Công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Sông Hồng.DOC

Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: GS.TS Đàm Văn Nhuệ
Lời cảm ơn
Em xin chân thành cảm ơn GS.TS Đàm Văn Nhuệ, Phòng Kinh tế Kế hoạch
Tổng công ty Sông Hồng trong thời gian của đợt Thực tập từ 11/01/2010-10/05/2010
đã hướng dẫn, giúp đỡ em hoàn thành Chuyên đề thực tập tốt nghiệp này.
SV: Hoàng Tùng Dương Lớp: Kinh tế Quản lý Công 48
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: GS.TS Đàm Văn Nhuệ
Mục lục
SV: Hoàng Tùng Dương Lớp: Kinh tế Quản lý Công 48
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: GS.TS Đàm Văn Nhuệ
Danh mục các chữ cái viết tắt
KH : Kế hoạch
SXKD : Sản xuất kinh doanh
VLXD : Vật liệu xây dựng
SH : Sông Hồng
SP : Sản phẩm
BQ : Bình quân
SXCN : Sản xuất công nghiệp
XNK : Xuất nhập khẩu
TNHH : Trách nhiệm hữu hạn
CP : Cổ phần

SV: Hoàng Tùng Dương Lớp: Kinh tế Quản lý Công 48
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: GS.TS Đàm Văn Nhuệ
Bảng biểu – Sơ đồ
Chương I:
Bảng 1: Chỉ tiêu sản lượng sản xuất mỗi sản phẩm

Bảng 2: Chỉ tiêu sản lượng sản phẩm cho mỗi nhà máy, phân xưởng, dây chuyền.
Bảng 3: Lượng dự trữ cần thiết đối với thành phẩm và bán thành phẩm.
Bảng 4: Chỉ tiêu khối lượng nguyên vật liệu cần thiết để sản xuất cho mỗi sản phẩm.
Bảng 5: Chỉ tiêu tổng nhu cầu nhân sự.
Bảng 6: chỉ tiêu số lượng nhân sự cần tuyển thêm hoặc cắt giảm
Bảng 7: Chỉ tiêu Tổng tiền lương và thu nhập bình quân của lao động.
Bảng 8: Nhu cầu NVL đối với từng sản phẩm.
Chương II:
Bảng 9: Nguồn nhân lực của Tổng công ty Sông Hồng.
Bảng 10: Kết quả SXKD năm 2009 của Tổng công ty Sông Hồng.
Bảng 11: Kế hoạch SXKD năm 2010 của Tổng công ty Sông Hồng.
Bảng 12: Danh mục các dự án đầu tư năm 2010 của Tổng công ty Sông Hồng.
Bảng 13: Kế hoạch SXKD năm 2010 của Công ty CP Xây dựng số 1 Sông Hồng
Bảng 14: Giá trị SX và Doanh thu các công trình xây dựng của Công ty CP Xây dựng
số 1 Sông Hồng.
Bảng 15: Sản lượng sản xuất các Sản phẩm năm 2010 của Tổng công ty Sông Hồng
Bảng 16: Các NVL chính để SX sản phẩm năm 2010 của Tổng công ty Sông Hồng.
Bảng 17: Số lượng lao động dự tính năm 2010 của Tổng công ty Sông Hồng.
Bảng 18: Sản lượng sản xuất các Sản phẩm năm 2010 của Công ty CP Xây dựng
số 1 Sông Hồng.
Bảng 19: Các NVL chính để SX SP năm 2010 của Công ty ty CP Xây dựng số 1
Sông Hồng.
Bảng 20: Dự tính lao động năm 2010 của Công ty CP Xây dựng số 1 Sông Hồng.
Bảng 21: Các SP sản xuất năm 2010 của Tổng công ty Sông Hồng.
Bảng 22: Nhu cầu NVL lĩnh vực xây lắp năm 2010 của Tổng công ty Sông Hồng
Bảng 23: Nhu cầu các NVL chính của SXCN&VLXD năm 2010 của Tổng công ty
Sông Hồng.
Bảng 24: Nhu cầu về nhân lực năm 2010 của Tổng công ty Sông Hồng.
Bảng 25: Công suất thiết kế sản xuất SP của Tổng công ty Sông Hồng.
Bảng 26: Công suất SX thực tế năm 2010 của Tổng công ty Sông Hồng.

Bảng 27: Kế hoạch SX các SP năm 2010 của Tổng công ty Sông Hồng.
SV: Hoàng Tùng Dương Lớp: Kinh tế Quản lý Công 48
Chuyên đề tốt nghiệp
LỜI MỞ ĐẦU
Từ khi nền kinh tế đất nước chuyển sang hoạt động theo cơ chế thị trường có sự
điều tiết của Nhà nước, kinh tế đất nước ta đã có được những thành tựu vượt bậc.
Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của mọi thành phần kinh tế, doanh nghiệp không còn
giữ vững được thế độc quyền của mình như trước nữa. Để tồn tại và phát triển được
các doanh nghiệp cần phải xác định được vị trí của mình, nắm bắt được sự tác động
của môi trường kinh doanh, nắm bắt được các cơ hội thì kinh doanh có hiệu quả.
Đối với bất kì một doanh nghiệp nào trong quá trình hoạt động sản xuất kinh
doanh cũng đều phải xác định ba vấn đề cơ bản: Sản xuất cái gì? sản xuất như thế
nào? và sản xuất cho ai? dựa trên năng lực hiện có của Tổng công ty đồng thời phải
gắn với nhu cầu thị trường, lấy thị trường để quyết định mọi hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Do đó doanh nghiệp cần phải tìm cho mình phương án sản
xuất tối ưu nhất. Để làm được điều đó thì doanh nghiệp cần phải sử dụng công cụ lập
kế hoạch, nó giúp cho việc đề ra các chiến lược, kế hoạch sử dụng có hiệu quả các
nguồn lực hạn chế và đối phó với điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến động.
Tổng công ty Sông Hồng là doanh nghiệp hoạt động đa ngành, đa lĩnh vực,
trong những năm vừa qua nhất là khi thực hiện việc đưa cổ phiếu lần đầu tiên ra công
chúng Tổng công ty đã có những thành công nhất định trong hoạt động sản xuất kinh
doanh. Đó là do sự cố gằng của toàn thể cán bộ công nhân viên trong Tổng công ty,
đồng thời cũng là do lãnh đạo Tổng công ty hiểu được vai trò quan trọng của công
tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh, tuy đạt được thành công những vẫn không
tránh khỏi những hạn chế. Do đó xuất phát từ vai trò quan trong của công tác lập kế
hoạch em đã tiến hành nghiên cứu và quyết định lựa chọn đề tài “Công tác lập kế
hoạch sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Sông Hồng” làm chuyên đề tốt
nghiệp của mình.
Ngoài phần mở đầu, kết luận, bố cục của chuyên đề còn 3 chương sau:
Chương I: Những lý luận cơ bản về lập kế hoạch.

Chương II: Thực trạng lập kế hoạch SXKD của Tổng công ty Sông Hồng.
Chương III: Một số giải pháp nhằm nâng cao công tác lập kế hoạch tại Tổng
công ty Sông Hồng.
Do thời gian và năng lực có hạn nên bài làm còn nhiều thiếu sót nên em mong
có được những ý kiến đóng góp của các thầy cô giáo, các đồng chí lãnh đạo và cán
bộ nhân viên trong Tổng công ty để giúp em hoàn thiện hơn nữa bài làm của mình.
Hoàng Tùng Dương Lớp: Kinh tế Quản lý Công 48
1
Chuyên đề tốt nghiệp
Chương I: Những lý luận cơ bản về công tác lập kế hoạch trong doanh nghiệp
Hơn hai mươi năm qua nền kinh tế Việt Nam đã và đang thực sự chuyển mình
trong một cơ chế kinh tế mới: cơ chế thị trường. Sự thay đổi cơ chế kinh tế cũng đã
dẫn đến sự thay đổi trong cơ chế quản lý của doanh nghiệp. Trong giai đoạn đầu của
sự chuyển đổi, các doanh nghiệp và cả nền kinh tế đều có xu hướng từ bỏ các công
cụ quản lý cũ – được đánh giá là nguyên nhân của sự kém hiệu quả trong hoạt động
kinh tế dưới cơ chế kế hoạch tập trung – nhất là các công cụ kế hoạch hóa trong
doanh nghiệp bị nhiều người cho rằng không còn phù hợp với cơ chế thị trường.
Nhưng thực tế đã chứng minh rằng dù ở trong bất kì một cơ chế kinh tế nào thì vai
trò của kế hoạch hóa cũng vô cùng quan trọng.
Trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung, kế hoạch được thể hiện là những quyết
định mang tính chất mệnh lệnh từ trung ương. Các chỉ tiêu kế hoạch của doanh
nghiệp chính là các chỉ tiêu pháp lệnh mang tính toàn diện, chi tiết mà cơ quan quản
lý cấp trên giao xuống cấp dưới trên cơ sở cân đối chung toàn ngành và tổng thể nền
kinh tế quốc dân. Tuy nhiên khi bước vào nền kinh tế thị trường cơ chế này dường
như không phù hợp bới nó hạn chế tính sáng tạo tự chịu trách nhiệm của các doanh
nghiệp, nền kinh tế bị mất động lực phát triển các doanh nghiệp không có khả năng
cạnh tranh, hiệu quả kinh tế thấp,…
Trong cơ chế thị trường kế hoạch trong doanh nghiệp đã có sự thay đổi. Kế
hoạch hóa là để nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp, cho nên các hoạt
động của công tác kế hoạch hóa là sự tập trung chú ý vào những mục tiêu này. Công

tác kế hoạch hóa là để ứng phó với những bất định và đổi thay của thị trường, dự
kiến những vấn đề của tương lại đề ra những mục tiêu giải pháp phù hợp nhất với
bản thân doanh nghiệp.
1.1 Nội dung của kế hoạch trong doanh nghiệp
Kế hoạch là tổng thể các mục tiêu và phương thức thực hiện mục tiêu cho hệ
thống. Kế hoạch trả lời cho chúng ta ba câu hỏi: Cần phải làm được gì (mục tiêu),
làm gì làm như thế nào (giải pháp), làm bằng cái gì (công cụ).
Lập kế hoạch không phải là một sự kiện đơn thuần có bắt đầu và kết thúc rõ
ràng, đó là một quá trình tiếp diễn phản ánh và thích ứng được với những biến động
diễn ra trong môi trường của tổ chức. Lập kế hoạch được coi là quá trình thích ứng
với sự không chắc chắn bằng việc xác định các phương án hành động để đạt được
những mục tiêu cụ thể mà tổ chức đã đề ra. Trong quá trình hoạt động của tổ chức
Hoàng Tùng Dương Lớp: Kinh tế Quản lý Công 48
2
Chuyên đề tốt nghiệp
những yếu tố không chắc chắn có nguồn gốc rất đa dạng. Trạng thái là một trong
những yếu tố đó, chúng liên quan đến một môi trường không thể dự đoán được. Sự
ảnh hưởng là yếu tố không chắc chắn thứ hai, sự ảnh hưởng của những biến đổi của
môi trường là không dự đoán được. Loại yếu tố thứ ba không chắc chắn đó là hậu
quả tức là không dự đoán được hậu quả của những quyết định.
Lập kế hoạch là quá trình xác định mục tiêu và những phương thức hành động
cần thiết để đạt được mục tiêu cho tổ chức.
Sản phẩm của quá trình lập kế hoạch là Bản kế hoạch, một bản kế hoạch bao gồm
2 nội dung: Hệ thống các chỉ tiêu cụ thể của doanh nghiệp và Các giải pháp công cụ
để đạt được các chỉ tiêu cụ thể đó.
1.1.1 Kế hoạch sản xuất
1.1.1.1 Mục tiêu
Lập kế hoạch sản xuất là nhằm tối ưu hóa việc sử dụng các yếu tố sẵn có để sản
xuất một hoặc nhiều sản phẩm đã định.
Thực tế luôn có sự chênh lệch giữa dự báo và thị trường mà doanh nghiệp có

mặt, vì vậy kế hoạch phải được xây dựng dựa trên năng lực sản xuất và các phân tích
đánh giá nhu cầu của sản phẩm trên thị trường. Kế hoạch sản xuất được điều chỉnh
linh hoạt, sao cho thích ứng với mọi biến động của môi trường kinh doanh, đặc biệt
là sự biến động của nhu cầu.
Như vậy mục tiêu của kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp là:
• Đảm bảo công suất sản xuất đáp ứng nhu cầu khách hàng.
• Đảm bảo máy móc thiết bị được đủ tải, giảm thiểu việc thiếu tải hoặc quá tải.
• Có thể ứng phó được với những thay đổi có tính bắt buộc hoặc thay đổi có
tính hệ thống của hệ thống sản xuất sao cho có thể đáp ứng được nhu cầu cao nhất và
thấp nhất của khách hàng.
• Sản xuất được nhiều đầu ra nhất với những nguồn lực sẵn có.
1.1.1.2 Các chỉ tiêu và lựa chọn chỉ tiêu
• Một kế hoạch sản xuất phải xác định được các chỉ tiêu sau đây:
- Tổng sản lượng
+ Sản lượng sản xuất cho mỗi sản phẩm.
+ Sản lượng các sản phẩm khác nhau được sản xuất tại mỗi đơn vị sản xuất
(nhà máy, phân xưởng, dây chuyền,…)
- Lượng dự trữ cần thiết đối với các thành phẩm và bán thành phẩm.
Hoàng Tùng Dương Lớp: Kinh tế Quản lý Công 48
3
Chuyên đề tốt nghiệp
- Khối lượng các loại nguyên vật liệu cần thiết cho mỗi sản phẩm.
Việc xác đinh các chỉ tiêu này phải thỏa mãn các ràng buộc chặt chẽ về mặt kĩ
thuật, các mục tiêu của doanh nghiệp và các nguồn lực của các bộ phận khác nhau
trong doanh nghiệp, đặc biệt là các ràng buộc về mục tiêu bán hàng, khả năng cung
ứng nhân sự và các mục tiêu hiệu quả tài chính.
Bảng 1: Chỉ tiêu sản lượng sản xuất mỗi sản phẩm
STT Các chỉ tiêu Đơn vị Giá trị sản lượng
I Tổng sản lượng
1 Sản phẩm A

2 Sản phẩm B
… …
n Sản phẩm n
Bảng 2: Chỉ tiêu sản lượng sản phẩm cho mỗi nhà máy, phân xưởng, dây chuyền.
STT Khu vực sản xuất Số lượng Sản phẩm Đơn vị
SP 1 … SP n
I Nhà máy 1
A Phân xưởng 1
1 Dây chuyển 1
…
n Dây chuyền n
B Phân xưởng n
1 Dây chuyền 1
…
n Dây chuyền n
II Nhà máy n
A Các phân xưởng
1 Các dây chuyền
Bảng 3: Lượng dự trữ cần thiết đối với thành phẩm và bán thành phẩm.
STT Các chỉ tiêu Đơn vị Giá trị sản lượng
I Thành phẩm
1 Thành phẩm 1
…
n Thành phẩm n
Hoàng Tùng Dương Lớp: Kinh tế Quản lý Công 48
4
Chuyên đề tốt nghiệp
II Bán thành phẩm
1 Bán thành phẩm 1
…

n Bán thành phẩm n
Bảng 4: Chỉ tiêu khối lượng nguyên vật liệu cần thiết để sản xuất cho mỗi sản phẩm.
STT Đơn vị Giá trị
I Sản phẩm 1
1 Nguyên vật liệu 1
…
n Nguyên vật liệu n
II Sản phẩm n
1 Nguyên vật liệu 1
…
n Nguyên vật liệu n

• Việc lựa chọn mục tiêu tùy thuộc vào mục tiêu, chính sách của DN:
- Nếu mục tiêu của DN là: tăng trưởng thì chỉ tiêu Tổng sản lượng sản xuất
được ưu tiên
- Nếu muc tiêu của DN là ổn định nhu cầu NVL đáp ứng cho HĐ SXKD trước
những biến động của thị trường thì chỉ tiêu được ưu tiên là: mức dự trữ tồn kho.
1.1.1.3 Các phương án giải pháp và lựa chọn phương án giải pháp
• Một số giải pháp khi lập kế hoạch sản xuất như sau:
- Chủ động tác động tới nhu cầu, san bằng biến động.
- Thay đổi mức dự trữ thành phẩm.
- Thay đổi lượng lao động:
+ Thuê hoặc sa thải lao động chính thức.
+ Thuê hoặc sa thải lao động bán thời gian.
+ Thuê hoặc sa thải lao động hợp đồng.
- Mức độ huy động lao động:
+ Tổ chức làm thêm giờ.
+ Khắc phục thời gian nhàn rỗi.
+ Giảm giờ làm.
- Hợp đồng gia công

- Kết hợp sản xuất nhiều sản phẩm đối mùa.
• Lựa chọn giải pháp
Hoàng Tùng Dương Lớp: Kinh tế Quản lý Công 48
5
Chuyên đề tốt nghiệp
Tiêu chí quan trọng để lựa chọn phương án giải pháp:
- Mức độ thực hiện mục tiêu.
- Chi phí.
- Chính sách của doanh nghiệp.
Phải lựa chọn các giải pháp để đạt được các mục tiêu của kế hoạch với ràng
buộc là chi phí nhỏ nhất đồng thời phù hợp với chinh sách mà doanh nghiệp đặt ra.
1.1.2 Kế hoạch nhân sự
1.1.2.1 Mục tiêu
Kế hoạch nhân sự là quá trình triển khai và thực hiện các kế hoạch, các chương
trình nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp sẽ có đúng về số lượng người được bố trí
đúng nơi đúng lúc và đúng chỗ.
Như vậy mục tiêu khi lập kế hoạch nhân sự đó là:
- Đảm bảo có đủ nguồn nhân lực để phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh
doanh.
- Bố trí sắp xếp nguồn nhân lực một cách hợp lý.
- Xác định được số tiền công phải trả cho người lao động.
- Thiết lập được hệ thống thông tin về nguồn nhân lực, trợ giúp cho hoạt động
quản lý nguồn nhân lực.
1.1.2.2 Các chỉ tiêu và lựa chọn các chỉ tiêu
Để thực hiện các mục tiêu trên kế hoạch nhân sự cần hệ thống các tiêu chí sau:
- Tổng nhu cầu nhân sự.
- Số lượng nhân sự phải tuyển thêm hoặc cắt giảm.
- Tổng tiền lương, tiền lương bình quân.

Bảng 5: Chỉ tiêu tổng nhu cầu nhân sự.

STT Bộ phận sử dụng Tên công việc Nhu cầu
I Marketing
∑ Nhu cầu
Bán hàng
Điều tra thị trường
Tiếp thị, quảng cáo
…
II Sản xuất
∑ Nhu cầu
Sản xuất trực tiếp
Sản xuất gián tiếp
III Tài chính
∑ Nhu cầu
Hoàng Tùng Dương Lớp: Kinh tế Quản lý Công 48
6
Chuyên đề tốt nghiệp
Kế toán
Thủ quỹ
…
IV Nhân lực
∑ Nhu cầu
Tuyển dụng
Chính sách
…
V Nghiên cứu & Phát triển
∑ Nhu cầu
Tổng
∑ Nhu cầu toàn DN
Bảng 6: chỉ tiêu số lượng nhân sự cần tuyển thêm hoặc cắt giảm
STT Các bộ phận Hiện có Nhu cầu Chênh lệch

= Nhu cầu – Hiện có
1 Sản xuất
2 Marketing
3 Tài chính
4 Nhân lực
5 Nghiên cứu & Phát triển
Tổng
∑ Chênh lệch
Bảng 7: Chỉ tiêu Tổng tiền lương và thu nhập bình quân của lao động.
STT Chỉ tiêu Đơn vị Giá trị
1 Tổng quỹ lương (1)
2 Tiền thưởng (2)
3 BHXH (3)
4 Thu nhập khác (4)
5 Tổng lao động (5)
6 Thu nhập BQ (1+2+3+4)/ (5)
• Lựa chọn các chỉ tiêu:
Căn cứ vào mục tiêu của doanh nghiệp để lựa chọn chỉ tiêu:
- Nếu mục tiêu của DN là: mở rộng SXKD thì chỉ tiêu được ưu tiên đó là: Tổng
số lao động, số lao động được tuyển thêm.
- Nếu mục tiêu của DN là: tinh giảm biên chế, nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực thì chỉ tiêu quan tâm đó là: Số lao động cắt giảm, chấm dứt hợp đồng,…
1.1.2.3 Các phương án giải pháp và lựa chọn phương án giải pháp
• Một số phương án giải pháp khi lập kế hoạch nhân sự:
Hoàng Tùng Dương Lớp: Kinh tế Quản lý Công 48
7
Chuyên đề tốt nghiệp
- Giải pháp tuyển dụng, cắt giảm lao động.
- Giải pháp đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.
- Giải pháp tạo và gia tăng động lực làm việc.

- Giải pháp về kỉ luật khen thưởng lao động.
• Lựa chọn giải pháp
Để lựa chọn các giải pháp nhân sự phù hợp cần dựa vào nhu cầu thực tế về
nhân sự của DN trong hoạt động SXKD. Tiêu chí để lựa chọn các giải pháp đó là:
- Mức độ thực hiện mục tiêu.
- Chi phí.
- Chính sách của doanh nghiệp.
1.1.3 Kế hoạch Marketing
1.1.3.1 Mục tiêu
- Xác định thị trường hoạt động của doanh nghiệp.
- Xác định được khả năng thị trường của doanh nghiệp
1.1.3.2 Các chỉ tiêu và lựa chọn các chỉ tiêu
• Các chỉ tiêu cơ bản:
- Doanh số bán hàng
- Số lượng hàng bán được
- Thị phần
- Số lượng khách hàng tăng thêm
- Tốc độ tăng doanh số bán hàng
• Lựa chọn các chỉ tiêu
Tùy thuộc vào tình hình hoạt động SXKD và mục tiêu chiến lược phát triển của
DN mà lựa chọn các chỉ tiêu theo thứ tự ưu tiên khác nhau:
- Nếu mục tiêu của DN là mở rộng thị trường thì mục tiêu được ưu tiên đó là:
Thị phần, số lượng hàng bán được, số lượng khách hàng tăng thêm
- Nếu mục tiêu của DN là nâng cao uy tín thương hiệu của DN thì mục tiêu
được ưu tiên đó là: số lượng khách hàng phàn nàn về chất lượng sản phẩm DN, …
1.1.3.3 Các phương án giải pháp và lựa chọn phương án giải pháp
• Các phương án giải pháp cho kế hoạch Marketing như sau:
- Giải pháp phát triển thị trường.
- Giải pháp quảng bá sản phẩm.
- Giải pháp lựa chọn thị trường mục tiêu.

Hoàng Tùng Dương Lớp: Kinh tế Quản lý Công 48
8
Chuyên đề tốt nghiệp
- Giải pháp bán hàng.
• Lựa chọn các phương án giải pháp
Căn cứ vào mục tiêu phát triển, chính sách của DN để lựa chọn các giải pháp
phù hợp. Các tiêu chí để lựa chọn giải pháp đó là:
- Mức độ thực hiện mục tiêu.
- Chi phí thực hiện.
- Chính sách của doanh nghiệp.
1.1.4 Kế hoạch tài chính
1.1.4.1 Mục tiêu
- Đảm bảo cân bằng về mặt tài chính: cân bằng giữa nhu cầu và khả năng.
- Đảm bảo được khả năng thanh toán và khả năng sinh lợi.
1.1.4.2 Các chỉ tiêu và lựa chọn các chỉ tiêu
• Các chỉ tiêu:
- Doanh thu
- Chi phí
- Lợi nhuận
- Trả cổ tức
- Vay vốn
• Lựa chọn thứ tự ưu tiên các chỉ tiêu:
Tùy thuộc và mục tiêu và chính sách của doanh nghiệp để lựa chọn các chỉ tiêu
cho phù hợp
- Nếu như mục tiêu của DN là tăng lợi ích cho cổ đông thì mục tiêu Lợi nhuận
và Trả cổ tức được ưu tiên.
- Nếu như mục tiêu của DN là huy động tối đa mọi nguồn vốn phục vụ cho hoạt
động SXKD thì chỉ tiêu vay vốn được ưu tiên.
1.1.4.3 Các phương án giải pháp và lựa chọn các phương án giải pháp
• Các phương án giải pháp:

- Giái pháp huy động vốn từ vốn vay ngân hàng
- Giải pháp huy động vốn từ phát hành cổ phiếu, trái phiếu
- Giải pháp Giái pháp nâng cao hiệu quả sử dụng vốn
• Lựa chọn các phương án giải pháp
Tùy thuộc vào mục tiêu chính sách của DN để lựa chọn giải pháp phù hợp. Các
tiêu chí để lựa chọn là:
Hoàng Tùng Dương Lớp: Kinh tế Quản lý Công 48
9
Chuyên đề tốt nghiệp
- Mức độ thực hiện mục tiêu
- Chi phí
- Chính sách của DN.
1.2. Phương pháp lập kế hoạch
1.2.1 Quy trình lập kế hoạch
1.2.1.1 Nghiên cứu và dự báo môi trường
Nghiên cứu và dự báo môi trường bao gồm hai nội dung: nghiên cứu và dự báo
môi trường bên ngoài và nghiên cứu dự báo môi trường bên trong tổ chức.
- Môi trường bên ngoài của tổ chức bao gồm hai bộ phận: môi trường vĩ mô và
môi trường ngành mà tổ chức đó đang hoạt động. Nghiên cứu và dự báo môi trường
bên ngoài giúp xác định những cơ hội và thách thức đối với tổ chức.
- Môi trường bên trong của tổ chức sẽ được xem xét theo các chức năng hoạt
động của tổ chức như tài chính, sản xuất, marketing, nguồn nhân lực, nghiên cứu phát
triển. Ngoài ra các yếu tố quản lý như cơ cấu tổ chức, chiến lược cũng được đánh giá.
Nghiên cứu và dự báo môi trường bên trong sẽ cho ta thấy được các điểm mạnh và
điểm yếu bên trong các lĩnh vực hoạt động của tổ chức.
Có nhiều mô hình để nghiên cứu và dự báo môi trường như: SWOT, MH 5 lực
lượng của M. Porter, MH PEST,…
Mô hình SWOT:
- Strengths: Các thế mạnh của mình là gì, Công việc nào mình làm tốt nhất,
Nguồn lực nào cần và có thể sử dụng, ưu thế của mình so với người khác là gì, phải

so sánh trên phương diện bản thân và của người khác. Các ưu thế thường được hình
thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh.
- Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì, Công việc nào mình làm kém nhất, Cần
tránh làm gì, phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài. Người khác
có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy. Vì sao đối thủ cạnh tranh có
thể làm tốt hơn mình
- Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu. Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi
công nghệ và thị trường dù trong bất cứ phạm vi nào, từ sự thay đổi trong chính sách
của nhà nước có liên quan tới lĩnh vực hoạt động cuả công ty, cấu trúc dân số hay cấu
trúc thời trang..., từ các sự kiện diễn ra trong khu vực.
- Threats: Những trở ngại đang gặp phải, Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì,
những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không?
Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá
Hoàng Tùng Dương Lớp: Kinh tế Quản lý Công 48
10
Chuyên đề tốt nghiệp
hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe dọa công ty? Các phân tích này
thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng.
1.2.1.2 Xác định mục tiêu
Cần phải xác định các mục tiêu cụ thể để từ đó làm cơ sở cho mọi hoạt động
của tổ chức hướng tới. Việc xác định mục tiêu bao gồm cả mục tiêu định tính và mục
tiêu định lượng. Có nhiều mô hình để phân tích mục tiêu: SMART , MH Cây mục
tiêu,…
Mô hình SMART:
• S – Specific: mục tiêu phải cụ thể, rõ ràng, dễ hiểu.
• M-Measurable: mục tiêu phải đo đếm được.
• A-Achievable: mục tiêu có thể đạt được bằng chính khả năng của mình.
• R-Realistic: mục tiêu phải thực tế, không viển vông.
• T- Time bound: thời hạn đặt ra để thực hiện mục tiêu.
1.2.1.3 Xây dựng các phương án

Khi giải quyết bất kì vấn đề gì cũng có nhiều phương án lựa chọn, phải xác
định được các điều kiện khách quan và chủ quan chi phối nó để đảm bảo chấp nhận
được. Khi xây dựng các phương án cần loại bỏ một số phương án không khả thi và
lựa chọn những phương án triển vọng nhất để từ đó đưa ra phân tích.
Có rất nhiều mô hình để xây dựng các phương án, trong đó có mô hình Phân tích ma
trận SWOT:
Các yếu tố
bên trong
Các yếu tố
bên ngoài
Các điểm mạnh Các điểm yếu
1. S
1
1. W
1
2. S
2
2. W
2
3. S
3
3. W
3
4. … 4. …
Cơ hội
1. O
1
1. O
1
S

1
4. O
2
S
1
1. O
1
W
1
4. O
2
W
1
2. O
2
2. O
1
S
2
5. O
2
S
2
2. O
1
W
2
5. O
2
W

2
3. … 3. O
1
S
3
6. O
2
S
3
3. O
1
W
3
6. O
2
W
3
Thách thức
1. T
1
1. T
1
S
1
4. T
2
S
1
1. T
1

W
1
4. T
2
W
1
2. T
2
2. T
1
S
2
5. T
2
S
2
2. T
1
W
2
5. T
2
W
2
3. … 3. T
1
S
3
6. T
2

S
3
3. T
1
W
3
6. T
2
W
3
Hoàng Tùng Dương Lớp: Kinh tế Quản lý Công 48
11
Chuyên đề tốt nghiệp
Như bảng trên ta có 24 sự kết hợp tương ứng với 24 phương án cần quan tâm
trong việc xây dựng kế hoạch (có thể có sự kết hợp tổng hợp dẫn đến số phương án ít
hơn)
1.2.1.4 Đánh giá lựa chọn phương án
Sau khi xây dựng các phương án thì bước tiếp theo là đánh giá và lựa chọn các
phương án để tìm ra phương án tối ưu nhất. Có rất nhiều mô hình để đánh giá lựa
chọn các phương án như: Mô hình phân tích Lợi ích – Chi phí, Mô hình so sánh
chuẩn.
- Mô hình phân tích Lợi ích – Chi phí
B1: Xác định Lợi ích, Chi phí của từng phương án
B2: So sánh xem phương án nào có giá trị (Lợi ích – Chi Phí)
max
thì sẽ được lựa
chọn.
- Mô hình so sánh chuẩn
B1: Xác định 1 HT chỉ số đánh giá và đơn vị đo gắn liền với những chỉ số đó
B2: Xác định trọng số của những chỉ số (giá trị của những chỉ số)

B3: Cho điểm theo những chỉ số
B4: Xác định tổng điểm
B5: So sánh phương án  lựa chọn phương án có tổng điểm cao nhất.
1.2.1.5 Quyết định kế hoạch và thể chế hóa kế hoạch
Sau quá trình đánh giá lựa chọn phương án chúng ta sẽ có được phương án tối
ưu, lúc này cần phải ra quyết định để phân bổ con người và các nguồn lực khác của
tổ chức để thực hiện kế hoạch.
1.2.2 Phương pháp lập kế hoạch
Có rất nhiều phương pháp lập kế hoạch nhưng chúng ta chỉ tập trung và đi sâu
nghiên cứu Phương pháp cân đối
Phương pháp này bao gồm ba bước sau:
Bước 1: Xác định nhu cầu thị trường.
Bước 2: Xác định khả năng SX của doanh nghiệp đó là khả năng hiện tại và khả
năng trong tương lai.
Bước 3: Cân đối giữa nhu cầu thì trường và khả năng hiện có để lập kế hoạch
SXKD.
Hoàng Tùng Dương Lớp: Kinh tế Quản lý Công 48
12
Chuyên đề tốt nghiệp
Yêu cầu:
- Cân đối được thực hiện phải là những cân đối động. Cân đối để lựa chọn
phương án tối ưu chứ không phải là cân đối theo phương án đã được chỉ định. Các
yếu tố để cân đối là những yếu tố biến đổi theo môi trường kinh doanh, đó là những
nhu cầu của thị trường, khả năng có thể khai thác các nguồn lực của doanh nghiệp
trong kỳ kế hoạch để đáp ứng nhu cầu thị trường.
- Cần thực hiện những cân đối liên hoàn nối tiếp nhau để bổ sung điều chỉnh
phương án kinh doanh cho phù hợp với những biến đổi của môi trường.
- Cần thực hiện cân đối các yếu tố đơn lẻ trước sau đó mới cân đối tổng thể các
yếu tố. Kết quả cân đối tổng hợp sẽ là căn cứ để xác định năng lực sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp là cơ sở để điều chỉnh các phương án kinh doanh.

1.2.2.1 Xác định nhu cầu thị trường
(1) Xác định nhu cầu về sản phẩm
Hiện nay, các doanh nghiệp thường sử dụng ba cách thức khác nhau để đánh
giá nhu cầu thị trường: đánh giá tiềm năng của toàn bộ thị trường, tiềm năng của
ngành và khả năng bán của doanh nghiệp.
- Tiềm năng chung của thị trường tương ứng với mức bán tối đa mà toàn bộ các
doanh nghiệp có thể đạt được trong một thời kì nhất định, với một nỗ lực Marketing
nhất định và trong những điều kiện môi trường nhất định.
Q = n x q x p
Q: tiềm năng toàn bộ thị trường
n: số người mua theo cặp sản phẩm/ thị trường.
q: số lượng sản phẩm mà mỗi người tiêu dùng mua.
p: giá bán trung bình một đơn vị sản phẩm.
- Tiềm năng chung của ngành tương ứng với mức bán tối đá mà toàn bộ các DN
trong một ngành có thể đạt được tại một thời kì nhất định, với một nỗ lực Marketing
nhất định của ngành và trong những điều kiện môi trường nhất định. Để đánh giá
tiềm năng của ngành có hai phương pháp: PP cộng và PP chỉ số sức mua.
Phương pháp cộng là xác định toàn bộ người mua tiềm năng và cộng tất cả khả
năng mua tiềm năng của họ lại. Phương pháp này sử dụng có hiệu quả nếu có đủ
danh sách những người mua và có thể đánh giá được ai sẽ mua. Thực tế rất khó có
thể có được cả hai thông tin trên.
Hoàng Tùng Dương Lớp: Kinh tế Quản lý Công 48
13
Chuyên đề tốt nghiệp
Phương pháp chỉ số sức mua được sử dụng thông dụng hơn. Doanh nghiệp sẽ
xây dựng một chỉ số tổng hợp dựa trên nhiều nhân tố (dân số, thu nhập,…), mỗi nhân
tố có vai trò và mức quan trọng khác nhau đối với việc bán sản phẩm của DN.
Thực tế DN không chỉ dừng lại ở việc đánh giá thị trường mà cần thiết phải
quan tâm đến việc bán và thị phần của mình. Thực chất đó là đánh giá lại việc tiêu
thụ sản phẩm và thị phần của mình so với đối thủ cạnh tranh.

(2) Xác định nhu cầu về các yếu tố đầu vào
• Nhu cầu về nguyên vật liệu
Để thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh thì Doanh nghiệp cần phải có
đẩy đủ cả về số lượng lẫn chất lượng của các loại nguyên vật liệu cần thiết. Để làm
được điều đó cần phải dự báo nhu cầu sản xuất đối với từng loại sản phẩm, sau đó
xác định nhu cầu nguyên vật liệu đối với từng loại sản phẩm.
Công thức xác định nhu cầu nguyên vật liệu đối với một loại sản phẩm
Nhu cầu NVL
n
= Định mức x
∑
Nhu cầu sản phẩm
Bảng 8: Nhu cầu NVL đối với từng sản phẩm.
STT Danh mục SP, NVL Đơn vị Định mức Nhu cầu
I Sản phẩm 1
∑ Nhu cầu sản phẩm1
1 Nguyên vật liệu 1 Nhu cầu NVL
1
2 Nguyên vật liệu 2 Nhu cầu NVL
2
…
n Nguyên vật liệu n Nhu cầu NVL
n
II Sản phẩm 2
∑ Nhu cầu sản phẩm2
1 Nguyên vật liệu x Nhu cầu NVL
x
2 Nguyên vật liệu y Nhu cầu NVL
y
…

n Nguyên vật liệu z Nhu cầu NVL
z
III Sản phẩm N
∑ Nhu cầu sản phẩmN
1 Nguyên vật liệu N1 Nhu cầu NVL
N1
n …
• Nhu cầu về nhân lực
Một số phương pháp xác định nhu cầu nhân lực
- Phương pháp phân tích:
Nghiên cứu phân tích xu hướng tuyển dụng lao động của DN trong những thời
kì trung, dài hạn kế tiếp kỳ lập kế hoạch. Qua đó rút ra tốc độ phát triển nhu cầu nhân
Hoàng Tùng Dương Lớp: Kinh tế Quản lý Công 48
14
Chuyên đề tốt nghiệp
sự so với mục tiêu kinh doanh, trình độ tiến bộ KHCN trong kì. Từ đó dựa vào nhiệm
vụ, mục tiêu kinh doanh của kì lập kế hoạch để xác định nhu cầu nhân sự.
- Phương pháp xác định dựa vào mối tương quan giữa lao động cần dùng với
các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật khác.
- Dựa vào mục tiêu doanh thu và lao động:
VD: Mục tiêu DT đạt 1 tỉ đồng, để thực hiện người ta định mức mỗi tuần nhân viên
trong kì phải bán được 20 triệu vậy cần phải có 50 nhân viên bán hàng.
- Phương pháp xác định lao động chính dựa vào sản lượng và định mức thời
gian với lao động chính:
Bước 1: Xác định lao động cho từng nghề
N
i
=
Q
i

: Sản lượng sản phẩm loại i
T
i
: Định mức thời gian cho một sản phẩm
T
n
: Thời gian làm việc theo chế độ một năm cho một công nhân
Bước 2: Tổng hợp lao động các nghề
N = N
t
VD: Sản lượng SP trên một máy SX theo kế hoạch là 60000 cái. Định mức thời gian
lao động để sản xuất một SP là 7,6 giờ, thời gian làm việc BQ trong năm KH của
công nhân là 2160 giờ.
Số công nhân là:
= 210 (công nhân)
Với lao động và phụ trợ: được xác định theo tỷ lệ công nhân chính tùy theo đặc
điểm kinh tế kỹ thuật của từng DN.
Định biến theo định mức quy định: thường thì trong các DN nhà nước Tổng số
cán bộ NV quản lý ≤ 10% so với Tổng số Nhân viên SX chuyên nghiệp.
• Nhu cầu về nguồn vốn:
Khi đi xác định nhu cầu vốn của doanh nghiệp thường là nhu cầu vốn lưu động
(dự phòng nhu cầu vốn lưu động). Để dự phòng nhu cầu vốn lưu động phải tìm hiểu
tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp năm hiện tại:
- Doanh thu.
- Giá vốn hàng bán.
- Tiền mặt
Hoàng Tùng Dương Lớp: Kinh tế Quản lý Công 48
15
Chuyên đề tốt nghiệp
- Hàng tồn kho

- Các khoản phải thu
- Các khoản phải trả năm hiện tại.
Từ đó xác định tỷ lệ tăng/giảm doanh thu cũng như giá vốn, tiền mặt, hàng tồn
kho (tỷ lệ tăng giảm tùy thuộc vào từng ngành nghề sản xuất kinh doanh, quy mô
cũng như mạng lưới bán hàng....)
Xác định:
Thời gian dự trữ tiền mặt (1)= tiền mặt/ giá vốn*365 ngày
Thời gian dự trữ hàng tồn kho (2)= tồn kho/giá vốn*365ngày
Thời gian thu hồi các khoản phải thu (3)= phải thu/doanh thu*365ngày
Thời gian thanh toán các khoản phải trả (4)= phải trả/giá vốn*365ngày
Thời gian thiếu hụt nguồn tài trợ = 1+2+3-4
Nhu cầu vốn lưu động = Doanh thu*Thời gian thiếu hụt nguồn tài trợ/365ngày
1.2.2.2 Xác định khả năng sản xuất của doanh nghiệp
Để xác định khả năng sản xuất của doanh nghiệp cần phải xác định các nhân tố
sau:
- Công suất máy móc thiết bị
- Khả năng cung ứng nguyên vật liệu
- Khả năng cung ứng nhân lực
- Khả năng cung ứng nguồn vốn
(1) Công suất máy móc thiết bị
Năng lực sản xuất của DN phụ thuộc vào nhiều yếu tố, trước hết phải kể đến
công suất của máy móc thiết bị, sau đó là mức độ cũng như hiệu suất sử dụng các
máy móc thiết bị này trong từng điều kiện cụ thể.
- Xác định công suất:
Công suất thiết kế là mức sản lượng lý thuyết tối đa của hệ thống sản xuất trong
một thời kì nhất định. Nó được thể hiện bằng tỉ lệ, như số tấn xi măng trong một
tuần, tháng, hay năm. Hầu hết các DN, công suất được đo trực tiếp bằng sản lượng
tối đa trong một khoảng thời gian, đối với một số tổ chức khác việc xác định công
suất có khó khăn hơn như trong các hoạt động cung cấp dịch vụ.
Hoàng Tùng Dương Lớp: Kinh tế Quản lý Công 48

16
Chuyên đề tốt nghiệp
Thực tế thì các DN sử dụng công suất các thiết bị của mình thấp hơn công suất
lý thuyết, vì họ cho rằng hiệu quả hoạt động tốt hơn khi các nguồn lực của DN không
bị căng ra ở mức giới hạn.
Công suất thực tế là công suất mà các DN mong muốn đạt được với những điều
kiện SX hiện tại. Công suất thực tế thường thấp hơn công suất thiết kế. Công suất
thực tế là công suất mà các DN có thể đạt tới trong những điều kiện xác định về
chủng loại SP, phương pháp SX, điều kiện bảo trì và các tiêu chuẩn chất lượng.
Có hai cách để đo lường năng lực sản xuất của một hệ thống: mức độ sử dụng
và hiệu suất sử dụng. Mức độ sử dụng là tỉ lệ % Công suất thiết kế đang được sử
dụng. Hiệu suất sử dụng là tỉ lệ % công suất thực tế đang được sử dụng. Trong thực
tế khó có trường hợp công suất thiết kế được huy động ở mức 100%, nên hiệu quả
của hoạt động SX thường được đánh giá thông qua hiệu suất sử dụng.
(2) Khả năng cung ứng nguyên vật liệu
Để cung ứng nguyên vật liệu phục vụ cho quá trình sản xuất doanh nghiệp cần
• Xác định lượng NVL có thể mua được từ phía nhà cung cấp.
- Căn cứ vào tình hình thị trường
- Căn cứ tình hình sản xuất từ phía nhà cung cấp
• Xác định Lượng NVL lưu kho để cung ứng.
Dự trữ nguyên vật liệu là nội dung quan trọng nhất trong hệ thống quản lý dự
trữ của DN. Nó làm cho DN tách rời nhà cung cấp khỏi quy trình sản xuất của mình,
điều này cho phép DN loại bỏ sự biến động về chất lượng, số lượng, thời hạn giao
hàng của nhà cung cấp, những yếu tố mà DN khó kiểm soát hoàn toàn.
- Dự trữ nguyên vật liệu phải đáp ứng hai mục tiêu:
+ Đáp ứng tốt nhất (đầy đủ, kịp thời, đúng yếu cầu chất lượng - kĩ thuật) nhu
cầu đầu vào của sản xuất (nguyên liệu, chi tiết, bán thành phẩm).
+ Chi phí thấp nhất.
- Để đạt mục tiêu thỏa hiệp giữa khối lượng dự trũ và chi phí dự trữ thì phương
pháp dự trữ và cung ứng phải trả lời được hai câu hỏi: khi nào đặt hàng và đăt hàng

(dự trữ) với khối lượng bao nhiêu. Để trả lời câu hỏi thứ hai, DN có thể lựa chọn giữa
việc đặt hàng với khối lượng cố định hoặc đặt hàng với khối lượng thay đổi sau mỗi
đơn hàng.
+ Phương pháp hệ thống điểm đặt hàng (Reorder Point):
Hoàng Tùng Dương Lớp: Kinh tế Quản lý Công 48
17
Chuyên đề tốt nghiệp
Khi khối lượng cần cung ứng đã được xác định DN phải trả lời câu hỏi khi nào
thì đặt hàng. Phương pháp này sẽ xác định thời điểm đặt hàng (ROP) một khối lượng
xác định Q mỗi khi quy mô dự trữ giảm xuống dưới một mức nhất định gọi là điểm
đặt hàng. Mức dự trữ này đảm bảo cho việc thỏa mãn nhu cầu của SX cho đến khi
nhận hàng từ nhà cung cấp. Nếu như nhu cầu tăng ngày đặt hàng sẽ sớm hơn và
ngược lại.
Khối lượng đặt hàng cho mỗi lần được xác định như sau:
Điểm đặt hàng (ROP) = Yêu cầu TB trong thời gian giao nhận + Dự trũ bảo hiểm
+ Phương pháp hệ thống tái tạo định kì (Fixed - Period Systems):
Đối với phương pháp này, ở một thời điểm cố định, người ta đánh giá mức dự
trữ còn lại và đặt hàng một số lượng xác định sao cho mức dự trữ đạt được một quy
mô nhất định. Nên số lượng đặt hàng thường bằng số lượng NVL đã tiêu thụ trong
khoảng thời gian từ lần đặt hàng trước.
Phương pháp này nhằm kiểm tra quy mô kho theo những khoảng thời gian đều đặn
và đặt hàng bằng lượng NVL đã tiêu thụ trong kì.
Số lượng đặt hàng (Q) = Mức tái tạo dự trữ - Mức tồn kho
(Mức tái tạo dự trữ = Nhu cầu TB trong kì và thời gian giao nhận + Dự trữ bảo
hiểm)
Khi mức tái tạo dự trữ được ấn định ở mức cao, mức dự trữ TB sẽ cáo và chi
phí lưu kho lớn, nếu mức dự trữ tái tạo quá thấp thì mức dự trữ TB sẽ thấp, tiết kiệm
được chi phí lưu kho nhưng sẽ làm tăng rủi ro thiếu hụt nguyên vật liệu.
(3) Khả năng cung ứng nhân lực
Doanh nghiệp cần xác định được:

- Tổng số lao động hiện tại của doanh nghiệp
- Số lượng lao động có thể tuyển dụng thêm hoặc cắt giảm.
+ Để tuyển dụng thêm lao động DN có thể lấy từ các nguồn: Tuyển dụng bên
ngoài doanh nghiệp, thuyên chuyển lao động từ bộ phận này sang bộ phận khác.
+ Chấm dứt hợp đồng lao động,…
(4) Khả năng cung ứng nguồn vốn
Doanh nghiệp cần xác định:
- Nguồn vốn nội bộ trong DN: bao gồm
+ Lợi nhuận giữ lại:
Phụ thuộc vào kết quả của hoạt động kinh doanh. Để có nguồn vốn này DN
phải kinh doanh có lãi.
Hoàng Tùng Dương Lớp: Kinh tế Quản lý Công 48
18
Chuyên đề tốt nghiệp
+ Vốn dự phòng:
Phần vốn chủ sở hữu được trích từ lợi nhuận để chi trả các khoản thua lỗ có thể
có của DN.
- Nguồn vốn từ bên ngoài có thể huy động được:
+ Phát hành cổ phiếu, trái phiếu mới
+ Huy động vốn vay: vay ngân hàng, tín dụng thương mại,…
1.2.2.3 Cân đối giữa nhu cầu thị trường và khả năng hiện có
Thông qua việc đánh giá nhu cầu thị trường bằng việc sử dụng các cách thức và
phương pháp đánh giá ở trên ta có thể xác định được nhu cầu thị trường một cách
tương đối kết hợp với dựa trên năng lực sản xuất hiện tại để xác định số lượng sản
phẩm có thể sản xuất cung ứng cho thị trường để cân đối giữa nhu cầu và khả năng.
Từ đó làm cơ sở cho việc lập kế hoạch kinh doanh với các chỉ tiêu cụ thể, khả thi,
hiệu quả nhất.
1.3 Tổ chức lập kế hoạch
1.3.1 Cấp Tổng công ty
Công tác lập kế hoạch trong doanh nghiệp đòi hỏi sự tham gia không chỉ của

các nhà lập kế hoạch mà còn phải có sự tham gia của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp,
các phòng ban chức năng, những người lao động cũng có thể tham gia vào quá trình
thảo luận soạn lập và tổ chức thực hiện kế hoạch. Công tác lập kế hoạch trong doanh
nghiệp được phân chia cụ thể cho các thành phần tham gia như sau:
1.3.1.1 Các nhà lãnh đạo
Ban giám đốc ở cấp Tổng công ty là người chịu trách nhiệm toàn diện mọi hoạt
động sản xuất và quản lý sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, trong đó có công tác
lập kế hoạch. Trong công tác lập kế hoạch, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp là người
thiết kế ra những quá trình kế hoạch, xác định chu kì cơ bản và trình tự thực hiện
công tác lập kế hoạch. Người lãnh đạo phải làm thế nào để kế hoạch dễ tiếp cận và
phải dễ hiểu đối với mọi thành viên của doanh nghiệp mà doanh nghiệp lôi kéo người
lao động vào công việc này.
Trong nội dung của quy trình soạn lập kế hoạch, lãnh đạo doanh nghiệp có
nhiệm vụ soạn lập chiến lược doanh nghiệp, ra các quyết định về kế hoạch hóa chiến
lược. Ban lãnh đạo của doanh nghiệp sẽ xác định các mục tiêu chung mà doanh
nghiệp cần phải hướng tới và các giải pháp chính sách cơ bản để đạt được những
mục tiêu đó. Để thực hiện chức năng này yêu cầu các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải
có khả năng phân tích, ra quyết định, phải am hiểu sâu sắc về lĩnh vực này.
Hoàng Tùng Dương Lớp: Kinh tế Quản lý Công 48
19
Chuyên đề tốt nghiệp
Ban Giám đốc ở cấp Tổng công ty cần phải tiếp nhận các báo cáo kế hoạch từ
các cấp Công ty để tổng hợp, phân tích từ đó đưa ra những quyết định kế hoạch phù
hợp.
Như vậy trong công tác lập kế hoạch nhà lãnh đạo cần phải:
- Đưa ra các ý tưởng về đường lối, mục tiêu, viễn cảnh tương lai của doanh
nghiệp. Họ đảm trách những mục tiêu mang tính thách thức liên quan tới sự thay đổi,
và tập trung vào việc thay đổi hành vi.
- Xác định được các bước thực hiện tầm nhìn đó tức là vạch ra kế hoạch và thực
hiện những thay đổi để duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

- Thể hiện kế hoạch của mình xuống cấp dưới, các phòng ban chức năng. Từ đó
các phòng ban chức năng dựa trên đường lối đó để đề ra các phương án kế hoạch và
nhà lãnh đạo sẽ là người quyết định lựa chọn các phương án kế hoạch đó.
- Sau đó thì kế hoạch sẽ được quyết định, thể chế hóa và được tổ chức thực
hiện. Các nhà lãnh đạo phải dùng các kĩ năng, công cụ, giải pháp để kiểm tra quá
trình sao cho kế hoạch được thực hiện một cách thành công, hiệu quả nhất.
1.3.1.2 Các phòng ban chức năng
Trong doanh nghiệp thì số lượng các phòng ban chức năng được thành lập sao
cho phù hợp với quy mô tính chất hoạt động của doanh nghiệp như: Phòng sản xuất
điều độ, Phòng tổ chức nhân sự, Phòng tài chính, Phòng Marketing,… Trong quy
trình lập kế hoạch lãnh đạo và các nhân viên của các phòng ban chịu trách nhiệm xây
dựng các kế hoạch tác nghiệp, đề xuất các giải pháp chính sách cần thiết theo chức
năng quản lý của mình để thực hiện các kế hoạch chức năng một cách có hiệu quả
cao nhất. Để thực hiện các công việc trên các lãnh đạo, cán bộ, nhân viên các phòng
ban chức năng cần phải thực hiện việc: Nghiên cứu và dự báo môi trường bên trong
và bên ngoài doanh nghiệp, soạn lập các dự án, tham gia vào việc đánh giá và xét
duyệt các phương án chiến lược đề ra cho doanh nghiệp.
1.3.1.3 Phòng kế hoạch
Là bộ phận chính thực hiện công tác soạn lập và theo dõi quá trình thực hiện kế
hoạch. Trong công tác lập kế hoạch vai trò phòng kế hoạch được thể hiện qua các
chức năng cụ thể sau:
- Phòng kế hoạch tham gia váo công tác lập kế hoạch với tư cách là tư vấn, cố
vấn cho việc soạn thảo lập kế hoạch của doanh nghiệp, làm sáng tỏ những mục tiêu
của doanh nghiệp, bàn luận cùng các nhà lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp để họ
quyết định chiến lược của doanh nghiệp.
Hoàng Tùng Dương Lớp: Kinh tế Quản lý Công 48
20
Chuyên đề tốt nghiệp
- Phòng kế hoạch cung cấp các thông tin có giá trị, chính xác, kịp thời cho các
chuyên viên của các phòng ban chức năng và cùng với các phòng ban chức năng phối

hợp trong việc phân tích đánh giá môi trường bên trong bên trong ngoài của doanh
nghiệp.
- Cùng với các nhà lãnh đạo và các nhà quản lý doanh nghiệp, các nhà kế hoạch
tham gia công tác dự đoán về tương lai của doanh nghiệp, tham gia vào soạn thảo dự
báo các chỉ tiêu kế hoạch, mục tiêu phát triển cuối cùng của doanh nghiệp.
- Thực hiện việc tư vấn về những vấn đề như: vấn đề kỹ thuật lập, quản lý, tổ
chức thực hiện theo dõi, kiểm tra đánh giá kế hoạch của các phòng ban chức năng,
tiến hành phổ biến các phương pháp lập kế hoạch để công tác lập kế hoạch được thực
hiện một cách thống nhất, đúng đắn và cập nhập nhất.
- Cùng với Ban lãnh đạo doanh nghiệp, phòng kế hoạch tổ chức các khóa học
cần thiết cho những người tham gia vào công tác lập kế hoạch để có thể áp dụng
những đổi mới trong quá trình lập kế hoạch, tạo ra môi trường sáng tạo cho họ trong
công tác lập kế hoạch.
- Phòng Kế hoạch ở cấp Tổng công ty thực hiện việc thu thập các kế hoạch từ
các cấp Công ty từ đó tiến hành việc phân tích, tổng hợp để lập ra kế hoạch chung
cho toàn Tổng công ty.
1.3.2 Cấp công ty
Đối với cấp Công ty thì quá trình tổ chức lập kế hoạch cũng bao gồm ba thành
phần tham gia như cấp Tổng công ty, nhiệm vụ chức năng của các thành phần đối với
quá trình lập kế hoạch cũng giống như cấp Tổng công ty. Tuy nhiên có một số điểm
khác sau đây:
1.3.2.1 Các nhà lãnh đạo
Các nhà lãnh đạo ở cấp Công ty cũng có vai trò nhiệm vụ giống như các nhà
lãnh đạo cấp công ty ngoài ra họ còn cần phải xác định mục tiêu riêng của Công ty
mình mục tiêu đó phải phù hợp và để thực hiện mục tiêu chung của Tổng công ty và
từ đó lựa chọn các phương án riêng để thực hiện mục tiêu của Công ty.
Ban lãnh đạo tự tổ chức lập bộ máy làm công tác kế hoạch cho riêng công ty
mình sao cho phù hợp với tính chất, quy mô hoạt động của Công ty mình. Bộ máy
này có thể giống hoặc cũng có thể khác Bộ máy lập kế hoạch ở cấp Tổng công ty.
1.3.2.2 Các phòng ban chức năng

Về cơ bản thì chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban chức năng trong việc lập
kế hoạch ở cấp Công ty là giống đối với cấp Tổng công ty.
Hoàng Tùng Dương Lớp: Kinh tế Quản lý Công 48
21