Vận dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm tại VNPT đăk lăk

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
ĐỀ TÀI TIỂU LUẬN
VẬN DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM
(BALANCED SCORECARD) TẠI VNPT ĐẮK LẮK
MÔN: KẾ TOÁN QUẢN TRỊ
GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN : ĐOÀN NGỌC PHI ANH
NHÓM THỰC HIỆN : My Style
Page 1
MỤC LỤC
MỞ ĐẦU 5
1. Lý do nghiên cứu đề tài 5
2. Mục tiêu nghiên cứu 6
3. Câu hỏi nghiên cứu 6
4. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu 6
4.1. Phạm vi nghiên cứu 6
4.2. Đối tượng nghiên cứu 6
5. Phương pháp nghiên cứu 7
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của nghiên cứu 7
7. Cấu trúc của đề tài nghiên cứu 8
PHẦN 1 9
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC) 9
1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN 9
1.1.1 Khái niệm về thẻ cân bằng điểm (BSC) 9
1.1.2 Các yếu tố chính trong BSC 10
1.1.3 Mối quan hệ nhân quả trong BSC 16
1.1.4 Vai trò của BSC 16
1.2 Ý NGHĨA CỦA BSC 20
1.2.1 Tích cực: 20
1.2.2 Hạn chế: 20
1.2.3 Một số rào cản khi thực hiện BSC: 20

PHẦN 2 23
TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU VỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC) 23
2.1 GIỚI THIỆU 23
2.2 TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU NGOÀI NƯỚC 23
Page 2
2.3 TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU TRONG NƯỚC 24
2.4 KINH NGHIỆM TRIỂN KHAI HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG Ở VIỆT NAM 25
2.4.1 Sự cam kết và hiểu biết về BSC của lãnh đạo 25
2.4.2 Bắt đầu từ chiến lược kinh doanh 25
2.4.3 Phát triển kế hoạch/biện pháp, ngân sách thực hiện các mục tiêu 26
2.4.4 Tập trung như tia lade 26
2.4.5 Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện 27
2.4.6 Hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích 27
2.5 KẾT LUẬN 28
PHẦN 3: 29
VẬN DỤNG BSC TẠI VNPT ĐẮK LẮK 29
3.1 THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) 29
3.1.1 Yếu tố về tài chính 29
3.1.2 Yếu tố về khách hàng 29
3.1.3 Yếu tố về các quy trình nội bộ 29
3.1.4 Yếu tố về nghiên cứu và phát triển 29
3.2 XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 29
3.2.1 Cơ sở xây dựng BSC 29
3.2.2 Nguyên tắc xây dựng BSC 30
3.2.3 Bản đồ chiến lược của VNPT Đắk Lắk dựa trên tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị theo đuổi: 31
3.2.4 Xây dựng các chỉ tiêu đo lường BSC 31
3.2.5 Bảng đo lường KPO, KPI 39
3.3 ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN MỤC TIÊU VÀ CHIẾN LƯỢC 39
CHƯƠNG 4: 40
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 40

4.1 Kết luận 40
4.2 Những hàm ý chính sách đối với các nhà quản trị 40
Page 3
4.3 Các hạn chế 40
4.4 Kiến nghị 40
Page 4
MỞ ĐẦU
1. Lý do nghiên cứu đề tài
Việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các tổ chức là một vấn
đề khó. Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động còn là vấn đề khó hơn
và khó nhất là việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức để khẳng định con đường
đang đi không bị chệch hướng. Những thước đo truyền thống sử dụng trong đánh giá
thành quả hoạt động của tổ chức, chủ yếu là các thông tin tài chính trong quá khứ đã
trở nên lạc hậu không còn phù hợp khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ngày
càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình,
tài sản phi vật chất.
Hệ thống Thẻ Điểm Cân Bằng (Balance Scorecard) được phát triển bởi Rober
S.Kaplan và David P. Norton từ đầu thập niên 90 của thế kỷ 20 giúp các tổ chức
chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua 4
phương diện tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và đào tạo phát triển để
đo lường thành quả hoạt động của tổ chức.
Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ viễn thông,
công nghiệp thông tin (VT-CNTT) trên địa bàn tỉnh Đắk Lắk, hiện đứng thứ 1 về thị
phần cung cấp dịch vụ internet, truyền số liệu và đứng thứ 2 về thị phần cung cấp dịch
vụ thông tin di động, là doanh nghiệp nhà nước giữ vai trò chủ đạo trong việc đảm bảo
thông tin liên lạc phục vụ an nhinh quốc phòng. Việc làm thế nào để khẳng định vai trò
và vị trí của công ty cũng như việc củng cố và nâng cao vị trí trên thị trường đòi hỏi
công ty phải xây dựng chiến lược tốt, kế hoạch triển khai chiến lược khoa học và xây
dựng một hệ thống đo lường thành quả phù hợp.
Qua thực tế tìm hiểu nhận thấy Balanced Scorecard là một giải pháp tốt cho vấn

đề trên, giúp công ty chuyển tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ
thể, từ đó cho phép việc đánh giá thành quả hoạt động của công ty được thực hiện tốt.
Page 5
Thành tích hoạt động của từng bộ phận sẽ được nâng cao, đồng thời sự đo lường thành
quả hoạt động xác đáng, công bằng sẽ khuyến khích không chỉ các bộ phận phát huy
năng lực tăng cường sự hợp tác mà ngay cả cá nhân từng cán bộ công nhân viên cũng
tích cực, ra sức đóng góp để hoàn thành mục tiêu chung của công ty. Từ những lý do
trên nhóm chọn đề tài “Vận dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm (Balanced
Scorecard) tại VNPT Đắk Lắk” để làm tiểu luận.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục đích của đề tài xây dựng được phương pháp đánh giá thẻ cân bằng điểm
phù hợp với VNPT Đắk Lắk, giúp doanh nghiệp chuyển tầm nhìn, chiến lược thành
các mục tiêu và thước đo cụ thể, xây dựng phương pháp đánh giá đúng đắn kết quả
hoạt động và đưa ra các giải pháp nhằm thực hiện các mục tiêu, chiến lược của VNPT
Đắk Lắk.
3. Câu hỏi nghiên cứu
Những ưu điểm, hạn chế của phương pháp BSC?
Sự phù hợp BSC đối với VNPT Đắk Lắk? Những khó khăn và giải pháp để xây
dựng BSC hiệu quả cho VNPT Đắk Lắk?
4. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu
4.1. Phạm vi nghiên cứu
Vận dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scoredcard) vào hoạt động thực tiễn ở
mỗi tổ chức sẽ giải quyết nhiều vấn đề khác nhau về mặt đo lường thành quả hoạt
động, quản lý chiến lược cũng như trao đổi thông tin. Trong phạm vi nghiên cứu của
đề tài chỉ dừng lại ở việc vận dùng Balanced Scorecard là một hệ thống cụ thể hóa tầm
nhìn, chiến lược và đánh giá kết quả hoạt động tại VNPT Đắk Lắk trong năm 2012 dựa
trên chiến lược phát triển công ty đến năm 2020.
4.2. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là VNPT Đắk Lắk.
Page 6

5. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn này là phương pháp duy
vật biện chứng và duy vật lịch sử. Luận văn nghiên cứu các vấn đề trong mỗi liên hệ
phổ biến, trong sự vận động, phát triển và kết hợp đồng bộ với các phương pháp như:
quan sát, chọn mẫu, phỏng vấn, thống kê, so sánh, tổng hợp và phân tích, đánh giá.
* Dữ liệu thứ cấp
Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ:
- Báo cáo hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính của VNPT Đắk Lắk từ năm
2010 - 2012.
- Báo cáo tổng kết hàng năm của VNPT Đắk Lắk từ năm 2010 – 2012.
- Các tài liệu trên website
- Văn bản pháp lý có liên quan đến cơ chế hoạt động, chính sách của Công ty.
* Dữ liệu sơ cấp:
Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát ý kiến của: Chuyên gia, cán bộ
công nhân viên, người dân trong địa bàn thành phố Buôn Ma Thuột.
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của nghiên cứu
Thứ nhất, đưa ra cách nhìn tổng quát về thực trạng hoạt động hiện tại của doanh
nghiệp.
Thứ hai, làm sáng tỏ lý luận về xây dựng thẻ điểm cân bằng trong thực tiễn
doanh nghiệp.
Thứ ba, xây dựng phương pháp thực thi chiến lược phát triển công ty để thực
hiện thành công sứ mệnh và tầm nhìn của doanh nghiệp đặt ra đến năm 2020. Đồng
thời nó cũng giúp cho các cấp quản trị của VNPT Đắk Lắk có cơ sở và thông tin trong
Page 7
việc hoạch định các mục tiêu của các cấp sao cho phù hợp với chiến lược phát triển
chung của Công ty.
7. Cấu trúc của đề tài nghiên cứu
- Phần mở đầu
- Chương 1: Cơ sở lý luận về thẻ điểm cân bằng (BSC).
- Chương 2: Tổng quan các nghiên cứu có liên quan

- Chương 3: Vận dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá thực trạng quản trị mục
tiêu, chiến lược tại VNPT Đắk Lắk.
- Chương 4: Kết luận và kiến nghị.
Page 8
PHẦN 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC)
1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1.1 Khái niệm về thẻ cân bằng điểm (BSC)
Balanced Scorecard (BSC) được phát triển bởi Rober S. Kaplan và David P.
Norton tại trường Đại học Havard từ nhưng năm 1992-1995. BSC là một hệ thống
nghiên cứu và quản lý chiến lược dựa vào đo lường, được sử dụng cho mọi tổ chức.
Nó đưa ra một phương pháp để chuyển các chiến lược hoạt động kinh doanh của các
công ty thành các chỉ tiêu đánh giá.
BSC là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành
những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường
thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện (yếu tố): Tài chính, khách
hàng, quy trình hoạt động nội bộ, đào tạo và phát triển.
Các yếu tố chính trong BSC:
- Khách hàng (khách hàng nhìn chúng ta như thế nào?)
- Tài chính (chúng ta nhìn các cổ đông như thế nào?)
- Quy trình nội bộ (chúng ta cần phải trội hơn về cái gì?)
- Cải tiến và học hỏi (chúng ta có thể tiếp tục cải tiến và tạo ra giá trị không?)
Bốn phương diện này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là:
- Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn;
- Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng -
những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, đào tạo và phát triển.
Page 9
- Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) – những kết quả trong
thực tế (quá khứ).
- Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan.

1.1.2 Các yếu tố chính trong BSC
1.1.2.1 Viễn cảnh tài chính
Các chỉ số hiệu quả tài chính xác định các mục tiêu dài hạn của một đơn vị kinh
doanh (một doanh nghiệp hoặc một công ty thành viên trong nhóm công ty). Mặc dù
các mục tiêu lợi nhuận được sử dụng phổ biến hơn, các mục tiêu tài chính khác hoàn
toàn có thể sử dụng được. Tùy theo giai đoạn phát triển trong chu kỳ sống hoặc tình
Page 10
Tài chính
“Để thành công về khía cạnh
tài chính, chúng ta hiện diện
như thế nào trước các đối
tác?”
Đào tạo và Phát triển
“Để đạt được chiến lược,
chúng ta duy trì và cải thiện
năng lực hiện có như thế nào?”
Định hướng chiến
lược của Tổ chức
Quá trình nội bộ
“Để thỏa mãn khách hàng
chúng ta có những quá trình
nào vượt trội?”
Khách hàng
“Để đạt được chiến lược,
chúng ta hiện diện như thế nào
trước các khách hàng và các
bên hữu quan?”
trạng kinh doanh, doanh nghiệp có thể tập trung vào mục tiêu tăng trưởng nhanh.
Kaplan và Norton gợi ý 3 giai đoạn của chiến lược kinh doanh:
- Tăng trưởng: gắn với giai đoạn đầu của chu kỳ sống sản phẩm và thường

có nhu cầu đầu tư nhiều hơn và mang tính dài hạn
- Duy trì: gắn với giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống sản phẩm. Trong giai
đoạn này doanh nghiệp vẫn cần đầu tư và tái đầu tư nhưng đòi hỏi tỷ suất hoàn vốn cao
hơn, đồng thời tập trung vào duy trì thị phần hiện tại
- Thu hoạch: gắn với giai đoạn chín muồi của chu kỳ sống sản phẩm. Trong
giai đoạn này doanh nghiệp chỉ đầu tư để duy trì năng lực hiện tại, không mở rộng hoạt
động kinh doanh và hướng tới mục tiêu thu hồi vốn nhanh các khoản đầu tư.
Trong mỗi giai đoạn, chiến lược doanh nghiệp có thể tập trung vào một hoặc kết hợp
các chủ đề tài chính:
- Chiến lược tăng trưởng doanh thu (mở rộng dòng SP/DV, tăng ứng dụng
mới, khách hàng và thị trường mới, thay đổi cơ cấu sản phẩm để tăng giá trị, định giá
lại sản phẩm dịch vụ,…)
- Chiến lược cắt giảm chi phí hoặc tăng năng suất: tăng năng suất (doanh
thu), giảm chi phí bình quân một đơn vị sản phẩm, cải thiện hiệu suất kênh phân phối,
giảm chi phí hoạt động (chi phí bán hàng hành chính)
- Chiến lược đầu tư và khai thác tài sản đầu tư: giảm mức vốn lưu động cần
để hỗ trợ hoạt động như rút ngắn số ngày phải thu, số ngày tồn kho, tăng số ngày phải
trả, khai thác tài sản cố định, tăng qui mô hoặc tăng năng suất.
Page 11
Bảng 1: Các chiến lược kinh doanh và chỉ tiêu đo lường
1.1.2.2 Viễn cảnh khách hàng
Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng tập trung vào đo lường hiệu quả hoạt
động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu và đo lường giá trị cung cấp
cho khách hàng. Đây là các yếu tố quan trọng đóng góp vào kết quả tài chính vượt trội
của một doanh nghiệp.
Để đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường
mục tiêu, các mục tiêu như mức độ hài lòng của khách hàng, giữ chân khách hàng, thu
hút khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, tỷ trọng khách hàng mục tiêu được sử
dụng. Đây là các mục tiêu cốt lõi của viễn cảnh khách hàng. Các chỉ tiêu này có thể sử
dụng cho hầu hết các loại tổ chức, tuy nhiên chúng cần điều chỉnh cho phù hợp với các

nhóm khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp muốn tập trung vào.
Để đạt được hiệu quả trên thị trường mục tiêu, doanh nghiệp phải cung cấp được
những giá trị đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Vì vậy, những giá trị này cũng
cần phải đo lường. Khái niệm giản đồ giá trị khách hàng được Kaplan và Norton bổ
sung vào viễn cảnh khách hàng. Giản đồ giá trị khách hàng biểu thị các thuộc tính của
các sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp để tạo sự hài lòng và sự trung thành
Page 12
của khách hàng mục tiêu. Mặc dù có sự khác biệt giữa các ngành, lĩnh vực, các thuộc
tính trong giản đồ giá trị có thể được chia thành 3 nhóm:
- Các thuộc tính sản phẩm, dịch vụ: gồm các yếu tố như sự khác biệt, tính
năng, chất lượng, giá, thời gian giao hàng.
- Quan hệ khách hàng: liên quan đến quá trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ
cho khách hàng, bao gồm việc đáp ứng khách hàng, thời gian giao hàng và cách mà
khách hàng trải nghiệm mua hàng của doanh nghiệp
- Hình ảnh và danh tiếng: cho phép doanh nghiệp định vị trong tâm trí
khách hàng

Sơ đồ 1: Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng: mối liên hệ giữa giản đồ giá
trị và các mục tiêu đo lường cốt lõi
1.1.2.3 Viễn cảnh các quy trình nội bộ
Trong viễn cảnh quy trình nội bộ, doanh nghiệp phải xác định được các qui trình
nội bộ cốt lõi mà doanh nghiệp cần đầu tư để trở nên vượt trội. Các qui trình nội bộ
được coi là cốt lõi nếu nó giúp doanh nghiệp:
Page 13
- Cung cấp các giá trị cho khách hàng trên thị trường mục tiêu
- Thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng về tỷ suất lợi nhuận cao
Các chỉ tiêu đo lường chỉ nên tập trung vào các qui trình nội bộ có ảnh hưởng
lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng và việc thực hiện các mục tiêu tài chính của
doanh nghiệp
Để xác định được các chỉ tiêu thực sự đo lường được khả năng tạo ra giá trị cho

khách hàng và cổ đông, các tổ chức một mặt đo lường và kiểm soát các qui trình nội
bộ hiện tại bằng việc sử dụng các chỉ tiêu về chất lượng và thời gian, mặt khác quan
trọng hơn là họ phải xác định được các qui trình xác định các qui trình mới hoàn toàn
mà doanh nghiệp cần phải thực hiện xuất sắc. Các qui trình này phải là các qui trình
then chốt để đảm bảo doanh nghiệp triển khai thành công chiến lược của mình.
Kaplan và Norton nhấn mạnh sự khác biệt so với cách tiếp cận truyền thống đó
là các qui trình nội bộ được tích hợp thêm qui trình đổi mới- chú trọng vào việc phát
triển thị trường mới, nhu cầu mới và phát triển sản phẩm, dịch vụ mới để thỏa mãn nhu
cầu mới của khách hàng hiện tại và tương lai. Đây chính là qui trình tạo giá trị dài hạn
có khả năng đạt được các chỉ tiêu tài chính dài hạn của một tổ chức.
Sơ đồ 2: Các qui trình nội bộ
Page 14
1.1.2.4 Viễn cảnh nghiên cứu và phát triển
Viễn cảnh nghiên cứu và phát triển xác định một nền tảng mà doanh nghiệp phải
xây dựng để tạo ra sự tăng trưởng dài hạn.
Viễn cảnh nghiên cứu và phát triển gồm 3 nguồn chính: con người, các hệ thống
và các qui trình tổ chức. Các mục tiêu tài chính, khách hàng và qui trình nội bộ trong
thẻ điểm cân bằng thưởng sẽ cho ta biết khoảng cách giữa năng lực con người, hệ
thống và qui trình tổ chức và những gì cần đạt được sự đột phá về hiệu quả tổ chức. Để
thu hẹp khoảng cách này, doanh nghiệp sẽ phải tái đầu tư vào việc nâng cao kỹ năng,
tăng cường hệ thống công nghệ thông tin, liên kết các qui trình, thủ tục của tổ chức.
Các mục tiêu chính là trọng tâm của viễn cảnh học hỏi và phát triển.
Các thước đo đối với nguồn nhân lực là sự kết hợp của một loạt các yếu tố: mức
độ hài lòng của nhân viên, giữ chân nhân viên, đào tạo nhân viên và kỹ năng nhân
viên. Hệ thống công nghệ thông tin có thể đo lường bằng mức độ sẵn có của các thông
tin chính xác về khách hàng và qui trình nội bộ dành cho nhân viên. Các thủ tục của tổ
chức có thể được xem xét về mức độ gắn kết đãi ngộ dành cho nhân viên với các nhân
tố thành công cốt lõi của tổ chức và được đo bằng mức độ cải thiện liên quan đến các
qui trình nội bộ và khách hàng.
Page 15

1.1.3 Mối quan hệ nhân quả trong BSC
1.1.4 Vai trò của BSC.
Chúng ta có thể mô tả BSC như là những nỗ lực hệ thống đầu tiên nhằm thiết kế
một hệ thống đo lường hiệu quả. Hệ thống này chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ
chức thành những mục tiêu cụ thể, phép đo và những chỉ tiêu rõ ràng. Những phép đo
của BSC thể hiện sự cân bằng giữa bốn khía cạnh chính: Tài chính, khách hàng, quá
trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Các phép đo được lựa chọn sử dụng cho thẻ điểm là
công cụ dành cho người lãnh đạo sử dụng để truyền đạt tới người lao động và các bên
liên quan những định hướng về kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó tổ chức sẽ đạt
được những mục tiêu chiến lược của mình. Tuy nhiên, một khái niệm đơn giản như
vậy không nói lên hết mọi điều về BSC, về cơ bản công cụ này cùng một lúc là 03 hệ
thống: Hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và công cụ trao đổi thông tin.
1.1.4.1 BSC là một hệ thống đo lường:
Những phép đo tài chính cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ,
nhưng lại không phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực của ngày
Page 16
hôm nay của Tổ chức - Đó là những tài sản vô hình như kiến thức, mạng lưới các mối
quan hệ Chúng ta có thể gọi các phép đo tài chính là những “chỉ số trễ”. Đó là kết
quả của hàng loạt những hành động đã được thực hiện từ trước. BSC bổ sung cho
những “chỉ số trễ” này bằng những định hướng hiệu quả kinh tế trong tương lai, hay
còn gọi là “chỉ số sớm”. Nhưng những phép đo hiệu quả này (bao gồm cả chỉ số trễ và
chỉ số sớm) xuất phát từ chiến lược của tổ chức. Tất cả các phép đo trong BSC được
hiểu như là việc làm rõ chiến lược của tổ chức.
1.1.4.2 BSC là hệ thống quản lý chiến lược.
Ban đầu, BSC chỉ là hệ thống các phép đo, cân bằng và làm rõ hơn các chỉ số tài
chính để đo hiệu quả của doanh nghiệp- đo hiệu quả của các chiến lược đã đặt ra từ
trước. Nhưng ngày càng có nhiều tổ chức áp dụng BSC như là công cụ để gắn kết các
hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty. Thực hiện được điều này, BSC đã
giảm được các mặt “lý thuyết” khi thực hiện chiến lược mà thay vào đó là các phép đo
và cụ thể hóa chiến lược, bao gồm: a) BSC giúp vượt qua rào cản định hướng bằng

cách giải thích các chiến lược. BSC được đưa ra với lý tưởng là chia sẻ những hiểu biết
và chuyển chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ
thể và thể hiện trong mỗi Khía cạnh của BSC. Việc giải thích định hướng chiến lược
yêu cầu nhóm thực hiện BSC phải xác định cụ thể những gì còn mập mờ, mơ hồ trong
định hướng chiến lược của tổ chức. Ví dụ: “Tạo ấn tượng với khách hàng”. Thông qua
quá trình triển khai hệ thống thẻ cân bằng, nhóm thực hiện có thể làm rõ: “Tạo ấn
tượng với khách hàng” có nghĩa là 70% khách hàng sẽ quay trở lại với doanh nghiệp…
Như vậy toàn thể nhân viên của tổ chức giờ đây có thể tập trung nỗ lực trong các công
việc hàng ngày của họ nhằm đạt được “Ấn tượng với khách hàng”- bây giờ là một mục
tiêu hoàn toàn cụ thể. Khi sử dụng BSC như là cơ sở để giải thích rõ ràng chiến lược,
các tổ chức sẽ tạo ra một ngôn ngữ mới để thực hiện đo lường nhằm hướng dẫn tất cả
mọi người hướng tới việc đạt được những định hướng đã được công bố. b) Phổ biến và
truyền đạt BSC để vượt rào cản về con người. Để chiến lược có thể được thực hiện
thành công thì bản thân chiến lược cần phải được hiểu rõ và được thực hiện tại mọi cấp
Page 17
của tổ chức. Và BSC được đưa đến mọi bộ phận, phòng ban của tổ chức và tạo cho
người lao động có cơ hội để liên hệ giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược
của toàn tổ chức. Mọi cấp độ đều nhận ra vai trò, vị trí và các hoạt động tạo giá trị của
họ thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai những thẻ điểm của họ với các mục tiêu
của các cấp cao hơn. Và hơn thế nữa, BSC còn cung cấp các luồng thông tin phản hồi
ngược từ dưới xưởng lên ban điều hành tạo điều kiện cập nhật thông tin liên tục của
việc thực thi chiến lược. c) Chiến lược cung cấp nguồn lực để vượt qua rào cản về
nguồn lực. Như chúng ta biết, nguồn lực là một vấn đề rất quan trọng của tổ chức. Gần
như chúng ta luôn phải thực hiện các chiến lược trong hoàn cảnh không đủ các nguồn
lực. Vậy các nguồn lực cần và nên được phân chia như thế nào? Có thể thấy rằng, khi
chưa xây dựng BSC, hầu hết các công ty đều có quá trình hoạch định chiến lược và
hoạch định ngân sách riêng biệt. Khi xây dựng BSC, chúng ta đã tạo điều kiện để các
quá trình này gắn kết với nhau: BSC không chỉ xây dựng các mục tiêu, chỉ số đo
lường, từng chỉ tiêu cụ thể cho 4 khía cạnh mà còn xem xét một cách cẩn thận các ý
tưởng và các kế hoạch hành động sẽ phục vụ cho mục tiêu đó của thẻ điểm. Và tất cả

các chi phí cần thiết, hiệu quả đạt được của từng mục tiêu cụ thể phải được nêu rõ ràng
trong các văn bản và được đưa ra xem xét. Điều này có nghĩa là nhà quản lý qua BSC
mà quyết định lựa chọn thực hiện từng ý tưởng, mục tiêu nào, hỗ trợ thực hiện hay
không những nội dung gì? Việc xây dựng BSC tạo điều kiện cho tổ chức kiểm tra một
cách nghiêm túc những ý tưởng hiện có của tổ chức. Nhiều người quản lý có các ý
tưởng nhưng họ chưa nghĩ tới ý nghĩa chiến lược của chúng. Tổ chức sẽ gặp nhiều khó
khăn khi các ý tưởng trái ngược xuất phát từ các bộ phận chức năng khác nhau. Bộ
phận Marketing cố gắng dành được nhiều cơ hội kinh doanh qua các chiến dịch
marketing rầm rộ, trong khi đó bộ phận bán hàng lại mong nhân viên tập trung vào các
khách hàng và các mối quan hệ hiện có. Các ý tưởng từ mỗi cấp, từng bộ phận chức
năng đều đóng góp vào mục tiêu chung của tổ chức, nhưng mối quan hệ giữa chúng,
việc phân bổ nguồn lực cho chúng sẽ như thế nào? Câu trả lời có trong BSC: khi xây
dựng BSC, chúng ta phải xem xét tất cả các ý tưởng hiện tại trong tổ chức và quyết
Page 18
định ý tưởng nào sẽ thực sự phù hợp với chiến lược của mình, ý tưởng nào chưa phù
hợp và tại sao. Tiết kiệm nguồn lực là rất tốt, nhưng còn một điều quan trọng khác –
chính các thành viên trong tổ chức sẽ biết được các thông số đánh giá ý tưởng, mối
quan hệ giữa chúng với chiến lược từ đó thực hiện mục tiêu với trách nhiệm cao hơn,
cũng như không phàn nàn về việc phân bổ các nguồn lực. d) Chiến lược học hỏi để
khắc phục rào cản về quản lý. Ngày nay chúng ta phải đối mặt với sự thay đổi rất
nhanh của môi trường kinh doanh, do đó các tổ chức cần làm nhiều hơn là chỉ phân
tích những biến động thực tế về các chỉ số tài chính để ra quyết định chiến lược. BSC
cung cấp các yếu tố cần thiết để thoát khỏi tình trạng này và đưa ra mô hình mới trong
đó các kết quả của thẻ điểm trở thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đề và
nghiên cứu về chiến lược. Balanced Scorecard chuyển chiến lược và tầm nhìn thành
một loạt các phép đo có liên kết chặt chẽ với nhau. Ngay lập tức chúng ta có nhiều
thông tin hơn là các dữ liệu tài chính cần phải được xem xét. Khi xem xét toàn bộ các
mối liên hệ mật thiết, kết quả của việc đo lường hiệu quả của thẻ điểm mô tả rõ ràng
chiến lược đến từng chi tiết nhỏ và tạo cơ sở cho việc đặt câu hỏi liệu kết quả thu được
có đưa chúng ta tới gần việc đạt được chiến lược hay không và khi có bất cứ biến động

gì, chúng ta biết ngay ảnh hưởng của nó ở đâu, cách khắc phục.
1.1.4.3 BSC là công cụ trao đổi thông tin:
Trao đổi thông tin ở đây bao gồm 2 chiều: từ phía quản lý đối với người lao
động và ngược lại, từ phía lao động đối với nhà quản lý. Những năm gần đây có rất
nhiều tài liệu viết về chiến lược quản lý tri thức trong tổ chức. Nét đặc trưng phổ biến
của tất cả những hệ thống này là muốn kiến thức tiềm ẩn bên trong của người lao động
phải được bộc lộ ra, sẵn sàng trao đổi và chia sẻ. Chúng ta sống trong một kho kiến
thức của người lao động. Người lao động, không giống tổ chức là dựa vào tài sản hữu
hình của công ty, mà họ dựa vào phương tiện sản xuất: đó là tri thức. Ngày nay thách
thức lớn mà công ty phải đối mặt đó là hệ thống hóa và kiểm soát tri thức đó. Peter
Drucker đã gọi quản lý tri thức người lao động một cách hiệu quả là một thách thức
lớn nhất trong thế kỷ 21. Chia sẻ kết quả của thẻ cân bằng điểm trong tổ chức giúp
Page 19
người lao động có cơ hội thảo luận về những giả định trong chiến lược, học hỏi và rút
kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết
trong tương lai. Hiểu chiến lược của công ty có thể mở ra những khả năng tiềm tàng,
có thể lần đầu tiên được biết tổ chức đang ở đâu và họ sẽ đóng góp như thế nào. Một tổ
chức ở nước ngoài đã tiến hành khảo sát nhân viên trước và sau khi xây dựng Balanced
Scorecard. Trước khi thực hiện dưới 50% người lao động nhận thức và hiểu về chiến
lược của tổ chức. Một năm sau khi thực hiện Balanced Scorecard con số này đã tăng
lên 87%.
1.2 Ý NGHĨA CỦA BSC
1.2.1 Tích cực:
- Hướng toàn bộ tổ chức vào những khâu chính để thực hiện sự đột phá.
- Giúp hợp nhất các chương trình khác nhau của tổ chức, như là chất lượng, cải
tiến, sáng kiến khách hàng…
- Phá vỡ các phép đo chiến lược cục bộ, vì thế mà các giám đốc đơn vị, các quản
lý viên và nhân viên có thể thấy rõ vai trò của họ trong việc thực thi chiến lược của
toàn tổ chức và toàn tâm hướng vào các chiến lược đó.
1.2.2 Hạn chế:

Đây là một phương pháp rất khó áp dụng, nó đòi hỏi sự đồng tâm của toàn tổ
chức, cần nhiều thời gian, nguồn lực.
1.2.3 Một số rào cản khi thực hiện BSC:
• Từ phía quản lý:
- Yêu cầu sự quyết tâm cao độ và sự nhất trí trong thực hiện của ban giám đốc.
- Không có khả năng đạt được sự nhất trí trong các mục tiêu hay biện pháp.
- Mất nhiều thời gian của nhà quản lý, đặc biệt là quản lý cấp cao.
Page 20
• Từ phía thực hiện:
- Thiếu sự đồng tình của các nhân viên
– những người với suy nghĩ phải là phải làm thêm, hoặc bị đánh giá qua hệ
thống các phép đo.
- Sự sợ hãi hay miễn cưỡng phải thay đổi.
- Các thói quen, các quá trình không linh hoạt, các hệ thống “quá được yêu
mến”, văn hóa ít thay đổi sẽ là những chướng ngại tới thành công của các phép đo.
- Việc đo thì dễ, nhưng việc xác định đo cái gì rất khó.
- Các tài liệu chính thống về BSC hiện nay có, chủ yếu là các tài liệu dịch. Vì
vậy cơ sở lý thuyết không mang tính thống nhất và chưa đưa các yếu tố riêng của Việt
Nam vào lý thuyết BSC. Theo tôi, BSC là một công cụ rất hiệu quả đối với các doanh
nghiệp
– Một công cụ kết hợp giữa chiến lược và các phép đo. Đặc biệt là trong giai
đoạn toàn cầu hóa hiện nay, khi mà môi trường luôn biến đổi không ngừng, doanh
nghiệp phải biết mình cụ thể và chi tiết mình đang ở đâu và mình phải làm gì? BSC sẽ
hỗ trợ đắc lực cho đòi hỏi này
Những thách thức khi triển khai chiến lược:
Page 21
Page 22
PHẦN 2
TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU VỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM
(BSC)

2.1 GIỚI THIỆU
Khái niệm Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) lần đầu tiên được
giới thiệu vào năm 1992 bởi hai giáo sư đại học Harvard là Robert S. Kaplan và David
Norton với mục đích là thúc đẩy và đo lường hiệu quả hoạt động của các đơn vị kinh
doanh. Thẻ điểm cân bằng, với bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ
và học hỏi phát triển đã giúp cho các nhà quản lý có được bức tranh cân bằng về hiệu
quả hoạt động hiện tại cũng như các nhân tố là động lực tăng trưởng cho tương lai.
Ngay sau đó, BSC nhanh chóng được hàng ngàn các doanh nghiệp, các cơ quan chính
phủ, các tổ chức phi lợi nhuận khắp nơi trên thế giới áp dụng trong đó có Việt Nam.
Gần 20 năm sau, trong kết quả khảo sát toàn cầu về các công cụ quản lý năm 2011 do
hãng tư vấn Bain công bố, Thẻ điểm cân bằng đã lọt vào tốp 10 công cụ quản lý được
sử dụng rộng rãi nhất trên thế giới (vị trí thứ 6).
2.2 TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU NGOÀI NƯỚC
Trước thập kỷ 90, hệ thống quản trị của hầu hết các công ty vẫn chủ yếu dựa
trên các chỉ số tài chính và ngân sách để đo lường mức độ thành công. Một hệ thống
như vậy khiến các công ty có xu hướng tập trung vào ngắn hạn và các chỉ số tài chính
chỉ là kết quả cuối cùng phản ánh sự đã rồi, nó giống như người lái xe chỉ nhìn vào
gương chiếu hậu thay vì nhìn về phía trước để lái xe. Nếu chỉ dựa trên các chỉ số tài
chính, các nhà quản trị gặp khó khăn trong việc kết nối mục tiêu của các bộ phận, cá
nhân với mục tiêu công ty và chiến lược kinh doanh, khó cân bằng được ưu tiên ngắn
hạn và dài hạn, xác định ưu tiên đầu tư nguồn lực cho các chức năng của công ty. Từ
một dự án nghiên cứu các chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động của rất nhiều công ty
có tài sản vô hình đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo giá trị, Kaplan và Norton
Page 23
tin rằng nếu các công ty muốn cải thiện hiệu quả quản lý các tài sản vô hình (như
thương hiệu, sự trung thành của khách hàng, nguồn nhân lực, văn hóa, năng lực tổ
chức) họ phải tích hợp việc đo lường các tài sản vô hình vào hệ thống quản trị của
mình. Theo Kaplan và Norton (2010), BSC bắt nguồn từ ba yếu tố cơ bản: hệ thống
mục tiêu của GE, nghiên cứu của Herb Simon và Peter Drucker, phong trào quản lý
của Nhật bản. Vào thập kỷ 50, General Electronics đưa ra hệ thống quản lý dựa trên cả

mục tiêu tài chính và phi tài chính. Mặc dù không được thực thi đến nơi đến chốn,
Kaplan và Norton đã coi hệ thống này như gốc thứ nhất của công cụ BSC sau này.
Các công trình nghiên cứu của Herb Simon, Peter Drucker khuyến nghị rằng hệ thống
hoạch định và kiếm soát trong quản lý cần tập trung cả các chỉ tiêu tài chính và phi tài
chính. Tuy nhiên, đến trước năm 1992, phần lớn các công ty vẫn chỉ sử dụng hệ thống
quản trị dựa trên các chỉ tiêu tài chính và ngân sách trong kiểm soát và đo lường hiệu
quả hoạt động. Kết quả nghiên cứu những hạn chế trong hệ thống quản lý và kiểm
soát của Mỹ (đơn thuần tập trung vào các chỉ số tài chính ngắn hạn) và sự thành công
của các công ty Nhật bản trong việc đầu tư vào nâng cao kiến thức kỹ năng (tài sản vô
hình) để nâng cao chất lượng sản phẩm, sự hài lòng của khách hàng và kết quả tài
chính, Kaplan và Norton đã xây dựng nên công cụ Thẻ điểm cân bằng ngày nay.
2.3 TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU TRONG NƯỚC
Ở Việt Nam, việc nghiên cứu về thẻ điểm cân bằng chỉ dừng lại ở việc biên dịch
hoặc vận dụng thẻ điểm cân bằng vào thực tiễn doanh nghiệp Việt Nam như nghiên
cứu của thạc sỹ Lý Nguyễn Thu Ngọc (2009) về “Vận dụng Bảng cân bằng điểm trong
đánh giá giá thành hoạt động tại Trường Cao đẳng sư phạm Trung ương Thành phố Hồ
Chí Minh”, Nghiên cứu của Thạc sỹ Đoàn Đình Hùng Cường (2008) về “Xây dựng
phương pháp đánh giá Balanced Scorecard tại Công ty B.S Việt Nam Footwear),
Các nghiên cứu này đã thực hiện khảo sát và đánh giá hiện trạng các yếu tố của BSC
tại các Trường học, Công ty cổ phần trên các phương diện: Tài chính, khách hàng, quy
trình nội bộ và đào tạo – phát triển. Từ đó xây dựng mục tiêu, định hướng, phương
pháp đánh giá cho từng yếu tố trên đồng thời đưa ra các giải pháp thực hiện.
Page 24
2.4 KINH NGHIỆM TRIỂN KHAI HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG Ở
VIỆT NAM
Thẻ điểm cân bằng ngày càng được áp dụng trong nhiều ngành và lĩnh vực từ
doanh nghiệp đến các cơ quan chính phủ, tổ chức phi lợi nhuận, từ lĩnh vực tài chính,
ngân hàng đến sản xuất, thương mại,… Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng
được hưởng thành quả từ dự án xây dựng và triển khai thẻ điểm cân bằng ở Việt Nam.
2.4.1 Sự cam kết và hiểu biết về BSC của lãnh đạo

Sự quyết tâm và cam kết cuối cùng của lãnh đạo cấp cao là điều kiện tiên quyết
để có thể triển khai thành công của dự án BSC. Việc triển khai dự án BSC liên quan
đến việc thúc đẩy tất cả các bộ phận của doanh nghiệp tham gia. Vì các nhà quản trị có
xu hướng các chương trình hay dự án không liên quan trực tiếp đến nhiệm vụ của họ là
ưu tiên thứ hai sau công việc nên dự án gần như chắc chắn sẽ dậm chân tại chỗ nếu
không có sự cam kết và chỉ đạo quyết liệt của lãnh đạo trong việc thúc đẩy dự án.
Không ít các doanh nghiệp ở Việt Nam phải từ bỏ dự án triển khai BSC mà nguyên
nhân lại do chính lãnh đạo cấp cao không cam kết đến cùng.
Sự cam kết của đội ngũ quản lý cấp cao phải xuất phát từ hiểu biết của lãnh đạo
về BSC và hiểu rõ tại sao họ cần nó. Khi thực hiện hiểu biết về BSC và lợi ích của
BSC, lãnh đạo cấp cao mới có thể tự tin vào quyết định và tham gia hiệu quả vào dự
án. Sẽ là sai lầm nếu như lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng chỉ cần bộ phận nhân sự
hoặc nhóm công tác biết và triển khai là đủ.
2.4.2 Bắt đầu từ chiến lược kinh doanh
BSC là một hệ thống hoạch định và quản lý chiến lược được thiết kế với trọng
tâm là kết nối qui trình quản lý hiệu quả hoạt động của tổ chức với chiến lược nên sẽ
không có ý nghĩa gì nếu một doanh nghiệp triển khai BSC mà lại không có chiến lược
kinh doanh. Một cách đơn giản nhất, chiến lược kinh doanh là những quyết định về
mục tiêu, phạm vi kinh doanh (khách hàng mục tiêu, sản phẩm), lợi thế cạnh tranh và
năng lực cốt lõi và chuỗi hoạt động để thực hiện chiến lược.
Page 25