Tài liệu Lãnh đạo mới và cái bẫy “ấn tượng đầu tiên” ppt

Lãnh đạo mới và cái bẫy “ấn tượng đầu
tiên”
Jean – Francois Manzoni, giáo sư môn phát triển khả năng lãnh đạo và tổ chức tại
IDM (Lausanne,Thụy Sĩ), và Jean – Louis Barsoux, nhà nghiên cứu cấp cao tại IMD
- Harvard Business Publishing - Tuyết Lan dịch

TuanVietNam.net
Theo những chuyên gia giàu kinh nghiệm như Michael Watkins, tác giả cuốn “The First
90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels”, thì 90 ngày đầu tiên
ở vị trí mới có thể ảnh hưởng vô cùng lớn tới cơ hội thành công sau này của các lãnh đạo
mới. Đánh giá này là hoàn toàn chính xác.
Nhưng thực tế khi đã xây dựng, vun đắp được những mối quan hệ bền chặt cần thiết mới
thì cánh cửa cơ hội có vẻ thu hẹp nhiều. 30 ngày đầu tiên quả thực có ý nghĩa quyết định
tới sự nghiệp của bạn, bởi trong những ngày đó, rất dễ thấy được tương lai tươi sáng hay
ảm đạm của các mối quan hệ mà bạn đang cố công gây dựng.
Một khởi đầu tốt đẹp được coi như nguồn dự trữ đáng giá bạn có thể khai thác trong
nhiều năm. Ngược lại, chắc không thể tránh khỏi viễn cảnh về một mối quan hệ ngày một
xấu đi, có thể làm tiêu tan dần nguồn năng lượng và năng suất làm việc không những của
bạn, mà của cả cấp dưới, cũng như toàn bộ ekip làm việc, dù cho lửa nhiệt tình có cao
đến mấy.
Những gì đã xảy ra với Bill và Marc là một minh chứng điển hình.
Vòng xoáy bế tắc của một mối quan hệ
Ấn tượng đầu tiên về Bill là một giám đốc sản xuất năng nổ, nhiệt tình tại một công ty
thuộc danh sách Fortune 100. Chỉ 6 tháng sau, dường như ngọn lửa tinh thần làm việc
trước kia bùng cháy bao nhiêu thì giờ lụi tàn bấy nhiêu, và Bill đã nghĩ tới chuyện bỏ
việc. Nhìn Bill như vậy ai nấy đều mủi lòng, không khí ảm đạm thì lây sang các đồng
nghiệp.
Duyên cớ nào đã dẫn đến chuyện này? Một vị sếp mới đã xuất hiện. Và mặc dù rất thông
minh và có thiện chí, nhưng ngay từ đầu Marc – sếp mới – đã tạo mối ác cảm với Bill –
một trong những người làm việc thân cận nhất với Marc.
Chức vụ mới này đánh dấu bước ngoặt đầu tiên trong sự nghiệp của Marc: anh có nhiệm

vụ điều hành một đơn vị kinh doanh chiến lược được coi là chìa khóa thành công đối với
tương lai của công ty. Chính vì thế anh muốn ngay từ đầu tạo dựng được uy tín và thu
phục lòng tin của cấp trên và đồng nghiệp.
Khi bắt tay làm việc cùng nhau, Marc đã yêu cầu Bill giải trình về những sản phẩm lỗi do
không đáp ứng đủ tiêu chuẩn chất lượng tại nhà máy của Bill. Mặc dù lý do của Marc là
hoàn toàn chính đáng – thể hiện rằng anh quan tâm tới mọi mặt vận hành của cả công ty,
nhưng sai lầm của Marc là anh không hề trao đổi điều đó với Bill.
Ấm ức khi phải báo cáo về những thông tin mà mình đã kiểm tra hết sức cẩn trọng, Bill
chẳng đầu tư mấy thời gian vào việc soạn thảo và đôi khi còn nộp muộn. Về phía Marc,
sự trì hoãn và chất lượng không ổn định là dấu hiệu cho thấy Bill chưa đủ cần mẫn với
công việc quản lý, vì thế Marc yêu cầu Bill phân tích một cách cụ thể và chi tiết hơn.
Marc càng gây sức ép, Bill càng thu mình và phản ứng với các yêu cầu của Marc một
cách hết sức tiêu cực.
Ngày càng hoài nghi về khả năng quản lý của Bill, Marc đã tăng cường giám sát mọi hoạt
động của Bill thông qua ban giám đốc. Cảm thấy quá gò bó và ngột ngạt, Bill bắt đầu có
thái độ chống đối lại yêu cầu và chỉ đạo của Marc. 6 tháng trôi qua, Marc ngày càng tin
rằng Bill không chịu nổi áp lực công việc. Một cách tự nhiên, cả hai đã đẩy mình vào một
vòng xoáy bế tắc trong mối quan hệ công việc.
Đâu là điểm khởi nguồn của vòng xoáy?
Sự xuất hiện của một lãnh đạo mới luôn làm cho mức độ lo lắng, hồi hộp tăng lên. Những
người thân cận và được trọng dụng nhất dưới thời lãnh đạo cũ bao giờ cũng đáng ngại
nhất, họ lo địa vị của mình bị lung lay. Dù ở thứ bậc nào thì những người này cũng tìm
cách đánh giá, tìm hiểu vị sếp mới một cách tỉ mỉ, cố gắng tìm xem mối quan tâm hàng
đầu của cô ta/anh ta là gì, tính cách ra sao... để lường trước thời cơ cũng như hiểm họa
tiềm tàng.
Quay lại trường hợp của Bill và Marc: Mọi người đều không hiểu tại sao sếp mới lại hành
động như vậy (liên tục gây sức ép với Bill), họ đều quy cho tính cách cá nhân hoặc phong
cách lãnh đạo của sếp (chẳng hạn “Tính khí anh chàng này thật cục cằn” hay “Cô kia
quản lý quá sát sao, tỉ mỉ”) mà không hiểu rằng đó là do tình thế cấp bách của công việc
(ví dụ “Chắc là cấp trên kì vọng anh ta sớm trình kết quả lên” hay “Cô ấy cần gây ấn

tượng với ban lãnh đạo đây”).
Cùng lúc đó, lãnh đạo mới nào cũng tìm cách kết luận sớm từ lời nói và hành động của
các nhân viên trực tiếp làm việc với họ. Các nghiên cứu chỉ ra rằng hầu hết (khoảng trên
90%) các sếp đều nhanh chóng phân chia cấp dưới thành hai nhóm: một nhóm họ dự định
sẽ tin tưởng và trọng dụng, còn nhóm kia thì không.
Các nghiên cứu còn cho thấy lãnh đạo mới thực hiện việc phân chia này ngay trong 5
ngày làm việc đầu tiên, và quyết định chủ yếu dựa trên mức độ cảm nhận về năng lực, sự
hợp tác, sự tự tin và sức sáng tạo của cấp dưới. Tuy nhiên, thật chẳng dễ dàng đánh giá
ngay được thái độ và cách ứng xử của cấp dưới chỉ trong vài ngày ngắn ngủi. Vì thế nguy
cơ mắc sai lầm là rất lớn.
Vòng xoáy bế tắc phát triển ra sao?
Nếu những ấn tượng ban đầu dễ dàng phai mờ và thay đổi thì sẽ chẳng có chuyện gì xảy
ra. Nhưng thực tế chẳng phải vậy. Ấn tượng trong tuần/tháng làm việc đầu tiên có xu
hướng đeo bám đến tận sau này. Một nhân viên bị đánh giá, nhìn nhận sai lầm cảm thấy
thật khó thay đổi được cảm nhận của sếp về mình. Tương tự, ấn tượng đầu tiên của nhân
viên về sếp cũng chẳng dễ gì phai mờ. Để giải thích về vấn đề này, có thể dẫn ra hai
nguyên nhân dưới đây:
Nguyên nhân liên quan tới nhận thức: Ấn tượng về người khác thường góp phần định
hình cách thức ứng xử hay phán xét một sự việc nhất định. Xu hướng cố ý nhìn nhận
những gì mình chứng kiến dưới quan điểm cá nhân – đồng nghĩa với việc biến ấn tượng
ban đầu trở thành cố hữu – thường được coi là thiên kiến.
Hiện tượng này đặc biệt phổ biến trong bối cảnh công sở, nơi những mối quan hệ phức
tạp giữa hành vi và kết quả được tự do bàn tán rộng rãi. Màu sắc của câu chuyện sẽ khác
đi rất nhiều khi áp lực công việc lớn hoặc mọi người không làm việc gần nhau.
Nguyên nhân liên quan tới hành vi ứng xử: Dù ấn tượng hay sự cảm nhận ban đầu
không được nói ra, nhưng nó có xu hướng dẫn tới cách thức ứng xử sau này dựa trên sự
cảm nhận đó. Nếu từ đầu sếp đã có ấn tượng sai lầm về cấp dưới, và chuỗi hành động sau
này của sếp đều dựa trên ấn tượng đó, thì chẳng bao lâu sau tuần đầu tiên đã có thể nhìn
thấy sự khác biệt rõ rệt trong kết quả làm việc của nhân viên.
Chẳng hạn, nếu một lãnh đạo mới nghĩ rằng cấp dưới của anh ta “cần sự trợ giúp”, anh ta

sẽ liên tiếp đưa ra ngày càng nhiều hướng dẫn chi tiết, cụ thể hơn, kiểm tra kết quả càng
sát sao hơn. Đó là dấu hiệu đầu tiên của những rắc rối có thể xảy ra về sau.
Ở một chừng mực nào đó, cách phản ứng mà sếp coi là sự trợ giúp, lại thường mang đến
kết quả trái ngược. Có thể giải thích bởi hai lý do sau đây:
•
Rơi vào tình huống này, cấp dưới cho rằng mình bị “gò bó” và không thể tỏa
sáng. Làm sao có thể hi vọng đáp ứng được tiêu chuẩn của đội ngũ trợ thủ đắc
lực, được sếp trọng dụng trong khi anh ta chỉ được giao cho những công việc vặt
vãnh hàng ngày, ít có nguồn lực hỗ trợ, và gần như chẳng có cơ hội để thử
nghiệm?
•
Sếp phản ứng bằng cách kiểm soát cấp dưới chặt chẽ sẽ chỉ càng làm cho cảm
hứng, động lực làm việc của nhân viên dần bốc hơi. Cảm thấy suốt ngày bị dò xét,
đánh giá chưa đúng mức, nhóm nhân viên không được sếp tin cẩn lúc nào cũng
thấy mất tự tin, chẳng còn muốn mạo hiểm hay đề xuất ý kiến, bởi họ cho rằng dù
sao thì sếp cũng sẽ không đánh giá cao những nỗ lực mà họ bỏ ra.

Vậy đâu là những tác nhân phá hủy mối quan hệ giữa Bill và Marc - hay đâu là nguyên
do khiến các mối quan hệ công việc đáng nhẽ phải đem lại hiệu quả hợp tác thì lại trở
thành nhân tố mất ổn định cho cả tổ chức?

Hành vi ứng xử của cấp dưới

Nếu từ những giây phút đầu tiên sếp mới đã gây ấn tượng không tốt với nhân viên, họ sẽ
có xu hướng phản kháng bằng cách thu hẹp mình. Ví dụ họ có thể sẽ tỏ ra cẩn trọng, đề
phòng khi trao đổi ý tưởng với sếp mới. Điều này lại khiến sếp càng hoài nghi, càng xem
xét kĩ lưỡng hơn.

Tương tự, nếu các nhân viên dưới quyền nghi ngờ rằng sếp mới hà khắc hoặc bất công,
họ sẽ chẳng đếm xỉa đến việc sửa chữa sai lầm, và coi đó như hình thức công kích cá

nhân. Tất nhiên, khi sếp nhận thấy phản hồi của mình bị phớt lờ, cô/anh ấy sẽ càng
nghiêm khắc hơn, tăng khối lượng công việc hoặc làm vấn để trở nên nặng nề hơn – hậu
quả là cách nhìn nhận phản cảm của cấp dưới về sếp sẽ ngày càng tệ hơn.

Tóm lại, nếu các sếp khiến cho những nhân viên xuất sắc không có cơ hội phát huy hết
khả năng, thì những nhân viên đó cũng có thể đẩy các vị sếp dù tốt nhất đến những hành
động cư xử vô lý. Dù bất kì ai thúc đẩy quá trình phán xét lẫn nhau, thì cũng đều dẫn đến
hậu họa là sớm hay muộn mâu thuẫn sẽ xảy ra và vòng xoáy bế tắc không dễ gì dừng lại.

Vậy làm thế nào để tránh một khởi đầu sai lầm?

1. Tạo dựng mối quan hệ thực sự: Các sếp có thể tạo ra ấn tượng tốt về mình trước hết là
đối với các nhân viên trực tiếp dưới quyền. Thường xuyên trao đổi trong giai đoạn đầu
hình thành mối quan hệ sẽ cho phép các lãnh đạo thể hiện chính xác những ưu tiên hàng
đầu cũng như cách đánh giá kết quả công việc. Họ có thể mô tả cách thức giao tiếp và
quản lý, cách họ làm việc, những nguyên tắc họ trân trọng, những gì họ thích, và cả
những gì có thể khiến họ nổi điên.

Quá trình trao đổi cũng là lúc các sếp có cơ hội tìm hiểu xem cá tính của cấp dưới, làm
thế nào để tăng cường tôn trọng lẫn nhau, từ đó bắt đầu phân biệt rõ ràng giữa cá nhân
mỗi nhân viên và thành quả họ tạo ra.

2. Tạo ra một môi trường làm việc mở và có tính hỗ trợ: Đầu tư thời gian vào từng cá
nhân có lẽ là việc hiếm gặp đối với một lãnh đạo mới, nhưng đó lại là dấu hiệu cho thấy
sự gắn bó và là khởi điểm cho một mối quan hệ đầy thiện chí. Chính sự duy trì thiện chí
sẽ giúp sếp mới loại bỏ những sai lầm không đáng có lúc đầu và không bị chỉ trích bởi
những quyết định mơ hồ hay gây rắc rối.

Phát triển quan hệ cá nhân với các cấp dưới sẽ một lần nữa cam đoan rằng họ hoàn toàn
có thể báo cáo khi xảy ra sự cố và yêu cầu giúp đỡ. Tại sao? Bởi khi đó các cấp dươi biết

rằng họ vẫn được tôn trọng ngay cả khi kết quả công việc không đáp ứng kì vọng của cá
nhân họ cũng như sếp. Phân biệt một cách rành mạch giữa cá nhân và kết quả công việc
cũng góp phần giảm bớt sự lo lắng và đề phòng của nhân viên cấp dưới khi nhận phản hồi
từ sếp.

3. Thay đổi cách nhìn nhận về nhau: Luôn phải quan sát nhân viên là một ý niệm đã ăn
sâu bám rễ trong tư tưởng của những lãnh đạo mới, vì thế khuyên họ đừng làm như vậy là
điều không thể. Tuy nhiên, các lãnh đạo này có thể, và thực tế là cần phải tỉnh táo trong
đánh giá, phán xét cấp dưới. Cụ thể, họ nên thay đổi cách nhận xét kết quả công việc một
cách quá chung chung như “mạnh hơn” hay “yếu hơn”, chúng đơn giản thái quá nên chưa
đủ để định hướng và đưa ra chỉ thị hành động.

Muốn sự phán xét về cấp dưới không trở thành cố hữu trong trí óc của các lãnh đạo, họ
nên dẹp bỏ những tư tưởng tự nhiên khi đánh giá mọi việc dựa trên những quan sát ban
đầu. Họ phải đưa ra sự cân nhắc đúng đắn đối với các nhân tố ảnh hưởng tùy từng trường
hợp cụ thể, cố gắng tìm hiểu hành vi ứng xử cũng như kết quả của nhân viên, đặc biệt là
những người được cho là “yếu hơn”.

4. Sớm có hành động can thiệp: Để giữ cho mối quan hệ cá nhân phát triển đúng nhịp,
khi phát hiện ra sự cố hay vấn đề, cần phải tìm cách giải quyết càng sớm càng tốt. Các
lãnh đạo thường cố gắng giấu giếm hay bỏ qua những chê trách, phản hồi không đúng ý
mình, cho rằng điều đó có thể phá hỏng sự tiến triển của mối quan hệ trong công việc.
Nhưng miễn là sếp mới giữ được tinh thần cởi mở, sẵn sàng đón nhận căn nguyên của
vấn đề, thì chuyện này đáng lẽ không nên xảy ra.

Nếu một nhân viên làm điều gì đó khiến sếp lo ngại, sớm hay muộn cũng nên thông báo
cho họ về việc này. Dù chẳng mấy dễ chịu, nhưng những thông điệp phản hồi mang tính
chất đóng góp như vậy khi được gửi đi càng sớm thì càng dễ được chấp nhận và tiếp thu.
Sự can thiệp bị trì hoãn chỉ càng khiến tình hình trở nên rối rắm. Đến lúc tình thế rơi vào
bờ vực lao đao mới đưa ra thông điệp phản hồi thì càng làm giảm cơ hội cho cấp dưới

phản ứng một cách xây dựng đối với vấn đề.