Nghệ thuật phát triển thương hiệu của Starkist docx

Nghệ thuật phát triển
thương hiệu của Starkist
Tạo ra ra thương hiệu đã khó nhưng phát triển thương hiệu sẽ
càng khó hơn nhiều. Và để duy trì và tạo dựng uy tín đối với sản
phẩm đòi hỏi các công ty cần chủ động và sáng tạo trong các
chiến lược phát triển thương hiệu của mình.

Starkist, hãng sản xuất và đóng gói cá ngừ
có lịch sử gần 50 năm của Anh, đã đề ra
một sách lược kinh doanh và tiếp cận thị
trường vô cùng sáng tạo.Có mặt tại Anh gần một nửa thế kỷ, vào
năm 1988, món cá ngừ đóng gói của Starkist nổi tiếng với sự tiện
lợi. Với bữa ăn trưa, nếu có món cá ngừ đóng gói, khách hàng
chỉ cần mở ra và ăn. Tuy nhiên, trong thời gian đầu của thập niên
90, chỉ có khoảng 50 triệu kg cá ngừ đóng gói hiệu pasta của
Starkist được bán ra hàng năm, chỉ bằng ¼ mức tiêu thụ bình
quân đầu người của Anh.

Starkist, với thị phần dẫn đầu 18% thị trường phải đương đầu với
hai thách thức lớn. Thứ nhất là nhãn hiệu cá ngừ đóng gói của
các nhà sản xuất nhỏ chiếm 60% thị phần đang ngày càng trở
nên mạnh mẽ. Thứ hai là khách hàng có vẻ như không biết chế
biến các món ăn đa dạng từ cá ngừ đóng gói.

Starkist nhận thấy cần phải tăng nhu cầu của khách hàng nhưng
phải theo một cách nào đó mà có lợi cho nhãn hiệu của riêng
hãng chứ không phải làm lợi luôn cho toàn bộ thị trường và cho
cả các nhãn hiệu cạnh tranh. Đầu năm 2001, giám đốc nhãn hiệu
của Starkist, Martin Thompson, đã sáng tạo và phát triển một kế
hoạch xây dựng nhãn hiệu dựa trên tăng cường cơ số khách
hàng trung thành qua phương thức gọi là “Câu lạc bộ Pasta

Starkist”.

Chiến lược mới của Martin nhằm biến Starkist thành một thứ “bản
vị” thực phẩm truyền thống có nguồn gốc từ Anh, một nhãn hiệu
mà khách hàng có thể tin tưởng để xin ý kiến tư vấn về các công
thức chế biến các món ăn liên quan đến cá ngừ. Đầu tiên,
Starkist thiết lập một đơn vị nghiên cứu tại Liverpool cùng một
nhóm các đầu bếp danh tiếng với nhiệm vụ phát triển các công
thức chế biến món ăn mới và các sản phẩm mới.

Các chiến dịch marketing nhãn hiệu Starkist đầu tiên diễn ra trong
năm 2002-2003 được thiết kế để tăng cường nhận thức nhãn
hiệu và tạo ra một nhóm các khách hàng cốt lõi thực sự yêu thích
nghệ thuật nấu ăn kiểu Anh. Starkist đã phát miễn phí các cuốn
sách dạy nấu ăn cho những ai hưởng ứng lời đề nghị của họ,
thường là thông qua báo chí hoặc trên truyền hình. Các hoạt
động khác hỗ trợ cho nhãn hiệu bao gồm thử nghiệm các điểm
bán cá ngừ đóng hộp tại trung tâm thành phố, tài trợ một chương
trình road-show với nhiều hoạt động phong phú và một chiến dịch
PR liên kết với sự kiện thế thao nổi bật nhất bấy giờ ở Anh quốc
là cuộc thi marathon quốc gia. Tổng chi tiêu quảng cáo tiếp thị
năm 2002 chỉ là 1,5 triệu bảng và năm 2003 là 2,5 triệu bảng. Có
tới 60% ngân sách quảng cáo của năm 2003 được dành cho các
phương tiện truyền thông không phải mass media, tăng 20% so
với con số 40% của năm 2002. Chiến dịch truyền thông tổng hợp
này mang tiêu đề “Share the British Love of Food” đã thu được
một cơ số khách hàng là trên 200.000 khách hàng.

Thế rồi vào tháng 11 năm 2003, các hộ gia đình này được mời
tham gia câu lạc bộ Pasta Starkist. Những người đáp lại lời mời

sẽ nhận được một cuốn cẩm nang về nước Anh và một bản tin
hàng quý với các bài báo về nước Anh, các công thức pha chế
biến món cá ngừ đóng gói pasta và các phiếu mua hàng giảm
giá. Các thành viên câu lạc bộ còn có ưu đãi là được quay số
điện thoại để tư vấn miễn phí về công việc bếp núc. Thêm vào đó
là các đợt rút thăm trúng thưởng, trong đó người đoạt giải sẽ
được tham dự một chuyến du lịch đến quê hương của Starkist ở
thị trấn Ipswich, tham gia vào các lễ hội ẩm thực cuối tuần, cơ hội
dùng thử các sản phẩm mới,

Sau khi câu lạc bộ hoạt động, số lượng thành viên liên tục gia
tăng thông qua những lời đồn đại truyền miệng và các chiến dịch
marketing trên các kênh truyền thông phi đại chúng và ít tốn kém
như PR, sự kiện đặc biệt, chiêu thị hay giấy mời đến các buổi tiệc
Starkist. Việc sử dụng sản phẩm nhãn hiệu Starkist và mức độ
trung thành đối với nhãn hiệu cũng theo đó mà tăng vọt. Chương
trình của Starkist ở Anh đã kéo theo sự bắt chước của Starkist ở
các nước khác như Nhật, Pháp, Mỹ cũng như ảnh hưởng tới các
chiến lược của các nhãn hiệu khác của hãng như Classino,
Nonox.

Doanh thu của Starkist cũng đã gia tăng sau khi chiến dịch phát
triển thương hiệu “cá ngừ đóng gói pasta” ra đời. Song song với
đó, hãng đẩy mạnh việc cho ra mắt những sản phẩm mới ăn theo
pasta như cá ngừ trộn xà lách, hay bánh mỳ sandwich pasta. Lúc
đầu, Micheal Mullen, phát ngôn viên của Starkist, cho biết trong
chiến lược phát triển thương hiệu, hãng chưa có ý định làm món
bánh sandwich với cá ngừ đóng gói với lý do: “Bánh mỳ rất dễ vỡ
ra từng mảnh vụn còn chúng tôi thì chưa nghĩ ra cách nào”. Tuy
nhiên, không lâu sau đó, Martin đã cho ra mắt loại bánh mỳ

sandwich pasta tiện lợi nhất thế giới: Bánh mỳ mềm phết bơ đậu
phộng và cá ngừ xay nhuyễn. Hiện nay, loại bánh mỳ không có
lớp vỏ giòn bên ngoài đang được thử nghiệm tại một số thành
phố ở Anh. Đổi lại sự tiện nghi là cái giá không rẻ chút nào: một
hộp với bốn chiếc bánh mỳ sandwich pasta có giá 2,4 USD. Mặc
dù vậy, ngay cả những người Anh vốn “keo kiệt” cũng phải chấp
nhận trả giá cao để được nhàn nhã hơn. “Phần đông khách hàng
tỏ ra khá lười”, Harry Balzer, phó chủ tịch đặc trách về thị trường
của Stakish cho biết “Và sandwich pasta đã đánh đúng tâm lý đó!
Biết bao khổ công mới làm được loại bánh mỳ sandwich pasta và
chúng tôi đã được đền đáp xứng đáng”.

Qua bài học từ Starkist, một chính sách thương hiệu mới đã
được đúc kết. Đó là hãy tập trung phát triển thương hiệu cho sản
phẩm chứ đừng nên tạo ra vô số thương hiệu với các sản phẩm
khác nhau, và không phải lúc nào phát triển thương hiệu qua
mass media (truyền thông đại chúng rầm rộ) cũng tỏ ra hiệu quả.

Thương hiệu mà từ xưa đến nay với truyền thống tự trị của nó đã
làm phân tán hiệu quả của các quyết định quan trọng. Hậu quả là
không ít công ty đã phải gánh chịu vấn đề về quản lý danh mục
thương hiệu. Giờ đây, tình trạng bất cứ giám đốc phụ trách về
sản phẩm cấp thấp nhất cũng có thể tạo ra một thương hiệu cho
bất cứ sản phẩm mới nào đã chấm dứt. Chẳng hạn như trong
năm 2003, Nestle tạo ra 120 sản phẩm mới nhưng chỉ có thêm
bốn thương hiệu. Hầu hết các sản phẩm mới đều được dùng để
củng cố thêm cho các thương hiệu chính hiện có như là Maggi
hay Buitoni.

Mặc dù Starkist rơi vào trường hợp đặc biệt, “cái khó ló cái khôn”,

song điều đó không có nghĩa là bài học trên đây không có giá trị
và không thể áp dụng cho các công ty khác. Trái lại, chính những
bài học cực kỳ quý giá cho nhiều công ty. Việc phát triển các
phương pháp tiếp cận khác nhau đối với việc xây dựng nhãn hiệu
không hề đơn giản, đặc biệt là đối với các công ty đã quen chi
tiêu lớn vào quảng cáo mass media trong chiến lược xây dựng
nhãn hiệu.Có nhiều công ty ngày nay phải đi đến sự chuyển
hướng tiếp thị, quảng cáo từ mass media sang không dùng mass
media. Sự trung thành của khách hàng dành trọn cho một thương
hiệu không còn nữa rồi. “Ngày nay, bạn không còn là thành viên
của gia đình Chevy (tức chỉ sử dụng xe Chevrolet) hay gia đình
Coke (chỉ uống Coca-Cola) nữa”-Tom Pirko, chủ tịch công ty tư
vấn chuyên ngành giải khát BevMark LLC ở New York nhận xét.
Chính vì vậy, để phát triển thương hiệu và có được chiến lược
marketing thành công góp phần nâng cao doanh thu bán hàng,
các công ty cần chủ động khai thác các phương thức phát triển
thương hiệu mới hiệu quả hơn: Không dùng mass media.

Đặc biệt, việc kiểm soát các hoạt động quảng cáo không dùng
mass media ngay tại công ty sẽ giúp tăng lợi thế cạnh tranh và
tính bền vững của chương trình. Lý do là khi giao cho các công ty
quảng cáo thực hiện các chiến dịch phi mass media này, rất có
thể thông tin sẽ bị dò rỉ và các ý tưởng này sẽ bị sao chép. Khi
được thực hiện “in house”, như trong trường hợp direct marketing
mà Starkist đã và đang sử dụng, các đối thủ cạnh tranh khó lòng
mà tung ra các chiến dịch phản công tương tự.

Về cơ cấu tổ chức, để xây dựng nhãn hiệu và có những chiến
lược marketing không dùng mass media thành công, trong tập
đoàn cần có một nhóm các nhà quản lý và chuyên gia chịu trách

nhiệm chính về nhãn hiệu và chiến lược marketing. Nhiệm vụ của
họ là tạo ra một bản sắc nhãn hiệu mạnh, rõ ràng và phong phú
để tạo điều kiện cho các nhóm thực hiện hiểu rõ bản sắc này
trong các hoạt động marketing cụ thể. Khi các hoạt động quảng
cáo phi mass media là thành phần trụ cột trong chiến lược xây
dựng nhãn hiệu, có một điều quan trọng là phải bảo đảm được
tính nhất quán cho bản sắc nhãn hiệu và quán triệt điều này trong
tất cả các thông điệp phát ra trên những kênh truyền thông khác
nhau.

Cuối cùng, nhà quản trị cần giám sát kỹ kết quả của các chương
trình phát triển thương hiệu. Việc liên tục đo lường giá trị nhãn
hiệu sẽ giúp các công ty hiểu rõ hơn sự đóng góp của các chiến
dịch quảng cáo truyền thông phi mass media vào việc xây dựng
nhãn hiệu. Một chính sách giám sát kỹ lưỡng sẽ cho biết việc mở
rộng hoạt động truyền thông quảng cáo nào, meass media hay
phi mass media, sẽ đem lại lợi ích lớn nhất cho nhãn hiệu và cho
cả tập đoàn.

Từ những lý do đó, các nhà quản trị nhãn hiệu được khuyến nghị
rằng cần phải nghiên cứu các phương pháp xây dựng nhãn hiệu
và marketing của các công ty trong toàn bộ ngành của mình cũng
như ở trên thế giới. Trong nhiều trường hợp, các phương pháp
tiếp cận sáng tạo trong chiến lược xây dựng nhãn hiệu của
những công ty trong lĩnh vực khác hay ở một thị trường khác có
thể sẽ là nguồn tư liệu làm nảy sinh các ý tưởng xây dựng nhãn
hiệu cho các nhà quản lý và cho phép làm khác biệt nhãn hiệu
của mình đối với các nhãn hiệu cạnh tranh.