từ năm 1946 đến 1950, quy trình TQM
được Deming và những người tiên phong trong lĩnh vực này tại Hoa Kỳ bao gồm Joseph Julien
và Arman Feigenbaum cng cố và chắt lọc lại. Đến cuối những năm 50, cc chuyên gia Nhật Bản
gồm Kaoru Ishikawa, Genichi Taguchi và Shigeo Shingo đã bổ sung và pht triển cc phương

php luận ca người Mỹ cho phù hợp với môi trường kinh doanh ca Nhật Bản. TQM là một triết
lý quản trị dựa trên sự mở rộng phương pháp thống kê về đo lường và kiểm soát chất lượng sản
phẩm, đem lại cho cc hãng một nhận thức đúng đắn và sự tập trung vào yếu tố chất lượng từ qu
trình cung ứng cho đến sản xuất, marketing, bn hàng và phân phối sản phẩm và dịch vụ. Nó
nhấn mạnh vào tinh thần làm việc nhóm, khả năng đp ứng nhu cầu khch hàng và tạo dựng cc
mối quan hệ tuyệt hảo trong chuỗi cung ứng. Ý nghĩa ca TQM đối với mỗi doanh nghiệp không
thể đo lường hết được. TQM mang đến sự thay đổi về mặt tổ chức đó chính là sự tập trung vào
tinh thần làm việc nhóm dẫn đến việc hình thành những nhóm hoạt động đa chức năng (cross –
functional work team). Nhận thức về tầm quan trọng ca việc thoả mãn nhu cầu khch hàng trong
7
E. Kelly & W. Lazer (eds), Management Marketing: Perspectives and Viewpoints, Richard D. Iwrin Homewood,
Ill, 1958, p.9-10.
8
Tom Peter và Robert Waterman là 2 đồng nghiệp tại hãng McKinsey. Hai ông đã khảo sát 43 công ty lớn như IBM,
GE, P&G, Johnson &Johnson để phân tích thành công của chúng trong hơn 20 năm. Cuốn “Đi tìm sự tuyệt
hảo”được xuất bản năm 1982 và lập tức trở thành hiện tượng, là một trong ba cuốn sách kinh doanh hay nhất thế kỷ
XX.
7
mỗi hành động ca tổ chức đã dẫn đến cuộc cch mạng dịch vụ khch hàng trong những năm 80.
Ngoài ra, nhu cầu đảm bảo thông tin và tạo động lực cho nhân viên giúp họ tập trung nỗ lực vào
chất lượng và khch hàng đã dẫn đến nhu cầu giao tiếp nội bộ cũng như việc nhận thức về sự tồn
tại và tầm quan trọng ca khch hàng bên trong hay sự ra đời ca marketing nội bộ.
Công nghệ và công nghệ thông tin
Sự ra đời và phổ biến ca my quét mã vạch vào những năm 80 đã dẫn đến sự hình thành
một khi niệm và quy trình hoàn toàn mới - quản trị chuỗi cung ứng, một khi niệm liên kết hoạt
động ca nhà sản xuất với những nhà cung cấp, cc trung gian ch yếu và khch hàng cuối cùng
ca nó với mục tiêu tăng cường tính hiệu quả và hiệu suất cung ứng. Cùng thời điểm này, việc
pht minh ra my tính c nhân đã dẫn đến cuộc cch mạng ca kỷ nguyên thông tin. Đầu thập
niên 90, sự ra đời ca mạng my tính càng tạo động lực thúc đẩy cho cuộc cch mạng. Từ thời
điểm đó, công nghệ thông tin đã thay đổi phương thức kinh doanh và trở thành nhu cầu tự nhiên

ca đời sống xã hội. Thương mại điện tử hay kinh doanh điện tử đã cho phép tổ chức chia sẻ
thông tin vượt khỏi biên giới ca hãng, do đó định hình lại bản chất ca mối quan hệ với khch
hàng, nhà cung cấp và đối th cạnh tranh. Với sự pht triển nhanh chóng ca Internet và World
Wide Web (www) kể từ năm 1950, cch thức hoạt động, liên lạc, thu thập và chia sẻ thông tin
ca cc tổ chức và c nhân đã thay đổi đng kể. Điều này càng làm gia tăng tầm quan trọng ca
bn hàng điện tử trong kỷ nguyên B2C, sự pht triển và thích nghi nhanh chóng khi niệm
“hoạch định nguồn lực doanh nghiệp” (ERP) - một hệ thống tích hợp liên kết bởi rất nhiều hệ
thống quản trị tài chính, sản xuất, nhân lực, phân phối và đặt hàng trong tổ chức.
Cuộc cách mạng dịch vụ khách hàng
Phong trào dịch vụ khch hàng, mở rộng từ triết lý TQM, đã được phổ biến trong suốt
những năm 80. Tom Peter, một trong những học giả có nhiều đóng góp cho nền học thuật về
quản trị, đã diễn tả khía cạnh dịch vụ khch hàng trong cuốn “Pht đạt trong thời hỗn loạn”
(Thriving on chaos)
9
như sau:
Khách hàng, dù tồn tại ở dạng tinh thần hay bằng xương bằng thịt, cũng ảnh hưởng đến
toàn bộ tổ chức ở mỗi hệ thống, mỗi phòng ban, mỗi quy trình, mỗi cuộc họp, mỗi quyết
định Hãy tạo ra một cuộc cách mạng định hướng khách hàng (mà khách hàng là nỗi ám
ảnh!). Thường xuyên chú ý đến những sắc thái nhỏ nhất trong mỗi chương trình qua cặp
mắt của khách hàng, đó chính là cách khách hàng cảm nhận nó. Hãy chiến thắng sự thay
đổi bằng sự giúp đỡ của khách hàng, họ không phải là những người bảo vệ cho tính bền
vững bên trong tổ chức chúng ta mà thực sự là những thành viên hợp tác mới trong mỗi
chức năng của tổ chức.
Trong suốt thập niên 80, việc đo lường sự thoả mãn ca khch hàng đã trở nên phổ biến
trong hầu hết cc tổ chức. Trong khoảng 10 năm (từ 1980 đến 1990), trên 15000 bài viết học
thuật được đăng trên cc tạp chí kinh doanh về ch đề này và lĩnh vực điều tra sự thoả mãn ca
khch hàng đã pht triển nhanh chóng trong ngành nghiên cứu thị trường.
Hệ thống quản trị tồn kho Just-in-time (JIT)
Có xuất xứ từ chữ “kanban” trong tiếng Nhật, hệ thống quản trị tồn kho đã được cc công
ty Hoa Kỳ, khởi đầu là cc hãng sản xuất ôtô, đưa vào sử dụng từ đầu những năm 1980. Mục

đích ca JIT là giảm lượng hàng tồn kho ở mức tối thiểu và dựa vào nhà cung cấp để cung ứng
hàng ho gần như ngay lập tức. Hệ thống JIT phụ thuộc chặt chẽ vào mối quan hệ phối hợp giữa
người mua và người bn và sự chia sẻ thông tin. Sự thích nghi rộng rãi ca JIT trong ngành công
9
Cuốn “Phát đạt trong thời hỗn loạn” được xuất bản vào ngày thị trường chứng khoán Wall Street sụp đổ, hứa
hẹn một lối thoát ra khỏi tình hình bất trắc, là cuốn sách thứ ba thuộc vào hàng best selling của Tom Peters.
8
nghiệp ở cc nước phương Tây trong những năm 80 đã mang lại sự thay đổi to lớn trong mối
quan hệ giữa cc tổ chức mua bn, đó là sự chuyển đổi từ vai trò thương lượng dựa trên những
mối tương tc đơn lẻ sang việc nhấn mạnh vào sự thiết lập cc mối quan hệ chiến lược dài hạn.
Giữa năm 80, cùng với sự ra đời ca kỹ thuật phản ứng nhanh (quick response - QR) càng làm
gia tăng nhu cầu thắt chặt mối quan hệ giữa người mua và người bn. QR là sự kết hợp giữa hệ
thống JIT với công nghệ thông tin tốc độ cao (như mã vạch sản phẩm, rà sot doanh số bn và
trao đổi dữ liệu điện tử, mạng liên kết trực tuyến giữa cc tổ chức mua và bn) nhằm tối đa ho
hiệu quả trong việc đặt và giao hàng. Sự thích nghi với hệ thống JIT và QR đã ảnh hưởng rất
nhiều đến phương thức kinh doanh ca tổ chức. Thứ nhất, đó là sự đảo ngược từ chức năng tồn
kho - vận chuyển mà người mua đã chuyển sang cho nhà cung cấp. Thứ hai, quản trị hậu cần đã
trở thành mối bận tâm ch yếu ca cc nhà quản trị cấp cao trong cc tổ chức cung ứng khi họ
phải đối diện với thch thức phải cung cấp cho khch hàng trong thời gian nhanh nhất với lượng
tồn kho thấp nhất, mà điều này thường gây sức ép cho việc giảm chi phí. Thứ ba, JIT nhấn mạnh
vào nhu cầu thiết lập và duy trì cc dịch vụ hoàn hảo cho khch hàng như là công cụ tạo ra lợi thế
cạnh tranh. Cuối cùng, JIT nhấn mạnh vào mối quan hệ giữa nhà cung cấp và người mua dẫn đến
cuộc cch mạng trong việc hình thành một khi niệm mới ca marketing, đó chính là marketing
quan hệ.
Quản trị quan hệ khách hàng (CRM)
Quan điểm mới tập trung vào cc mối quan hệ khch hàng dường như đạt được sức đẩy
nhanh hơn trong những năm 90 với sự pht triển ca công nghệ dữ liệu. Được trang bị bởi sức
mạnh ca my tính c nhân và cc phần mềm dữ liệu, một công cụ mới, quản trị quan hệ khch
hàng (CRM) ra đời vào giữa thập niên 90, đã cung cấp cho cc nhà làm marketing khả năng thu
thập và tích luỹ dữ liệu về hành vi mua ca khch hàng trên một cơ sở dữ liệu c nhân. CRM còn

mang đến cho cc nhà làm marketing khả năng pht triển cc mối quan hệ học tập (learning
relationship) với khch hàng mà không cần hình thành bộ phận công nghệ thông tin và những
phương tiện để phân biệt giữa nhu cầu ca khch hàng và gi trị ca tổ chức. CRM, hay còn gọi
là marketing được phép (permission marketing), cũng cung cấp cho tổ chức một khả năng tương
tc trực tiếp và đưa yêu cầu ca khch hàng vào sản phẩm và dịch vụ ca mình một cch c nhân
ho. Sự ra đời ca CRM đến lượt nó đã kéo theo sự hình thành một khi niệm mới – chuyên biệt
hóa khối lượng lớn (mass customisation) – sản xuất khối lượng lớn những sản phẩm và dịch vụ
theo nhu cầu riêng biệt ca khch hàng.
Sự phát triển của liên minh chiến lược và mạng lưới quan hệ
Cc nhà kinh doanh Hoa Kỳ, trong qu trình tìm kiếm con đường thành công, đã tiếp thu
một mô hình khc ca người Nhật gọi là zaibatsu. Được xem là một trong những phương tiện
giúp người Nhật đnh bại nền công nghiệp Hoa Kỳ, đặc biệt là ngành sản xuất ôtô, zaibatsu có
liên quan đến việc hình thành một hệ thống công ty theo kiểu gia đình do một công ty mẹ nắm
quyền kiểm sot duy nhất, thông thường là một ngân hàng. Hệ thống JIT, được thúc đẩy bởi
phong trào kiểm sot chất lượng trong sản xuất và cung ứng, ngày càng nhấn mạnh vào tính
tương tc giữa người mua - người bn và nhu cầu biến cc tổ chức thành những c thể năng động
và phản ứng nhanh chóng với sự thay đổi ca môi trường cạnh tranh, tất cả đã dẫn dắt sự ra đời
ca cc hình thức tổ chức mới. Liên minh chiến lược là sự liên kết giữa tổ chức với nhà cung cấp,
nhà bn lẻ (hay khch hàng) và những hãng chuyên sản xuất/cung ứng một loại hàng ho hay
dịch vụ nào đó. Trong nhiều trường hợp, liên minh chiến lược có thể được hình thành giữa cc
đối th cạnh tranh, chẳng hạn như Ford và Mazda, General Motors và Toyota, Apple và IBM.
Đặc điểm ca liên minh chiến lược là sự chia sẻ mục tiêu và cam kết sử dụng chung nguồn lực
ca cc bên. Một hình thức khc ca liên minh chiến lược là liên doanh, trong đó một hãng mới
được tạo ra tồn tại vĩnh viễn hay trong một thời gian, chẳng hạn như tham gia vào một dự n
9
nghiên cứu và pht triển (R&D). Mạng lưới quan hệ (networks) là sự liên kết giữa những tổ chức
liên minh chiến lược tại đó mỗi bên nắm giữ một chức năng hay bí quyết chuyên môn nào đó.
Với sự ra đời ca liên minh chiến lược và mạng lưới quan hệ, cc hình thức quản trị truyền thống
dần bị xo bỏ, người ta dành sự chú ý vào cch thức quản trị cc mối quan hệ giữa cc bên khc
nhau hơn là việc hình thành cơ chế thứ bậc. Điều này dẫn đến sự thay đổi trong cấu trúc tổ chức

và marketing quan hệ đã trở thành hoạt động marketing quan trọng nhất thời kỳ 1980- 1990.
Văn hoá tổ chức
Đi cùng với nỗi thất vọng gia tăng trong cc tập đoàn Hoa Kỳ trong thập niên 70, khi
người Nhật đã thành công trước những thử thch về khả năng lãnh đạo, là sự ra đời ca khi niệm
văn ho tổ chức. W. Ouchi (1981), Peters và Waterman (1982), Deal và Kenedy (1982) là những
người có công trong việc phổ biến khi niệm này vào thế giới kinh doanh. Đó là sự tập trung vào
phong cch quản trị và việc pht triển một nền văn ho tổ chức hiệu quả. Chẳng hạn, Ouchi cho
rằng, một nền văn ho thuần nhất vững mạnh, sự chia sẻ cc gi trị, niềm tin và cc quy tắc trong
hành vi ca mỗi c nhân chính là bí mật dẫn đến thành công ca cc công ty Nhật. Ông đưa ra lời
khuyên cho cc công ty Hoa Kỳ nên ti định hướng khía cạnh quan hệ con người trong tổ chức.
Những thay đổi trong tổ chức
Những năm 80, người ta bắt đầu quan tâm đến việc tạo ra cc hình thức tổ chức kinh
doanh mới nhằm phản ứng nhanh chóng và linh động trước sự thay đổi không ngừng ca yếu tố
công nghệ, cạnh tranh và khch hàng. Cc đơn vị “nhỏ gọn và tự ch hơn” (leaner and meaner),
là sự cắt giảm cấp quản trị trung gian (downsizing, sau này gọi là rightsizing), ngày càng được đề
cao. Năm 1990, Hammer đã gây tiếng vang lớn khi ông công bố ý tưởng tái cấu trúc quy trình
kinh doanh (Business Process Reengineering), đòi hỏi một sự thay đổi triệt để trong tổ chức.
BPR là một quy trình mang tính cch mạng thể hiện những nỗ lực ti sng tạo tổ chức hơn là việc
cố gắng cải thiện tình hình hiện tại. Mục tiêu ca BPR là đạt được những lợi ích lớn hơn về năng
suất và sự thực thi bằng việc phân tích và ti thiết kế dòng dịch chuyển và quy trình công việc,
thường dựa trên công nghệ thông tin mà nhờ đó tổ chức mang đến những gi trị cho khch hàng.
BPR tập trung vào cc quy trình hơn là cc chức năng, thay thế cấu trúc tổ chức theo thứ bậc
bằng cơ cấu tổ chức linh hoạt, tự ch và những nhóm làm việc không lệ thuộc vào tôn ti trật tự.
Sự chuyển đổi vai trò từ hoạch định chiến lược sang quản trị chiến lược
Cùng thời điểm đó, khi niệm marketing trở nên phổ biến trong thế giới kinh doanh,
trong thập niên 60, một phương thức quản trị đầy quyền lực đã ra đời: hoạch định chiến lược, lúc
đầu được gọi là “hoạch định công ty”. Chúng ta có thể tìm thấy nguồn gốc ca hoạch định chiến
lược trong cc tc phẩm ca Selznick (1957) và A.D.Chandler (1962) nhưng việc xuất bản cuốn
“Chiến lược công ty” (Corporate Strategy) ca Igor Ansoff mới chính là pht súng khởi đầu cho
sự pht triển nhanh chóng ca hoạch định chiến lược. Trong suốt những năm sau ca thập niên 60

và toàn bộ thập niên 70, hoạch định chiến lược giữ vai trò thống trị trong thực tiễn quản trị tại
Hoa Kỳ. Nó trở thành một quy trình trung tâm đầu não trong hệ thống cc tập đoàn lớn Hoa Kỳ
và là sự phc hoạ rõ ràng giữa giai đoạn hình thành và thực thi chiến lược. Những nhà hoạch định
chịu trch nhiệm đưa ra cc quyết định chiến lược trong khi cc nhà quản trị chức năng không
được tham gia quy trình này, thay vào đó họ chịu trch nhiệm thực thi cc kế hoạch chiến lược.
Tuy nhiên marketing không được miễn trừ trch nhiệm và trong nhiều trường hợp, cc quyết định
marketing cấp cao hơn được đưa ra bởi cc nhà hoạch định chiến lược cấp cao hơn là từ cc nhà
quản trị marketing ở cc đơn vị kinh doanh chiến lược (SBUs). Ngay từ đầu thập niên 80, một số
tổ chức đã hăng hi tiếp cận khi niệm này trong những năm 70, bắt đầu nhận ra tính đúng đắn
ca câu châm ngôn “Chứng liệt vì phân tích” (Paralysis by analysis). Trong nhiều trường hợp
hoạch định chiến lược có thể gây thêm rắc rối, lãng phí thời gian và khiến cho hãng xa rời thực tế
10
kinh doanh ca mình. Những công ty hoạch định chiến lược thành công như General Electric bắt
đầu cắt giảm bộ phận hoạch định và đẩy trch nhiệm này sang cc đơn vị hoạt động kinh doanh.
Trong khi đó, khi niệm quản trị chiến lược có liên quan đến việc bổ sung quy trình thực thi
chiến lược và kiểm sot chiến lược vào 4 giai đoạn ca quy trình hoạch định, bao gồm: hình
thành mục tiêu, phân tích môi trường, hình thành chiến lược và đnh gi cc giải php chiến lược.
Sự nhấn mạnh vào vai trò của chiến lược cạnh tranh
Nhìn chung, lĩnh vực hoạch định và quản trị chiến lược chiếm vị trí thống trị trong cc tc
phẩm ca M.Porter, gio sư tại Trường Kinh doanh Harvard, trong suốt những năm 80. Cc khi
niệm do Porter đưa ra như lợi thế cạnh tranh (trong chiến lược cạnh tranh chung), phân tích
ngành (trong mô hình 5 lực lượng cạnh tranh) và chuỗi giá trị là sự đóng góp vô cùng ý nghĩa
cho tư duy quản trị trong thập niên này và những năm tiếp theo ca thập niên 90. Sau đó, Kotler
và Singh, vào năm 1982, đã phổ biến quan điểm đánh bại đối thủ cạnh tranh trong cc chiến lược
marketing dựa trên cc nguyên tắc ca chiến tranh quân sự. Thuật ngữ này tiếp tục được những
chiến lược gia kinh doanh và marketing là Al Ries và Jack Trout phổ biến từ việc nghiên cứu cc
bài học ca cc nhà chiến lược quân sự nổi tiếng trong lịch sử như nhà sử học quân sự người Anh
B. Liddell Hart (1895-1970), Carl von Clausewitz (1780-1831) và Tôn Tử (thế kỷ 5 TCN).
Tài sản thương hiệu
Thập niên 80 đnh dấu bằng sự nhận diện vai trò ca thương hiệu trong nền kinh tế nói

chung. Thương hiệu là điều hứa hẹn về gi trị mà khch hàng sẽ nhận được. Trong khi những
người làm marketing phải mất một thời gian dài để nhận ra tầm quan trọng ca việc quản trị
thương hiệu, như chúng ta đã thảo luận trong phần đầu ca chương, thì gi trị tài chính ca
thương hiệu đã thu hút được sự quan tâm ca nhiều người trong thập niên này. Đây cũng là thập
niên mà giới kinh doanh bắt đầu nhận ra kích thước và quy mô hoạt động là những điều kiện tiên
quyết cho sự thành công trong bối cảnh toàn cầu ho nền kinh tế với làn sóng tiếp quản, hợp nhất
và thâu tóm vẫn còn tiếp diễn cho đến ngày nay. Rất nhiều công ty đi thâu tóm sẵn sàng trả gi
cao hơn gấp nhiều lần thu nhập ca cc hãng bị mua lại, không phải vì nhà xưởng và cc tài sản
cố định khc mà chính là thương hiệu đã được gây dựng bởi cc hãng đó. Chẳng hạn, Nestle đã
mua lại Rowntree với gi gấp 26 lần thu nhập ca hãng này, Groupe Danone mua Nabisco
Europe với gi cao gấp 27 lần. Lý do nào ca việc mua với gi cao như vậy? Đó chính là sức
mạnh ca thương hiệu. Tài sản thương hiệu (Brand equity) là một khi niệm dùng để thay thế cho
gi trị thị trường ca một thương hiệu dựa trên danh tiếng và uy tín ca nó. Kể từ sau năm 1980,
những người làm marketing bắt đầu có ci nhìn sâu sắc hơn vào việc khi qut ho và nghiên cứu
cch thức tạo dựng và duy trì tài sản thương hiệu.
5. SỰ THAY ĐỔI VAI TRÒ CA MARKETING
Trong nh sng dẫn dắt ca cc lực lượng thay đổi, vai trò ca marketing cũng trở nên
khc nhau trong nhiều tổ chức. Phong trào kiểm sot chất lượng (TQM) và cuộc cch mạng dịch
vụ khch hàng đã mở rộng vai trò ca nhân sự trong marketing và từ sự chú ý trong hoạt động
bn hàng sang việc chăm sóc cc khch hàng sinh lợi. Marketing không còn là bộ phận duy nhất
trong tổ chức thể hiện mối quan tâm vào khch hàng. Sự thật là tất cả nhân viên giờ đây đều được
mong đợi trở thành những chuyên gia phục vụ khch hàng và điều này đã dẫn đến sự pht triển
ca một khi niệm mới - marketing nội bộ. Trong đó, tất cả nhân viên cần được cung cấp đầy đ
thông tin và được thúc đẩy về những hoạt động marketing ca tổ chức, vì thế, họ cũng trở thành
đối tượng trong hoạt động giao tiếp như bất kỳ một khch hàng mục tiêu nào khc.
Với tất cả sự thay đổi diễn ra trong nền kinh tế, người ta bắt đầu đặt câu hỏi là làm thế nào
cc tổ chức có thể cạnh tranh hiệu quả hơn trên thị trường, hay trong nhiều trường hợp, làm thế
nào để tồn tại? Người ta lại đem marketing ra mổ xẻ, phân tích và kết luận rằng những người làm
11
marketing phải vượt ra khỏi lối nói so mòn và chịu trch nhiệm tìm ra mối quan hệ giữa định

hướng thị trường và năng lực vượt trội cho tổ chức. Đây là giai đoạn mà cc ch đề như “Định
hướng thị trường là gì?” hay “Sự ti pht hiện khi niệm marketing” xuất hiện thường xuyên
trong ngôn ngữ ca giới làm marketing. Từ sau năm 1980 đến đầu năm 1990, điều này đã làm
dấy lên sự quan tâm ca cc nhà nghiên cứu trong việc tìm ra mối liên hệ giữa sự thực thi cc
khi niệm marketing với việc cải thiện hoạt động ca tổ chức. Cc bài viết ca Narver, Slater,
Kohli và Jaworski đã thúc đẩy sự pht triển ca cc tài liệu về marketing dưới ci tên “định
hướng thị trường” hay nói như Webster là “một khi niệm marketing mới” và Day là “cc tổ
chức được dẫn dắt bởi thị trường”. Cho dù được gắn với ci tên nào thì cch tiếp cận mới cũng
nhấn mạnh vào khía cạnh người mua (định hướng khch hàng) và những người bn khc (định
hướng đối th cạnh tranh) hơn là mô tả một sự tập trung vào chức năng hay quy trình hoạt động
ca cc phòng ban marketing. Narver và Slater đã khi qut ho “định hướng thị trường là một
chiều hướng bao gồm ba nhân tố thuộc về hành vi và hai điều kiện quyết định đó là: định hướng
khch hàng, định hướng đối th cạnh tranh, sự phối hợp cc chức năng trong tổ chức, một tầm
nhìn dài hạn và một mục tiêu sinh lợi ” Kohli và Jaworski chỉ ra ba nhân tố ca định hướng thị
trường bao gồm: sự hình thành, phổ biến và phản ứng với sự hiểu biết. Họ cho rằng tính ưu tiên
ca định hướng thị trường trong tổ chức nằm ở chỗ, chúng thuộc về những nhân tố quản trị cấp
cao (thể hiện qua khả năng cng cố một định hướng thị trường trong tổ chức ca nhà quản trị cấp
cao), là sự linh hoạt giữa cc bộ phận và những hệ thống trong tổ chức (bao gồm cấu trúc, hệ
thống ra quyết định, giao tiếp và tưởng thưởng).
Thuật ngữ định hướng thị trường được ng hộ bởi Narver, Slater, Kohli và Jaworski, đã
tạo động lực cho việc quan tâm nghiên cứu về trch nhiệm ca marketing trong tổ chức. Vì thế,
khi niệm định hướng thị trường cung cấp một quy trình:
• Xc định rõ tính chất có thể đo lường được ca marketing
• Quyết định liệu một tổ chức có phải theo định hướng thị trường hay không
• So snh khả năng thực thi ca một tổ chức được định hướng thị trường với những tổ
chức không được định hướng.
Những tổ chức định hướng thị trường không chỉ hướng về khch hàng mà còn hướng về
thị trường. Do đó chúng vừa định hướng khch hàng vừa định hướng đối th cạnh tranh. Hơn
nữa, cc tổ chức này nhấn mạnh vào nhu cầu cung cấp những gi trị vượt trội cho khch hàng. Có
thể xem xét cch thức cc tổ chức được định hướng dựa vào mô hình 3C dưới đây:

Hình 1.1. Sự nhấn mạnh vào 3Cs của các tổ chức định hướng thị trường
Khách hàng: Triết lý nền tảng xem khch hàng là những c thể hơn là bộ phận ca một
đoạn thị trường hay một thị trường đồng nhất. Điều này có nghĩa là cc tổ chức phải cố gắng hiểu
được nhu cầu và sở thích ca từng khch hàng. Sự tạo lập gi trị khch hàng - một định đề gi trị
- phải trở thành một phần trong chiến lược kinh doanh ca tổ chức. Quay trở lại khi niệm qu
12
Công ty
Đối th
cạnh tranh
Khch
hàng
trình trao đổi bao gồm sự trao đổi trên thị trường và trao đổi xã hội, chúng ta thấy rằng, khch
hàng tìm kiếm một lợi ích hay một tập hợp cc lợi ích thông qua qu trình trao đổi. Chúng có thể
được chia thành cc loại: cc lợi ích chức năng và quy trình (từ cc qu trình trao đổi trên thị
trường) và cc lợi ích quan hệ (từ cc qu trình trao đổi xã hội). Để đạt được thành công, một tổ
chức marketing cần cung cấp cc lợi ích chức năng (functional benefits) mà khch hàng tìm kiếm
thông qua việc cung cấp cc sản phẩm và dịch vụ có tính năng vượt trội hoặc đng tiền (value-
for-money). Nó cũng phải thoả mãn những lợi ích quy trình (process benefits), đó là cch thức
tương tc tạo ra sự dễ dàng, nhanh chóng, dễ chịu hay tiết kiệm cho khch hàng. Cuối cùng,
khch hàng cần được thoả mãn những lợi ích thuộc về quan hệ, do đó tổ chức cần hướng đến việc
thiết lập và duy trì những khch hàng trung thành.
Đối thủ cạnh tranh: Gi trị khch hàng không phải do tổ chức tạo ra, chúng do thị
trường quyết định. Một tổ chức cần cung cấp những gi trị vượt trội cho khch hàng bằng cch sử
dụng thước đo là khả năng đp ứng sự mong đợi ca họ. Những mong đợi này có nguồn gốc từ
kiến thức và kinh nghiệm mà khch hàng có được thông qua những hoạt động ca hãng và đối
th cạnh tranh. Chính vì thế, cc tổ chức cần nhận thức đầy đ năng lực cũng như sản phẩm ca
đối th cạnh tranh, đặc biệt là quan điểm thị trường (hay khch hàng) và thi độ đối với mỗi sản
phẩm hay nhãn hiệu cạnh tranh.
Tổ chức: Tổ chức cần mang đến cho khch hàng những gi trị thực sự mà nó đã hứa hẹn.
Cc nhà quản trị cấp cao đóng vai trò quan trọng trong việc pht triển một nền văn ho tổ chức

định hướng thị trường – là sự chia sẻ hiểu biết và ý tưởng giữa cc thành viên trong tổ chức. Cc
chiến lược, cấu trúc và quy trình phải được đặt vào vị trí tạo động lực cho việc cung cấp gi trị
đến khch hàng. Đó là sự kết hợp rất nhuần nhuyễn những kiến thức, quy trình và cc công cụ
marketing như: marketing nội bộ, dịch vụ khch hàng, cc chương trình quản trị mối quan hệ và
sự thoả mãn khch hàng.
6. TƯƠNG LAI CA MARKETING
Với hàng loạt những thay đổi diễn ra trong thập niên 90, thật không ngạc nhiên khi biết
rằng cc nhà nghiên cứu học thuật và thực tiễn marketing vẫn còn tranh cãi về tương lai ca
marketing. Trong khi niệm định hướng thị trường, trch nhiệm ca cc hoạt động marketing
không chỉ thuộc về cc bộ phận marketing hay cấp chức năng nào đó mà thuộc về toàn thể cc
cấp ca tổ chức. Quan điểm này được Drucker, Levitt và những học giả khc ng hộ khi cho rằng
marketing cần được xem là một triết lý kinh doanh và không thể là một chức năng riêng biệt
trong ngành kinh tế. Hay nói cch khc, chúng ta nên xem marketing là một quy trình mang tính
tổng thể ca tổ chức.
Tuy nhiên, để đưa triết lý này vào thực tiễn là một công việc không dễ dàng. Thập niên 90
là khoảng thời gian cc công ty ra sức ti cấu trúc bằng cch thay thế hoặc bổ sung cc nhóm
hoạt động đa chức năng vào những “chức năng” (phòng ban) ca mình. Một số hãng hình thành
cc kiểu cấu trúc ma trận trong đó nhân viên phải bo co lên cùng lúc nhiều nhà quản trị thay vì
một gim đốc phòng ban như trước đây. Những người làm marketing trong cc cấu trúc này đòi
hỏi phải pht triển cc kỹ năng quản trị mới bên cạnh những kỹ năng chức năng như trước đây.
Cùng lúc đó, quy trình hình thành và thực thi chiến lược cũng được chuyển đổi trong
nhiều tổ chức. Cc nhà quản trị cấp cao (cấp công ty) và cấp đơn vị kinh doanh (cc SBU) chịu
trch nhiệm lớn hơn trong việc hình thành chiến lược trong khi trch nhiệm thực thi những chiến
lược này được uỷ nhiệm cho cc cấp hoạt động chức năng trong tổ chức như marketing, tài chính,
nhân sự và sản xuất. Những cân nhắc trong cc tình huống khc nhau, thường được xem là trch
nhiệm ca quản trị marketing như phân đoạn thị trường, xc định mục tiêu và định vị trở thành
công việc ca nhà quản trị cấp cao ở cấp đơn vị kinh doanh. Vai trò ca bộ phận marketing mang
13
tính tc nghiệp hơn với trch nhiệm thực thi cc chiến lược do cấp trên đưa xuống. Mục tiêu ch
yếu ca nhân viên marketing là pht triển và thực hiện cc chiến lược marketing-mix.

Xu hướng tập trung vào việc quản trị quy trình hơn là cc chức năng và trch nhiệm pht
triển chiến lược ngày càng tăng đã đặt ra yêu cầu cho cc nhà quản trị cấp cao phải làm ch
những kỹ năng ca một vị tướng lĩnh. Nhưng điều nghịch lý là trước sự thay đổi không ngừng
ca môi trường công nghệ và nhu cầu ca tổ chức, họ cũng phải đồng thời làm ch những kỹ
năng ca một chuyên gia. Trong đó, những chuyên gia marketing trong lĩnh vực quản trị quan hệ
khch hàng, quản trị dữ liệu và quản trị thương hiệu (với trch nhiệm tạo dựng và duy trì tài sản
thương hiệu) được đòi hỏi những kỹ năng chuyên sâu nhiều hơn. Chính vì thế, cấu trúc ca tổ
chức giờ đây sẽ bao gồm hai kiểu nhân sự: những người tích hợp và những chuyên gia chức
năng. Theo McKenna “Người làm marketing phải là một người tích hợp, bên trong tổ chức đó là
năng lực tổng hợp công nghệ với nhu cầu thị trường và ở bên ngoài là khả năng mang lại khách
hàng cho tổ chức với vai trò là một bộ phận chịu trách nhiệm phát triển và đáp ứng nhu cầu về
hàng hoá và dịch vụ”. Cch tiếp cận định hướng thị trường có ý nghĩa hơn cả một triết lý quản trị.
Nó là một phương thức kinh doanh. Nó cũng là một phương tiện giúp tổ chức tạo lập và duy trì
lợi thế cạnh tranh bền vững. Vì thế, vai trò ca marketing và những chuyên gia marketing sẽ còn
gia tăng hơn nữa trong tương lai. Họ sẽ hiện diện trong tất cả cc lĩnh vực ca qu trình kinh
doanh, chứ không chỉ kho chặt trong bốn bức tường ca bộ phận Marketing như trước đây nữa.
Hiểu biết tổng quan về lịch sử pht triển ca lĩnh vực marketing giúp chúng ta có một nền
tảng vững chắc để tìm hiểu những vấn đề quản trị marketing trong cc tổ chức kinh doanh. Trong
phần tiếp theo, chúng ta sẽ đề cập đến những khi niệm có liên quan đến lý thuyết và thực hành
quản trị marketing trong môi trường hiện đại.
7. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN CA MARKETING
a. Định nghĩa marketing
Ngày nay, thay cho quan niệm marketing là quảng co để bn được hàng, thì hầu hết cc
trường phi nghiên cứu về marketing đều thống nhất ở quan điểm marketing là thỏa mãn nhu cầu
khch hàng. Trên cơ sở hiểu rõ nhu cầu mong muốn ca ca khch hàng, mà pht triển những sản
phẩm mang lại cho khch hàng những gi trị vượt trội với mức gi hợp lý, phân phối và cổ động
một cch hiệu quả, thì việc bn sản phẩm không có gì khó khăn.
Chúng ta định nghĩa marketing là “một tiến trình xã hội và quản lý theo đó các cá nhân
và các nhóm có được cái mà họ mong muốn thông qua việc tạo ra, trao đổi những sản phẩm có
giá trị với những người khác”.

b. Nhu cầu cấp thiết, mong muốn và nhu cầu
Nhu cầu cấp thiết ca con người biểu hiện bằng trạng thi thiếu hụt, bao gồm những nhu
cầu vật chất đối với thực phẩm, quần o, sự ấm p và an toàn, những nhu cầu xã hội về sự thừa
nhận và tình cảm và nhu cầu cá nhân về hiểu biết và sự tự thể hiện. Những nhu cầu này không
được tạo ra bởi những người làm marketing, chúng là một phần cơ bản ca con người.
Mong muốn là hình thức biểu hiện ca nhu cầu cấp thiết ca con người được định hình
bởi văn hóa và c tính ca mỗi người. Mong muốn được định hình bởi xã hội và được mô tả bằng
những thứ cụ thể có thể thỏa mãn nhu cầu cấp thiết.
Mong muốn được đảm bảo bởi sức mua sẽ là nhu cầu. Với mong muốn và nguồn lực ca
mình, con người có nhu cầu về những sản phẩm chứa đựng những lợi ích có thể đem lại cho họ
nhiều gi trị và sự thỏa mãn nhất.
c. Các cung ứng marketing: sản phẩm, dịch vụ và kinh nghiệm
14
Cc công ty tiếp cận nhu cầu ca khch hàng bằng cch đưa ra những gi trị, là tập hợp
cc lợi ích mà họ cam kết nhằm thỏa mãn nhu cầu ca khch hàng. Cc gi trị được thực hiện
thông qua cc cung ứng marketing, là một số kết hợp cc sản phẩm, dịch vụ, thông tin và kinh
nghiệm cống hiến cho thị trường nhằm thỏa mãn nhu cầu cấp thiết hoặc mong muốn ca khch
hàng. Cc cung ứng marketing không hạn chế ở những sản phẩm vật chất. Thật vậy, ngoài sản
phẩm hữu hình, cc cung ứng marketing còn bao gồm những dịch vụ, hoạt động hoặc lợi ích
được cung ứng trong việc bn hàng, ch yếu là vô hình và không đem lại sự sở hữu một vật cụ
thể nào. Ví dụ, dịch vụ ngân hàng, hàng không, khch sạn, dịch vụ tư vấn thuế và dịch vụ sửa
chữa nhà cửa. Một cch rộng hơn, những cung ứng marketing còn bao gồm những thực thể khc
như con người, nơi chốn, tổ chức, thông tin và ý tưởng.
Nhiều người bn đã sai lầm khi qu chú trọng đến những sản phẩm cụ thể mà họ cung
ứng thay vì vào những lợi ích và kinh nghiệm mà sản phẩm này mang lại cho khch hàng. Họ tự
xem mình là người bn sản phẩm hơn là người cung ứng một giải php cho nhu cầu ca khch
hàng. Một nhà sản xuất my khoan nghĩ rằng người tiêu dùng cần một ci khoan. Nhưng nhu cầu
thật sự ca người tiêu dùng là một ci lỗ trên một vật nào đó. Những người bn này có thể đã bị
chứng thiển cận marketing. Họ đã qu quan tâm đến sản phẩm ca mình, do đó chỉ tập trung vào
mong muốn hiện tại và mất đi cơ hội nhận ra nhu cầu thật sự ca khch hàng. Họ quên rằng sản

phẩm mà họ đang kinh doanh mới chỉ là một công cụ để giải quyết vấn đề ca khch hàng và đó
chưa phải là giải php tối ưu. Và tất nhiên, trong môi trường cạnh tranh ngày nay, sẽ dễ dàng bị
thất bại nếu có những đối th cạnh tranh nghĩ ra được những sản phẩm có thể thỏa mãn tốt hơn
(cả về lợi ích lẫn gi cả) nhu cầu ca khch hàng. Khch hàng với cùng một nhu cầu cụ thể có thể
sẽ được thỏa mãn bởi một sản phẩm mới hơn.
Do vậy, người làm marketing nhanh nhẹn sẽ nhìn xa hơn vào những đặc tính ca sản
phẩm và dịch vụ mà họ bn. Họ tạo ra ý nghĩa ca nhãn hiệu và kinh nghiệm ca nhãn hiệu cho
khch hàng. Chẳng hạn, Coca-Cola có ý nghĩa nhiều hơn đối với người tiêu dùng so với việc chỉ
là một loại nước uống, nó đã trở thành một phần ca người Mỹ với ý nghĩa và gi trị truyền
thống. Và Nike đã làm được hơn rất nhiều so với công dụng ca một đôi giày, đó là những gì đôi
giày mang lại cho bạn và chúng mang bạn đến đâu. Nhãn hiệu Nike quen thuộc nổi tiếng lâu dài
gắn liền với những thành tích cao trong thể thao, trong cc kỳ thế vận hội nổi tiếng và một thi độ
“Just do it”. Disney World là một kinh nghiệm, và trang web Playstation.com ca Sony cũng là
một kinh nghiệm. Thật vậy, vì sản phẩm và dịch vụ ngày càng trở thành những sản phẩm tiện
dụng do tính đồng nhất tăng lên, kinh nghiệm đã tạo ra một giai đoạn tiếp theo cho nhiều công ty
trong việc tạo sự khc biệt cho sản phẩm ca mình.
d. Giá trị và sự thỏa mãn
Khch hàng lựa chọn cc sản phẩm và dịch vụ dựa trên sự cảm nhận ca họ về gi trị và
sự thỏa mãn mà những sản phẩm này sẽ mang lại khi mua và tiêu dùng chúng.
Gi trị mà sản phẩm đem lại cho khch hàng là sự khc biệt giữa những lợi ích mà khch
hàng có được từ việc sở hữu và tiêu dùng sản phẩm so với chi phí bỏ ra để có được sản phẩm đó.
Khi đnh gi cc lựa chọn khc nhau, khch hàng hình thành sự kỳ vọng về gi trị ca cc
cung ứng khc nhau có thể đem lại cho họ và quyết định mua hàng dựa trên sự kỳ vọng đó. Vậy
người tiêu dùng hình thành sự kỳ vọng ca mình như thế nào? Sự kỳ vọng ca khch hàng dựa
trên những kinh nghiệm mua hàng trước đó, ý kiến ca bạn bè, người thân và những cam kết và
thông tin ca người làm marketing cũng như những đối th cạnh tranh.
Sau khi mua và tiêu dùng sản phẩm, khch hàng có thể hài lòng, thỏa mãn hoặc thất vọng.
Sự thỏa mãn ca khch hàng được hình thành dựa trên sự so snh giữa gi trị cảm nhận được khi
họ tiêu dùng sản phẩm so với những kỳ vọng về gi trị trước khi mua hàng. Nếu gi trị cảm nhận
15

lớn hơn gi trị kỳ vọng, khch hàng sẽ thỏa mãn và ngược lại. Sự hài lòng ca khch hàng có tc
động quan trọng lên hành vi mua tương lai ca khch hàng. Những khch hàng hài lòng sẽ mua
lại và truyền miệng với những người khc về kinh nghiệm tốt ca mình. Ngược lại, những khch
hàng không hài lòng thường sẽ đến với đối th cạnh tranh và chê bai sản phẩm ca công ty với
những người khc.
Người làm marketing phải cẩn thận trong việc xây dựng mức độ kỳ vọng ca khch hàng.
Nếu xây dựng một mức kỳ vọng qu thấp, có thể sẽ thỏa mãn được khch hàng một cch dễ dàng
nhưng sẽ khó khăn trong việc lôi kéo khch hàng về với công ty. Tuy nhiên, nếu đẩy kỳ vọng ca
khch hàng lên qu cao thì sẽ khó có thể thỏa mãn khch hàng. Chúng ta phải nhìn nhận rằng gi
trị dành cho khch hàng và sự thỏa mãn ca họ là những nền tảng cơ bản để pht triển và quản lý
quan hệ khch hàng.
e. Trao đổi và giao dịch
Marketing xuất hiện khi con người quyết định thỏa mãn nhu cầu và mong muốn ca mình
thông qua trao đổi. Chúng ta sẽ tìm hiểu khi niệm cốt lõi này.
Trao đổi là hành động có được thứ mà mình muốn từ một người khc bằng cch trao lại
cho họ một thứ gì đó. Trao đổi chỉ là một trong bốn cch để con người có được thứ mà mình
mong muốn. Con người có thể tự sản xuất ra sản phẩm hoặc dịch vụ, đó là trường hợp con người
săn bắt, hi lượm hoặc trồng trọt để tự thỏa mãn nhu cầu ca mình. Cch thứ hai là con người có
thể sử dụng sức mạnh để có được sản phẩm, khi họ cướp đoạt hoặc ăn trộm ca người khc. Con
người cũng có thể thỉnh cầu người khc, điều này diễn khi một người vô gia cư đi xin thức ăn. Và
cuối cùng con người có thể cung ứng sản phẩm, dịch vụ hoặc tiền để đổi lại thứ mà mình muốn
với người khc.
Trao đổi là một khi niệm cốt lõi ca marketing, đề cập việc có được sản phẩm mong
muốn từ người khc bằng cch cung ứng lại một thứ gì đó. Để trao đổi diễn ra, phải thỏa mãn
năm điều kiện:
- Có ít nhất hai bên
- Mỗi bên có thứ gì đó có gi trị đối với đối tc
- Mỗi bên có thể truyền thông và vận chuyển hàng hóa
- Mỗi bên tự do chấp nhận hoặc từ chối trao đổi
- Mỗi bên tin rằng hoàn toàn chích đng và tự nguyện tham gia trao đổi với bên kia.

Theo nghĩa rộng, người làm marketing cố gắng tạo ra sự đp ứng đối với những cung ứng
marketing nơi khch hàng. Sự đp ứng có thể rộng hơn việc mua hoặc bn sản phẩm và dịch vụ.
Chẳng hạn một ứng cử viên chính trị, muốn có những phiếu bầu cho mình, một tôn gio muốn có
cc tín đồ và một tổ chức hoạt động xã hội muốn có những người ng hộ tư tưởng ca họ.
Marketing bao gồm những hành động nhằm xây dựng và duy trì những mối quan hệ trao
đổi mong muốn với những đối tượng mục tiêu liên quan đến một sản phẩm, dịch vụ, ý tưởng
hoặc một ci gì khc. Xa hơn việc đơn thuần thu hút những khch hàng mới và tạo ra những giao
dịch, mục đích ca marketing là nhằm duy trì khch hàng và làm tăng cơ hội trao đổi với khch
hàng. Người làm marketing muốn xây dựng một sự vững mạnh về kinh tế và sự kết nối về mặt xã
hội bằng việc cam kết và cung ứng những gi trị tốt nhất một cch phù hợp. Chúng ta sẽ thảo
luận khi niệm quan trọng ca việc quản trị quan hệ khch hàng một cch chi tiết hơn trong
những phần sau ca chương này.
16
Giao dịch: Nếu hai bên cam kết trao đổi đạt được một thỏa thuận thì ta nói một giao dịch
đã diễn ra. Giao dịch là đơn vị cơ bản ca trao đổi. Một giao dịch kinh doanh là một vụ buôn bán
các giá trị giữa hai bên. Tuy vậy, cũng có cc giao dịch kinh doanh không đòi hỏi tiền như là gi
trị thương mại duy nhất. Có thể là một giao dịch hon đổi, bao gồm cả việc trao đổi dịch vụ thay
vì trao đổi hàng hóa.
Một giao dịch kinh doanh liên quan đến ít nhất hai vật có gi trị, những điều kiện được
thỏa thuận, một thời điểm thích hợp, một nơi chốn phù hợp. Thường là có một hệ thống php lý
pht sinh để hỗ trợ và ràng buộc cc bên giao dịch phải làm đúng theo cam kết.
Theo nghĩa rộng, người làm marketing tìm cch làm pht sinh sự đp ứng trước một số
cung ứng marketing và sự đp ứng ấy không chỉ là mua hay bn theo nghĩa hẹp. Marketing bao
gồm những hoạt động được thực hiện nhằm gợi mở một đp ứng cần thiết ca phía đối tượng
trước một số vật thể.
f. Mối quan hệ và mạng lưới
Marketing giao dịch là một phần ca ý tưởng lớn hơn được gọi là marketing quan hệ.
Marketing quan hệ có mục tiêu xây dựng mối quan hệ thỏa mãn lẫn nhau lâu dài với cc đối tc
quan trọng như khch hàng, nhà cung cấp, cc nhà phân phối nhằm nuôi dưỡng và duy trì quan
hệ làm ăn lâu dài với họ. Cc nhà làm marketing hoàn thành nhiệm vụ này bằng cch cam kết và

cung ứng những sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao ở mức gi phải chăng qua thời gian.
Marketing quan hệ xây dựng cc mối quan hệ xã hội, kinh tế và kỹ thuật chặt chẽ giữa cc đối
tc. Marketing giúp cắt giảm chi phí và thời gian giao dịch. Trong hầu hết cc kinh doanh thành
công, cc giao dịch dịch chuyển từ việc thương lượng mỗi giao dịch sang cch làm theo thông lệ.
Kết quả cuối cùng ca marketing quan hệ là xây dựng tài sản độc đo ca công ty được
gọi tên là mạng lưới marketing. Mạng lưới marketing bao gồm công ty và cc bên hữu quan
(khch hàng, đội ngũ nhân viên, cc nhà cung ứng, cc nhà phân phối, cc nhà bn lẻ, cc hãng
quảng co,…) mà công ty xây dựng mối quan hệ cùng có lợi với họ. Cạnh tranh ngày càng không
phải giữa cc công ty mà giữa cc mạng lưới marketing, và phần thưởng sẽ thuộc về công ty nào
xây dựng được mạng lưới tốt hơn. Nguyên tắc vận hành rất đơn giản: xây dựng mạng lưới hiệu
quả cc mối quan hệ với cc bên hữu quan quan trọng và lợi ích sẽ xuất hiện.
g. Kênh marketing và chuỗi cung cấp
Kênh marketing
Để tiếp cận với thị trường mục tiêu, cc nhà làm marketing sử dụng ba loại kênh
marketing. Người làm marketing sử dụng cc kênh truyền thông để chuyển tải và nhận cc thông
điệp từ cc khch hàng mục tiêu. Chúng bao gồm bo chí, tạp chí, radio, tivi, thư tín, điện thoại,
bản thông bo, panô, quảng co di động, CDs, ghi âm và Internet. Ngoài những kênh này, truyền
thông còn được chuyển tải bằng thể hiện thân thể và o quần, trang trí cửa hàng bn lẻ, và nhiều
phương tiện khc. Cc nhà làm marketing sử dụng ngày càng nhiều cc kênh đối thoại trực tiếp
(thư điện tử và số điện thoại miễn phí) nhằm bù đắp cho cc kênh truyền thông một chiều thông
thường (ví dụ quảng co).
Cc nhà làm marketing sử dụng cc kênh phân phối để phân phối hoặc vận chuyển cc
sản phẩm hữu hình hoặc dịch vụ đến người mua hoặc người sử dụng. Có cc kênh phân phối vật
chất và cc kênh phân phối dịch vụ. Chúng bao gồm nhà kho, cc phương tiện vận chuyển và
nhiều kênh thương mại như nhà phân phối, nhà bn sỉ và cc nhà bn lẻ. Nhà làm marketing cũng
sử dụng cc kênh bán hàng để tc động cc giao dịch với cc khch hàng tiềm năng. Kênh bn
hàng bao gồm không chỉ cc nhà phân phối và bn lẻ mà còn ngân hàng và cc công ty bảo hiểm
17
hỗ trợ cho giao dịch. Cc nhà làm marketing rõ ràng phải đối mặt với vấn đề thiết kế bằng cch
lựa chọn phối thức truyền thông, phân phối và bn hàng tốt nhất cho cc cung ứng ca mình.

Chuỗi cung ứng
Trong khi cc kênh marketing kết nối người làm marketing với cc khch hàng mục tiêu,
chuỗi cung ứng mô tả kênh dài hơn bắt đầu từ những đối tc liên quan đến nguyên vật liệu đến
linh kiện đến sản phẩm hoàn chỉnh được giao cho khch hàng cuối cùng. Chuỗi cung ứng ca sản
phẩm ví phụ nữ bắt đầu với da sống, công đoạn thuộc da, công đoạn cắt, sản xuất và cc kênh
marketing mang sản phẩm đến người tiêu dùng. Chuỗi cung ứng thể hiện hệ thống cung ứng gi
trị. Mỗi đối tc trong chuỗi cung ứng chỉ đảm nhiệm một vài phần trăm ca toàn bộ gi trị mà
chuỗi cung ứng tạo ra. Khi công ty mua lại cc đối th cạnh tranh hoặc tích hợp phía trước hoặc
phía sau, mục tiêu ca nó là đảm nhiệm một phần lớn hơn gi trị ca chuỗi cung ứng.
h. Cạnh tranh và môi trường marketing
Cạnh tranh
Cạnh tranh bao gồm tất cả cc cung ứng cạnh tranh hiện tại và tiềm năng và sản phẩm
thay thế mà người mua có thể xem xét. Giả định một công ty xe hơi đang có kế hoạch mua thép
cho xe hơi ca mình. Nhà sản xuất xe có thể mua thép từ U.S. Steel hoặc cc nhà my thép khc
ở Mỹ hoặc ở nước ngoài, hoặc đến cc nhà my nhỏ như Nucor để mua thép với gi tiết kiệm,
hoặc mua nhôm cho một vài bộ phận ca xe để giảm trọng lượng ca xe hơi, hoặc mua cc loại
nhựa công nghiệp cho bộ phận chống va đập thay vì thép.
Rõ ràng U.S. Steel có thể suy nghĩ qu hạn hẹp về cc đối th cạnh tranh nếu nó chỉ nghĩ
đến cc công ty thép. Thật vậy, U.S. Steel có thể bị tấn công trong dài hạn nhiều hơn bởi cc sản
phẩm thay thế so với cc đối th là cc công ty thép trực tiếp. U.S. Steel cũng phải xem xét có
nên sản xuất cc nguyên liệu thay thế hoặc vẫn gắn bó với những ứng dụng mà ở đó thép cung
cấp năng lực cao hơn.
Như vậy, có thể phân biệt bốn cấp độ cạnh tranh dựa trên mức độ thay thế ca sản phẩm:
1. Cạnh tranh nhãn hiệu: công ty xem cc đối th cạnh tranh ca mình là những công ty
cung cấp cùng sản phẩm và dịch vụ giống mình đến cùng cc đối tượng khch hàng ở
cùng mức gi. Wolkswagen sẽ xem cc đối th cạnh tranh quan trọng là Toyota, Honda,
Renault và những nhà sản xuất xe hơi gi trung bình khc. Nó sẽ không tự xem mình là
đối th cạnh tranh với Mercedes hoặc với Hyundai.
2. Cạnh tranh ngành: công ty sẽ xem cc đối th cạnh tranh ca mình là những công ty sản
xuất cùng một sản phẩm hoặc một lớp sản phẩm. Woldswagen sẽ xem mình là cạnh tranh

với tất cả cc nhà sản xuất xe hơi khc.
3. Cạnh tranh về hình thức sản phẩm: công ty sẽ xem cc đối th cạnh tranh ca mình là
tất cả cc công ty sản xuất những sản phẩm cùng cung ứng một dịch vụ cho khch hàng.
Wolkswagen sẽ xem mình là đối th cạnh tranh với không chỉ những nhà sản xuất xe hơi
mà còn với cc nhà sản xuất xe gắn my, xe đạp và xe tải.
4. Cạnh tranh chung: công ty sẽ xem cc đối th cạnh tranh ca mình là tất cả những công
ty cạnh tranh vì túi tiền ca cùng đối tượng khch hàng. Wolkswagen sẽ xem mình là đối
th cạnh tranh với cc công ty bn những sản phẩm tiêu dùng bền quan trọng, cc dịch vụ
du lịch nước ngoài và nhà mới.
Môi trường marketing
18
Cạnh tranh chỉ là một lực lượng ca môi trường trong đó cc nhà làm marketing vận
hành. Môi trường marketing bao gồm môi trường tc nghiệp (môi trường vi mô) và môi trường
rộng hơn (môi trường vĩ mô).
Môi trường tc nghiệp bao gồm cc nhân tố trực tiếp liên quan đến việc sản xuất, phân
phối và cổ động cho cc cung ứng. Cc nhân tố quan trọng trong môi trường này bao gồm công
ty, cc nhà cung ứng, cc nhà phân phối, cc tổ chức môi giới và khch hàng mục tiêu. Gộp trong
nhóm cc nhà cung ứng là cc nhà cung ứng nguyên vật liệu và cc nhà cung ứng cc dịch vụ
như cc hãng nghiên cứu marketing, cc hãng quảng co, ngân hàng và cc công ty bảo hiểm, cc
công ty vận chuyển và viễn thông. Gộp chung trong nhóm cc nhà phân phối và môi giới là cc
hãng, cc nhà môi giới, cc đại diện ca công ty và những đối tc khc hỗ trợ cho việc tìm kiếm
và bn hàng đến khch hàng.
Môi trường vĩ mô bao gồm cc nhân tố: môi trường nhân khẩu học, môi trường kinh tế,
môi trường tự nhiên, môi trường công nghệ, môi trường php luật-chính trị và môi trường văn
hóa xã hội. Môi trường này bao gồm những lực lượng có tc động quan trọng lên cc nhân tố
trong môi trường tc nghiệp (môi trường vi mô). Cc công ty kinh doanh phải quan tâm đến cc
xu hướng và sự pht triển trong những môi trường này và có những điều chỉnh định kỳ chiến
lược marketing ca mình.
i. Phối thức marketing
Những người làm marketing sử dụng nhiều công cụ nhằm khơi dậy những đp ứng mong

muốn từ cc khch hàng mục tiêu. Những công cụ này hình thành phối thức marketing.
Phối thức marketing (hay Marketing mix) là tập hợp các công cụ marketing mà công ty
sử dụng để theo đuổi các mục tiêu marketing của mình trên thị trường mục tiêu.
McCarthy
10
xếp những công cụ này vào bốn nhóm được gọi là 4P ca marketing là sản
phẩm, gi, phân phối và truyền thông cổ động. Cc công cụ marketing cụ thể ca mỗi P được thể
hiện trong hình 1.2. Cc quyết định ca phối thức marketing phải được thực hiện nhằm tc động
lên cc kênh thương mại cũng như lên cc khch hàng cuối cùng.
Hình 1.2: 4 P của phối thức marketing
Ngoài cch tiếp cận 4P như trên, hình 1.3 cung cấp cho chúng ta một cch tiếp cận mới về
phối thức marketing, với cch tiếp cận này một công ty kinh doanh sẽ chuẩn bị phối thức cung
10
E. Jerome McCarthy, Basic Marketing: A Managerial Approach, 12
th
ed. Home-wood, IL: Irwin, 1996.
19
Thị trường
mục tiêu
Phối thức
marketing
Phối thức
marketing
Sản phẩm
Sự đa dạng
Chất lượng
Thiết kế
Đặc tính
Nhãn hiệu
Bao bì

Kích cỡ
Dịch vụ
Bảo hành
Sản phẩm
Sự đa dạng
Chất lượng
Thiết kế
Đặc tính
Nhãn hiệu
Bao bì
Kích cỡ
Dịch vụ
Bảo hành
Giá
Gi niêm yết
Chiết khấu
Bớt gi
Kỳ hạn trả tiền
Điều khoản tín
dụng
Giá
Gi niêm yết
Chiết khấu
Bớt gi
Kỳ hạn trả tiền
Điều khoản tín
dụng
TTCĐ
Khuyến mãi
Quảng co

Lực lượng bn
Quan hệ công
chúng
Marketing trực
tiếp
TTCĐ
Khuyến mãi
Quảng co
Lực lượng bn
Quan hệ công
chúng
Marketing trực
tiếp
Phân phối
Kênh
Độ ph
Xếp hàng hóa
Địa điểm
Tồn kho
Vận tải
Phân phối
Kênh
Độ ph
Xếp hàng hóa
Địa điểm
Tồn kho
Vận tải
ứng ca mình bao gồm sản phẩm, dịch vụ và gi và sử dụng phối thức truyền thông cổ động như
khuyến mãi bn hàng, quảng co, lực lượng bn, quan hệ công chúng và marketing trực tiếp để
tiếp cận với cc kênh thương mại và cc khch hàng mục tiêu.

Đặc biệt, công ty có thể thay đổi gi, qui mô lực lượng bn và chi tiêu cho quảng co
trong ngắn hạn, nhưng chỉ có thể pht triển sản phẩm mới và thay đổi cc kênh phân phối trong
dài hạn.
Hình 1.3: Chiến lược phối thức marketing
Cần lưu ý rằng với cả hai cch tiếp cận trên, bốn công cụ ca phối thức marketing thể
hiện ci nhìn từ phía người bn đối với cc công cụ marketing nhằm tc động lên người mua. Từ
quan điểm ca người mua, mỗi công cụ marketing được thiết kế nhằm cung ứng lợi ích cho
khch hàng. Robert Lauterborn
11
gợi ý bốn P ca người bn tương ứng với 4C ca người mua.
4 Ps 4 Cs
Sản phẩm Giải php cho khch hàng
Gi Chi phí ca khch hàng
Phân phối Sự tiện lợi (convenience)
TTCĐ Truyền thông (communication)
Những công ty thành công sẽ là những công ty có thể đp ứng được nhu cầu ca khch
hàng một cch kinh tế và tiện lợi và với cc công cụ truyền thông hiệu quả.
Rõ ràng đến đây chúng ta nhận thức được một vấn đề quan trọng là marketing cần đến
những mô hình tiếp cận phối hợp một cch rõ ràng và xc đng hơn với môi trường quản trị hiện
đại, với lập luận cốt lõi về marketing: định hướng khch hàng và việc cung ứng gi trị phải chiếm
vị trí trung tâm trong công ty nếu công ty muốn tối đa hóa gi trị trong dài hạn cho những người
sở hữu nó, những bên liên quan khc và đặc biệt cc đối tc trong tiến trình cung ứng gi trị. Vì
vậy, để đưa ra một cch tiếp cận đúng đắn và phù hợp cho lĩnh vực marketing kinh doanh, cần
thiết phải tích hợp một cch hài hòa marketing chiến lược vào quản trị marketing.
8. QUẢN TRỊ MARKETING: NỀN TẢNG VÀ CÁC TRIỂT LÝ
Chúng ta định nghĩa quản trị marketing như một nghệ thuật và khoa học trong việc lựa
chọn cc thị trường mục tiêu và xây dựng mối quan hệ sinh lợi với chúng. Điều đó có nghĩa quản
11
Robert Lauterborn, New Marketing Litany: 4P’s Passe; C-Words Take Over, Advertising Age, October 1, 1990,
p.26.

20
Công
ty
Sản
phẩm
Gi
Dịch
vụ
Khuyến mãi
Marketing
trực tiếp
Quan hệ
công chúng
Lực lượng
bn
Quảng co
Kênh
phân phối
Khch hàng
mục tiêu
trị marketing là tiến trình tìm kiếm, duy trì và gia tăng số lượng khch hàng thông qua việc sng
tạo ra, cung ứng và truyền thông những gi trị vượt trội cho khch hàng. Do vậy, quản trị
marketing là quản trị nhu cầu và là quản trị quan hệ khch hàng.
a. Quản trị khách hàng và quản trị nhu cầu
Một số người nghĩ về quản trị marketing đơn thuần là tìm đ số khch hàng cho hoạt
động ca doanh nghiệp. Nhưng quan điểm này qu hạn chế. Quản trị marketing không chỉ quan
tâm đến việc phục vụ tất cả khch hàng bằng mọi cch, người làm marketing mong muốn phục
vụ những khch hàng chọn lọc một cch tốt nhất và có lợi nhất.
Mỗi tổ chức có một mức nhu cầu mong muốn cho sản phẩm ca mình làm ra. Tuy nhiên,
trong thực tế, tại bất kỳ thời điểm nào cũng có thể xảy ra trường hợp không có nhu cầu, có đ nhu

cầu, có nhu cầu nhưng không đều hoặc qu nhiều nhu cầu. Quản trị marketing phải tìm những
cch thức để xử lý những tình trạng nhu cầu khc nhau này. Có thể có trường hợp không chỉ tìm
và làm tăng nhu cầu mà còn là thay đổi hoặc thậm chí giảm nhu cầu.
Chẳng hạn, Golden Gate Bridge đôi khi phải tải một lượng lưu thông qu lớn đến mức
không an toàn và Công viên quốc gia Yosemite đã qu tải trong mùa hè. Những người có trch
nhiệm ở những địa điểm này phải tìm cch giảm số lượng nhu cầu đối với những dịch vụ này
nhằm đảm bảo an toàn và chất lượng dịch vụ. Cc doanh nghiệp lớn đôi khi khó khăn trong việc
đp ứng nhu cầu trong những giai đoạn đỉnh cao. Trong những tình huống nhu cầu qu tải thì de-
marketing có thể phải được sử dụng để giảm số lượng khch hàng hoặc để thay đổi nhu cầu một
cch tạm thời hoặc vĩnh viễn. Do vậy, quản trị marketing tìm cch tc động đến loại khch hàng
phục vụ cũng như mức độ, thời điểm và bản chất ca nhu cầu ca khch hàng theo cch giúp tổ
chức đạt được cc mục tiêu ca mình. Một cch đơn giản, có thể nói quản trị marketing là quản
trị khch hàng và quản trị nhu cầu.
b. Các triết lý quản trị marketing
Cốt lõi ca quản trị marketing là định hướng vào khch hàng và cụ thể hơn là tạo ra gi trị
cho khch hàng. Chúng ta thống nhất rằng quản trị marketing là nhằm tạo ra những mối quan hệ
có lợi với cc khch hàng mục tiêu. Vậy những triết lý nào dẫn dắt cc nỗ lực marketing ca cc
doanh nghiệp? Nên cân nhắc như thế nào để phân chia tầm quan trọng cho cc lợi ích ca tổ
chức, khch hàng và xã hội? Thường thì những lợi ích này mâu thuẫn với nhau và cần có một
triết lý, một quan điểm định hướng.
Triết lý sản xuất
Triết lý này cho rằng khch hàng sẽ yêu thích những sản phẩm sẵn có và có đ khả năng.
Do vậy, việc quản trị phải tập trung vào việc cải thiện tính hiệu quả ca sản xuất và phân phối.
Triết lý này là một trong những định hướng xuất hiện sớm nhất.
Quan điểm sản xuất vẫn còn là một quan điểm hữu ích trong hai trường hợp đặc trưng: 1)
khi nhu cầu về sản phẩm vượt qu khả năng cung ứng, và quản trị nên tìm cch tăng cường sản
xuất; 2) khi chi phí ca sản phẩm là qu cao và năng suất sản xuất được cải thiện là yếu tố cần
thiết để cắt giảm chi phí. Chẳng hạn, quan niệm ca Henry Ford là thực hiện hoàn hảo việc sản
xuất Model T, vì thế chi phí ca nó có thể giảm và nhiều người có thể mua xe hơi ca công ty.
Mặc dầu hữu ích trong một số trường hợp, triết lý sản xuất có thể dẫn đến sự thiển cận về

marketing. Cc doanh nghiệp tiếp nhận triết lý này sẽ mắc một ri ro lớn trong việc tập trung qu
hạn hẹp vào sự vận hành ca chính mình và mất đi tầm nhìn về những mục tiêu thật sự là thỏa
mãn nhu cầu ca khch hàng.
21
Triết lý sản phẩm cho rằng khch hàng sẽ yêu thích những sản phẩm có chất lượng tốt
nhất, mạnh nhất và có những đặc tính đổi mới nhất. Do vậy, tổ chức nên dồn năng lực vào những
cải tiến sản phẩm một cch liên tục. Một số nhà sản xuất tin rằng nếu họ làm ra một ci bẫy chuột
tốt nhất thế giới, cả thế giới sẽ tìm đến họ để mua bẫy chuột. Nhưng họ đã sai lầm. Người mua có
thể tìm kiếm một giải php tốt hơn để diệt chuột chứ không nhất thiết là một ci bẫy chuột tốt
nhất. Giải php có thể là thuốc diệt chuột hoặc một ci gì khc hiệu quả hơn một ci bẫy chuột.
Hơn nữa, một ci bẫy chuột tốt hơn sẽ không bn được cho đến khi việc thiết kế, bao gói và định
gi nó được cung ứng một cch hấp dẫn, được đưa vào kênh phân phối thuận tiện, thu hút sự
quan tâm ca những khch hàng có nhu cầu và thuyết phục họ rằng nó là sản phẩm tốt hơn.
Vì thế, triết lý sản phẩm cũng có thể dẫn đến chứng thiển cận marketing. Kodak đã cho
rằng khch hàng mong muốn my chụp hình cơ hơn là cch thức ghi hình ảnh và do vậy xem
thường thch thức ca my ảnh kỹ thuật số. Mặc dầu hiện nay nó dẫn dầu thị trường my ảnh kỹ
thuật số về doanh số, nhưng nó vẫn chưa thu được lợi nhuận thích đng từ việc kinh doanh này.
Triết lý bán hàng cho rằng khch hàng sẽ không mua hàng hóa nếu như công ty không
bn hàng với qui mô lớn và cc nỗ lực khuyến mãi. Quan điểm này đặc biệt được thực hiện với
những sản phẩm có nhu cầu thụ động, là những sản phẩm mà người mua thường không nghĩ đến
việc mua, như sản phẩm bảo hiểm hoặc hiến mu.
Hầu hết cc doanh nghiệp thực hiện triết lý này khi họ đối mặt với sự dư thừa năng lực
sản xuất. Mục đích là nhằm bn những gì mà họ làm ra hơn là sản xuất những gì mà thị trường
mong muốn. Marketing theo kiểu này rất mạo hiểm. Nó tập trung vào việc tăng cường giao dịch
bn hàng hơn là xây dựng cc mối quan hệ khch hàng có lợi và dài hạn. Họ cho rằng khch hàng
khi bị dụ dỗ sẽ thích mua sản phẩm. Hoặc, nếu họ không thích sản phẩm, họ có thể sẽ quên sự
thất vọng ca mình và sẽ mua lại. Tuy nhiên, sự thật không phải thế, theo nghiên cứu thì cứ một
khch hàng hài lòng sẽ nói lại với ba người khc về kinh nghiệm tốt ca mình, trong khi đó trung
bình cứ 1 khch hàng không hài lòng sẽ nói với 10 người khc về kinh nghiệm tồi tệ ca họ.
Triết lý marketing cho rằng việc hoàn thành cc mục tiêu ca tổ chức phụ thuộc vào sự

hiểu biết nhu cầu, mong muốn ca thị trường mục tiêu và cung ứng sự hài lòng theo mong muốn
ca khch hàng tốt hơn cc đối th cạnh tranh. Với quan điểm marketing, tập trung vào khch
hàng và gi trị dành cho khch hàng là con đường để đạt được lợi nhuận và doanh số.
Khc với quan điểm sản xuất và bn hàng chú trọng vào sản phẩm, quan điểm marketing
là một triết lý cảm nhận và đp ứng hướng vào khch hàng. Nó xem marketing không chỉ “gặt
hi” mà còn là “nuôi dưỡng” nhu cầu. Công việc ca marketing không chỉ tìm đúng khch hàng
cho sản phẩm ca mình mà còn cung ứng đúng sản phẩm cho khch hàng. Như lời ca một người
làm marketing trực tiếp Lester Wunderman “Thnh ca trong thời đại công nghiệp ca cc nhà sản
xuất là: Tôi làm ra những sản phẩm này đây, bạn có vui lòng mua nó không? Trong khi đó, ở thời
đại thông tin, cc khch hàng lại hỏi: Tôi muốn những thứ này, có ai làm ra chúng không?”
Trong hình 1.4 chúng ta so snh triết lý bn hàng và triết lý marketing. Triết lý bn hàng
lấy tầm nhìn từ trong ra ngoài. Nó bắt đầu với xí nghiệp sản xuất, chú trọng vào những sản phẩm
hiện có ca công ty và kêu gọi để bn được nhiều hàng và cổ động để đạt được doanh số bn có
lãi. Nó tập trung ch yếu vào việc chinh phục khch hàng, đạt được doanh số trong ngắn hạn mà
ít quan tâm đến ai là người mua và tại sao họ mua sản phẩm.
Ngược lại, triết lý marketing có một tầm nhìn từ ngoài vào trong. Như Herb Kellerher,
một Tổng gim đốc điều hành ca Southwest Airlines đã nói : “Chúng tôi không có bộ phận
marketing mà chúng tôi có Bộ phận khch hàng” Triết lý marketing bắt đầu với thị trường được
xc định rõ, tập trung vào nhu cầu khch hàng và tích hợp tất cả cc hoạt động marketing tc
22
động đến khch hàng. Ngược lại, nó sẽ đem lại lợi nhuận bằng cch tạo ra mối quan hệ khch
hàng trong dài hạn dựa trên gi trị và sự hài lòng cho khch hàng.
Hình 1.4 : Các nhân tố của giá trị cung ứng cho khách hàng
Điểm khởi đầu Trọng tâm Công cụ Điểm kết thúc
Nhà máy Sản phẩm Bán hàng và cổ động
Lợi nhuận thông qua qui mô
doanh thu
(a) Triết lý bán hàng
Thị trường mục
tiêu

Nhu cầu khách
hàng
Marketing tích hợp
Lợi nhuận thông qua sự thỏa
mãn của khách hàng
(b) Triết lý marketing
Có bốn khi niệm cốt lõi ca triết lý marketing là thị trường mục tiêu, nhu cầu khch
hàng, marketing tích hợp và tính sinh lợi.
• Thị trường mục tiêu
Công ty sẽ làm marketing tốt hơn khi lựa chọn thị trường mục tiêu một cch cẩn thận và
chuẩn bị chương trình marketing được thiết kế cho từng phân đoạn thị trường. Ví dụ:
Sau sự chú ý của các nhà làm marketing năm 1990 vào sức mua ngày càng tăng của nhóm
thiểu số, người khổng lồ ngành mỹ phẩm Estee Lauder nhắm thị trường người Mỹ gốc Phi
với những dòng sản phẩm được thiết kế cho khách hàng có da đậm màu. Và vào mùa thu
1992, cơ sở của Estee Lauder, Prescriptives, đưa ra dòng sản phẩm “cho tất cả loại da”
cung ứng 115 gam màu khác nhau. Giám đốc điều hành bộ phận marketing sáng tạo tại
Prescriptives tin rằng “All skins” sẽ tăng 45% doanh thu khi dòng sản phẩm mới được đưa
ra.
• Nhu cầu của khách hàng
Công ty có thể xc định thị trường mục tiêu nhưng thất bại trong việc hiểu nhu cầu ca
khch hàng. Xem xét ví dụ sau:
Một công ty hóa học lớn phát minh ra một loại chất mới làm cứng các vật liệu giống đá
cẩm thạch. Xem xét một ứng dụng của vật liệu mới này, bộ phận marketing quyết định
nhắm mục tiêu vào thị trường bồn tắm. Công ty tạo ra một số kiểu bồn tắm và trưng bày
chúng ở triển lãm thương mại. Họ hy vọng thuyết phục các nhà sản xuất bồn tắm với loại
vật liệu mới này. Và mặc dù các nhà sản xuất bồn tắm nghĩ rằng bồn tắm với chất liệu
mới rất hấp dẫn, nhưng sản phẩm mới này không đem lại dấu ấn đặc biệt trên thị trường.
Lý do nhanh chóng được làm rõ. Bồn tắm mới được định giá ở mức 2000$ trong khi các
loại bồn tắm khác có giá khoảng 500$. Với mức giá cao hơn, người tiêu dùng có thể mua
bồn tắm được làm từ đá cẩm thạch thật hoặc inoc. Ngoài ra, bồn tắm quá nặng nên người

sử dụng buộc phải gia cố lại nhà của họ.
Hiểu được nhu cầu và mong muốn ca khch hàng không phải luôn đơn giản. Một số
người tiêu dùng cần những thứ mà họ không hoàn toàn ý thức được. Hoặc họ không thể điều phối
những nhu cầu này. Hoặc họ sử dụng những từ ngữ không rõ nghĩa và cần có một sự thuyết minh
mới có thể hiểu đúng. Chẳng hạn, nên hiểu như thế nào khi khch hàng tìm kiếm một “chiếc xe
không qu đắt”, một “my xén cỏ mạnh”, một “my tiện nhanh”, một bộ đồ tắm “hấp dẫn” hoặc
một phòng khch sạn “thư giãn”?
23
Chúng ta hãy cùng xem xét ví dụ khch hàng nói anh ta muốn một chiếc xe hơi rẻ tiền.
Người làm marketing phải thăm dò nhiều hơn để có thể hiểu đúng những gì anh ta mong muốn.
Chúng ta có thể phân biệt năm loại nhu cầu khc nhau:
- Nhu cầu nói ra (khch hàng cần một chiếc xe rẻ tiền)
- Nhu cầu thật sự (khch hàng muốn một chiến xe mà tổng chi phí vận hành, chứ không
phải gi bn ban đầu là thấp)
- Nhu cầu không được nói ra (khch hàng kỳ vọng dịch vụ tốt từ người bn)
- Nhu cầu được thích thú (khch hàng muốn người bn tặng quà là bản đồ về hệ thống
đường bộ ca nước Mỹ)
- Nhu cầu bí mật (khch hàng muốn được bạn bè nhìn nhận là một người tiêu dùng khôn
ngoan, hiểu biết).
Chỉ đp ứng nhu cầu nói ra ca khch hàng có thể lừa bịp khch hàng. Hãy xem một ví dụ
khc, người phụ nữ bước vào một cửa hàng bn dụng cụ dùng trong nhà và hỏi tìm mua một loại
keo dn để bịt kín kính cửa sổ bị hở vào mùa đông. Khch hàng này đang nói đến một giải pháp,
không phải là một nhu cầu. Người bn hàng có thể gợi ý rằng băng dn sẽ là một giải php tốt
hơn. Trong trường hợp này, khch hàng có thể coi trọng cch nhân viên bn hàng đp ứng được
nhu cầu ca mình, chứ không phải bản thân giải php.
Khi niệm nhu cầu giúp phân biệt giữa ba cấp độ làm marketing: marketing đp ứng,
marketing hơn mong đợi và marketing sng tạo. Người làm marketing đp ứng tìm nhu cầu được
nói ra và đp ứng nó. Người làm marketing hơn mong đợi nhìn trước những gì khch hàng có thể
mong muốn trong tương lai gần. Người làm marketing sng tạo khm ph và sản xuất ra giải
php mà khch hàng không hỏi nhưng họ lại tiếp nhận rất nồng nhiệt. Hamel và Prahalad tin rằng

cc công ty phải đi xa hơn việc chỉ đơn thuần hỏi khch hàng muốn gì.
Sony đơn giản là người làm marketing sng tạo vì nó đưa ra nhiều sản phẩm mới thành
công mà khch hàng không bao giờ hỏi hoặc thậm chí nghĩ rằng có thể: Walkman, VCR, my
quay phim, CD và v.v.… Sony theo đuổi marketing sng tạo, dẫn dắt khch hàng. Đây thật sự là
một công ty dẫn dắt thị trường, không chỉ là công ty định hướng theo thị trường. Akio Morita,
người sng lập ca Sony, tuyên bố rằng ông không phục vụ thị trường, ông tạo ra thị trường.
Tại sao việc thỏa mãn thị trường lại vô cùng quan trọng như vậy? Câu trả lời là vì doanh
thu ca công ty đến từ hai nhóm: khch hàng mới và khch hàng mua lại. Ai đó đnh gi rằng thu
hút một khch hàng mới có thể tốn chi phí gấp năm lần so với việc thỏa mãn khch hàng hiện tại
và có thể tốn 16 lần để thu được từ khch hàng mới mức lợi nhuận như từ khch hàng cũ. Do vậy,
làm cho khch hàng trung thành còn quan trọng hơn thu hút khch hàng và rõ ràng chúng ta chỉ
có thể làm cho khch hàng trung thành bằng cch thỏa mãn họ trên cơ sở hiểu biết nhu cầu ca
họ, và đây cũng chính là mục đích cốt lõi ca marketing.
• Marketing tích hợp
Khi tất cả cc bộ phận ca công ty cùng làm việc với nhau để phục vụ mối quan tâm ca
khch hàng, kết quả sẽ tạo ra marketing tích hợp. Thật không may, không phải tất cả nhân viên
được huấn luyện và kích thích làm việc vì khch hàng. Một kỹ sư ở bộ phận kỹ thuật than phiền
rằng nhân viên bn hàng luôn “bảo vệ khch hàng và không nghĩ đến quyền lợi ca công ty”.
Anh ta tiếp tục than phiền những khch hàng vì “đòi hỏi qu nhiều”. Ví dụ sau đây làm rõ hơn
vấn đề phối hợp giữa cc bộ phận:
Phó giám đốc marketing của một hãng hàng không Châu Âu muốn tăng thị phần. Chiến
lược của ông là tạo ra sự thỏa mãn cho khách hàng thông qua việc cung cấp thực phẩm
ngon hơn, không gian chỗ ngồi trên máy bay sạch sẽ hơn, đội ngũ phục vụ được đào tạo
24
tốt hơn, và giá vé rẻ hơn. Tuy nhiên ông ta không có quyền trong vấn đề này. Bộ phận
cung cấp thực phẩm chọn thực phẩm giúp làm giảm chi phí thực phẩm; bộ phận bảo
dưỡng sử dụng dịch vụ dọn dẹp để tiết kiệm chi phí lau chùi; bộ phận nguồn nhân lực
tuyển chọn nhân viên không quan tâm nhiều đến việc họ có tư chất nhiệt tình thân ái hay
không; bộ phận tài chính định mức phí. Vì những bộ phận này nhìn chung đứng từ quan
điểm sản xuất hoặc chi phí, phó giám đốc marketing buộc phải tạo ra phối thức

marketing tích hợp.
Marketing tích hợp diễn ra ở hai cấp độ. Trước hết là cc chức năng marketing khc nhau
– bn hàng, quảng co, dịch vụ khch hàng, quản trị sản phẩm, nghiên cứu marketing – phải cùng
làm việc với nhau. Lực lượng bn hàng rất hay nghĩ rằng cc nhà quản trị sản phẩm định mức gi
hoặc hạn mức doanh thu qu cao, hoặc gim đốc quảng co và gim đốc nhãn hiệu không thể
đồng ý về chiến dịch quảng co. Do vậy, tất cả những chức năng marketing này phải được điều
phối từ quan điểm ca khch hàng.
Thứ hai, marketing phải được cc bộ phận khc đi theo, họ cũng phải “nghĩ cho khch
hàng”. Theo David Packard ca HP: “Marketing qu quan trọng để chỉ trao trọng trch đó cho bộ
phận marketing”. Xerox tiến rất xa khi gộp vào trong mỗi bản mô tả công việc một phần giải
thích công việc này tc động như thế nào đến khch hàng. Cc nhà quản trị phân xưởng ca
Xerox biết rằng việc thăm quan phân xưởng có thể giúp việc bn hàng cho khch nếu nhà xưởng
sạch sẽ và hiệu quả. Bộ phận kế ton ca Xerox cũng biết rằng thi độ ca khch hàng chịu sự tc
động ca tính chính xc ca cc hóa đơn và sự mau mắn ca việc gọi lại cho khch hàng sau khi
họ yêu cầu.
Để cổ động cho tinh thần làm việc nhóm giữa tất cả cc bộ phận, công ty chăm lo công
tc marketing nội bộ cũng như marketing bên ngoài. Marketing bên ngoài là marketing hướng
đến cc c nhân bên ngoài tổ chức. Marketing nội bộ là công việc tuyển dụng, đào tạo và cổ động
cc nhân viên để họ muốn phục vụ khch hàng tốt. Thật vậy, marketing nội bộ phải đi trước
marketing bên ngoài. Sẽ không có ý nghĩa gì khi hứa hẹn dịch vụ tuyệt hảo trước khi đội ngũ
nhân viên ca công ty sẵn sàng cung cấp dịch vụ đó.
• Tính sinh lợi
Mục tiêu cuối cùng ca triết lý marketing là giúp tổ chức đạt được cc mục tiêu ca mình.
Trong trường hợp cc công ty tư nhân, mục tiêu quan trọng là lợi nhuận, trong trường hợp phi lợi
nhuận và cc tổ chức công cộng, tổ chức phải tồn tại và thu hút đ nguồn vốn để thực hiện cc
công việc hữu ích. Cc công ty không nên hướng đến lợi nhuận bằng mọi cch mà là đạt lợi
nhuận bằng cch sng tạo và cung ứng những gi trị vượt trội cho khch hàng. Công ty làm ra lợi
nhuận bằng cch thỏa mãn nhu cầu khch hàng tốt hơn cc đối th cạnh tranh.
Đến đây chúng ta đã tiếp xúc với cc quan điểm làm marketing khc nhau và rõ ràng
trong môi trường marketing hiện đại quan điểm marketing là quan điểm phổ biến nhất. Tuy

nhiên, chúng ta cũng phải thừa nhận rằng không phải tổ chức kinh doanh nào cũng thực hiện
được quan điểm marketing. Thật vậy, có bao nhiêu công ty hiện tại thực hiện được quan điểm
marketing? Không may là có qu ít. Chỉ có một nhóm công ty được xem là những nhà làm
marketing chuyên nghiệp: Procter&Gamble, Disney, Nordstrom, Wal-Mart, Milliken&Company,
McDonald’s, Marriot Hotels, American Airlines và một số công ty Nhật (Sony, Toyota, Canon)
và cc công ty Âu Châu (IKEA, Club Med, Bang&Olufsen, Electrolux, Nokia, ABB, Lego,
Marks&Spencer). Những công ty này tập trung vào khch hàng và được tổ chức để đp ứng một
cch hiệu quả nhu cầu thay đổi ca khch hàng. Họ đều có bộ phận marketing có đội ngũ nhân
viên mạnh và cc bộ phận khc – sản xuất, tài chính, R&D, nhân sự, mua hàng – cũng tiếp nhận
quan điểm khch hàng là thượng đế.
25