Quản lý và đánh giá công tác kế hoạch SXKD theo hệ thống thẻ cân bằng điểm tại VNPT HCM

Đề tài: Quản lý và đánh giá công tác kế hoạch SXKD theo hệ thống thẻ cân bằng điểm tại VNPT HCM
MỤC LỤC
MỤC LỤC 01



1
CÁC THUẬT NGỮ SỬ DỤNG 03
LỜI NÓI ĐẦU 04
PHẦN 1. PHẦN MỞ ĐẦU 06
CHƯƠNG 1. SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐỀ TÀI 07
1.1. Hiện trạng hoạt động và triển khai công tác kế hoạch tại VNPT HCM 07
1.1.1. Khái quát chung về chức năng nhiệm vụ tại VNPT HCM 07
1.1.2. Hiện trạng về công tác kế hoạch tại VNPT HCM 08
1.2. Kết luận về sự cần thiết của đề tài: 11
1.2.1. Yêu cầu đổi mới 11
1.2.2. Mục tiêu đề tài 12
CHƯƠNG 2. NGHIÊN CỨU PHƯƠNG PHÁP ÁP DỤNG 12
2.1. Tình hình nghiên cứu trong và ngoài nước 12
2.2. Lựa chọn phương pháp 14
PHẦN 2. TỔNG QUAN VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM 16
CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU PHƯƠNG PHÁP 17
1.1. Nguồn gốc ra đời 17
1.2. Khái niệm 17
CHƯƠNG 2. NỘI DUNG PHƯƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM 17
2.1. Mô hình thẻ cân bằng điểm 17
2.2. Nguyên tắc áp dụng 18
2.3. Các bước triển khai áp dụng 20
2.4. Ưu điểm và nhược điểm 20
PHẦN 3. NGHIÊN CỨU CƠ CHẾ KẾ HOẠCH THEO HỆ THỐNG THẺ CÂN
BẰNG ĐIỂM TẠI VNPT HCM 22

CHƯƠNG I. NGHIÊN CỨU ỨNG DỤNG LÝ THUYẾT VÀO ĐẶC THÙ TẠI
VNPT HCM 23
1.1. Nghiên cứu đặc thù và xác định mức độ ứng dụng tại VNPT HCM 24
1
Đề tài: Quản lý và đánh giá công tác kế hoạch SXKD theo hệ thống thẻ cân bằng điểm tại VNPT HCM
1.2. Khảo sát và nhận dạng các yêu cầu, nội dung công việc (điều kiện cần và đủ). .24
CHƯƠNG II. CÁCH THỨC TRIỂN KHAI ỨNG DỤNG HỆ THỐNG THẺ CÂN
BẰNG ĐIỂM VÀO CƠ CHẾ KẾ HOẠCH TẠI VNPT HCM 25
2.1. Các bước triển khai 25
2.2. Mô hình triển khai 26
2.3. Qui trình triển khai 28
PHẦN 4. XÂY DỰNG CƠ CHẾ KẾ HOẠCH THEO HỆ THỐNG THẺ CÂN
BẰNG ĐIỂM NĂM 2012 TẠI VNPT HCM 31
CHƯƠNG 1. XÂY DỰNG KẾ HOẠCH THEO HỆ THỐNG THẺ CÂN BẰNG
ĐIỂM 32
1.1. Xây dựng bản đồ chiến lược 32
1.2. Xây dựng kế hoạch BSC VNPT HCM 34
1.3. Giao kế hoạch BSC tại các ĐVTT 54
1.4. Giao kế hoạch BSC tại các bộ phận thuộc ĐVTT 55
1.5. Giao kế hoạch BSC cá nhân 56
CHƯƠNG 2. THẨM ĐỊNH, ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN KẾ HOẠCH
THEO HỆ THỐNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM 57
1.1. Nguyên tắc thẩm định đánh giá kế hoạch BSC 57
1.2. Thực hiện công tác đánh giá, thẩm định 57
1.3. Kết quả đạt được 59
PHẦN 5. KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT 62
1.1. Đánh giá và kết luận 63
1.2. Bài học kinh nghiệm 64
1.3. Đề xuất áp dụng 64
TÀI LIỆU THAM KHẢO 65

CÁC PHỤ LỤC 66
Phụ lục 1. Qui trình xây dựng kế hoạch BSC VNPT HCM
Phụ lục 2. Qui trình giao kế hoạch BSC VNPT HCM
Phụ lục 3. Qui trình thẩm định kế hoạch BSC VNPT HCM
Phụ lục 4. Bộ chỉ tiêu giao kế hoạch BSC cấp VNPT HCM và các ĐVTT
Phụ lục 5. Bộ kết quả thẩm định thực hiện kế hoạch BSC cấp VNPT HCM và các
ĐVTT và thông báo kết quả thẩm định
Phụ lục 6. Văn bản hướng dẫn và biểu mẫu báo cáo
2
Đề tài: Quản lý và đánh giá công tác kế hoạch SXKD theo hệ thống thẻ cân bằng điểm tại VNPT HCM
CÁC THUẬT NGỮ SỬ DỤNG
Từ viết tắt Diễn giải
Tập đoàn Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt nam
VNPT HCM Viễn thông Thành phố Hồ Chí Minh
TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh
BSC Hệ thống thẻ cân bằng điểm – Balanced ScoreCard
Kế hoạch BSC Kế hoạch theo hệ thống thẻ cân bằng điểm
VT-CNTT Viễn thông Công nghệ thông tin
SXKD Sản xuất kinh doanh
NSLĐ Năng suất lao động
3Ps Hệ thống lương 3Ps
P1 Lương theo giá vị trí công việc
P3 Lương theo năng lực cá nhân
P2 Lương theo thành tích công tác
PCN Phòng chức năng thuộc VNPT HCM
ĐVTT Đơn vị trực thuộc VNPT HCM
CB-CNV Cán bộ công nhân viên
LỜI NÓI ĐẦU
3
Đề tài: Quản lý và đánh giá công tác kế hoạch SXKD theo hệ thống thẻ cân bằng điểm tại VNPT HCM

Trong những năm qua, thị trường viễn thông công nghệ thông tin đang chịu sức
ép cạnh tranh mạnh mẽ từ các nhà cung cấp dịch vụ trên thị trường và từ chính các dịch
vụ mới thay thế, điều này đòi hỏi VNPT nói riêng và các nhà khai thác khác nói chung
không ngừng đưa ra các ứng dụng mới, các giải pháp kinh doanh hiệu quả. Sự
khác biệt về sản phẩm và tiện ích của dịch vụ mà các doanh nghiệp viễn thông cung cấp
đang ngày càng thu hẹp lại; những lợi thế về vốn, qui mô, mạng lưới đang dần bị san
phẳng và không còn là những lợi thế độc quyền mà VNPT có thể khai thác như những
năm trước đây.
Và như vậy, trong bối cảnh kinh doanh hiện nay, doanh nghiệp phải luôn đưa ra
những chiến lược mới, hợp lý và năng động để theo đuổi và giữ vững vị thế của mình
trên thương trường; Bởi theo Johnson và Scholes: “Chiến lược là định hướng và phạm vi
của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc
định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị
trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”. Vấn đề đặt ra là để quản trị chiến
lược trong doanh nghiệp như thế nào cho hiệu quả là một bài toán khó đối với tất cả các
doanh nghiệp.
Do đó, trong phạm vi một doanh nghiệp để quản trị chiến lược cần phải gắn kết,
chuyển hoá chiến lược thành mục tiêu cụ thể trong công tác xây dựng kế hoạch. Đây là
chức năng quan trọng của quá trình quản lý và là cơ sở để thúc đẩy hoạt động sản xuất
kinh doanh có hiệu quả cao, đạt được mục tiêu đề ra, bởi vì lập kế hoạch theo mục tiêu
chiến lược cho biết phương hướng hoạt động trong tương lai, làm giảm sự tác động của
những thay đổi từ môi trường, tránh được sự lãng phí và dư thừa nguồn lực đồng thời
thiết lập nên những tiêu chuẩn thuận tiện cho công tác đánh giá, kiểm tra. Hơn nữa, xuất
phát từ yêu cầu công tác kế hoạch phải cho biết mục tiêu và cách thức đạt được mục tiêu
của doanh nghiệp đồng thời gắn kết được sự nỗ lực của các thành viên trong một doanh
nghiệp. Do vậy, khi tất cả nhân viên trong cùng một doanh nghiệp biết được doanh
nghiệp mình sẽ đi đâu và họ sẽ cần phải đóng góp gì để đạt mục tiêu đó thì chắc chắn họ
sẽ cùng nhau phối hợp, hợp tác và làm việc một cách có tổ chức. Nếu thiếu chiến lược và
kế hoạch triển khai thì quĩ đạo đi tới mục tiêu của doanh nghiệp sẽ là đường ziczac phi
hiệu quả.

Từ ý thức đó, VNPT HCM nhận thấy cần thay đổi tư duy và tiếp cận với những
phương pháp quản trị mới, chuyển hoá chiến lược thành mục tiêu kế hoạch hiệu quả hơn
nhằm xây dựng và đổi mới công tác kế hoạch trong nội bộ là một tất yếu để cụ thể hóa
các mục tiêu định hướng cần đạt trên các mặt hoạt động SXKD trong từng giai đoạn
thành những mục tiêu kế hoạch ở từng vị trí công việc, đáp ứng yêu cầu quản lý hiện
nay. Các mục tiêu trong hệ thống này thể hiện mối quan hệ tương hỗ với nhau và sẽ phát
huy tối đa hiệu quả khi chúng được thiết lập một cách cân đối. Qua quá trình tìm hiểu và
nghiên cứu, nhóm tác giả nhận thấy Hệ thống thẻ cân bằng điểm – Balanced Scorecard
(BSC) là một công cụ đáp ứng được những yêu cầu đặt ra về quản trị chiến lược trong
4
Đề tài: Quản lý và đánh giá công tác kế hoạch SXKD theo hệ thống thẻ cân bằng điểm tại VNPT HCM
công tác kế hoạch và phù hợp với thực tiễn của VNPT HCM hiện nay. BSC không chỉ
giúp Lãnh đạo VNPT HCM làm rõ những viễn cảnh và chiến lược của đơn vị thông qua
các mục tiêu và các phép đo đồng thời đánh giá hiệu quả hoạt động không chỉ dựa trên
việc đo lường các yếu tố tài chính mà còn dựa trên việc đo lường các yếu tố phi tài chính
(sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng của dịch vụ), từ đó cung cấp cho Lãnh đạo
VNPT HCM cái nhìn cân bằng, toàn diện về hoạt động của đơn vị trên bốn phương diện:
Kết quả về tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo – Phát triển. Đồng thời,
BSC sẽ giúp Lãnh đạo VNPT HCM triển khai những chiến lược của hệ thống thành
những phương án và hành động cụ thể nhằm định hướng hoạt động và tạo ra lợi thế cạnh
tranh bền vững của đơn vị trên địa bàn.
Do vậy, mục tiêu nghiên cứu của đề tài là xây dựng và đổi mới cơ chế quản lý,
đánh giá công tác kế hoạch một cách toàn diện và tổng thể trên các mặt hoạt động SXKD
của VNPT HCM thông qua việc ứng dụng phương pháp BSC đồng thời thoả mãn được
mục tiêu triển khai thành công lương 3Ps tại đơn vị.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài là cơ chế kế hoạch cho các đơn vị
trực thuộc VNPT HCM. Kết cấu của đề tài gồm 5 phần:
Phần I. Phần mở đầu
Phần II. Tổng quan về phương pháp thẻ cân bằng điểm
Phần III. Nghiên cứu cơ chế kế hoạch theo hệ thống thẻ cân bằng điểm tại VNPT

HCM
Phần IV. Xây dựng cơ chế kế hoạch theo hệ thống thẻ cân bằng điểm năm 2012
tại VNPT HCM
Phần V. Kết luận và đề xuất
Trong quá trình nghiên cứu, nhóm tác giả chúng tôi vô cùng cám ơn sự phối hợp
và đóng góp ý kiến của Lãnh đạo các Phòng chức năng, các đơn vị trực thuộc VNPT
HCM. Đặc biệt là sự hỗ trợ tư vấn và góp ý kiến của Văn phòng 2 Tập đoàn, Ban Khoa
học Công nghệ Tập đoàn đã giúp đỡ cho chúng tôi trong suốt quá trình thực hiện và hoàn
thiện đề tài này.
Nhóm tác giả đề tài
5
Đề tài: Quản lý và đánh giá công tác kế hoạch SXKD theo hệ thống thẻ cân bằng điểm tại VNPT HCM
CHƯƠNG I. SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
1.1. Hiện trạng hoạt động và triển khai công tác kế hoạch tại VNPT HCM
1.1.1. Khái quát chung về chức năng nhiệm vụ tại VNPT HCM
6
PHẦN 1
PHẦN MỞ ĐẦU
Đề tài: Quản lý và đánh giá công tác kế hoạch SXKD theo hệ thống thẻ cân bằng điểm tại VNPT HCM
VNPT HCM là đơn vị kinh tế trực thuộc, hạch toán phụ thuộc Tập đoàn Bưu
chính Viễn thông Việt Nam (sau đây viết tắt là Tập đoàn); Sở kế hoạch và Đầu tư
TP.HCM cấp giấy chứng nhận đăng ký hoạt động chi nhánh, hoạt động theo ủy quyền
của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam.
Chức năng, nhiệm vụ của VNPT HCM là tổ chức xây dựng, quản lý, vận hành,
lắp đặt, khai thác, bảo dưỡng, sửa chữa mạng viễn thông trên địa bàn thành phố; tổ chức,
quản lý, kinh doanh và cung cấp các dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin; khảo sát,
tư vấn, thiết kế, lắp đặt, bảo dưỡng các công trình viễn thông – công nghệ thông tin; kinh
doanh dịch vụ quảng cáo; dịch vụ truyền thông; tổ chức phục vụ thông tin đột xuất theo
yêu cầu của cấp uỷ Đảng, Chính quyền địa phương và cấp trên.
Về qui mô dịch vụ, VNPT HCM đang quản lý gần 3.500.000 thuê bao. Từ các

dịch vụ truyền thống ban đầu như dịch vụ thoại, fax, telex, hiện nay VNPT HCM đã mở
rộng triển khai thêm nhiều dịch vụ mới như dịch vụ di động, băng rộng, truyền số liệu,
IPTV, Mega Eyes….đã đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của khách hàng.
Cơ cấu tổ chức hoạt động của VNPT HCM với tổng số lao động 4.713 người
(gồm 3.153 lao động nam, chiếm tỷ lệ 67% và 1.560 lao động nữ, chiếm tỷ lệ 33%),
trong đó lao động trên đại học và đại học chiếm tỷ lệ 45,6%, lao động cao đẳng và trung
cấp chiếm 23,9%, công nhân, sơ cấp chiếm 30,6%.
Mô hình tổ chức của VNPT HCM bao gồm: Ban Giám Đốc, Phòng chức năng,
Văn phòng Đảng – Đoàn thể, 05 Đơn vị sản xuất và 03 Đơn vị hỗ trợ
(theo sơ đồ dưới
đây)
1.1.2. Hiện trạng về công tác kế hoạch tại VNPT HCM
1.1.2.1. Cơ chế kế hoạch tại VNPT HCM
Là một đơn vị trực thuộc Tập Đoàn, VNPT HCM vận hành cơ chế kế hoạch theo
qui định công tác kế hoạch đối với các đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc Tập đoàn.
Hiện nay, VNPT HCM đang triển khai công tác kế hoạch theo chu trình lặp khép kín,
bao gồm các bước thực hiện sau đây:
7
Đề tài: Quản lý và đánh giá công tác kế hoạch SXKD theo hệ thống thẻ cân bằng điểm tại VNPT HCM
- Tổng kết tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh hiện tại và phân
tích đánh giá môi trường kinh doanh.
- Xây dựng kế hoạch SXKD cho năm kế hoạch và báo cáo với Tập Đoàn.
- Nhận kế hoạch SXKD của Tập Đoàn giao.
- Triển khai giao kế hoạch SXKD cụ thể cho các đơn vị trực thuộc VNPT HCM.
- Giám sát, theo dõi và đôn đốc tình hình thực hiện kế hoạch SXKD.
- Phân tích tình hình kế hoạch cho từng thời điểm, nhận định kết quả thực hiện
để đề xuất điều chỉnh kế hoạch với Tập đoàn và các ĐVTT.
- Báo cáo, đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch SXKD.
Về hệ thống chỉ tiêu kế hoạch SXKD bao gồm:
- Doanh thu

- Chi phí
- Chênh lệch thu chi
- Doanh thu tính lương
- Doanh thu tiêu dùng tài khoản chính
- Các chỉ tiêu sản lượng dịch vụ VT-CNTT
1.1.2.2. Phân tích hiện trạng cơ chế kế hoạch hiện nay tại VNPT HCM:
a. Ưu điểm:
Thứ nhất, cơ chế kế hoạch hiện nay đã có sự xuyên suốt trong hoạt động từ Tập
Đoàn đến VNPT HCM và các ĐVTT VNPT HCM, đã tạo được sự gắn kết giữa doanh
thu và chi phí nhằm đảm bảo hiệu quả chênh lệch thu chi (lợi nhuận) trong hoạt động sản
xuất kinh doanh của VNPT HCM nói riêng và Tập Đoàn nói chung.
Với cơ chế hiện tại, Tập đoàn đã tạo điều kiện cho các đơn vị chủ động xây dựng
kế hoạch phù hợp với tình hình thực tế và môi trường kinh doanh tại từng đơn vị đồng
thời phấn đấu theo mục tiêu định hướng của Tập đoàn.
Với cơ chế kinh tế nội bộ mới triển khai từ năm 2011, doanh thu và chi phí được
ghi nhận đầy đủ bao gồm doanh thu và chi phí nội bộ giữa các đơn vị trong khối hạch
toán phụ thuộc, đồng thời các khoản doanh thu và chi phí được từng bước phân tách theo
từng loại dịch vụ, từ đó giúp cho việc ghi nhận doanh thu và chi phí kế hoạch được đầy
đủ, cụ thể, từ đó giúp cho việc xây dựng chính sách kinh doanh được phù hợp.
Công tác theo dõi, giám sát kế hoạch được thực hiện thường xuyên, qua đó đã
phát hiện các biến động ảnh hưởng đến thực hiện chỉ tiêu kế hoạch, từ đó đưa ra các giải
pháp kịp thời nhằm mang lại hiệu quả SXKD cao.
8
Đề tài: Quản lý và đánh giá công tác kế hoạch SXKD theo hệ thống thẻ cân bằng điểm tại VNPT HCM
b. Tồn tại và nguyên nhân:
Với cơ chế kế hoạch hiện nay chủ yếu phản ánh các chỉ tiêu tổng quan thể hiện
hiệu quả SXKD của doanh nghiệp, tuy nhiên, để triển khai các chỉ tiêu này đến các
ĐVTT VNPT HCM thì vẫn còn thiếu sự gắn kết, chuyển tải từ mục tiêu chiến lược
chung thành những chỉ tiêu kế hoạch cụ thể. Các chỉ tiêu kế hoạch chỉ nằm ở các con số
kế hoạch doanh thu, chi phí, sản lượng, mà chưa quan tâm đến các yếu tố cấu thành như

yếu tố nâng cao sự thoả mãn khách hàng, nâng cao chất lượng dịch vụ, qui trình nội bộ…
Điều này dẫn đến sự thiếu gắn kết giữa doanh nghiệp - bộ phận - người lao động, đây
chính là nguyên nhân khiến việc thực hiện nhiệm vụ dưới mức yêu cầu, gây ra phần lớn
sự không hài lòng của khách hàng, mục tiêu chiến lược không được thực thi đúng.
Bên cạnh đó, quản trị mục tiêu chiến lược tại VNPT HCM vẫn chưa được định
nghĩa một cách rõ ràng và quan tâm đúng mức. Đa phần các bộ phận thường bị cuốn vào
công việc hàng ngày, theo sự vụ, xảy ra đến đâu giải quyết đến đó, chứ không hề được
hoạch định một cách bài bản, quản lý một cách có hệ thống hoặc đánh giá hiệu quả một
cách khoa học, vì vậy việc quản trị kế hoạch luôn bị động và không theo đúng hướng.
Việc giao và đánh giá kế hoạch chỉ dừng lại ở các chỉ tiêu kết quả, chưa xem xét
đến các chỉ tiêu hình thành, do đó đôi khi các chính sách hoặc các giải pháp đề ra chưa
giải quyết được nguồn gốc của vấn đề, dẫn đến chính sách kinh doanh chưa hiệu quả, các
giải pháp tác động đến các chỉ tiêu hình thành chưa được chú trọng. Đồng thời các bộ
phận cấp dưới thường tập trung cục bộ vào các chỉ tiêu kết quả (doanh thu, chi phí, ),
mà về lâu dài không xây dựng được một bộ máy đồng đều và vững chắc.
Với cơ cấu tổ chức hiện nay của VNPT HCM bao gồm các phòng ban chức năng
và các ĐVTT, việc chuyển giao các chỉ tiêu kế hoạch phải qua nhiều bộ phận, nhiều
công đoạn, do đó dễ dẫn đến công tác xây dựng kế hoạch chưa sát, đôi khi còn mang tính
chủ quan và công tác giám sát chưa được chặt chẽ, chưa đánh giá được hoạt động cụ thể
của từng bộ phận, từng người lao động.
Với đặc thù tại VNPT HCM gồm các đơn vị trực tiếp tạo ra doanh thu và các đơn
vị gián tiếp hỗ trợ, nên việc triển khai giao kế hoạch hiện nay chỉ mới gắn kết trách
nhiệm và mức độ đóng góp của các đơn vị trực tiếp tạo ra doanh thu, mà chưa có sự ràng
buộc và đánh giá hiệu quả của các đơn vị còn lại trong VNPT HCM. Bên cạnh đó, cơ chế
kế hoạch hiện nay chưa xây dựng được hệ thống đo lường để phục vụ công tác đánh giá
giám sát hoạt động xuyên suốt từ cá nhân đến tập thể.
Việc phân công phân nhiệm cụ thể đến từng vị trí người lao động chưa gắn kết với
chỉ tiêu mục tiêu kế hoạch của đơn vị, của VNPT HCM, do đó chưa có chính sách
khuyến khích người lao động một cách rõ rệt, không tạo được động lực để người lao
động đẩy mạnh năng suất lao động, tăng hiệu quả góp phần hoàn thành kế hoạch SXKD

chung.
c. Yếu tố tác động của môi trường bên ngoài:
9
Đề tài: Quản lý và đánh giá công tác kế hoạch SXKD theo hệ thống thẻ cân bằng điểm tại VNPT HCM
Trong những năm qua dịch vụ VT-CNTT đang không ngừng khẳng định tầm
quan trọng của mình trong sự phát triển của nền kinh tế. Nhu cầu sử dụng các dịch vụ
VT-CNTT của người tiêu dùng ngày càng đa dạng, không chỉ dừng lại ở dịch vụ thoại
truyền thống mà còn gia tăng xu hướng sử dụng các dịch vụ GTGT, các ứng dụng công
nghệ điện toán đám mây, 4G Điều này đã mở ra nhiều cơ hội kinh doanh mới cho các
nhà cung cấp dịch vụ VT-CNTT trên thị trường.
Địa bàn TP.Hồ Chí Minh vẫn là thị trường kinh doanh rộng lớn cho dịch vụ
VT-CNTT, GDP của thành phố năm 2012 đạt mức tăng trưởng 9.2%. Mặc dù, mức tăng
trưởng này còn thấp hơn cùng kỳ năm trước (10%) nhưng vẫn có phần tích cực trong bối
cảnh hiện tại và cao gấp 1.77 lần so với cả nước. Bên cạnh đó, với sự phát triển về cơ sở
hạ tầng ở khu vực ngoại thành đã mở ra cho các doanh nghiệp viễn thông một thị trường
tiềm năng mới cần khai phá.
Mặt khác, các thiết bị smartphone, máy tính bảng…với giá bán có xu hướng giảm,
đã tiếp cận đến đối tượng khách hàng có thu nhập trung bình khá, tạo cơ hội cho các
doanh nghiệp viễn thông khai thác nhóm đối tượng này.
Tuy nhiên, trong năm 2012, tình hình kinh tế của thế giới nói chung và Việt Nam
nói riêng còn rất nhiều khó khăn. Điều này đã tác động đến tình hình kinh doanh của các
doanh nghiệp, cụ thể số doanh nghiệp ngừng kinh doanh trên địa bàn TPHCM là 20.000
doanh nghiệp, trong đó có 3.232 doanh nghiệp đã khóa mã số thuế, 4.984 công ty còn
chờ thủ tục khóa mã số thuế và 5.021 đơn vị tạm ngưng hoạt động. Ngoài ra, xu hướng
người tiêu dùng đang ngày càng thắt chặt chi tiêu hơn, chi phí sử dụng cho các dịch vụ
VT-CNTT cũng giảm đi.
Bên cạnh đó, sự cạnh tranh giành thị phần khốc liệt hơn từ lĩnh vực truyền hình
trả tiền đến lĩnh vực Internet, đặc biệt ở phân khúc băng rộng. Các đối thủ cạnh tranh
chính là Viettel và FPT không ngừng cải tiến và mở rộng hoạt động kinh doanh. Hình
thức cạnh tranh chủ yếu là giảm giá đã làm ảnh hưởng không nhỏ đến doanh thu dịch vụ.

Thị trường di động có xu hướng đạt mức bão hòa, với tỉ lệ thâm nhập là 174.4% trong
năm 2010, tăng trưởng thuê bao chậm chỉ khoảng 6,1% mỗi năm trong khoảng 5 năm
tới (2011 – 2015).
Từ những cơ hội và thách thức cùng với những ưu điểm và tồn tại như đã phân
tích nêu trên đòi hỏi VNPT HCM cần phải thay đổi tư duy và nghiên cứu phương pháp
quản trị mới, hiệu quả hơn. Do đó, để tồn tại và phát triển bền vững, VNPT HCM cần
phải đổi mới trong công tác quản lý và điều hành hoạt động SXKD tại đơn vị, đặc biệt
công tác quản trị kế hoạch theo chiến lược là một trong những hoạt động quan trọng
hàng đầu.
1.2. Kết luận về sự cần thiết của đề tài
1.2.1. Yêu cầu đổi mới
10
Đề tài: Quản lý và đánh giá công tác kế hoạch SXKD theo hệ thống thẻ cân bằng điểm tại VNPT HCM
Như chúng ta đã biết, một trong những nội dung quan trọng của quản trị doanh
nghiệp chính là công tác lập kế hoạch cho các hoạt động sản xuất kinh doanh. Công tác
này có ý nghĩa quan trọng, quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp. Bên cạnh
đó, với nhận thức công tác kế hoạch là nhiệm vụ trọng tâm trong hoạt động sản xuất kinh
doanh tại doanh nghiệp, đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào thì khi tham gia kinh
doanh việc làm đầu tiên đòi hỏi xác định một kế hoạch hoàn chỉnh, các chỉ tiêu kế hoạch
là mục tiêu chung của đơn vị phấn đấu. Mục tiêu ban đầu có đạt được hay không phụ
thuộc nhiều vào chất lượng của công tác kế hoạch. Vì vậy, đối với mỗi công ty, doanh
nghiệp dù kinh doanh ở đâu trên toàn thế giới cũng không ngừng cập nhật và thay đổi
cách thức làm kế hoạch để đảm bảo mang lại hiệu quả kinh doanh cao nhất.
Thêm vào đó, từ hiện trạng thực tế tại VNPT HCM cho thấy rằng cần thay đổi
một cách nhìn mới trong công tác quản trị chiến lược để dẫn đến sự đổi mới trong công
tác kế hoạch, bởi vì nhiệm vụ quản trị chiến lược là thiết lập mục tiêu - tức xác định tổ
chức muốn đi đâu, về đâu; xây dựng kế hoạch - tức xác định tổ chức sẽ đi đến đó bằng
con đường nào; bố trí, phân bổ nguồn lực - tức tổ chức dùng phương tiện, công cụ gì để
đến đó
Do vậy, vấn đề đặt ra ở đây đối với Lãnh đạo VNPT HCM là sự cấp thiết cần

nghiên cứu đồng bộ, tổng thể, thống nhất để xây dựng cơ chế quản trị kế hoạch theo
chiến lược đáp ứng yêu cầu đổi mới, cụ thể như sau:
- Xây dựng hệ thống quản lý trong cơ chế kế hoạch nhằm cụ thể hóa mục tiêu bao
quát (tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược) của VNPT HCM thành mục tiêu kế hoạch
trong công việc hàng ngày của bộ phận, nhân viên, từ đó giúp cho người lao động
cụ thể hoá mục tiêu của chính mình.
- Gắn kết được các mục tiêu với các chỉ tiêu phấn đấu từ cấp độ cao nhất đến thấp
nhất và từ bộ phận đến từng cá nhân để dựa vào đó tiến hành thực hiện, đo lường
và quản lý việc thực thi chiến lược của VNPT HCM.
- Xây dựng cách thức thực hiện, đo lường, đánh giá kết quả thực hiện công việc của
các cấp độ để điều chỉnh hành động kịp thời, thực thi thành công chiến lược, mục
tiêu của VNPT HCM trong giai đoạn ngắn hạn và dài hạn.
- Đánh giá chính xác kết quả công tác đạt được của từng Công ty, từng Phòng ban
chức năng, từng bộ phận và từng cá nhân, từ đó đưa ra chính sách đãi ngộ, khen
thưởng thích đáng. Đồng thời giúp phân bổ nguồn lực một cách khoa học, cân đối
và kịp thời, nâng cao năng suất một cách bền vững.
- Vận hành hệ thống tổ chức một cách khoa học, xuyên suốt, tổng thể trên tất cả các
mặt hoạt động SXKD của VNPT HCM từ đó góp phần tăng doanh thu, tiết giảm
chi phí và mang lại chênh lệch thu chi (lợi nhuận) cao nhất.
1.2.2. Mục tiêu đề tài :
11
Đề tài: Quản lý và đánh giá công tác kế hoạch SXKD theo hệ thống thẻ cân bằng điểm tại VNPT HCM
Từ những nội dung nghiên cứu và phân tích nêu trên, mục tiêu của đề tài là xây
dựng và đổi mới cơ chế quản lý, đánh giá công tác kế hoạch một cách toàn diện và tổng
thể trên các mặt hoạt động SXKD của VNPT HCM thông qua việc ứng dụng phương
pháp BSC. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài là cơ chế kế hoạch cho các đơn
vị trực thuộc VNPT HCM. Lý do lựa chọn áp dụng phương pháp BSC sẽ được phân tích
chi tiết tại chương II tiếp theo.
1.2.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: cơ chế kế hoạch cho các đơn vị trực thuộc
VNPT HCM.

CHƯƠNG II. LỰA CHỌN PHƯƠNG PHÁP
2.1. Tình hình nghiên cứu trong và ngoài nước
Ngày nay, trong thời đại công nghiệp các doanh nghiệp, tổ chức luôn ra sức thay
đổi mình để cạnh tranh thành công, nên họ tìm đến hàng loạt những sáng kiến, những
phương pháp cải tiến như: Quản lý chất lượng toàn diện (total quality management –
TQM), Hệ thống sản xuất và phân phối kịp thời (Just – in – time), Cạnh tranh trên cơ sở
thời gian, Sản xuất tinh gọn/doanh nghiệp tinh gọn, Xây dựng những tổ chức tập trung
vào khách hàng, Quản lý chi phí dựa trên hoạt động, Tái cơ cấu…. Mỗi chương trình cải
tiến này đều cho thấy những câu chuyện thành công. Tuy nhiên, nhiều chương trình cải
tiến trong số này đã mang lại những kết quả đáng thất vọng. Những chương trình thường
xuyên bị phân đoạn. Chúng không được kết nối với chiến lược của tổ chức và cũng
không thu được những kết quả tài chính và kinh tế cụ thể. Những đột phá trong hoạt
động này đòi hỏi sự thay đổi lớn lao, bao gồm những thay đổi về hệ thống đo lường và
quản lý được sử dụng bởi một tổ chức. Việc điều hành tổ chức tới một tương lai cạnh
tranh hơn, công nghệ hiện đại hơn và đòi hỏi nhiều khả năng hơn, không thể chỉ được
thực hiện đơn thuần bằng việc giám sát và kiểm soát các thước đo tài chính của kết quả
hoạt động trước đó (theo Robert S.Kaplan).
Xuất phát từ vấn đề đã được phát hiện là phần lớn doanh nghiệp thất bại trong
thực thi và quản lý Chiến lược của mình. BSC của 2 tác giả Robert S.Kaplan và David
Norton đã ra đời vào đầu những năm 1990, được Tạp chí Harvard Business Review đã
đánh giá là 1 trong 75 ý tưởng kinh doanh có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20. BSC là một
sự bổ sung rất tốt để có thể khắc phục được các hạn chế của các phương pháp đã nêu.
Thực hiện được đo lường hiệu suất sẽ giúp doanh nghiệp có thể đo lường, đánh giá, giám
sát được kết quả hoạt động của các khía cạnh cốt yếu trong doanh nghiệp, từ đó cho phép
nâng cao năng suất không ngừng. Mặt khác, hệ thống này là một công cụ giao tiếp hiệu
quả trong doanh nghiệp - một tác nhân quan trọng trong cải tiến năng suất, đồng thời
giúp quản lý chiến lược một cách hữu hiệu - một vấn đề rất gai góc trong quản trị doanh
nghiệp hiện nay. Do vậy, BSC là một phương pháp “3 trong 1”: 1 hệ thống đo lường hiệu
suất, 1 công cụ truyền thông (hay giao tiếp) hiệu quả và là 1 phương pháp quản lý chiến
lược hữu hiệu trong tổ chức.

12
Đề tài: Quản lý và đánh giá công tác kế hoạch SXKD theo hệ thống thẻ cân bằng điểm tại VNPT HCM
Hiện nay, nó đã và đang được áp dụng phổ biến tại các doanh nghiệp thuộc top
500 Fortune ở các nước trên thế giới nhằm hoạch định triển khai chiến lược (Doanh
nghiệp Việt Nam và bước đầu áp dụng Bảng cân bằng điểm - nguồn ).
Tại Việt Nam, BSC vẫn còn là phương pháp hoạch định chiến lược mới mẻ và
dần được các Tập Đoàn, Công ty lớn đang nghiên cứu thực hiện (Tập Đoàn FPT, Hàng
không Việt Nam, BIDV…). Trong giai đoạn kinh tế thế giới nói chung và Việt Nam nói
riêng đang gặp rất nhiều khó khăn, tình hình lạm phát tăng cao, giá cả biến động theo xu
hướng tăng; Chỉ số CPI của Việt Nam năm 2012 tăng 9,21% so với bình quân năm 2011;
Chỉ tiêu GDP luôn được điều chỉnh phù hợp, chỉ tăng 5,03% so với cùng kỳ và thấp hơn
mức tăng 5,89% của năm 2011 (Nguồn Tổng cục thống kê).
Để tồn tại và phát triển trong nền kinh tế hiện nay đòi hỏi từng doanh nghiệp,
từng cá nhân phải nhạy bén chuyển đổi và điều chỉnh thích nghi. Qua số liệu khảo sát
cho thấy trong số 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam, hiện có 7% doanh nghiệp đang
áp dụng và 36% doanh nghiệp đang có kế hoạch áp dụng BSC trong quá trình xây dựng
chiến lược của mình. Các doanh nghiệp Việt Nam đang sử dụng BSC nhằm giúp cân
bằng các chỉ số tài chính đã có trong quá khứ và triển vọng tài chính trong tương lai.
Đồng thời, BSC cũng hỗ trợ doanh nghiệp trong việc hoạch định và áp dụng các chiến
lược khác nhau trong những biến động thăng trầm của nền kinh tế (Doanh nghiệp Việt
Nam và bước đầu áp dụng Bảng cân bằng điểm - Nguồn ).
Tại hội thảo “Balanced Scorecard cho phát triển bền vững” do Viện Marketing và
Quản trị Việt Nam (VMI) tổ chức trong tháng 05/2011, ông Alan Fell, chuyên gia BSC
được Viện BSC quốc tế công nhận, đã đưa ra kết quả nghiên cứu áp dụng BSC với các
doanh nghiệp trên thế giới. Có 70% số doanh nghiệp áp dụng BSC đạt “kết quả đột phá”
hoặc “tốt hơn những công ty cùng nhóm”. Trong khi đó, có tới 43% doanh nghiệp không
áp dụng BSC “đạt kết quả kém hơn công ty cùng nhóm” hoặc ‘hiệu quả kinh doanh
không bền vững” (nguồn ).
2.2. Lựa chọn phương pháp
Như đã trình bày ở phần trên, hiện nay có nhiều phương pháp cải tiến được áp

dụng, những chương trình này đã mang lại những kết quả ở những lĩnh vực nhất định
nhưng cũng gặp phải những hạn chế, đó là sự không liên kết với chiến lược toàn diện của
tổ chức, cũng như không thu được những kết quả tài chính và kinh tế tổng thể của 1
doanh nghiệp.
Với định hướng kinh doanh của VNPT HCM là quản trị chiến lược tổng thể, cụ thể
hóa quản trị trong công tác kế hoạch, nhóm tác giả thấy rằng BSC là phương pháp quản
trị chiến lược hiệu quả, bởi vì:
- BSC là phương pháp quản trị chiến lược toàn trình từ bước hoạch định chiến lược
- xây dựng chiến lược - triển khai chiến lược - thực thi chiến lược và đánh giá
thực hiện chiến lược
13
Đề tài: Quản lý và đánh giá công tác kế hoạch SXKD theo hệ thống thẻ cân bằng điểm tại VNPT HCM
- BSC là phương pháp “biến chiến lược thành hành động”, nghĩa là các chiến lược
dài hạn được chuyển hóa thành các chỉ tiêu ngắn hạn thông qua các chỉ tiêu kế
hoạch thực hiện.
- BSC là kế hoạch triển khai đồng bộ và nhất quán từ chiến lược chung của tổ chức
đến mục tiêu riêng lẽ của cá nhân.
- BSC là một kế hoạch tổng thể các mặt hoạt động, bao gồm các chỉ tiêu tài chính
và phi tài chính, chứ không dừng lại ở các chỉ tiêu doanh thu, chi phí, sản lượng.
- BSC là phương pháp tạo được các hệ thống đo lường và giám sát trong toàn hệ
thống, giúp cho việc đánh giá kết quả chính xác và điều chỉnh các tồn tại được kịp
thời.
- Là công cụ hữu hiệu để xây dựng chính sách tạo động lực, góp phần hoàn thiện
vào hệ thống trả lương 3Ps mà VNPT HCM đang xây dựng.
Do đó ngay thời điểm hiện nay để quản trị chiến lược thì BSC là một phương
pháp phù hợp nhất tại VNPT HCM. Rõ ràng, BSC là một hệ thống quản trị chiến lược vì
ngoài mục đích là cân bằng các số liệu tài chính với những yếu tố định hướng giá trị
tương lai của doanh nghiệp, BSC còn là công cụ quan trọng trong việc điều chỉnh các
hoạt động ngắn hạn bằng chiến lược, đồng thời BSC vừa là một công cụ giao tiếp vì nó
là một bản mô tả bằng sơ đồ trên một trang giấy về những gì bạn muốn thực hiện tốt

trong cả bốn viễn cảnh nhằm thực thi chiến lược một cách thành công, và cuối cùng là hệ
thống đo lường vì những thước đo hiệu suất bên trong BSC giám sát cả tiến trình, cho
phép chúng ta biết chắc chắn rằng mình đang đi đúng hướng.
14
Đề tài: Quản lý và đánh giá công tác kế hoạch SXKD theo hệ thống thẻ cân bằng điểm tại VNPT HCM
15
PHẦN 2
TỔNG QUAN VỀ
PHƯƠNG PHÁP THẺ
CÂN BẰNG ĐIỂM
Đề tài: Quản lý và đánh giá công tác kế hoạch SXKD theo hệ thống thẻ cân bằng điểm tại VNPT HCM
CHƯƠNG I. GIỚI THIỆU PHƯƠNG PHÁP BSC
1.1. Nguồn gốc ra đời
BSC là công cụ quản lý và lập kế hoạch chiến lược tiên tiến do GS.Robert
Kaplan, trường Kinh doanh Harvard cùng đồng sự David Norton nghiên cứu từ những
năm 1990 và được mở rộng áp dụng từ năm 1992. BSC được đề cập đến đầu tiên trong
một mục nhan đề “The Balanced Scorecard- Measures that Drive Performance” (Thẻ cân
đối điểm - biện pháp điều khiển sự thực hiện) trong Harvard Business Review năm 1992
và sau đó là cuốn sách “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” (Thẻ
cân đối điểm: chuyển chiến lược thành hành động” xuất bản năm 1996. Thẻ điểm cân
bằng ra đời để giải quyết vấn đề về cách thức đo lường hiệu quả hoạt động hiện tại, chủ
yếu dựa vào các thước đo tính toán tài chính, đã dần trở nên lỗi thời "Các thước đo hiệu
suất tài chính giản lược đang gây trở ngại đối với khả năng của các tổ chức trong việc tạo
ra những giá trị kinh tế mới cho tương lai".
1.2. Khái niệm:
BSC là phương pháp nhằm chuyển sứ mạng, giá trị, tầm nhìn và chiến lược thành
những mục tiêu cụ thể (KPOs), những phép đo lường (KPIs) và những chỉ tiêu (Targets)
rõ ràng bằng việc thiết lập hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc. Hệ thống
này được xây dựng nên hai sản phẩm chính là Bản đồ chiến lược (Strategy Map) và Thẻ
điểm (Score Card). Trong đó, bản đồ chiến lược phác họa quá trình tạo ra các giá trị và

kết quả kinh doanh mong muốn thông qua mối quan hệ nhân - quả giữa các mục tiêu,
còn thẻ điểm triển khai trên cấu trúc thống nhất với bản đồ chiến lược, cung cấp các chỉ
số đo, chỉ tiêu và hành động chiến lược tương ứng từng mục tiêu.
CHƯƠNG II. NỘI DUNG PHƯƠNG PHÁP BSC
2.1. Mô hình BSC
16
Đề tài: Quản lý và đánh giá công tác kế hoạch SXKD theo hệ thống thẻ cân bằng điểm tại VNPT HCM
BSC được xây dựng trên 4 khía cạnh: hiệu quả hoạt động tài chính, hiểu biết về
khách hàng, qui trình nội bộ và đào tạo phát triển. Các viễn cảnh này có mối quan hệ
nhân quả, tạo ra một sự cân bằng giữa những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, giữa những
kết quả mong đợi và những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động của những kết quả đó,
giữa những thước đo chủ quan và thước đo khách quan để đạt được mục tiêu chung đề
ra, cụ thể mục tiêu xác định trên từng viễn cảnh:
- Viễn cảnh tài chính: xem xét việc triển khai và thực hiện chiến lược có đóng góp
vào các cải thiện cơ bản cho doanh nghiệp hay không.
- Viễn cảnh khách hàng: xác định các giá trị sẽ áp dụng nhằm thỏa mãn khách
hàng, để đạt mục tiêu tăng doanh thu. Khía cạnh về khách hàng ngày nay thường
sử dụng các phép đo như: sự thỏa mãn của khách hàng, lòng trung thành của
khách hàng, thị phần và số lượng khách hàng mới.
- Viễn cảnh quy trình nội bộ: xác định các quá trình cốt lõi của tổ chức (quá trình
hoạt động, quá trình cải tiến và quá trình xã hội) cần thực hiện để doanh nghiệp
trở nên vượt trội và gia tăng giá trị cho khách hàng. Thông thường các doanh
nghiệp tiến hành đo lường các quy trình hiện hữu bằng việc sử dụng các chỉ tiêu
về chất lượng và thời gian, đồng thời phải xây dựng các quy trình mới để đảm bảo
triển khai thành công chiến lược.
- Viễn cảnh đào tạo, phát triển: tập trung vào các kỹ năng nội bộ và khả năng hỗ trợ
các quy trình nội bộ sinh ra giá trị. Viễn cảnh này quan tâm đến vốn nhân lực, vốn
thông tin và tổ chức của doanh nghiệp.
2.2. Nguyên tắc áp dụng phương pháp BSC
2.2.1. Vận dụng tích hợp vào mô hình hoạt động hiện hữu và giải quyết được

những điểm yếu tại doanh nghiệp
Để đánh giá hiệu quả kinh doanh, hầu hết các doanh nghiệp hiện nay đều chỉ mới
dựa vào các chỉ tiêu của năm tài chính như doanh thu, lợi nhuận, sản lượng… tuy nhiên
việc đánh giá này chỉ đáp ứng được mục tiêu ngắn hạn và thiếu tính định hướng, tập
trung. Đa phần các các doanh nghiệp xây dựng một tầm nhìn mang tính khái quát như
“chiếm 20% thị phần, là nhà cung cấp hàng đầu trong 10 năm tới…”, song vấn đề đặt ra
là để đạt được mục tiêu thì cần phải “cụ thể hoá” như thế nào: sản phẩm cung ứng, khách
hàng tiềm năng hướng đến, qui trình hoạt động nội bộ, nhân sự thực hiện, … Bên cạnh
đó trong các doanh nghiệp thường tồn tại đồng thời nhiều hệ thống quản lý và nhiều
chiến lược riêng biệt như chiến lược kinh doanh, điều hành mạng lưới, đầu tư, …, dẫn
đến tình trạng phân tán nguồn lực, quản lý không đồng bộ, mâu thuẫn và chồng chéo
trách nhiệm giữa các bên, hiệu quả thấp và khó có thể duy trì lâu dài.
Do đó, trên cơ sở mô hình hoạt động hiện hữu tại doanh nghiệp như hệ thống các
qui trình hoạt động, khách hàng nhân sự và các chỉ số sản lượng - doanh thu …, cần phải
17
Đề tài: Quản lý và đánh giá công tác kế hoạch SXKD theo hệ thống thẻ cân bằng điểm tại VNPT HCM
xây dựng một hệ thống mà có thể cân bằng tính chính xác của các chỉ số tài chính đã có
trong quá khứ và định hướng về hiệu quả trong tương lai, cân bằng được các mặt hoạt
động tại doanh nghiệp. Đồng thời, hệ thống này cũng sẽ hỗ trợ tổ chức trong việc áp
dụng các chiến lược khác nhau. BSC là công cụ được lựa chọn để giải quyết cả hai vấn
đề trên.
2.2.2. Đạt được tính gắn kết về chiến lược
BSC là một hệ thống hoạch định và quản lý chiến lược được thiết kế với trọng
tâm là kết nối quy trình quản lý hiệu quả hoạt động của tổ chức với chiến lược nên sẽ
không có ý nghĩa gì nếu một doanh nghiệp triển khai BSC mà lại không có chiến lược
kinh doanh. Do đó, để chiến lược của doanh nghiệp được “thực thi hoá” thì chiến lược
đó phải được “chi tiết hoá” đến từng bộ phận thực thi cấp dưới, phải liên kết được các
hoạt động của người lao động với định hướng chiến lược của tổ chức. Việc chuyển tải
chiến lược được thực hiện bằng cách thông qua xây dựng hàng loạt các mục tiêu và các
thước đo gắn kết với từng bộ phận, tạo ra một sự chia sẻ trách nhiệm trong toàn bộ các

thành phần của tổ chức. Rõ ràng khi mọi người đều hiểu các mục tiêu lâu dài của doanh
nghiệp cũng như chiến lược để đạt được mục tiêu đó, thì toàn bộ nỗ lực và hành động
của tổ chức có thể sắp xếp vào các quy trình thay đổi cần thiết, mỗi cá nhân có thể thấy
rõ các hoạt động riêng của họ đóng góp ra sao vào việc đạt tới mục đích chung của đơn
vị.
2.2.3. Kết nối các thước đo trong thẻ điểm cân bằng với chiến lược
BSC là một tập hợp các thước đo tài chính và phi tài chính trong bốn viễn cảnh:
tài chính, khách hàng, qui trình nội bộ, đào tạo phát triển. Tuy nhiên, BSC không đơn
thuần là việc tập hợp các thước đo riêng lẽ mà còn phải truyền đạt được chiến lược thông
qua các thước đo này. Mối liên hệ BSC với mục tiêu chiến lược thể hiện qua sơ đồ sau:
Việc lựa chọn các mục tiêu và chỉ số đo lường trong từng viễn cảnh của BSC thể
hiện các ưu tiên chiến lược của doanh nghiệp, đồng thời khi có một chiến lược kinh
18
Đề tài: Quản lý và đánh giá công tác kế hoạch SXKD theo hệ thống thẻ cân bằng điểm tại VNPT HCM
doanh rõ ràng, các mục tiêu và chỉ tiêu trong các viễn cảnh sẽ đảm bảo được sự nhất
quán và gắn kết với mục tiêu công ty.
Các nguyên tắc cơ bản để tạo sự liên kết thẻ điểm cân bằng với chiến lược:
- Có mối quan hệ nhân quả
- Có các nhân tố thúc đẩy hoạt động
- Có mối liên kết với các phương diện tài chính
2.3. Các bước triển khai áp dụng
Để triển khai áp dụng BSC vào thực tiễn, đa phần các đơn vị trải qua 9 bước thực
hiện theo sơ đồ minh họa sau đây:
Nguồn
2.4. Ưu điểm và nhược điểm của BSC
2.4.1. Ưu điểm
BSC là một một công cụ kết hợp giữa chiến lược và các phép đo mang lại hiệu
quả cao. BSC hướng toàn bộ tổ chức vào những khâu chính để thực hiện sự đột phá, giúp
hợp nhất các chương trình khác nhau của tổ chức, như là chất lượng, cải tiến, sáng kiến
khách hàng… Đồng thời BSC đã phá vỡ các phép đo chiến lược cục bộ, vì thế mà các

giám đốc đơn vị, các quản lý viên và nhân viên có thể thấy rõ vai trò của họ trong việc
thực thi chiến lược của toàn tổ chức và toàn tâm hướng vào các chiến lược đó.
BSC có những ưu điểm cụ thể sau:
- Kết nối mục tiêu chiến lược với các mục tiêu dài hạn.
- Kết hợp chặt chẽ mục tiêu chiến lược với phân bố nguồn lực.
- Thiết lập các tiêu chuẩn và mục tiêu
19
Đề tài: Quản lý và đánh giá công tác kế hoạch SXKD theo hệ thống thẻ cân bằng điểm tại VNPT HCM
- So sánh việc thực hiện với các mục tiêu
- Tạo ra các hệ thống đo lường và giám sát
- Đánh giá kết quả và hành động sửa chữa
- Trợ giúp thực hiện các thay đổi tổ chức doanh nghiệp.
- Tạo cơ sở cho hoạch định, phát triển các tài sản vô hình.
- Diễn đạt chiến lược một cách dễ hiểu, ngắn gọn đến tất cả các cấp độ, tăng
cường hiệu quả truyền thông.
2.4.2. Nhược điểm
Tuy nhiên BSC cũng là một phương pháp rất khó áp dụng, nó đòi hỏi sự đồng tâm
của toàn tổ chức, cần nhiều thời gian, nguồn lực, bởi một số rào cản như sau:
- Từ phía bộ phận quản lý: Khi triển khai hệ thống BSC đòi hỏi sự quyết tâm cao
độ, sự nhất trí trong thực hiện và tốn nhiều thời gian của Lãnh đạo đơn vị, đôi khi
không có được sự nhất trí trong các mục tiêu hay biện pháp đề ra.
- Từ phía bộ phận thực hiện: Một khó khăn khi thực hiện BSC là sự thiếu sự đồng
tình của các nhân viên – những người với suy nghĩ phải làm thêm, hoặc bị đánh
giá qua hệ thống các phép đo – hoặc là sự sợ hãi hay miễn cưỡng phải thay đổi.
Bên cạnh đó việc đo thì dễ, nhưng việc xác định đo cái gì rất khó.
20
Đề tài: Quản lý và đánh giá công tác kế hoạch SXKD theo hệ thống thẻ cân bằng điểm tại VNPT HCM
CHƯƠNG I. NGHIÊN CỨU ỨNG DỤNG LÝ THUYẾT VÀO ĐẶC THÙ TẠI
VNPT HCM
1.1. Nghiên cứu đặc thù và xác định mức độ ứng dụng tại VNPT HCM

Phương pháp thẻ cân bằng điểm BSC tuy không phải là một lý thuyết mới nhưng
vấn đề đặt ra là làm sao vận dụng lý thuyết này vào thực tế tại mỗi đơn vị, đặt biệt là vận
dụng vào cơ chế kế hoạch tại đơn vị bởi VNPT HCM có những đặc thù riêng như sau:
Thứ nhất, VNPT HCM là đơn vị thành viên, hạch toán phụ thuộc Tập đoàn, vốn
được Tập đoàn phân bổ hàng năm, do đó việc xây dựng các chỉ tiêu đánh giá tài chính
như chỉ tiêu vốn trên tài sản,… cũng được xem xét cụ thể.
Thứ hai, VNPT HCM là đơn vị kinh doanh các dịch vụ Viễn thông, các dịch vụ
này không phải là các sản phẩm hữu hình mà sản phẩm này chỉ xuất hiện khi người tiêu
21
PHẦN 3
NGHIÊN CỨU
CƠ CHẾ KẾ HOẠCH
THEO BSC
TẠI VNPT HCM
Đề tài: Quản lý và đánh giá công tác kế hoạch SXKD theo hệ thống thẻ cân bằng điểm tại VNPT HCM
dùng thực hiện dịch vụ, do đó các chỉ tiêu xây dựng cần tập trung vào chỉ tiêu nâng cao
chất lượng phục vụ và dịch vụ.
Thứ ba, VNPT HCM kinh doanh nhiều dịch vụ công nghệ thông tin khác nhau,
các dịch vụ này có mối quan hệ liên đới và bổ trợ lẫn nhau, việc đầu tư mạng lưới cho
dịch vụ này nhưng cũng có thể góp phần cho việc phát triển dịch vụ khác. Vì vậy, việc
xây dựng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả đôi khi chưa được thể hiện đúng, cần xem xét
kỹ.
Thứ tư, đối tượng khách hàng của VNPT HCM đa dạng và rộng, kế hoạch BSC
xây dựng vừa đảm bảo tính tổng thể vừa đảm bảo tính chi tiết theo từng loại đối tượng
phục vụ.
Thứ năm, VNPT HCM là đơn vị có qui mô lao động lớn (trên 4.700 lao động), rất
nhiều vị trí công việc khác nhau với 1764 chức danh công việc, vì vậy việc triển khai xây
dựng chi tiết kế hoạch BSC đến cá nhân phải vừa đảm bảo tuân thủ nguyên tắc lý thuyết
vừa phải đảm bảo phù hợp với từng vị trí lao động. Đồng thời phải xây dựng hệ thống
quản lý đánh giá một cách chi tiết, xuyên suốt để vận hành.

Thứ sáu, cơ cấu tổ chức của VNPT HCM với 2 Công ty điện thoại thực hiện chức
năng quản lý và kinh doanh dịch vụ thoại cố định và băng rộng, Công ty Dịch vụ Viễn
thông Sài gòn thực hiện chức năng kinh doanh dịch vụ di động và giá trị gia tăng, Công
ty Tin học Bưu điện với chức năng hỗ trợ tin học, Viễn thông hệ 1 thực hiện chức năng
chủ yếu là phục vụ cơ quan chính quyền và các đơn vị hỗ trợ, chuyên chi,…. Các đơn vị
này vừa vận hành theo cơ chế riêng và vừa vận hành theo cơ chế hỗ trợ, vì thế các chỉ
tiêu xây dựng phải phản ánh đúng và đầy đủ vai trò của từng đơn vị.
Cuối cùng là tại VNPT HCM đang triển khai đồng thời hai hệ thống kế hoạch,
một là kế hoạch SXKD theo hướng dẫn hàng năm của Tập Đoàn với cơ chế nội bộ đối
với các đơn vị HTPT và với cơ chế phân chia doanh thu, chi phí giữa các ĐVTT VNPT
HCM, hai là triển khai hệ thống kế hoạch theo thẻ cân bằng điểm. Do đó, việc xác định
các KPOs, KPIs phải vừa đảm bảo hai hệ thống kế hoạch trên, đôi khi việc đưa chỉ tiêu
kế hoạch pháp lệnh - là chỉ tiêu phấn đấu vào chỉ tiêu kế hoạch BSC để đánh giá kết quả
thực tế sẽ chưa phản ánh đúng kết quả của đơn vị, cần xây dựng một chỉ tiêu cân đối, hài
hoà chung.
1.2. Khảo sát và nhận dạng các yêu cầu, nội dung công việc
Nội dung cơ bản của chiến lược phát triển của doanh nghiệp là hoạch định đường
đi để đến đích đã vạch ra và việc hoạch định này phải giải quyết ba vấn đề cốt lõi: lĩnh
vực, phương pháp và phương tiện. Vì vậy bước tiếp sau khi xác định phương pháp là
phải “soi” lại bản thân doanh nghiệp, xem xét lại năng lực hiện có tại VNPT HCM và
mong muốn hệ thống BSC hướng đến, từ đó nhận dạng các nội dung cần thực hiện. Rõ
22
Đề tài: Quản lý và đánh giá công tác kế hoạch SXKD theo hệ thống thẻ cân bằng điểm tại VNPT HCM
ràng hệ thống BSC là sự vận hành đồng bộ trên các mặt hoạt động, trên tổng thể đến
từng vị trí con người và được đo đếm cụ thể, do đó cần đánh giá các mặt hoạt động sau:
- Nhân sự để đảm trách công tác triển khai kế hoạch BSC : BSC là kế hoạch triển
khai chi tiết từ cấp cao nhất đến thấp nhất, và đây là một kế hoạch mới, đòi hỏi
đội ngũ làm công tác này phải đáp ứng được yêu cầu phương pháp và được xác
định là lãnh đạo trực tiếp tại các bộ phận theo hệ thống chân rết : Giám đốc VTTP
– Giám đốc các ĐVTT – Trưởng PCN/Chi nhánh – Tổ trưởng bộ phận.

- Rà soát chức năng nhiệm vụ hiện tại: chức năng của các ĐVTT, các phòng ban và
các bộ phận được thể hiện thông qua sơ đồ cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ
của đơn vị, nhiệm vụ cá nhân thông qua bản mô tả công việc, đây là bước cần
thiết để xây dựng kế hoạch BSC chính xác cho từng vị trí.
- Rà soát cơ sở dữ liệu: hệ thống cơ sở dữ liệu đã được VNPT HCM xây dựng và
đang hoàn thiện, tuy nhiên cơ sở dữ liệu hiện có để phục vụ công tác BSC là chưa
đáp ứng, còn rời rạc, vì hiện nay cơ sở dữ liệu chỉ tập trung vào chỉ tiêu tài chính -
sử dụng dữ liệu báo cáo kế toán, chỉ tiêu lắp đặt - sử dụng dữ liệu của chương
trình dùng chung, mà chưa có sự theo dõi, thống kê đối với các chỉ tiêu khác.
- Hệ thống qui trình hiện có: các qui trình là điều kiện cần khi xây dựng kế hoạch
BSC vì đây là công cụ đo lường mức độ hoàn thành. Các qui trình hiệncó tại
VNPT HCM còn riêng lẻ, ban hành theo từng chức năng như kế hoạch, đầu tư,
điều hành,…., chưa đủ để đánh giá trên các mặt hoạt động, đặc biệt là đối với các
vị trí công việc chức năng, không đo đếm bằng số học.
- Công cụ, chương trình quản lý: đây là điều kiện đủ để đảm bảo triển khai thành
công kế hoạch BSC, rõ ràng phải có chương trình quản lý mới đánh giá chính xác
hoạt động tại đơn vị. VNPT HCM đang hướng đến mục tiêu là xây dựng các
chương trình online để quản lý và đánh giá, đảm bảo sự chính xác và công bằng.
- Các chính sách kinh doanh, giải pháp thực hiện: các giải pháp đã được xây dựng
nhưng chưa thực sự gắn kết với chiến lược ngắn hạn và dài hạn tại đơn vị, chủ yếu
là xây dựng các chương trình, chính sách khuyến mại để kích cầu ngắn hạn hoặc
các giải pháp chỉ mới tập trung giải quyết các vấn đề cấp bách.
CHƯƠNG II. CÁCH THỨC TRIỂN KHAI ỨNG DỤNG HỆ THỐNG THẺ CÂN
BẰNG ĐIỂM VÀO CƠ CHẾ KẾ HOẠCH TẠI VNPT HCM
1.1. Các bước thực hiện để triển khai ứng dụng BSC vào cơ chế kế hoạch tại
VNPT HCM
Để triển khai ứng dụng phương pháp BSC vào công tác quản lý và đánh giá kế
hoạch sản xuất kinh doanh, VNPT HCM tiến hành thực hiện các bước cụ thể sau:
23
Đề tài: Quản lý và đánh giá công tác kế hoạch SXKD theo hệ thống thẻ cân bằng điểm tại VNPT HCM

- Xây dựng dự án thực hiện kế hoạch theo hệ thống thẻ cân bằng điểm BSC: Gồm
tổ chức nhân sự, lựa chọn phương pháp thực hiện và đào tạo kỹ năng cho các bộ
phận thực hiện.
- Phát động chương trình BSC: Xây dựng các chương trình truyền thông nhằm tạo
tính xuyên suốt và kêu gọi sự đồng thuận của toàn bộ tổ chức, cá nhân tham gia.
- Hoạch định chiến lược: Xác định chiến lược trọng tâm trong ngắn hạn và dài hạn.
- Thiết lập bản đồ chiến lược các cấp: Từ mục tiêu chiến lược xây dựng bản đồ
chiến lược liên kết các mục tiêu chiến lược trong bốn viễn cảnh.
- Thiết lập thẻ điểm cân bằng ở các cấp: Xây dựng các mục tiêu KPOs, KPIs, chỉ
tiêu đo lường và tần suất đo lường.
- Xây dựng hệ thống kế hoạch BSC: Xây dựng nguyên tắc, phương pháp, yếu tố tác
động, qui trình xây dựng - giao - giám sát kế hoạch BSC, mối quan hệ giữa kế
hoạch BSC và lương thành tích.
- Áp dụng hệ thống BSC: Triển khai áp dụng hệ thống giao, giám sát kế hoạch theo
phương pháp thẻ cân bằng điểm BSC; Duy trì và cải tiến hệ thống BSC: đánh giá
và hiệu chỉnh sau mỗi đợt thẩm định đánh giá định kỳ hàng quý trong năm và kế
hoạch năm mới tiếp theo.
1.2. Mô hình triển khai BCS tại VNPT HCM
Mô hình xây dựng kế hoạch BSC là qui trình hoạt động xuyên suốt từ cấp VNPT
HCM đến từng vị trí người lao động. Từ chiến lược chung của Lãnh đạo VNPT HCM,
24
Đề tài: Quản lý và đánh giá công tác kế hoạch SXKD theo hệ thống thẻ cân bằng điểm tại VNPT HCM
tiến hành xây dựng bản đồ chiến lược với từng mục tiêu chiến lược cụ thể trên các mặt
hoạt động, từ đó xây dựng bảng thẻ cân bằng điểm BSC tại VNPT HCM. Căn cứ vào
chức năng nhiệm vụ của các ĐVTT và kế thừa, phát triển từ các chỉ tiêu kế hoạch BSC
của VNPT HCM, thực hiện xây dựng, giao kế hoạch BSC cho các ĐVTT và PCN. Từ
bảng kế hoạch BSC được giao, các ĐVTT tiếp tục phân giao cho các bộ phận, tổ sản
xuất tại đơn vị. Các bảng thẻ cân điểm BSC xây dựng từ các cấp tạo thành hệ thống chỉ
tiêu logic và kế hoạch hành động cho từng bộ phận riêng biệt.
Đối với kế hoạch hoạt động của người lao động, căn cứ vào bảng mô tả công việc,

mục tiêu cụ thể của từng cá nhân và mục tiêu chung của tổ công tác, xây dựng hệ thống
KPIs cá nhân (thông qua xây dựng thư viện các chỉ tiêu từng vị trí công việc), tiến hành
giao, đánh giá kết quả thực hiện và phân phối thu nhập đến người lao động.
1.3. Qui trình triển khai
1.3.1. Qui trình xây dựng kế hoạch BSC của VNPT HCM
a. Các bước thực hiện
Bước 1: Nghiên cứu yếu tố tác động đến công tác xây dựng kế hoạch: Sau khi tiếp
nhận văn bản của Tập Đoàn về việc hướng dẫn xây dựng kế hoạch hàng năm, các PCN
(Phòng Kế hoạch đầu mối) thực hiện nghiên cứu các nội dung sau:
- Xác định môi trường kinh doanh trên địa bàn TP.Hồ Chí Minh.
- Quy hoạch phát triển của địa phương, quy hoạch mạng của Tập Đoàn và của
VNPT HCM.
- Thu thập kết quả nghiên cứu thị trường, tình hình các đối tác cạnh tranh và thị
phần các dịch vụ.
- Định hướng của các cơ quan quản lý cấp trên.
- Tập hợp các qui định hiện hành về công tác kế hoạch và hệ thống các chỉ tiêu giao
kế hoạch của Tập Đoàn và VNPT HCM.
- Nội dung hướng dẫn của Tập Đoàn về xây dựng kế hoạch: các nội dung mới, thay
đổi so với năm trước, …. nếu có nội dung chưa rõ, tiến hành trao đổi thêm với
Tập Đoàn.
- Tổng hợp các kết quả phân tích hoạt động trong kỳ và cùng kỳ bao gồm tình hình
thực hiện kế hoạch, các nguồn dữ liệu đảm bảo tính chính xác và nhanh chóng
trong dữ liệu cung cấp, những nội dung cần có để đảm bảo công tác thực hiện kế
hoạch hiệu quả và tiến độ thời gian…
- Khả năng cung cấp dịch vụ VT-CNTT của VNPT HCM.
- Kế hoạch sử dụng CSHT VNPT HCM của các đơn vị HTPT (nếu có).
25