Lãnh đạo mới và cái bẫy “ấn tượng đầu tiên” (Phần 1) pot

Lãnh đạo mới và cái bẫy “ấn
tượng đầu tiên” (Phần 1)
Theo những chuyên gia giàu kinh nghiệm như Michael Watkins,
tác giả cuốn “The First 90 Days: Critical Success Strategies for
New Leaders at All Levels”, thì 90 ngày đầu tiên ở vị trí mới có
thể ảnh hưởng vô cùng lớn tới cơ hội thành công sau này của
các lãnh đạo mới. Đánh giá này là hoàn toàn chính xác.
Nhưng thực tế khi đã xây dựng, vun đắp được những mối quan
hệ bền chặt cần thiết mới thì cánh cửa cơ hội có vẻ thu hẹp
nhiều. 30 ngày đầu tiên quả thực có ý nghĩa quyết định tới sự
nghiệp của bạn, bởi trong những ngày đó, rất dễ thấy được
tương lai tươi sáng hay ảm đạm của các mối quan hệ mà bạn
đang cố công gây dựng.
Một khởi đầu tốt đẹp được coi như nguồn dự trữ đáng giá bạn có
thể khai thác trong nhiều năm. Ngược lại, chắc không thể tránh
khỏi viễn cảnh về một mối quan hệ ngày một xấu đi, có thể làm
tiêu tan dần nguồn năng lượng và năng suất làm việc không
những của bạn, mà của cả cấp dưới, cũng như toàn bộ ekip làm
việc, dù cho lửa nhiệt tình có cao đến mấy.
Những gì đã xảy ra với Bill và Marc là một minh chứng điển hình.
Vòng xoáy bế tắc của một mối quan hệ
Ấn tượng đầu tiên về Bill là một giám đốc sản xuất năng nổ, nhiệt
tình tại một công ty thuộc danh sách Fortune 100. Chỉ 6 tháng
sau, dường như ngọn lửa tinh thần làm việc trước kia bùng cháy
bao nhiêu thì giờ lụi tàn bấy nhiêu, và Bill đã nghĩ tới chuyện bỏ
việc. Nhìn Bill như vậy ai nấy đều mủi lòng, không khí ảm đạm thì
lây sang các đồng nghiệp.
Duyên cớ nào đã dẫn đến chuyện này? Một vị sếp mới đã xuất
hiện. Và mặc dù rất thông minh và có thiện chí, nhưng ngay từ
đầu Marc – sếp mới – đã tạo mối ác cảm với Bill – một trong
những người làm việc thân cận nhất với Marc.

Chức vụ mới này đánh dấu bước ngoặt đầu tiên trong sự nghiệp
của Marc: anh có nhiệm vụ điều hành một đơn vị kinh doanh
chiến lược được coi là chìa khóa thành công đối với tương lai
của công ty. Chính vì thế anh muốn ngay từ đầu tạo dựng được
uy tín và thu phục lòng tin của cấp trên và đồng nghiệp.
Khi bắt tay làm việc cùng nhau, Marc đã yêu cầu Bill giải trình về
những sản phẩm lỗi do không đáp ứng đủ tiêu chuẩn chất lượng
tại nhà máy của Bill. Mặc dù lý do của Marc là hoàn toàn chính
đáng – thể hiện rằng anh quan tâm tới mọi mặt vận hành của cả
công ty, nhưng sai lầm của Marc là anh không hề trao đổi điều đó
với Bill.
Ấm ức khi phải báo cáo về những thông tin mà mình đã kiểm tra
hết sức cẩn trọng, Bill chẳng đầu tư mấy thời gian vào việc soạn
thảo và đôi khi còn nộp muộn. Về phía Marc, sự trì hoãn và chất
lượng không ổn định là dấu hiệu cho thấy Bill chưa đủ cần mẫn
với công việc quản lý, vì thế Marc yêu cầu Bill phân tích một cách
cụ thể và chi tiết hơn. Marc càng gây sức ép, Bill càng thu mình
và phản ứng với các yêu cầu của Marc một cách hết sức tiêu
cực.
Ngày càng hoài nghi về khả năng quản lý của Bill, Marc đã tăng
cường giám sát mọi hoạt động của Bill thông qua ban giám đốc.
Cảm thấy quá gò bó và ngột ngạt, Bill bắt đầu có thái độ chống
đối lại yêu cầu và chỉ đạo của Marc. 6 tháng trôi qua, Marc ngày
càng tin rằng Bill không chịu nổi áp lực công việc. Một cách tự
nhiên, cả hai đã đẩy mình vào một vòng xoáy bế tắc trong mối
quan hệ công việc.
Đâu là điểm khởi nguồn của vòng xoáy?
Sự xuất hiện của một lãnh đạo mới luôn làm cho mức độ lo lắng,
hồi hộp tăng lên. Những người thân cận và được trọng dụng nhất
dưới thời lãnh đạo cũ bao giờ cũng đáng ngại nhất, họ lo địa vị

của mình bị lung lay. Dù ở thứ bậc nào thì những người này cũng
tìm cách đánh giá, tìm hiểu vị sếp mới một cách tỉ mỉ, cố gắng tìm
xem mối quan tâm hàng đầu của cô ta/anh ta là gì, tính cách ra
sao để lường trước thời cơ cũng như hiểm họa tiềm tàng.
Quay lại trường hợp của Bill và Marc: Mọi người đều không hiểu
tại sao sếp mới lại hành động như vậy (liên tục gây sức ép với
Bill), họ đều quy cho tính cách cá nhân hoặc phong cách lãnh đạo
của sếp (chẳng hạn “Tính khí anh chàng này thật cục cằn” hay
“Cô kia quản lý quá sát sao, tỉ mỉ”) mà không hiểu rằng đó là do
tình thế cấp bách của công việc (ví dụ “Chắc là cấp trên kì vọng
anh ta sớm trình kết quả lên” hay “Cô ấy cần gây ấn tượng với
ban lãnh đạo đây”).
Cùng lúc đó, lãnh đạo mới nào cũng tìm cách kết luận sớm từ lời
nói và hành động của các nhân viên trực tiếp làm việc với họ.
Các nghiên cứu chỉ ra rằng hầu hết (khoảng trên 90%) các sếp
đều nhanh chóng phân chia cấp dưới thành hai nhóm: một nhóm
họ dự định sẽ tin tưởng và trọng dụng, còn nhóm kia thì không.
Các nghiên cứu còn cho thấy lãnh đạo mới thực hiện việc phân
chia này ngay trong 5 ngày làm việc đầu tiên, và quyết định chủ
yếu dựa trên mức độ cảm nhận về năng lực, sự hợp tác, sự tự tin
và sức sáng tạo của cấp dưới. Tuy nhiên, thật chẳng dễ dàng
đánh giá ngay được thái độ và cách ứng xử của cấp dưới chỉ
trong vài ngày ngắn ngủi. Vì thế nguy cơ mắc sai lầm là rất lớn.
Vòng xoáy bế tắc phát triển ra sao?
Nếu những ấn tượng ban đầu dễ dàng phai mờ và thay đổi thì sẽ
chẳng có chuyện gì xảy ra. Nhưng thực tế chẳng phải vậy. Ấn
tượng trong tuần/tháng làm việc đầu tiên có xu hướng đeo bám
đến tận sau này. Một nhân viên bị đánh giá, nhìn nhận sai lầm
cảm thấy thật khó thay đổi được cảm nhận của sếp về mình.
Tương tự, ấn tượng đầu tiên của nhân viên về sếp cũng chẳng

dễ gì phai mờ. Để giải thích về vấn đề này, có thể dẫn ra hai
nguyên nhân dưới đây:
Nguyên nhân liên quan tới nhận thức: Ấn tượng về người khác
thường góp phần định hình cách thức ứng xử hay phán xét một
sự việc nhất định. Xu hướng cố ý nhìn nhận những gì mình
chứng kiến dưới quan điểm cá nhân – đồng nghĩa với việc biến
ấn tượng ban đầu trở thành cố hữu – thường được coi là thiên
kiến.
Hiện tượng này đặc biệt phổ biến trong bối cảnh công sở, nơi
những mối quan hệ phức tạp giữa hành vi và kết quả được tự do
bàn tán rộng rãi. Màu sắc của câu chuyện sẽ khác đi rất nhiều khi
áp lực công việc lớn hoặc mọi người không làm việc gần nhau.
Nguyên nhân liên quan tới hành vi ứng xử: Dù ấn tượng hay
sự cảm nhận ban đầu không được nói ra, nhưng nó có xu hướng
dẫn tới cách thức ứng xử sau này dựa trên sự cảm nhận đó. Nếu
từ đầu sếp đã có ấn tượng sai lầm về cấp dưới, và chuỗi hành
động sau này của sếp đều dựa trên ấn tượng đó, thì chẳng bao
lâu sau tuần đầu tiên đã có thể nhìn thấy sự khác biệt rõ rệt trong
kết quả làm việc của nhân viên.
Chẳng hạn, nếu một lãnh đạo mới nghĩ rằng cấp dưới của anh ta
“cần sự trợ giúp”, anh ta sẽ liên tiếp đưa ra ngày càng nhiều
hướng dẫn chi tiết, cụ thể hơn, kiểm tra kết quả càng sát sao
hơn. Đó là dấu hiệu đầu tiên của những rắc rối có thể xảy ra về
sau.
Ở một chừng mực nào đó, cách phản ứng mà sếp coi là sự trợ
giúp, lại thường mang đến kết quả trái ngược. Có thể giải thích
bởi hai lý do sau đây:
 Rơi vào tình huống này, cấp dưới cho rằng mình bị “gò bó”
và không thể tỏa sáng. Làm sao có thể hi vọng đáp ứng
được tiêu chuẩn của đội ngũ trợ thủ đắc lực, được sếp trọng

dụng trong khi anh ta chỉ được giao cho những công việc vặt
vãnh hàng ngày, ít có nguồn lực hỗ trợ, và gần như chẳng
có cơ hội để thử nghiệm?
 Sếp phản ứng bằng cách kiểm soát cấp dưới chặt chẽ sẽ
chỉ càng làm cho cảm hứng, động lực làm việc của nhân
viên dần bốc hơi. Cảm thấy suốt ngày bị dò xét, đánh giá
chưa đúng mức, nhóm nhân viên không được sếp tin cẩn
lúc nào cũng thấy mất tự tin, chẳng còn muốn mạo hiểm hay
đề xuất ý kiến, bởi họ cho rằng dù sao thì sếp cũng sẽ
không đánh giá cao những nỗ lực mà họ bỏ ra.