Những người có liên quan đến lợi ích và đạo đức trong kinh doanh

Những người liên quan đến lợi ích & Đạo đức kinh doanh GVHD: TS. HỒ NGỌC PHƯƠNG
MBA 4-2-2 Trang
1















CÁC THÀNH VIÊN
Nguyễn Thị Mỹ Dung
Lê Xn Cường
Bùi Thị Hường
Đặng Thị Quỳnh My
Trần Hồng Long

NHỮNG NGƯỜI CĨ LIÊN QUAN
ĐẾN LỢI ÍCH VÀ ĐẠO ĐỨC TRONG
KINH DOANH
Những người liên quan đến lợi ích & Đạo đức kinh doanh GVHD: TS. HỒ NGỌC PHƯƠNG
MBA 4-2-2 Trang
2

CHƯƠNG 2:


NHỮNG NGƯỜI LIÊN QUAN ĐẾN LI ÍCH,
VÀ ĐẠO ĐỨC TRONG KINH DOANH






NHỮNG NGƯỜI LIÊN QUAN
Mục tiêu nghiên cứu
Tổ chức tồn tại để tạo ra hàng hoá có giá trò và dòch vụ mà mọi người
mong muốn. Nhưng ai là người quyết đònh hàng hoá và dòch vụ mà tổ chức nên
cung cấp, hoặc làm thế nào để phân chia các giá trò mà tổ chức tạo ra giữa các
nhóm khác nhau của những người như nhân viên, khách hàng hoặc các cổ đông?
Nếu mọi người cư xử một cách tư lợi, vậy cơ chế và thủ tục chi phối phương thức
sử dụng nguồn lực của tổ chức là gì? Và điều gì sẽ ngăn chặn các nhóm khác
nhau cố gắng chia hết các giá trò do mình tạo ra ? Tại một thời điểm mà các vấn
đề đạo đức doanh nghiệp và lòng tham của ban quản lý cấp cao chòu sự giám sát
gay gắt thì các câu nghi vấn phải được giải quyết trước khi ban hành việc giải
quyết các thiết kế của một tổ chức một cách hiệu quả nhằm tăng năng suất.
Sau khi nghiên cứu chương này, bạn sẽ có thể:
1. Xác đònh các nhóm liên quan khác nhau và lợi ích hoặc các yêu cầu của
một tổ chức.
2. Sự hiểu biết về vấn đề lựa chọn và các vấn đề vốn có trong việc phân phối
các giá trò mà tổ chức tạo ra.

3. Đánh giá những người có thẩm quyền và trách nhiệm ở những vò trí hàng
đầu của một tổ chức, và phân biệt các cấp quản lý khác nhau của một tổ
chức.
4. Mô tả các vấn đề liên quan mà tồn tại trong tất cả các mối quan hệ quyền
hạn và các cơ chế khác nhau, chẳng hạn như Ban giám đốc và sự lựa chọn
Những người liên quan đến lợi ích & Đạo đức kinh doanh GVHD: TS. HỒ NGỌC PHƯƠNG
MBA 4-2-2 Trang
3
cổ phiếu có thể được sử dụng để giúp kiểm soát hành vi quản lý bất hợp
pháp và phi đạo đức.
5.
Thảo luận về vai trò quan trọng trong đạo đức bằng việc kìm hãm các nhà
quản lý và nhân viên theo đuổi những mục tiêu mang lại hiệu quả lâu dài
cho tổ chức.

NHỮNG NGƯỜI LIÊN QUAN BÊN TRONG TỔ CHỨC
Tổ chức tồn tại do năng lực của họ tạo ra các giá trò và kết quả có thể chấp
nhận được cho các nhóm khác nhau của những người liên quan mà những người
này đều có lợi ích, yêu cầu, hoặc cổ phần trong tổ chức vì những gì họ làm, và họ
thực hiện tốt như thế nào. Nói chung, những người liên quan được khuyến khích
tham gia vào một tổ chức khi họ nhận được các phần thưởng khích lệ mà vượt quá
giá trò đóng góp mà họ được yêu cầu thực hiện. Các phần thưởng khích lệ này là
phần thưởng như tiền bạc, quyền lực, và đòa vò trong tổ chức. Sự đóng góp là các
kỹ năng, kiến thức, và chuyên môn mà các tổ chức yêu cầu các thành viên của họ
trong suốt quá trình thực hiện nhiệm vụ.
Có hai nhóm chính của những người liên quan trong tổ chức: những người
liên quan bên trong và những người liên quan bên ngoài. Các phần thưởng khích
lệ và các khoản đóng góp của mỗi nhóm được tóm tắt trong bảng 2-1
• Những người liên quan là những người chung một yêu cầu về quyền lợi,
hoặc cổ phần trong một tổ chức, vì những gì họ làm, và họ thực hiện tốt như thế

nào.
• Các phần thưởng khích lệ là phần thưởng như tiền bạc, quyền lực, và đòa vò
trong tổ chức. Sự đóng góp là các kỹ năng, kiến thức, và chuyên môn mà các tổ
chức yêu cầu các thành viên của họ trong suốt quá trình thực hiện nhiệm vụ.













Những người liên quan đến lợi ích & Đạo đức kinh doanh GVHD: TS. HỒ NGỌC PHƯƠNG
MBA 4-2-2 Trang
4
Bảng 2-1 Các phần thưởng khích lệ và đóng góp của những người liên quan tổ
chức
Bên liên quan Sự đóng góp cho công ty Các phần thưởng khích lệ
BÊN TRONG
Cổ động

Quản lý

Lực lượng lao
động

BÊN NGOÀI
Khách hàng

Nhà cung cấp

Chính Phủ


Công đoàn

Cộng đồng

Cộng đồng đòa
phương

Tiền và vốn

Kỹ năng và chuyên môn

Kỹ năng và chuyên môn


Doanh thu từ việc mua
hàng hóa và dòch vụ
Chất lượng đầu vào cao

Quy đònh liên quan với việc
quản lý tốt trong
kinh doanh
Tự do và công bằng

thương lượng tập thể
Kinh tế và xã hội
cơ sở hạ tầng
Khách hàng trung thành và
danh tiếng

Cổ tức và sự đánh giá cao về
cổ phiếu
Tiền lương, tiền thưởng, đòa
vò và quyền lực
Tiền lương, tiền thưởng, việc
làm ổn đònh, và sự thăng tiến

Chất lượng và giá cả của
hàng hóa và dòch vụ
Doanh thu từ việc mua
nguyên liệu đầu vào
Cạnh tranh công bằng và tự
do

Chia sẻ công bằng các ưu đãi


Các khoản doanh thu, thuế,
và việc làm
Niềm tự hào quốc gia

Những người liên quan bên trong công ty
Những người liên quan bên trong công ty là những người gần gũi nhất với
một tổ chức và có tuyên bố mạnh mẽ hoặc trực tiếp nhất về tài nguyên của tổ

chức: cổ đông, quản lý, và lực lượng lao động.

CỔ ĐÔNG
Là chủ sở hữu của tổ chức, và như vậy tuyên bố của họ về tài nguyên của
tổ chức thường được cân nhắc hàng đầu so với những tuyên bố của những người
liên quan bên trong khác. Sự đóng góp của cổ đông cho tổ chức là đầu tư tiền vào
nó bằng cách mua cổ phần của tổ chức hoặc chứng khoán. Các phần thưởng khích
lệ của các cổ đông dùng để đầu tư là các khoản tiền tiềm năng mà họ có thể kiếm
Những người liên quan đến lợi ích & Đạo đức kinh doanh GVHD: TS. HỒ NGỌC PHƯƠNG
MBA 4-2-2 Trang
5
được bằng sự đầu tư ở các hình thức cổ thức và sự tăng giá của chứng khoán. Việc
đầu tư vào chứng khoán thì vô cùng rủi ro do sự thu hồi vốn không được bảo đảm.
Các cổ đông không tin vào các phầân thưởng khích lệ (đồng vốn có thể thu hồi
trong kinh doanh) đủ để đảm bảo phần đóng góp của họ (phần tiền mà họ đã đầu
tư) bằng cổ phần của họ và thu hồi sự đóng góp của mình cho tổ chức. Như ví dụ
sau đây minh họa, ngày càng nhiều các cổ đông dựa vào các công ty đầu tư tổ
chức lớn để bảo vệ lợi ích của họ và để tăng sức mạnh tập thể của họ ảnh hưởng
đến tổ chức (Quan điểm tổ chức 2.2)

BAN QUẢN LÝ
Ban quản lý có trách nhiệm phối hợp các nguồn lực tổ chức và đảm bảo
rằng mục tiêu của một tổ chức được đáp ứng một cách thành công. Nhà quản lý
hàng đầu có trách nhiệm đầu tư tiền của cổ đông trong các nguồn lực nhằm tối đa
hóa đầu ra về hàng hóa và dòch vụ trong tương lai. Thực ra mà nói nhà quản lý,
các đại lý hoặc nhân viên của các cổ đông được bổ nhiệm gián tiếp bằng các cổ
đông thông qua một hội đồng quản trò để quản lý tổ chức kinh doanh.
Đóng góp của các nhà quản lý là những kỹ năng mà họ sử dụng để trực
tiếp phản ứng các áp lực từ bên trong và bên ngoài tổ chức. Ví dụ, kỹ năng của
một người quản lý mở ra phương hướng toàn cầu hoá thò trường, xác đònh thò

trường sản phẩm mới, hoặc giải quyết chi phí giao dòch và các vấn đề công nghệ
rất có thể tạo điều kiện thuận lợi cho việc đạt được mục tiêu tổ chức.
Các loại phần thưởng đem lại cho nhà quản lý để thực hiện tốt công việc
mình: bồi thường tiền tệ (dưới hình thức tiền lương, tiền thưởng, và các tùy chọn
chứng khoán) và sự hài lòng về tâm lý họ nhận được từ việc điều hành công ty,
thực hiện quyền lực, hoặc nhận lấy rủi ro về phần tiền của những người khác.
Những người quản lý mà không tin vào các ưu đãi đáp ứng hoặc vượt quá những
đóng góp của họ thì tương tự như việc rút quyền hỗ trợ của mình bằng cách rời
khỏi tổ chức.

Quan điểm tổ chức 2.1
SỰ GIA TĂNG QUYỀN NĂNG CỦA CÁC NHÀ ĐẦU TƯ TRONG TỔ CHỨC
Sự sụp đổ của thò trường chứng khoán vào đầu những năm 2000 đã làm
cho quỹ tương hỗ lớn của nhiều công ty như Fidelity hoặc TIAA / CREF nhận
thấy họ phải có trách nhiệm nhiều hơn với các nhà đầu tư của họ, những người bò
mất hàng tỷ trong quỹ hưu trí của họ. Đặc biệt, các quỹ tương hỗ nhận ra họ phải
có trách nhiệm nhiều hơn trong việc ngăn chặn các hành vi phi đạo đức và bất
hợp pháp gây ra sự sụp đổ của Enron, WorldCom, Tyco, Arthur Andersen, nhiều
công ty khác mà việc thực hành kế toán của chúng không rõ ràng dẫn đến sự sụp
Những người liên quan đến lợi ích & Đạo đức kinh doanh GVHD: TS. HỒ NGỌC PHƯƠNG
MBA 4-2-2 Trang
6
đổ trong giá cổ phiếu của họ. Làm thế nào các quỹ tương hỗ có thể can thiệp vào
các hoạt động của một công ty?
Trường hợp về hệ thống hưu trí của công nhân viên ban California
(Calpers), một công quỹ hưu trí lớn nhất tại Hoa Kỳ, mà quản lý 65 tỷ của hơn
1.000.000 thành viên. Bởi vì quỹ lớn, nó là một cổ đông lớn trong nhiều công ty
của Mỹ và do đó có lợi ích sống còn trong hoạt động của họ. Trong những năm
1990, Calpers nhận ra rằng nó cần có trách nhiệm hơn trong việc bảo vệ lợi ích
của nhà đầu tư của mình bằng cách chú ý nhiều hơn đến những gì các nhà quản

trò hàng đầu và Ban Giám đốc của các công ty này đã làm. Nếu quỹ tương hỗ của
nhiều công ty bảo vệ lợi ích cổ đông của họ, thì họ cần phải theo dõi và gây ảnh
hưởng đến hành vi của các công ty mà họ đầu tư vào, để đảm bảo rằng các nhà
quản lý hàng đầu theo đuổi các hành động mà không đe dọa lợi ích cổ đông đồng
thời cũng tăng cường cho riêng họ.
Như là kết quả sự quan tâm của các cổ đông, Calpers và các quỹ tương hỗ
khác đang hoạt động quan tâm trong việc kiểm soát khả năng của một nhà quản
lý công ty để tạo ra các quy đònh trong việc điều hành phản kháng. Những quy
đònh này bảo vệ nhà quản lý khỏi sự đột kích của tổ chức khi họ muốn tiếp quản
một công ty, một quá trình mà có thể kiếm được rất nhiều tiền cho các cổ đông,
nhưng có thể tốn chi phí cho việc quản lý công việc của họ. Quỹ tương hỗ cũng
nỗ lực cho quyền lợi cổ đông nhằm can thiệp vào các quyết đònh quản lý dài hạn
như việc mua lại của công ty có thể ảnh hưởng đến giá trò cổ phiếu công ty mua
lại này. Quỹ cũng đã được quan tâm trong việc kiểm soát tiền lương và tiền
thưởng mà các nhà quản lý hàng đầu cung cấp cho mình, nhiều trong số đó đã đạt
đến mức kỷ lục trong những năm gần đây. Họ cũng đã phản ứng lại sự sụp đổ của
Enron và các công ty khác bằng cách yêu cầu các công ty nên làm rõ các thủ tục
kế toán của họ và bằng cách vận động hành lang pháp lý mới, điều này làm khó
cho nhiều công ty cố che giấu các giao dòch phi đạo đức hay bất hợp pháp mà có
thể đem lại lợi ích cho các nhà quản lý nhưng lại làm tổn hại những người liên
quan.
Bằng sức mạnh của các quỹ tương hỗ và các nhà đầu tư tổ chức khác tăng,
và sức mạnh của cổ đông như những người liên quan tổ chức, một hình thức là,
công ty quỹ tương hỗ lớn là các cổ đông của một công đoàn tương đương cho
người lao động. Cũng như các đoàn thể nâng cao khả năng riêng biệt của người
lao động trong mối quan hệ quản lý, cũng như, các công ty quỹ tương hỗ gia tăng
quyền lực của các cổ đông cá nhân trong giao dòch với quản lý.

Những người liên quan đến lợi ích & Đạo đức kinh doanh GVHD: TS. HỒ NGỌC PHƯƠNG
MBA 4-2-2 Trang
7
LỰC LƯNG LAO ĐỘNG
Lực lượng lao động của một tổ chức bao gồm tất cả các nhân viên không
tham gia quản lý. Thành viên của lực lượng lao động có trách nhiệm và nhiệm vụ
(thường được nêu trong mô tả công việc) trong việc thực hiện. Sự đóng góp của
họ cho tổ chức là việc thực hiện nhiệm vụ và trách nhiệm của họ. Một nhân viên
thực hiện tốt ra sao thì phụ thuộc vào sự kiểm soát như thế nào, nó là phương thức
đo lường. Động lực làm nhân viên thực hiện tốt liên quan đến những phần thưởng
và sự trừng phạt mà tổ chức sử dụng để tác động đến quá trình thực hiện công
việc của họ. Nhân viên mà không cảm thấy các phần thưởng ưu đãi đáp ứng hoặc
vượt quá những đóng góp của họ thì tương tự như việc rút quyền hỗ trợ của mình
bằng cách rời khỏi tổ chức

Những người liên quan bên ngoài công ty
Những người liên quan bên ngoài là những người không sở hữu các tổ
chức, công ty cũng không thuê, nhưng quan tâm ít nhiều đến họ. Khách hàng, nhà
cung cấp, chính phủ, công đoàn, các cộng đồng đòa phương, và công chúng nói
chung - tất cả gọi là những người liên quan bên ngoài.

KHÁCH HÀNG
Khách hàng thường là một nhóm lớn những người liên quan bên ngoài của
tổ chức. Khách hàng được đem lại để lựa chọn một sản phẩm (và vì một tổ chức)
từ các sản phẩm thay thế bằng việc lập dự toán của họ và về những gì họ nhận
được tương đương với những gì họ phải trả tiền. Tiền mà họ phải trả cho sản
phẩm là sự đóng góp của họ cho tổ chức và phản ánh giá trò mà họ cảm thấy họ
nhận được từ tổ chức. Miễn là tổ chức sản xuất một sản phẩm có mức giá bằng
hoặc thấp hơn giá trò khách hàng cảm thấy họ đang nhận được, họ sẽ tiếp tục mua
sản phẩm và hỗ trợ tổ chức. Nếu việc khách hàng từ chối trả giá tổ chức được yêu

cầu, họ sẽ rút lại sự ủng hộ của họ, và tổ chức mất một đối tác quan trọng. Sự
quan tâm của hãng hàng không Southwest cho khách hàng của mình có kết quả
trong sự hỗ trợ trung thành của họ (Xem quan điểm tổ chức 2.2)

CÁC NHÀ CUNG CẤP
Các nhà cung cấp, một nhóm những người liên quan bên ngoài quan trọng
khác, góp phần cho tổ chức bằng cách cung cấp nguyên liệu và các bộ phận
thành phần đáng tin cậy cho các tổ chức giảm chi phí sản xuất do làm giảm sự
không chắc chắn trong kỹ thuật hoặc hoạt động sản xuất. Nhà cung cấp có ảnh
hưởng trực tiếp hiệu quả tổ chức và ảnh hưởng gián tiếp vào khả năng của mình
để thu hút khách hàng. Một tổ chức có đầu vào chất lượng cao có thể làm cho sản
Những người liên quan đến lợi ích & Đạo đức kinh doanh GVHD: TS. HỒ NGỌC PHƯƠNG
MBA 4-2-2 Trang
8
phẩm chất lượng cao và thu hút khách hàng. Ngược lại, khi nhu cầu về sản phẩm
gia tăng, thì tổ chức càng yêu cầu yếu tố đầu vào có chất lượng cao hơn từ nhà
cung cấp.
Một trong những lý do tại sao xe hơi Nhật Bản vẫn còn rất phổ biến với
người tiêu dùng Mỹ do họ vẫn yêu cầu sửa chữa ít hơn so với mức trung bình của
người Mỹ về phương diện đi lại. Mức độ tin cậy này là một kết quả của việc sử
dụng các linh kiện đáp ứng các chuỗi tiêu chuẩn kiểm soát chất lượng. Ngoài ra,
các linh kiện của các nhà cung cấp Nhật Bản không ngừng nâng cao hiệu quả của
họ. Các mối quan hệ chặt chẽ giữa sản xuất ô tô Nhật Bản lớn và các nhà cung
cấp của họ là một mối quan hệ của những người liên quan trả cổ tức dài hạn cho
cả hai bên. Nhận ra điều này, trong thập kỷ qua. Xe hơi sản xuất ở Mỹ cũng đã
chuyển đến thiết lập các mối quan hệ mạnh mẽ với các nhà cung cấp của họ để
nâng cao chất lượng, độ tin cậy của chiếc xe của họ đã tăng lên như một thành
quả.

Quan điểm tổ chức 2.1

SOUTHWEST Airlines phục vụ khách hàng
Southwest Airlines, có trụ sở tại Phoenix, Arizona, được cho là thành công
khi đưa ra phương thức giữ khách hàng.Tại một thời điểm khi hầu hết các hãng
hàng không mất doanh thu và lợi nhuận, thì hãng vẫn đạt doanh số cao nhờ thanh
công trong khâu xử lý quan hệ với khách hàng. Cựu giám đốc điều hành Herb
Kellerher đã cho là hiệu quả khi sử dụng chính sách trong ngành hàng không là
việc “gây ấn tượng với khách hàng”, bằng cách họ gửi thiếp sinh nhật cho khách
hàng qua các tờ quảng cáo thường xuyên của hãng, chuyển đi hàng ngàn lá thư
cho khách hàng mỗi tuần, và thường xuyên nhận được thông tin phản hồi từ
khách hàng về cách để cải thiện dòch vụ. Quan tâm cá nhân như thế làm cho
khách hàng cảm thấy hài lòng giá trò mà họ đã bỏ ra khi bay bằng Southwest.
Hơn nữa, Kelleher tin rằng nếu công ty bỏ quên quyền lợi của nhân viên mình,
thì nhân viên của họ sẽ đối xử không tốt với khách hàng của họ. Vì vậy, nhân
viên của hãng, hầu hết trong số đó là công đoàn, sở hữu 12% của các cổ phiếu
của hãng. Có được quyền sở hữu của công ty làm tăng động lực của họ để đóng
góp cho tổ chức và cải thiện dòch vụ khách hàng. Một nhóm bên liên quan (nhân
viên) giúp cho bên liên quan khác (khách hàng).

CHÍNH PHỦ
Chính phủ có nhiều yêu cầu cho một tổ chức. Chính phủ muốn các công ty
cạnh tranh một cách công bằng và tuân theo quy tắc của cạnh tranh tự do. Họ
cũng muốn các công ty phải tuân theo thoả thuận trong quy đònh và pháp luật liên
Những người liên quan đến lợi ích & Đạo đức kinh doanh GVHD: TS. HỒ NGỌC PHƯƠNG
MBA 4-2-2 Trang
9
quan đến việc thanh toán và điều trò của nhân viên, sức khoẻ của người lao động
và an toàn nơi làm việc, thực hành tuyển dụng không phân biệt đối xử, và các
vấn đề xã hội và kinh tế khác mà Đại hội đã ban hành pháp luật. Chính phủ làm
cho một đóng góp cho tổ chức tiêu chuẩn hóa các quy đònh để họ áp dụng cho tất
cả các công ty và không có công ty nào mà có được một lợi thế cạnh tranh không

lành mạnh. Chính phủ kiểm soát các quy tắc hành nghề kinh doanh tốt và có sức
mạnh để trừng phạt bất kỳ công ty phá vỡ các quy tắc này bằng cách hành động
pháp lý chống lại nó. Kể từ khi vụ bê bối công ty đầu những năm 2000, nhiều nhà
phân tích đã lập luận rằng cần phải có những quy tắc nghiêm ngặt hơn để chi
phối nhiều khía cạnh chức năng của các doanh nghiệp. Họ chỉ ra sự cần thiết phải
kiểm soát các mối quan hệ giữa công ty và công ty kế toán kiểm toán sổ sách của
mình bằng cách, ví dụ, hạn chế số năm như một mối quan hệ có thể chòu đựng.

CÔNG ĐOÀN
Mối quan hệ giữa một công đoàn thương mại và tổ chức có thể là một
trong những cuộc xung đột hoặc hợp tác. Bản chất của mối quan hệ đã trực tiếp
tác động đến năng suất và hiệu quả của các tổ chức và công đoàn. Sự hợp tác
giữa các nhà quản lý và công đoàn dẫn đến kết quả tích cực lâu dài nếu cả hai
bên đồng ý trên một phân chia công bằng lợi ích từ sự cải thiện trong một vận
may của một công ty. Quản lý và công đoàn đã đồng tình. Ví dụ, để chia sẻ lợi
ích từ việc tiết kiệm chi phí do để cải thiện năng suất do hậu quả của một lòch
trình làm việc linh hoạt. Tuy nhiên theo truyền thống, mối quan hệ công đoàn
quản lý đã được đối kháng, bởi vì các nhu cầu của công đoàn gia tăng lợi ích
xung đột trực tiếp với các nhu cầu của cổ đông vì lợi nhuận công ty lớn hơn và vì
thu hồi từ việc đầu tư của họ

CỘNG ĐỒNG ĐỊA PHƯƠNG
Cộng đồng đòa phương có cổ phần trong hoạt động của các tổ chức vì việc
làm, nhà ở, và kinh tế nói chung của một cộng đồng bò ảnh hưởng mạnh mẽ bởi
sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp đòa phương. Ví dụ, vận may của
Seattle liên quan chặt chẽ đến tập đoàn Boeing, và Austin, Dell và các công ty
máy tính khác.

CÔNG CHÚNG
Công chúng hạnh phúc khi các tổ chức làm tốt việc chống lại các đối thủ

cạnh tranh ở nước ngoài. Điều này là không đáng ngạc nhiên vì cho rằng sự giàu
có hiện tại và tương lai của một quốc gia liên quan chặt chẽ đến sự thành công
của các doanh nghiệp và các tổ chức kinh tế. Chẳng hạn, Pháp và Ý thích xe ô tô
Những người liên quan đến lợi ích & Đạo đức kinh doanh GVHD: TS. HỒ NGỌC PHƯƠNG
MBA 4-2-2 Trang
10
sản xuất trong nước và các sản phẩm khác, ngay cả khi sản phẩm nước ngoài
vượt trội hơn hẳn. Ở một mức độ nào đó, chúng được xây dựng bởi sự tự hào về
đất nước của họ và để đóng góp vào các tổ chức quốc gia của họ bằng cách mua
sản phẩm của quốc gia họ. Thông thường, người tiêu dùng Mỹ không hỗ trợ các
công ty của họ trong cùng một cách. Họ thích cạnh tranh cho lòng trung thành
như là phương tiện để đảm bảo sức khỏe tương lai của các doanh nghiệp Mỹ.
Một công chúng quốc gia cũng muốn công ty của mình để hành động một
cách có trách nhiệm với xã hội, điều này có nghóa là các công ty hạn chế tham
gia bất cứ hành động nào có thể làm tổn thương hoặc áp đặt các chi phí trên
những người liên quan khác. Ví dụ, trong những năm 1990, một vụ bê bối làm
rung chuyển United Way của Mỹ sau khi nó đã được tiết lộ rằng chủ tòch của nó,
William Aramony, đã sử dụng sai mục đích các quỹ cơ quan cho các chi tiêu cá
nhân một cách lãng phí. Để khuyến khích những đóng góp trong quá khứ bao
gồm cả các nhà tài trợ lớn như Xerox và General Electric, không từ chối một
khoản đóng góp nào, United Way bổ nhiệm Elaine L. Chao, cựu lãnh đạo của
Tập đoàn Hòa bình và một nhân viên ngân hàng đầu tư có kinh nghiệm, là Chủ
tòch mới của tổ chức. Cô nhanh chóng giới thiệu một sự kiểm soát nghiêm ngặt tài
chính mới và làm tiêu tan sự suy giảm nghiêm trọng trong đóng góp công cộng.
Trong một vài năm, vụ bê bối này bò lãng quên và sự đóng góp đã trở lại như mức
ban đầu của mình.

TỔ CHỨC HIỆU QUẢ: ĐÁP ỨNG MỤC TIÊU VÀ QUYỀN LI CHO NHỮNG
NGƯỜI LIÊN QUAN
Một tổ chức được sử dụng đồng thời các nhóm khác nhau của những người

liên quan để thực hiện các mục tiêu của họ. Sự đóng góp của tất cả những người
liên quan là cần thiết cho một tổ chức có thể đứng vững được và hoàn thành sứ
mạng của sản xuất hàng hoá và dòch vụ. Mỗi nhóm những người liên quan là
động lực để đóng góp cho tổ chức bằng thiết lập mục tiêu riêng cho mình, và từng
nhóm đánh giá hiệu quả tổ chức như thế nào để nó đáp ứng tốt các mục tiêu cụ
thể.
Cổ đông đánh giá tổ chức bằng sự thu hồi mà họ nhận được trên đầu tư của
họ, khách hàng, độ tin cậy và giá trò của sản phẩm của mình so với giá của họ,
nhà quản lý và nhân viên, bằng lương của họ, lựa chọn cổ phiếu, điều kiện làm
việc, và triển vọng nghề nghiệp. Thường thì những mục tiêu xung đột, và các
nhóm liên quan phải mặc cả trên sự cân bằng thích hợp giữa các ưu đãi mà họ sẽ
nhận được và những đóng góp mà họ nên làm. Vì lý do này, tổ chức thường được
coi là liên minh hay liên minh của các nhóm liên quan trực tiếp (và gián tiếp)
mặc cả với nhau và sử dụng quyền lực, ảnh hưởng của mình làm thay đổi sự cân
Những người liên quan đến lợi ích & Đạo đức kinh doanh GVHD: TS. HỒ NGỌC PHƯƠNG
MBA 4-2-2 Trang
11
bằng các ưu đãi và các khoản đóng góp ủng hộ của họ. Một tổ chức có thể đứng
vững như một liên minh thống trò của những người liên quan để kiểm soát các ưu
đãi đủ để nó có thể có được những đóng góp cần thiết từ các nhóm liên quan
khác. Enron và WorldCom sụp đổ khi các hành động bất hợp pháp của họ trở
thành phổ biến và những người liên quan của họ từ chối đóng góp: các cổ đông
đã bán cổ phiếu của họ, các ngân hàng từ chối cho vay tiền, và người mắc nợ
được gọi là các khoản vay của họ.
Không có lý do để giả đònh, tuy nhiên, những người liên quan sẽ được bình
đẳng hài lòng với sự cân bằng giữa các ưu đãi và các khoản đóng góp. Thật vậy,
ý nghóa của quan điểm liên minh các tổ chức được một số nhóm liên quan ưu tiên
hơn những người khác. Tuy nhiên, để có hiệu quả tổ chức phải ít nhất tối thiểu
đáp ứng các lợi ích của tất cả các nhóm có cổ phần trong tổ chức. Yêu cầu của
mỗi nhóm phải được giải quyết; nếu không, một nhóm có thể rút lại sự hỗ trợ của

nó và làm tổn thương quá trình thực hiện trong tương lai của tổ chức, chẳng hạn
như khi ngân hàng từ chối cho công ty vay một số tiền, hoặc một nhóm nhân viên
đình công. Khi quyền lợi tối thiểu của tất cả những người liên quan được đáp ứng,
sức mạnh tương ái của một nhóm những người liên quan sẽ giúp kiểm soát sự
phân bố các ưu đãi, nó được xác đònh tổ chức nổ lực như thế nào để đáp ứng mục
tiêu khác nhau của những người liên quan và tiêu chí những người liên quan sẽ sử
dụng để đánh giá hiệu quả tổ chức là gì.
Vấn đề mà một tổ chức phải đối mặt là nó sẽ cố tranh thủ sự chấp thuận
của những người liên quan bao gồm việc lựa chọn mục tiêu những người liên
quan để đáp ứng, quyết đònh làm thế nào để phân bổ phần thưởng của tổ chức cho
các nhóm liên quan khác nhau, cũng như cân bằng các mục tiêu ngắn hạn và dài
hạn.

Mục tiêu cạnh tranh
Các tổ chức tồn tại để đáp ứng mục tiêu những người liên quan, nhưng ai
là người quyết đònh mục tiêu nào để phấn đấu và mục tiêu gì là quan trọng nhất?
Sự lựa chọn mục tiêu của một tổ chức có ý nghóa chính trò và xã hội. Ở một đất
nước tư bản như Hoa Kỳ, nó được thực hiện cho các cấp, các cổ đông, chủ sở hữu
của các tổ chức về sự giàu có và nguồn vốn – như máy móc của nó, các tòa nhà,
đất và thiện chí -yêu cầu đầu tiên trên giá trò được tạo ra bởi tổ chức. Theo quan
điểm này, công việc của nhà quản lý để tối đa hóa tài sản của các cổ đông, và
cách tốt nhất để làm điều này là làm đồng vốn đầu tư được thu hồi một cách cực
đại (một thước đo tốt cho một tổ chức tương đối hiệu quả).
Việc tối đa hóa sự giàu có cho các cổ đông luôn luôn là mục tiêu quản lý
chính? Có một cuộc tranh luận không cho là vậy. Khi cổ đông ủy quyền cho các
Những người liên quan đến lợi ích & Đạo đức kinh doanh GVHD: TS. HỒ NGỌC PHƯƠNG
MBA 4-2-2 Trang
12
nhà quản lý phải phối hợp và sử dụng các kỹ năng và nguồn lực tổ chức, tách biệt
quyền sở hữu và kiểm soát sẽ xảy ra. Mặc dù trong lý thuyết quản lý là nhân viên

của các cổ đông, trong thực tế, quản lý kiểm soát hết các nguồn lực tổ chức cho
họ sự kiểm soát xứng đáng toàn bộ công ty ngay cả khi cổ đông sở hữu nó. Kết
quả là các nhà quản lý có thể theo đuổi mục tiêu để thúc đẩy lợi ích riêng của họ,
nhưng không phải là lợi ích của cổ đông.
Một cố gắng để tối đa hóa sự giàu có cổ đông, ví dụ, có thể liên quan đến
rủi ro trong lónh vực thám hiểm và đầu tư vào nghiên cứu và phát triển, chúng có
thể mang lại kết quả chỉ trong thời gian dài, như một sáng chế và phát minh mới
tạo ra sản phẩm mới và vì thế sẽ có doanh thu mới. Quản lý, tuy nhiên, để có thể
tối đa hóa lợi nhuận ngắn hạn bởi vì đó là mục tiêu mà họ được đánh giá bởi
đồng nghiệp của họ và các nhà phân tích thò trường - những người không có quan
điểm dài hạn.
Quan điểm khác là các nhà quản lý đó muốn có một cuộc sống yên tónh,
trong đó rủi ro là thấp, và rằng họ không có động cơ để được kinh doanh bởi vì họ
luôn kiểm soát tiền lương của mình. Tuy vậy, tiền lương của các nhà quản lý liên
quan chặt chẽ với quy mô và sự phát triển tổ chức, do đó các nhà quản lý cũng
phải theo đuổi những mục tiêu này mặc dù họ cho rằng điều này rất ít mang lại
lợi nhuận.
Từ những ví dụ cho thấy, các mục tiêu của nhà quản lý và các cổ đông có
thể cạnh tranh nhau, và bởi vì các nhà quản lý ở vò trí đầu tàu trong tổ chức, nên
mục tiêu cổ đông không phải ai cũng nghe theo. Nhưng nếu khi không có sự cạnh
tranh về mục tiêu giữa những người liên quan khác nhau thì chúng sẽ được tuân
theo, sự lựa chọn mục tiêu sẽ tăng cường cơ hội tồn tại của tổ chức và sự thònh
vượng trong tương lai là nhiệm vụ không dễ dàng.
Giả sử rằng các nhà quản lý quyết đònh mục tiêu chính là để tối đa hóa tài
sản của các cổ đông. Những gì nên được thực hiện để đạt được mục tiêu này?
Quản lý nên cố gắng tăng hiệu quả hay giảm chi phí để thực hiện mục tiêu này
một cách có lợi nhuận? Họ có nên tăng năng lực tổ chức ảnh hưởng đến những
người liên quan bên ngoài của nó và có thể trở thành một công ty toàn cầu
không? Họ có nên đầu tư tất cả các nguồn lực tổ chức cho dự án nghiên cứu và
phát triển mới để làm tăng năng lực của nó? Một tổ chức có thể thực hiện bất kỳ

các hành động để đạt được các mục tiêu tối đa hóa sự giàu có của cổ đông.
Như bạn thấy, không có quy tắc dễ làm theo. Trong nhiều cách, sự hiệu
quả có nghóa là làm cho nhiều sự lựa chọn đúng hơn sự lựa chọn sai. Tuy nhiên
một điều chắc chắn là: Một tổ chức mà không quan tâm đến những người liên
quan và không nổ lực để đáp ứng tối thiểu lợi ích của họ, thì đương nhiên mất
Những người liên quan đến lợi ích & Đạo đức kinh doanh GVHD: TS. HỒ NGỌC PHƯƠNG
MBA 4-2-2 Trang
13
điểm của họ và cam chòu thất bại. Tầm quan trọng của việc áp dụng đạo đức
trong tổ chức để có kết cục này được trình bày ở phần cuối của chương.

CẤP PHẦN THƯỞNG
Những vấn đề trọng tâm khác mà doanh nghiệp cần phải đối mặt là làm
thế nào để phân chia những phần thưởng mà kết quả của chúng mang lại có hiệu
quả. Doanh nghiệp làm sao phân phát để khích lệ các cổ đông chủ chốt khác
nhau trong một tổ chức? Doanh nghiệp cần đáp ứng các nhu cầu tối thiểu mà mỗi
tập thể mong đợi. Nhưng khi các phần thưởng đáp ứng hơn yêu cầu tối thiểu của
mỗi nhóm, vậy nên làm thế nào để phân phát các phần thưởng “cộng thêm”? Lực
lượng lao động hay ban quản trò nên nhận các cổ phần liên quan là bao nhiêu?
Việc xác đònh những phần thưởng thích hợp cho giám đốc là gì? Phần lớn người
ta cho rằng phần thưởng thuộc về ban quản trò sẽ được đònh đoạt thông qua doanh
số của doanh nghiệp. Nhưng câu trả lời này đã làm nảy sinh câu nghi vấn khác:
Chỉ tiêu hiệu quả tốt nhất căn cứ để đánh giá phần thưởng cho ban quản trò là gì?
Lợi nhuận ngắn hạn? Việc tăng trưởng cao nhất trong dài hạn? Quá trình tăng
trưởng của doanh nghiệp? Sự lựa chọn các tiêu chuẩn khác nhau sẽ trả lời các câu
hỏi theo cách khác nhau. Thực vậy, trong những năm 1980, mức lương trung bình
của giám đốc điều hành thì cao hơn gấp 40 lần mức lương công nhân, vào khoảng
năm 2002 mức lương của giám đốc điều hành cao hơn 400 lần. Có thể tăng gấp
bội lần liệu có chính đáng hay không? Điển hình một số ví dụ về sự hám lợi của
doanh nghiệp, các nhà phân tích không đồng tình vấn đề này, và một số người đã

kêu gọi việc cắt giảm việc chi trả cho GĐ điều hành.
Một số thành viên khác trong tổ chức cũng thật sự quan tâm những vấn đề
tương tự. Những phần thưởng thích đáng cho bậc quản lý cấp trung - những người
phát minh quy trình mới có thể mang lại cho công ty hàng triệu đô la/năm hoặc
lực lượng lao động tham gia tạo ra lợi nhuận kỷ lục cho công ty là gì? Có nên
tặng họ những phần thưởng trong ngắn hạn hay doanh nghiệp đảm bảo lâu dài
công việc của họ như là sự khích lệ sau cùng cho thành quả của họ. Tương tự như
vậy, các cổ đông có nên nhận cổ tức của họ hay tất cả lợi nhuận sẽ được đầu tư
vào tổ chức để phát triển các kỹ năng hay sáng kiến. Cách thức mà những mục
tiêu có thể trở nên xung đột được minh hoạ trong phần Cái nhìn thấu đáo của tổ
chức 2.3

CÁI NHÌN THẤU ĐÁO CỦA TỔ CHỨC 2.3
Bác sỹ có nên sỡ hữu cổ phần trong bệnh viện?
Từ những thập niên 1990, nổi lên xu hướng các bác sỹ trở thành những cổ
đông trong bệnh viện và các phòng khám mà họ làm việc. Đôi khi một số nhóm
Những người liên quan đến lợi ích & Đạo đức kinh doanh GVHD: TS. HỒ NGỌC PHƯƠNG
MBA 4-2-2 Trang
14
các bác sỹ ở khu vực đặc biệt đã tham gia để mở các phòng khám. Mặt khác,
những chuỗi bệnh viện lớn cho phép các bác sỹ có cổ phần trong bệnh viện. Xu
thế như vậy là nền tảng gây ra chính cuộc xung đột quyền lợi giữa bác sỹ và bệnh
nhân của họ.
Lấy một trường hợp ở chuỗi bệnh viện Columbia/HCA. Vào năm 1993,
Columbia bắt đầu giao cho các bác sỹ quyền nắm giữ tài chính trong chuỗi của
họ, một cuộc thay đổi nhằm khuyến khích bác sỹ gởi bệnh nhân của họ đến bệnh
viện Columbia để chữa trò. Tuy nhiên khi các bác sỹ trở thành chủ nhân, họ đã
động viên bệnh nhân của họ bằng sự chăm sóc với những tiêu chuẩn thấp nhất
nhằm cắt giảm chi phí và tăng cường sử dụng các tuyến dưới, hoặc là nhiều khả
năng bệnh nhân chi trả quá đắt cho những dòch vụ và hưởng lợi từ cách thức đó.

Ngoài ra, mối quan hệ tài chính giữa bác sỹ và bệnh viện minh chứng thông qua
những bệnh viện khác có những cuộc hậu phẫu nhiễm trùng với thành tích thấp
nhất, hay sự quan tâm bệnh nhân toàn diện mà các bác sỹ khác không được bỏ
qua.
Rõ ràng, mục tiêu cạnh tranh tiềm tàng giữa bác sỹ và bệnh nhân khi bác
sỹ là những cổ đông thì vô cùng quan trọng cho những lợi ích của những người
liên quan trực tiếp đến quyền lợi của tổ chức. Thật ra, có một số quan điểm ủng
hộ việc không cho bác sỹ nắm giữ tài chính trong chính phòng khám hay bệnh
viện của họ làm. Vào năm 2002, HMO (Health Maintenance Organization) một
tổ chức chăm sóc sức khoẻ lớn do chính bác sỹ thành lập nên bằng quyền lực của
mình với mục đích buộc các nhà cung cấp hạ giá thành và tăng giá cho các bệnh
nhân của họ. Tuy nhiên, bác sỹ tuyên bố rằng họ đang trong tình trạng tương tự
như luật sư hay kế toán vì không có lý do để giả đònh rằng họ sẽ tận dụng những
ưu thế của bệnh nhân của họ hơn so với kế toán của khách hàng của họ.
Việc phân chia các phần thưởng hoặc hình thức khích lệ, là thành phần vô
cùng quan trọng của tổ chức đạt hiệu quả bởi vì việc khích lệ sẽ mang đến cho
những cổ đông xác đònh động lực thúc đẩy của họ – đó là hình thức và mức độ
đóng góp của họ – trong tương lai. Những quyết đònh đầu tư trong tương lai của
các nhà đầu tư phụ thuộc vào thành quả mong đợi của họ từ việc đầu tư của mình,
việc thu hồi phụ thuộc hình thức phân chia, các cổ phiếu tự do, bổng lộc hay
lương. Bối cảnh này chỉ ra vai trò của giám đốc đứng đầu và ban quản trò vô cùng
quan trọng bởi vì họ là những nhóm cổ đông sở hữu quyền lực mà sẽ đònh rỏ giá
trò phần thưởng và việc khích lệ mỗi nhóm – bao gồm cả chính họ – sẽ được nhận
sau cùng. Khi nhân viên và cổ đông của Euron người đã bò mất tất cả các giá trò
lương hưu và cổ phần do mình phát hiện ra, giám đốc và những người lãnh đạo
hàng đầu thì không thể hiện tốt vai trò của mình.

Những người liên quan đến lợi ích & Đạo đức kinh doanh GVHD: TS. HỒ NGỌC PHƯƠNG
MBA 4-2-2 Trang
15

NHỮNG NHÀ LÃNH ĐẠO HÀNG ĐẦU VÀ QUYỀN HẠN TỔ CHỨC
Kể từ khi ban quản trò hàng đầu là nhóm cổ đông mang trách nhiệm tối cao
là hình thành những mục tiêu và đònh rõ các nguồn lực tổ chức nhằm đạt những
mục tiêu đó, nó rất hữu ích để có một cái nhìn sâu sắc hơn về vai trò quản lý
hàng đầu. Họ là ai, vai trò và chức năng họ phải thực hiện là gì, và làm thế nào
các giám đốc liên kết để điều hành việc kinh doanh công ty.
Quyền hạn là sức mạnh để buộc người ta chòu trách nhiệm về hành động
của mình và ảnh hưởng trực tiếp đến việc họ nên làm gì và làm như thế nào.
Nhóm những người liên quan có thẩm quyền cuối cùng về việc sử dụng tài
nguyên của công ty là cổ đông. Một cách hợp pháp, họ sở hữu công ty và thực
hiện công việc kiểm soát thông qua vai trò đại diện của họ, ban quản trò. Thông
qua ban quản trò, các cổ đông sẽ uỷ quyền cho các giám đốc quyền lực và trách
nhiệm hợp pháp để sử dụng nguồn lực của công ty nhằm tạo ra giá trò và đáp ứng
những mục tiêu (xem hình 2-1). Đồng thuận với quyền hạn và trách nhiệm từ
những cổ đông và ban quản trò sẽ tạo sự liên kết các nhà lãnh đạo chòu trách
nhiệm về phương thức sử dụng nguồn tài nguyên và việc tạo ra giá trò bao nhiêu
cho tổ chức.
Ban quản trò sẽ quan sát các quá trình hoạt động hợp tác của các giám đốc
và ban thưởng họ theo đuổi hoạt động và đáp ứng mục tiêu những người liên
quan. Hội đồng có quyền hạn hợp pháp để thuê mướn, khuyến khích và kỷ luật
ban giám đốc điều hành. Vò thế của ban quản trò là đại diện chính cho những
người liên quan, chẳng hạn, có quyền hạn lớn nhất trong tổ chức. Thông qua hội
đồng quản trò, bao gồm những người lãnh đạo và giám đốc cấp cao có tầm quan
trọng vô cùng quan trọng, vò thế mang trách nhiệm quan sát và đánh giá phương
hướng sử dụng nguồn tài nguyên của tổ chức. Vò thế này và những nhà quản lý
khác là một trong những nhà quản trò. Họ hoạt động như một uỷ viên quản trò
nhằm bảo vệ quyền lợi các cổ đông và những người liên quan khác. Hội đồng
lương bổng sẽ thiết lập mức lương và các điều khoản cho ban giám đốc.
Có hai loại giám đốc: giám đốc nội bộ và giám đốc bên ngoài. GĐ nội bộ
là những người giám đốc điều hành khối văn phòng trong công ty với hệ thống

cấp bậc thông thường, họ là những nhân viên toàn thời gian trong công ty. GĐ
bên ngoài thì không là nhân viên của công ty, một số người là giám đốc chuyên
gia người luôn có vò trí trong hội đồng quản trò của nhiều công ty, hoặc là những
người điều hành của những công ty khác nhau ở những hội đồng khác nhau. Mục
tiêu của những nhà GĐ bên ngoài là mang về những mục tiêu để công ty ra các
quyết đònh và cân bằng quyền hành với GĐ bên trong, người mà bên cạnh hiển
nhiên ban quản trò. Tuy nhiên trong thực tế, ban quản trò có khuynh hướng chi
phối bởi GĐ bên trong bởi vì những người này có cơ hội gần những thông tin
Những người liên quan đến lợi ích & Đạo đức kinh doanh GVHD: TS. HỒ NGỌC PHƯƠNG
MBA 4-2-2 Trang
16
quan trọng nhất của công ty, và họ có thể sử dụng những thông tin này ảnh hưởng
đến việc ra các quyết đònh về những đặc ân của ban quản trò. Tuy nhiên, khuynh
hướng một số GĐ bên ngoài là bò động và đồng tình những quyết đònh của ban
giám đốc một cách vội vàng không đắn đo. Nó được nhận đònh rằng nhiều vấn đề
được nảy sinh trong Euron và những vấn đề khác là hậu quả của những GĐ thờ ơ,
GĐ điều hành đã chỉ rõ họ đã không thực hiện sự giám sát thỏa đáng. GĐ của
một số công ty đã bò kiện ra toà vì sự thờø ơ này.
Mức độ hợp tác của ban quản trò nằêm bên trong nhóm những người liên
quan mà họ sẽ chòu trách nhiệm sau cùng về việc thiết lập các mục tiêu và đích
đến của công ty, về việc phân phát các nguồn tài nguyên để đạt mục tiêu và cũng
về sự thiết kế các cấu trúc của tổ chức. Ai là giám đốc đoàn thể? Cụ thể họ làm
điều gì? Và họ đóng vai trò gì? Hình 2.1 - các tiêu đề quản lý đã thể hiện hệ
thống các cấp bậc điển hình, và chuỗi lệnh, đó là hệ thống các mối quan hệ được
công bố của tổ chức lớn. Hệ thống cấp bậc là thứ tự hàng dọc của vai trò tổ chức
căn cứ vào quyền hạn liên quan của họ.
* Chuỗi lệnh : là hệ thống các cấp bậc thể hiện mối tương quan trong tổ chức.
* Hệ thống cấp bậc: là sự phân loại căn cứ vào quyền hạn và chức vụ của con
người.

Những người liên quan đến lợi ích & Đạo đức kinh doanh GVHD: TS. HỒ NGỌC PHƯƠNG
MBA 4-2-2 Trang
17

CHỦ SỞ HỮU

BAN QUẢN TRỊ

BAN ĐIỀU HÀNH














GIÁM ĐỐC BỘ PHẬN
GIÁM ĐỐC CHỨC NĂNG



Giám đốc bộ phận

Những người sáng lập

Hội đồng quản trò

Giám đốc
điều hành (COO)
Phó giám đốc
điều hành

Phó giám đốc điều
hành cấp trung và
Phó giám đốc
Tổng Giám đốc

điều hành (CEO)
Giám đốc chức năng

UV
Ban Tài chính

UV Ban chấp
hành

Chủ tòch
Hội đồng quản trò
Những người liên quan đến lợi ích & Đạo đức kinh doanh GVHD: TS. HỒ NGỌC PHƯƠNG
MBA 4-2-2 Trang
18
TỔNG GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH
Tổng giám đốc điều hành (CEO) là người chòu trách nhiệm sau cùng về
việc thiết lập các chiến lược và chính sách của tổ chức. Mặc dù tổng giám đốc
điều hành phải báo cáo tình hình cho chủ tòch tập đoàn (người có quyền hành lớn
nhất), nhưng trong thực tế tổng giám đốc điều hành là người có nhiều năng lực
nhất trong tổ chức bởi vì họ có khả năng điều hành sự phân bổ nguồn lực. Ban
giám đốc cho tổng giám đốc điều hành quyền ban hành các chiến lược của tổ
chức và sử dụng các nguồn lực của tổ chức để mang lại các giá trò cho công ty.
Thường thì một người sẽ vừa đảm nhận chức tổng giám đốc điều hành vừa làm
chủ tòch tập đoàn. Người đó vừa đảm nhận 2 vò trí nắm quyền quan trọng vừa liên
hệ trực tiếp với hội đồng quản trò để điều hành ban quản lý.

Tổng giám đốc điều hành thực sự ảnh hưởng tới đònh hướng hoạt động của
công ty như thế nào? Một tổng giám đốc điều hành có thể ảnh hưởng tới hiệu quả
công ty và ra quyết đònh bằng 5 đònh hướng chủ yếu sau:
1.
Tổng giám đốc điều hành phải chòu trách nhiệm trong việc thiết lập các
mục tiêu của công ty và thiết lập cơ cấu tổ chức. Họ phải đònh rõ quyền
hạn và trách nhiệm để các nguồn lực được cùng nhau phối hợp và thúc đẩy
đạt được mục tiêu đó. Các cơ cấu tổ chức khác nhau sẽ xúc tiến các
phương pháp liên kết và thúc đẩy nguồn lực khác nhau.
2. Tổng giám đốc điều hành lựa chọn người quản lý chủ chốt để nắm giữ các
vò trí cao nhất của hệ thống cấp bậc quản lý. Việc phân loại các nhân viên
là một phần chủ yếu của công việc giám đốc điều hành vì hiệu quả của
một quyết đònh thì trực tiếp được tác động bởi khả năng của những nhà
quản lý hàng đầu. Tổng giám đốc điều hành của General Electric là một ví
dụ, họ đã lựa chọn và thăng chức một cách độc lập 100 giám đốc cấp cao
và phê chuẩn sự thăng cấp của 600 tổng giám đốc điều hành khác. Bằng
sự chọn lựa nhân sự chủ chốt này, giám đốc điều hành đã xác đònh các giá
trò, chỉ tiêu, và văn hoá nổi trội trong tổ chức. Văn hoá đònh hướng cho các
thành viên trong tổ chức tiếp cận đến việc ra quyết đònh và giải quyết vấn
đề. Có phải họ bao thầu hay bảo thủ?
3. Tổng giám đốc điều hành sẽ xác đònh các phần thưởng và phần khích lệ
cho nhà quản lý cấp cao. Họ ảnh hưởng đến động cơ thúc đẩy của ban
quản lý cấp cao và đến việc theo đuổi mục tiêu của tổ chức một cách hiệu
quả. Thậm chí họ biết Euron sẽ bò sụp đổ, trong vài ngày trước đó, ban
Những người liên quan đến lợi ích & Đạo đức kinh doanh GVHD: TS. HỒ NGỌC PHƯƠNG
MBA 4-2-2 Trang
19
lãnh đạo hàng đầu cũng quyết đònh tự ban thưởng cho họ hơn 880 triệu đền
bù cho việc sa thải họ. Vào năm 2002, cuộc xét xử ở Houston mở ra đònh
hướng cho đại diện các cổ đông để điều tra về món tiền này và số tiền

khác mà các mà quản lý cấp cao của nó đã rút từ công ty. Sự việc tương tự
diễn ra ở Tyco, ba nhà quản lý cấp cao đã bò buộc tội vì đã tham nhũng
hàng trăm triệu đô la của công ty.
4.
Tổng giám đốc điều hành kiểm soát trong việc đònh vò các nguồn lực thu
lợi nhanh, chẳng hạn như tiền bạc và việc ra quyết đònh cho các khu vực
và lónh vực kinh doanh chức năng của tổ chức. Việc kiểm soát này đã tạo
cho giám đốc điều hành một quyền năng to lớn ảnh hưởng trực tiếp đến
các hoạt động sáng tạo mang giá trò trong tương lai của công ty - một loại
sản phẩm mà công ty sẽ tạo ra, thò trường mà nó sẽ cạnh tranh, v.v… Henry
Ford III đã chiếm lại vò trí giám đốc điều hành ở Ford sau vò trí này trước
kia là của Jacques Nasser, bằng những lời chỉ trích sau khi đã bỏ ra mười
tỷ cho dự án toàn cầu vô giá mà chỉ kiếm lại lợi nhuận ít ỏi cho công ty.
Triết gia của Ford đã yêu cầu giám đốc của họ hãy chứng minh dự án mình
sẽ mang lại lợi nhuận cho công ty trước khi họ đầu tư vào.
5.
Những việc làm và danh tiếng của tổng giám đốc điều hành sẽ tác động
mạnh đến quan điểm của những người liên quan bên trong và bên ngoài
của tổ chức và ảnh hưởng khả năng thu hút nguồn lực từ môi trường của tổ
chức. Uy tín và nhân cách của giám đốc điều hành có thể ảnh hưởng đến
khả năng tổ chức kiếm được tiền từ các ngân hàng và những người liên
quan, cũng ảnh hưởng đến mong muốn khách hàng được mua sản phẩm
của công ty. Vì vậy, danh tiếng của lòng chân thật và sự liêm chính sẽ là
một dấu ấn gây tiếng vang cho việc ra các quyết đònh kinh doanh có đạo
đức.
Khả năng ảnh hưởng đến việc ra quyết đònh của tổ chức và hành vi quản lý
đã tạo cho giám đốc điều hành một quyền năng to lớn ảnh hưởng trực tiếp đến
hiệu quả của tổ chức. Và cũng gián tiếp ảnh hưởng đến việc ra quyết đònh của
các giám đốc điều hành thông qua người mà họ bổ nhiệm; các cơ cấu tổ chức;
nền văn hoá mà họ tạo ra hay để lại như một tài sản kế thừa. Vì vậy, ban quản lý

cấp cao chỉ ra rằng giám đốc điều hành tạo ra giá trò đạo đức không chỉ là thành
tựu bây giờ mà còn là trong tương lai.
Những người liên quan đến lợi ích & Đạo đức kinh doanh GVHD: TS. HỒ NGỌC PHƯƠNG
MBA 4-2-2 Trang
20
NHÓM NHÀ QUẢN LÝ CẤP CAO
Sau ban quản trò và tổng giám đốc điều hành là giám đốc điều hành
(COO), người tiếp tục công việc của CEO hoặc chủ tòch, người có thể hoặc không
thể thành người kế thừa chức vụ CEO, là người điều hành quan trọng nhất tiếp
theo trong hệ thống cấp bậc quản lý. COO hoặc chủ tòch trực tiếp báo cáo cho
CEO, và họ cùng chia sẻ những trách nhiệm chính trong việc quản lý kinh doanh.
Trong hầu hết các tổ chức, bộ phận nhân sự sẽ giữ vò trí lãnh đạo giữa hai vai trò
này. Thông thường CEO có nhiệm vụ chính trong việc quản lý mối quan hệ của
công ty với những người liên quan bên ngoài; đề ra các mục tiêu chiến lược lâu
dài của công ty nói chung và hoạch đònh tất cả công việc kinh doanh. COO hoặc
chủ tòch có nhiệm vụ chính là quản lý các hoạt động nội bộ của công ty đảm bảo
rằng họ làm theo mục tiêu chiến lược của tổ chức. Trong các công ty lớn, COO có
thể chỉ quan sát những bộ phận quan trọng nhất của công ty.
Cấp bậc tiếp theo trong quản lý cấp cao là phó chủ tòch điều hành. Người ở
chức vụ này có trách nhiệm quan sát tổng thể và quản lý các ngành quan trọng
nhất và chòu trách nhiệm nhân sự. Nghiệp vụ chuyên môn sẽ được giúp đỡ bởi
các quản lý người có nhiệm vụ trực tiếp sản xuất hàng hóa và dòch vụ. Chẳng
hạn, phó chủ tòch điều hành phải chòu trách nhiệm hoàn toàn trong việc quan sát
quá trình thực hiện của tất cả 200 bộ phận dược phẩm của công ty hoặc tất cả các
phòng ban của công ty. Vai trò của cán bộ nhân viên được điều hành bởi các
quản lý người phụ trách các bộ phận đặc biệt của công ty như bán hàng hoặc
nghiên cứu và phát triển. Ví dụ, ủy viên điều hành tài chính sẽ quản lý chung các
hoạt động liên quan tới tài chính, và ủy viên điều hành nghiên cứu và phát triển
sẽ quản lý các hoạt động nghiên cứu của công ty. Vai trò cán bộ nhân viên chỉ là
cố vấn, họ không trực tiếp chòu trách nhiệm sản xuất nhưng những gì họ nắm giữ

có ảnh hưởng to lớn đến quyết đònh thành công.
CEO, COO, và phó chủ tòch điều hành là những người có năng lực nhất của
công ty. Nhìn chung, quản lý những vò trí đó tạo thành nhóm quản lý cấp cao của
công ty, nhóm quản lý phải báo cáo cho CEO và COO và giúp CEO đề ra chiến
lược và những mục tiêu, mục đích lâu dài cho công ty. Tất cả các thành viên của
nhóm quản lý cấp cao là ban quản trò hợp nhất có trách nhiệm đề ra chiến lược
tổng thể cho tổ chức.
Phương thức CEO điều hành nhóm quản lý hàng đầu và bổ nhiệm người
thực hiện là một phần của cuộc bàøn thảo sống còn của CEO. Ví dụ như CEO bổ
nhiệm COO, anh ta hoặc cô ta sẽ đề cử người có lý lòch rõ ràng nhất trong nhóm
quản lý về tất cả các vấn đề, khía cạnh quan trọng của tổ chức. Thông thường,
chẳng hạn, công ty sẽ lựa chọn CEO mới hoặc bổ nhiệm COO người có năng lực
và thuộc ban quản trò để họ có thể giải quyết, đương đầu dưới áp lực mới của tập
Những người liên quan đến lợi ích & Đạo đức kinh doanh GVHD: TS. HỒ NGỌC PHƯƠNG
MBA 4-2-2 Trang
21
thể. Nhiều công ty lựa chọn người kế thừa CEO rất cẩn thận để phát triển những
đònh hướng lâu dài, bổ nhiệm cụ thể cho ban quản lý cấp cao là bước đầu tiên
trong quá trình phát triển CEO trong tương lai. Càng ngày cơ cấu của nhóm quản
lý cấp cao đang trở thành một trong những ưu tiên chính của CEO và của ban
giám đốc.

NHỮNG NHÀ QUẢN LÝ KHÁC
Cấp bậc kế tiếp của quản lý là phó giám đốc cấp trung và phó giám đốc,
quản lý điều hành cấp trung trên cả 2 lónh vực và chức năng. Ở các công ty lớn
như AOL-Time Warner hay GM có hàng trăm hoặc hàng ngàn quản lý cấp bậc
hợp nhất. Hơn nữa, ở cấp bậc này thì những nhà quản lý người đứng đầu của 1
nhánh điều hành hay bộ phận và người đó được biết đến như giám đốc tổng hợp.
Trong thực tế, giám đốc tổng hợp của bộ phận thường có chức danh như 1 CEO
của bộ phận của họ vì họ trực tiếp chòu trách nhiệm việc thi hành ở bộ phận của

họ và thường báo cáo cho CEO hay COO. Tuy nhiên, họ chỉ đề ra đường lối hành
động cho bộ phận mà họ đứng đầu, chứ không phải cho 1 tập thể công ty, và được
quản lý bộ phận của họ chứ không phải quản lý toàn bộ công ty. Ví dụ, quay lại
chương I tổng GĐ điều hành AOL hiện nay là John Miller, anh ta phải báo cáo
cho CEO của AOL – là Time Warner, Richard Parsons.
Một tổ chức hay một bộ phận của tổ chức có thể có nhiều giám đốc chức
năng với chức danh như giám đốc kinh doanh hay giám đốc sản xuất. Giám đốc
chức năng thì chòu trách nhiệm phát triển kỹ năng và khả năng chuyên môn để
cung cấp những giá trò cốt lõi cho tổ chức nhằm tạo những lợi thế cạnh tranh
thuận lợi. Chẳng hạn, mỗi bộ phận đề ra những giám đốc chức năng-người báo
cáo cho giám đốc tổng hợp hay giám đốc bộ phận.

THUYẾT TRUNG GIAN
Thuyết trung gian mang đến lối suy nghó về mối quan hệ quyền lực phức
tạp giữa nhóm quản lý cấp cao với ban giám đốc. Mối tương quan trung gian nảy
sinh khi bất cứ 1 người (người đứng đầu) ủy quyền quyết đònh hoặc điều hành
nguồn lực cho một người khác (trung gian). Bắt đầu của hệ thống cấp bậc quản lý
hàng đầu của công ty, các cổ đông là người uỷ nhiệm, ban quản lý hàng đầu là
những người trung gian được bổ nhiệm bởi các cổ đông để sử dụng các nguồn lực
của công ty có hiệu quả nhất. Các cổ đông thông thường không có kiến thức sâu
rộng liên quan đến việc sản xuất và việc vận hành công ty như thế nào. Họ bổ
nhiệm các chuyên gia trong ngành sản xuất làm việc này để giúp họ. Tuy nhiên,
việc uỷ nhiệm quyền hạn cho giám đốc là một vấn đề trung gian – vấn đề trong
việc xác đònh trách nhiệm giải trình của ban quản lý – nảy sinh. Điều này theo
Những người liên quan đến lợi ích & Đạo đức kinh doanh GVHD: TS. HỒ NGỌC PHƯƠNG
MBA 4-2-2 Trang
22
đònh nghóa là vì khi bạn thuê một chuyên gia thì người đó phải hiểu biết nhiều
hơn bạn; bạn có thể hỏi các quyết đònh của chuyên gia ra làm sao và cách quản lý
đang vận hành công ty như thế nào? Hơn nữa, kết quả của quá trình thực hiện chỉ

có thể được đánh giá sau một thời gian đáng kể trôi qua. Do đó, thật rất khó để
hiểu trách nhiệm mà họ đang làm là gì. Hầu hết các cổ đông đều không nhận
thấy cho đến khi sự việc xảy ra quá trễ, khi công ty mất hàng triệu đôla. Trong sự
uỷ nhiệm quyền hạn, phần lớn các cổ đông sẽ thu hồi quyền năng của họ khi họ
ảnh hưởng đến thành quả tổ chức.
Việc bắt nguồn là các cổ đông hay người đứng đầu đó là những bất lợi
quan trọng tương tự ban quản lý cấp cao. Đó là điều khó khăn cho họ trong việc
phán xét hiệu quả những hành động của nhóm nhà quản lý cấp cao, đặc biệt điều
này có thể làm cho việc phán xét kéo dài đến vài năm. Hơn nữa, như đã trình bày
ở trên, có nhiều bất đồng trong mục tiêu và lợi ích của cổ đông và quản lý. Nhà
quản lý có thể theo đuổi lợi ích trước mắt mà mang lại lợi nhuận ngắn hạn, hoặc
là sự kiểm soát ngắn hạn của họ trên thò trường, trong khi các cổ đông khác lại
muốn theo đuổi hành động mang lại lợi ích lâu dài như tăng năng suất và đổi mới
trong dài hạn.

VẤN ĐỀ CHƯỚNG NGẠI TRONG ĐẠO ĐỨC KINH DOANH.
Khi hai điều kiện đó tồn tại và nhà đứng đầu nhận thấy thật là khó khăn để
đánh giá người được ủy quyền thực hiện tốt như thế nào bởi những người được ủy
quyền sở hữu được nhiều thông tin thuận lợi và họ có động lực thúc đẩy để đạt
được những mục tiêu và mục đích, đó là điểm khác biệt với những người đứng
đầu, từ đó cũng làm nảy sinh vấn đề chướng ngại trong đạo đức kinh doanh.
Những người được ủy quyền có cơ hội và động lực để họ đạt được những lợi ích
cho mình. Ví dụ, trong năm 2002 tập đoàn Vivendi của Pháp bò phá hoại bởi vì
CEO đã chiếm giữ khá nhiều nhưng điều đó đã không làm tăng tính mới mẻ, hiệu
quả và lợi nhuận cao hơn. Các cổ đông nhận thấy nhóm nhà quản lý cấp cao đang
theo đuổi sai chiến lược làm tăng lợi nhuận của công ty. Các cổ đông cảm thấy
nhóm quản lý cấp cao đang tránh mặt với những khó khăn nảy sinh. Họ cần thay
đổi nhóm quản lý để đổi mới (1) đònh hướng và mục tiêu của công ty và (2) để họ
nắm được nhiều thông tin hơn giúp họ có thể khắc phục tình trạng thiếu thông tin.
Trong thời gian ngắn, họ muốn kiểm soát được nhiều vấn đề của tổ chức hơn để

khắc phục được vấn đề về người ủy quyền. Họ đã thắng khi CEO và nhóm nhà
quản lý cấp cao xin từ chức và tình hình kinh doanh của họ cũng có bước tiến
triển hơn.


Những người liên quan đến lợi ích & Đạo đức kinh doanh GVHD: TS. HỒ NGỌC PHƯƠNG
MBA 4-2-2 Trang
23
GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ TRUNG GIAN
Trong thuyết trung gian, phát sinh chính là khắc phục vấn đế trung gian là
sử dụng cơ cấu quản lý, hay hình thức điều hòa lợi ích của người đứng đầu với
người ủy quyền để cả hai cùng có động lực hợp tác mang lại hiệu quả lớn nhất
cho công ty. Có nhiều cơ cấu quản lý mang hình thức khác nhau.
Vai trò đầu tiên của người đứng đầu hội đồng quản trò là giám sát các hoạt
động của nhóm quản lý cấp cao, thắc mắc những quyết đònh, chiến lược của họ
và can thiệp khi cần thiết. Một vài tranh luận về việc phân đònh rõ ràng giữa vai
trò của CEO và chủ tòch nhằm kiềm chế quyền lực của CEO, tranh luận về việc
chi trả cao cho CEO ngày càng gia tăng là bằng chứng của sự cần thiết phải ngăn
chặn sự lạm dụng quyền lực. Một vấn đề sống còn khác ở đây là cần được củng
cố và phát triển vấn đề đạo đức của tổ chức, điều này sẽ được thảo luận sau.
Bước tiếp theo trong việc giải quyết vấn đề trung gian là tìm ra hình thức
khuyến khích đúng để cân đối lợi ích của các nhà quản lý và cổ đông. Nhắc lại
điều này thì vô cùng khó khăn cho các cổ đông trong việc điều hành và giám sát
hiệu quả hoạt động của nhà quản lý vì kết quả hành động của họ có thể chỉ được
nhìn thấy sau vài năm tới. Do đó, cơ sở của khen thưởng về hành vi thường không
phải là chính sách hiệu quả. Cách hiệu quả nhất trong việc hài hoà lợi ích giữa
quản lý và các cổ đông là khen thưởng ngẫu nhiên dựa trên hiệu quả hoạt động
của họ. Có rất nhiều cách thực hiện điều này, mỗi cách sẽ có những ưu nhược
điểm riêng.

PHƯƠNG ÁN BỒI THƯỜNG BẰNG CỔ PHIẾU
Phương án bồi thường bằng cổ phiếu là một trong những cách có thể đạt
được. Ở đây, các nhà quản lý sẽ nhận được phần lớn tiền thưởng của họ bằng cổ
phiếu hoặc cổ phiếu tự do đó cũng là cách để họ liên kết với hoạt động của công
ty. Nếu công ty làm tốt, thì giá trò cổ phiều tự do của họ và tiền bồi thường cũng
sẽ tăng rất nhiều. Thật hiệu quả khi các nhà quản lý trở thành các cổ đông. Chiến
lược này đã được sử dụng ở một vài công ty như GM và IBM, nơi mà ngay từ đầu
các nhà quản lý đã sở hữu một ít cổ phiếu trong công ty của họ. Ban quản trò yêu
cầu quản lý hàng đầu mua cổ phiếu trong các công ty và được tặng những cổ
phiếu tự do như một phương tiện làm tăng sự góp vốn của các nhà quản lý trong
quá trình thực hiện dài hạn.

KHUYẾN KHÍCH PHẤN ĐẤU VÀ CON ĐƯỜNG SỰ NGHIỆP
Khuyến khích có thể có nhiều cách khác nhau, một trong những cách đó là
liên kết các phần thưởng và hiệu suất công việc trong thời gian dài bằng sự phát
triển con đường sự nghiệp của tổ chức, chính nhờ điều này mà người quản lý được
Những người liên quan đến lợi ích & Đạo đức kinh doanh GVHD: TS. HỒ NGỌC PHƯƠNG
MBA 4-2-2 Trang
24
nâng lên vò trí hàng đầu của công ty. Quyền lực của vai trò giám đốc điều hành là
điều mà nhiều nhà quản lý và hội đồng quản trò mong muốn, chẳng hạn như sự
giáng chức và khuyến khích những nhà điều hành cấp cao hoặc thuê những người
khác, thường từ bên ngoài, sẽ gửi những thông điệp dễ hiểu về hành động gì của
họ được khen thưởng trong tương lai đến nhà quản lý cấp cao. Tất cả các công ty
đều có chính sách khuyến khích mà ở đó những nhà điều hành sẽ cạnh tranh
nhằm hạn chế cơ hội thăng tiến thông qua sự thể hiện những kỹ năng và năng lực
vượt trội. Bằng mối liên kết trực tiếp từ việc khuyến khích đến việc thực hiện, hội
đồng quản trò có thể gửi những thông điệp rõ ràng về hành vi quản lý trong tương
lai, điều mà dẫn đến sự xúc tiến và làm các nhà quản lý tập trung vào các mục
tiêu trong dài hạn, không phải trong ngắn hạn.

Phần thưởng từ việc xúc tiến trên không chỉ là gói tiền dài hạn mà nó còn
đồng nghóa với sự khuyến khích, nhưng cũng là cơ hội để thực thi quyền lực về tài
nguyên, sự tín nhiệm, trạng thái, và sự hài lòng nội tại song hành đến đỉnh cao
của tổ chức.
Vấn đề thiết kế cơ chế quản trò doanh nghiệp để đảm bảo hiệu quả lâu dài
là phức tạp và hiện đang khuấy động rất cuộc tranh luận rất lớn. 24 Năm 2002,
Đại hội đã giới thiệu một yêu cầu mới rằng giám đốc điều hành nên ngừng công
bố bảng cân đối kế toán của công ty họ để họ có thể được tổ chức một cách riêng
lẻ và hợp pháp nhằm chòu trách nhiệm cho những sai lầm vô tình hay cố ý tìm
thấy sau này. Các quy đònh mới cho trong quan hệ giữa các công ty và kế toán
của họ đang được phát triển. Quy đònh mới sẽ buộc các công ty cần chỉ rõ cho các
cổ đông cách lựa chọn cổ phiếu như thế nào và việc bồi thường ban quản trò hàng
đầu sẽ ảnh hưởng đến nội dung được đề xuất bên dưới, và các vấn đề điều chỉnh
việc chi trả của Giám đốc điều hành sẽ được bàn thảo trong chương trình nghò sự.

QUẢN LÝ CẤP CAO VÀ ĐẠO ĐỨC CÔNG TY
Cơ chế rất quan trọng của quản trò công ty, và điều đó ngày càng trở nên
quan trọng cho một hội đồng quản trò, nổi bật là sau các vụ bê bối của công ty
gần đây, nhằm củng cố các chuẩn mực đạo đức của một tổ chức, và để yêu cầu
các nhà quản lý áp dụng những đạo đức này làm kim chỉ nam cho việc ra quyết
đònh của mình. Đạo đức là nguyên tắc đạo đức hay niềm tin về những gì là đúng
hay sai. Những niềm tin này hướng dẫn các cá nhân trong cách hành xử với các
nhóm (những người liên quan), đồng thời cung cấp một nền tảng để ra quyết đònh
– và liệu một quyết đònh hoặc hành vi cụ thể đã đúng và thích hợp chưa. 25 đạo
đức giúp con người ta nhận đònh các nhu cầu về đạo đức mà ở trong tình huống đó
người ta vẫn còn mập mờ về hành vi nào là tốt nhất. Đạo đức hướng dẫn các nhà
quản lý trong các quyết đònh của mình về những gì sẽ làm trong các tình huống
Những người liên quan đến lợi ích & Đạo đức kinh doanh GVHD: TS. HỒ NGỌC PHƯƠNG
MBA 4-2-2 Trang
25

khác nhau. Đạo đức cũng giúp cho các nhà quản lý quyết đònh phương thức nào
đáp ứng lợi ích của những người liên quan công ty.
Như chúng ta đã thảo luận trước đó, trong hướng dẫn kinh doanh của một
công ty, cả hai giao dòch với những người liên quan bên ngoài và bên trong, quản
lý hàng đầu luôn lựa chọn những phương thức đúng đắn và thích hợp gì để hành
xử với những người liên quan. Ví dụ, một công ty có thể tự hỏi liệu có nên thông
báo trước cho người lao động và quản lý cấp trung về sa thải lớn sắp xảy ra hoặc
đóng cửa nhà máy, hoặc là có nên thu hồi xe ô tô của họ vì một khiếm khuyết có
thể gây thiệt hại hoặc thương tích cho hành khách, hoặc liệu có nên cho phép các
nhà quản lý của mình trả tiền hối lộ cho các quan chức của chính phủ ở nước
ngoài - nơi mà tham nhũng là phương cách được chấp nhận trong kinh doanh.
Trong tất cả những tình huống này, các nhà quản lý lâm vào tình trạng khó xử vì
họ phải cân bằng lợi ích của họ và lợi ích của các "tổ chức", chống lại các lợi ích
của nhóm những người liên quan khác. Về cơ bản, họ phải quyết đònh làm thế
nào để phân bổ giữa "giúp đỡ và tổn hại" phát sinh từ hành động của một tổ chức
giữa các nhóm của những người liên quan. Đôi khi, việc ra một quyết đònh thì
thật dễ dàng do áp dụng một số tiêu chuẩn rõ ràng, giá trò, chuẩn mực của hành
vi. Mặt khác, các nhà quản lý lại gặp khó khăn trong việc ra quyết đònh phải làm
gì và sự từng trải trong một tình thế tiến thoái lưỡng nan về đạo đức khi cân nhắc
hoặc so sánh những yêu sách trong cạnh tranh hay quyền lợi của các nhóm liên
quan khác nhau.
Philisophers đã tranh luận trong nhiều thế kỷ về các tiêu chí cụ thể, chúng
nên được sử dụng để xác đònh xem những quyết đònh đó có đạo đức hay phi đạo
đức. Ba mô hình của những gì xác đònh liệu một quyết đònh có đạo đức hay không
bao gồm - quyền, tiện dụng, đạo đức, và công bằng mô hình - được tóm tắt trong
Bảng 2-2.

Bảng 2-2 Người theo chủ nghóa thực dụng, quyền đạo đức và những mô hình công
lý của đạo đức.
MÔ HÌNH THỰC DỤNG. Một quyết đònh đạo đức là một quyết đònh mà tạo ra

những giá trò tốt nhất cho đại đa số người dân.
HÀM Ý TRONG QUẢN LÝ. Những nhà quản lý cần phải so sánh và đối chiếu
những hành vi đạo đức khác nhau dựa trên những lợi ích và chi phí của họ dành
cho nhóm những người liên quan khác nhau công ty. Họ nên lựa chọn các hành vi
đạo đức để tạo ra những lợi ích lớn nhất cho những người liên quan. Ví dụ, các
nhà quản lý cần xác đònh vò trí một nhà máy sản xuất mới tại đòa điểm đó sẽ
mang lại lợi ích cho những người liên quan.