Luận văn đề tài các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên trường hợp tại công ty cp nhựa thiếu niên tiền phong
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (867.44 KB, 42 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
LUẬN VĂN
ĐỀ TÀI MÔN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Tên đề tài: CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG
TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN – TRƯỜNG HỢP TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA THIẾU NIÊN TIỀN PHONG
TP. Hồ Chí Minh
Các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên… Phụ
lục
PHỤ LỤC
PHỤ LỤC 1
Chương 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 3
1.2. Mục tiêu nghiên cứu: 3
1.4. Phương pháp nghiên cứu: 4
1.5. Ý nghĩa của đề tài: 4
Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 6
2.1. Khái niệm về lòng trung thành: 6
2.2. Vai trò của công tác động viên kích thích trong việc tạo sự trung thành của nhân viên: 7
!" !#$
%&#'()!)!&*
+,-./#0#1
2.3. Một số nghiên cứu trước đây về lòng trung thành của nhân viên: 11
2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên: 12
+234#
+/!35#6&,7%
+%89##7%
++: 3;#+
+<=>(+
+?@4A'6BC#D<
2.5. Mô hình nghiên cứu: 15
Chương 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 17
3.1. Thiết kế nghiên cứu: 17
%E#FG'HI
%E#FG'H3(#
%%J!K#FG$
3.2. Nghiên cứu chính thức: 18
%=34#LM&N$
%O#'P#Q$
%%RS'B,6&TL#'*
Chương 4: GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA THIẾU NIÊN TIỀN PHONG VÀ
PHÂN TÍCH DỮ LIỆU NGHIÊN CỨU 22
4.1 Sơ lược về công ty cổ phần nhựa thiếu niên Tiền Phong: 22
Trang 1
Các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên… Phụ
lục
+UV7/#
+WPX&/#
+%@4YG/#%
++E#9.6Z+
4.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố: 25
+8L#L'AD#'<
+=I[\]^?
4.3. Phân tích hồi quy tuyến tính: 29
4.4. Kiểm định giả thuyết: 32
4.5. Kết quả phân tích thống kê mô tả: 33
+<#OF&/PL%%
+<#OF&/PL_L`#%+
Chương 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 39
5.1. Kết luận: 39
5.2. Kiến nghị: 39
TÀI LIỆU THAM KHẢO 41
Trang 2
Chương 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU
1.1. Lý do chọn đề tài:
Nguồn nhân lực là tài sản vô giá của bất kỳ một tổ chức từ cơ quan quản lý nhà nước
đến các doanh nghiệp tư nhân, từ một địa phương nhỏ bé đến một quốc gia rộng lớn. Hội
nhập kéo theo sự gia tăng các doanh nghiệp thuộc mọi loại hình kinh tế đã khiến cho thị
trường lao động đang hình thành một cách nhanh chóng. Một biểu hiện dễ nhận thấy là sự
di chuyển nhân lực giữa các doanh nghiệp ngày càng nhiều. Tình trạng những nhân viên có
năng lực và trình độ cao thường chuyển sang những nơi có lương cao, chế độ đãi ngộ tốt
hơn hiện nay không chỉ xảy ra ở những ngành, lĩnh vực như ngân hàng, chứng khoán, điện
lực…. mà đang trở thành vấn đề chung, làm đau đầu hầu hết các doanh nghiệp.
Một doanh nghiệp thành công và hoạt động có hiệu quả bao giờ cũng nhờ đến sự đóng
góp của đội ngũ nhân viên giỏi và trung thành. Chính vì vậy, để thu hút và duy trì nguồn
nhân lực các nhà quản lý thực hiện hoạch định nguồn nhân lực, thay đổi chính sách lương,
thưởng, phúc lợi và công ty cổ phần Nhựa Thiếu niên Tiền Phong:cũng không ngoại lệ.
Tuy nhiên, các nhà quản lý vẫn không tránh khỏi tình trạng ra đi của nhân viên.
Vậy đâu là nguyên nhân khiến nhân viên công ty cổ phần Nhựa Thiếu niên Tiền Phong:
Không còn gắn bó với doanh nghiệp nữa? những yếu tố nào ảnh hưởng đến lòng trung
thành của nhân viên đối với công ty? Phải chăng chính sách lương, thưởng, phúc lợi, môi
trường làm việc… của công ty đã ảnh hưởng đến sự ra đi của họ và nhà lãnh đạo đã thực sự
quan tâm đến quyền lợi của người lao động chưa? Chính vì những điều này, tôi đã chọn đề
tài “Các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên – trường hợp công ty
cổ phần Nhựa Thiếu niên Tiền Phong” để tiến hành nghiên cứu mức độ trung thành của
nhân viên đối với công ty cổ phần Nhựa Thiếu niên Tiền Phong, với mong muốn góp một
phần nhỏ trong việc hoàn thiện chính sách thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại
công ty.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu:
Thứ nhất: Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên công ty cổ
phần Nhựa Thiếu niên Tiền Phong.
Thứ hai: Đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến lòng trung thành của nhân
viên
Thứ ba: Kiến nghị một số giải pháp thu hút và giữ chân người tài cho công ty cổ phần
Trang 3
Nhựa Thiếu niên Tiền Phong.
Để thực hiện các mục tiêu này, nghiên cứu cần trả lời hai câu hỏi sau:
Các yếu tố nào ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên?
Liệu có biện pháp nào thu hút và giữ chân người tài cho công ty cổ phần Nhựa
Thiếu niên Tiền Phong?
% Phạm vi nghiên cứu và đối tượng khảo sát:
- Phạm vi nghiên cứu: đề tài nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành
của nhân viên hiện đang làm việc tại công ty cổ phần Nhựa Thiếu niên Tiền Phong.
- Đối tượng khảo sát bao gồm: công nhân và nhân viên tại công ty.
1.4. Phương pháp nghiên cứu:
Quá trình nghiên cứu được chia thành 2 giai đoạn:
Giai đoạn 1: Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính. Thông tin thu thập từ nghiên
cứu định tính này nhằm khám phá, bổ sung cho mô hình, điều chỉnh thang đo của các yếu tố
ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên.
Giai đoạn 2: Sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng bằng kỹ thuật phỏng vấn
công nhân viên hiện đang làm việc tại công ty cổ phần Nhựa Thiếu niên Tiền Phong:thông
qua bảng câu hỏi chi tiết. Mô hình sử dụng thang đo Likert 5 điểm với lựa chọn số 1 nghĩa
là “rất không đồng ý” cho đến lựa chọn số 5 nghĩa là “rất đồng ý”.
Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS. Sau khi mã hóa và làm sạch dữ liệu
sẽ trải qua các phân tích sau:
Đánh giá độ tin cậy các thang đo: độ tin cậy của thang đo được đánh giá qua hệ số
Cronbach alpha, qua đó các biến không phù hợp sẽ bị loại và thang đo sẽ được chấp nhận
khi hệ số Cronbach alpha đạt yêu cầu. Tiếp theo là phân tích nhân tố sẽ được sử dụng nhằm
loại bỏ bớt các biến đo lường không đạt yêu cầu.
Kiểm định các giả thuyết của mô hình và độ phù hợp tổng thể của mô hình.
Phân tích hồi quy đa biến để xác định yếu tố nào ảnh hưởng đến lòng trung thành của
nhân viên và yếu tố nào có ảnh hưởng quan trọng nhất.
1.5. Ý nghĩa của đề tài:
Đối với bản thân: Kết quả nghiên cứu phục vụ cho công việc hiện tại là gợi ý chính sách
duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho lãnh đạo công ty trong thời gian tới.
Đối với công ty: Thông qua kết quả xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành
của nhân viên, nhà quản lý có thể thấy được yếu tố nào ảnh hưởng quan trọng nhất đến việc
ra đi của nhân viên, từ đó xây dựng chính sách nhân sự hợp lý nhằm giữ nhân viên giỏi gắn
bó lâu dài với công ty.
Trang 4
? Kết cấu của luận văn:
Phần mở đầu: lý do hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu và đối
tượng khảo sát, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa của đề tài, kết cấu của luận văn.
Chương 1: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Thiết kế nghiên cứu
Chương 4: Giới thiệu công ty cổ phần Nhựa Thiếu niên Tiền Phong và phân tích dữ liệu
nghiên cứu
Chương 5: Kết luận và kiến nghị.
Trang 5
Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1. Khái niệm về lòng trung thành:
Trung thành có thể là một yếu tố thành phần của cam kết tổ chức, cũng có thể là một khái
niệm độc lập. Allen & Mayer (1990) chú trọng ba trạng thái tâm lý của nhân viên khi gắn kết với
tổ chức. Nhân viên có thể trung thành với tổ chức, xuất phát từ tình cảm thực sự của họ; họ sẽ ở
lại với tổ chức dù có nơi khác trả lương cao hơn, điều kiện làm việc tốt hơn; họ có thể trung
thành với tổ chức chỉ vì họ không có cơ hội kiếm được công việc tốt hơn; và họ có thể trung
thành với tổ chức vì những chuẩn mực đạo đức mà họ theo đuổi. Cook & Wall (1980) quan tâm
đến các khía cạnh hành vi của nhân viên. Theo Mowday, Steers và Poter (1979, tr.226), trung
thành là “ý định hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức”. Định nghĩa nổi tiếng của
Mowday về lòng trung thành tương tự như khái niệm “Duy trì” trong các nghiên cứu ở phạm vi
quốc gia trong nhiều năm liền của Viện Aon Consulting: Nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng
tổ chức/doanh nghiệp; sẽ ở lại cùng tổ chức/doanh nghiệp mặc dù có nơi khác có lời đề nghị
lương bổng tương đối hấp dẫn hơn (Stum 1999; 2001). Theo Johnson (2005), nhân viên “trung
thành với nghề nghiệp của họ hơn trung thành với nhà tuyển dụng” và “bản chất trong quan hệ
giữa nhân viên và nhà tuyển dụng đã có những thay đổi căn bản và cần đánh giá lại khái niệm
trung thành” (Trần Thị Kim Dung & Nguyễn Thị Mai Trang , 2007, tr.19-20)
Ở Việt Nam, sự xuất hiện của hàng loạt nhà đầu tư nước ngoài và các ngân hàng đang thiếu
hụt nguồn nhân lực chất lượng cao sau khi Việt Nam gia nhập WTO càng làm cho thị trường lao
động nóng hơn. Nhân viên đưa ra các yêu cầu để họ có thể trung thành với công ty. Một số nhân
viên coi thu nhập là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc làm. Nhiều nhân viên khác lại mong
muốn có cơ hội học hỏi, phát triển bản thân.
Một số nhà quản lý thì cho rằng họ mong muốn có những nhân viên giỏi trong ba năm còn
hơn có nhân viên ở lại với công ty suốt đời nhưng năng lực kém cỏi. Nhìn chung, quan điểm mới
về lòng trung thành chưa phổ biến rộng rãi ở các doanh nghiệp Việt Nam và còn gặp nhiều khó
khăn trong việc đo lường. Vì vậy, trong nghiên cứu này vẫn sử dụng định nghĩa lòng trung thành
của Mowday, coi trung thành là ở lại lâu dài cùng công ty.
Trang 6
2.2. Vai trò của công tác động viên kích thích trong việc tạo sự trung thành của nhân viên:
Mọi tổ chức chỉ có thể hoạt động hiệu quả nếu nhân viên trong tổ chức đó làm việc với sự
nhiệt tình. Tạo sự nhiệt tình đó là động viên và đây cũng là một nhiệm vụ quan trọng của nhà
lãnh đạo nhằm tạo sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
2.2.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow:
Trong hệ thống lý thuyết quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow
là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn. A. Maslow cho rằng hành vi của con người bắt
nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp
tới cao về tầm quan trọng. Cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:
Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại
như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác.
Những nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu như an toàn, không bị đe doạ, an ninh,
chuẩn mực, luật lệ…
Những nhu cầu xã hội là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, xã hội…
Những nhu cầu tự trọng là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được người khác
tôn trọng, địa vị…
Những nhu cầu tự thể hiện là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước…
Nhu cầu
tự thể hiện
Nhu cầu tự trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
A. Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Các nhu cầu cấp thấp là
các nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh. Các nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tự
trọng và tự thể hiện.
A. Maslow cho rằng làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so với việc làm thoả mãn
Trang 7
các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được thoả mãn từ bên
ngoài. Ông cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thoả mãn
và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người hành động – nó là nhân tố động viên. Khi các nhu
cầu này được thoả mãn thì nó không còn là yếu tố động viên nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao
hơn sẽ xuất hiện.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là
muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn
đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho
việc thoả mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức
(Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr.119-121)
2.2.2. Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg:
Frederick Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông bằng cách đề nghị các chuyên gia
làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thoả mãn và các nhân tố làm
cho họ được động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các nhân tố mà họ không được động
viên và bất mãn. Phát hiện của F. Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn
nhận thức thông thường của chúng ta. Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thoả mãn là bất
mãn và ngược lại. Tức là chỉ có hai tình trạng hoặc là thoả mãn hoặc là bất mãn. Từ những thông
tin thu thập được, F. Herzberg chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thoả mãn mà là
không bất mãn và đối nghịch với sự thoả mãn không phải là sự bất mãn mà là không thoả mãn.
Các nhân tố liên quan đến sự thoả mãn còn gọi là các nhân tố động viên và các nhân tố này
khác với các nhân tố liên quan đến sự bất mãn còn gọi là các nhân tố duy trì. Đối với các nhân tố
động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thoả mãn và từ
đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không được giải
quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thoả mãn chứ chưa chắc đã bất mãn.
Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng
nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thoả mãn.
Các nhân tố được F. Herzberg liệt kê như sau:
Trang 8
Bảng 2.1: Các nhân tố duy trì và động viên
Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên
1. Phương pháp giám sát
1.
Sự thách thức của công việc
2. Hệ thống phân phối thu nhập
2.
Các cơ hội thăng tiến
3. Quan hệ với đồng nghiệp
3.
Ý nghĩa của các thành tựu
4.
Điều kiện làm việc
4.
Sự nhận dạng khi công việc được
5.
Chính sách của công ty thực hiện.
6. Cuộc sống cá nhân
5.
Ý nghĩa của các trách nhiệm.
7.
Địa vị
8. Quan hệ qua lại giữa các cá nhân
Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị:
Thứ nhất những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bất
mãn. Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thoả mãn của người lao động bằng cách đơn
giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
Thứ hai việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng đồng thời cả hai
nhóm nhân tố duy trì và nhân tố động viên. Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là phải loại trừ sự
bất mãn và tạo ra sự thoả mãn, không thể chú trọng một nhóm nào cả (Nguyễn Hữu Lam, 1996,
tr.124-126).
2.2.3. Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom:
Victor H. Vroom cho rằng động viên là kết quả của những mong đợi của một cá nhân. Sự
động viên của con người phụ thuộc vào hai nhân tố là mức độ mong muốn thực sự của cá nhân
đối với việc giải quyết công việc và cá nhân đó nghĩ về công việc thế nào và sẽ đạt đến nó như
thế nào.
Vì vậy, để động viên người lao động chúng ta cần quan tâm đến nhận thức và mong đợi của
cá nhân về các mặt: tình thế, các phần thưởng, sự dễ dàng thực hiện theo cách mà sẽ đạt đến
phần thưởng và sự bảo đảm là phần thưởng được trả.
Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của người lao động
và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức. Muốn vậy nhà quản trị nên: tạo ra
các kết cục mà người lao động mong muốn, tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt mục tiêu tổ chức,
Trang 9
bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt tới, gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực
hiện cần thiết, đánh giá tình thế đối với những mong đợi khác nhau, bảo đảm phần thưởng là đủ
sức hấp dẫn cần thiết và công bằng đối với tất cả mọi người (Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr.127-
128).
2.2.4. Thuyết về sự công bằng:
Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng. Họ có xu hướng
so sánh những đóng góp, cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà họ nhận
được (gọi là công bằng cá nhân). Hơn nữa, họ còn so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần
thưởng của mình với những người khác (gọi là công bằng xã hội).
Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng của mình có
thể có ba trường hợp xảy ra:
Thứ nhất: nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không
xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không hết khả
năng của họ, thậm chí họ sẽ ngừng việc.
Thứ hai: nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là tương
xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ.
Thứ ba: nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều
mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong trường hợp này, họ có
xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không coi trọng phần thưởng và do đó về lâu về dài phần
thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến khích.
Khi so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với người khác thì
con người thường có xu hướng đánh giá cao đóng góp, cống hiến của mình và đánh giá cao phần
thưởng, đãi ngộ mà người khác nhận được.
Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng khi họ bị rơi vào
tình trạng được đối xử không công bằng thì họ có xu thế tự thiết lập sự công bằng cho mình.
Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng do
họ hiểu rằng không có công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người và để đạt tới sự công bằng thì
không thể có được trong ngắn hạn. Song, nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì
họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và thậm chí họ sẽ ngừng việc. Do đặc điểm này các nhà quản trị phải
Trang 10
luôn luôn quan tâm tới nhận thức của người lao động về sự công bằng, phải tích cực hoàn thiện
hệ thống đãi ngộ và động viên làm cho nó tốt hơn và công bằng hơn chứ không phải ngồi chờ
hoặc yên tâm khi người lao động không có ý kiến.
Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến
nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho người lao động có
được một nhận thức về sự công bằng (Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr.129-130).
2.3. Một số nghiên cứu trước đây về lòng trung thành của nhân viên:
Nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang (2007) cho rằng phong cách
lãnh đạo và văn hóa tổ chức có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên cụ thể:
Lãnh đạo mới về chất có ảnh hưởng dương đến lòng trung thành của nhân viên, tuy nhiên
điều này không đúng trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư của nước ngoài. Do tính chất khốc
liệt của các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, nhiều nhân viên dù vẫn đạt kết quả làm việc
tốt nhưng không chịu được áp lực công việc quá cao trong thời gian dài đành chấp nhận chuyển
sang công ty khác.
Văn hóa đổi mới – hỗ trợ với việc tạo ra môi trường làm việc hỗ trợ, hướng tới mục tiêu, tạo
hào hứng cho mọi người,… có tác dụng rất tốt để giữ nhân viên. Nó có ảnh hưởng dương đến
lòng trung thành của nhân viên trong cả ba loại hình sở hữu của doanh nghiệp.
Văn hóa hành chính: văn hóa hành chính không ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân
viên trong các doanh nghiệp nội địa nhưng có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên
trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Khi ứng tuyển vào làm việc trong các doanh
nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, người lao động đã mong đợi được làm việc trong môi trường
chuyên nghiệp, nếu điều này không đạt được, người lao động dễ rời bỏ doanh nghiệp. Ngược lại,
khi đồng ý làm việc cho các doanh nghiệp nội địa, người lao động thường dễ châm chước và
chấp nhận tình trạng bàn giấy hành chính, tác phong chưa chuyên nghiệp và tập cách thích nghi
với doanh nghiệp hơn.
Vũ Khắc Đạt (2008) nghiên cứu về các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên
tại văn phòng khu vực Miền Nam VietNam Airlines cũng dựa trên mô hình nghiên cứu của Trần
Thị Kim Dung nhưng có một số điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện hiện tại tại văn phòng khu
vực Miền Nam VietNam Airlines, tác giả nghiên cứu sáu yếu tố sau:
Trang 11
1. Bản chất công việc
2. Đào tạo – phát triển
3. Đánh giá
4. Đãi ngộ: kết hợp từ hai yếu tố Tiền lương và Phúc lợi.
5. Môi trường tác nghiệp: kết hợp từ hai yếu tố Đồng nghiệp và Điều kiện làm việc.
6. Lãnh đạo
Kết quả nghiên cứu của tác giả cho thấy yếu tố tác động mạnh nhất đến lòng trung thành của
nhân viên là yếu tố môi trường tác nghiệp. Hai yếu tố lãnh đạo và công việc đều có tác động
cùng chiều đối với sự thoả mãn chung của người lao động cũng như lòng trung thành của họ đối
với công ty. Do đó, những biện pháp làm tăng sự hài lòng của nhân viên trong công ty thông qua
việc tác động vào hai yếu tố trên cũng làm tăng yếu tố trung thành của họ đối với công ty.
2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên:
Sau khi tập hợp các ý kiến của một số nhân viên và lãnh đạo công ty, đồng thời dựa trên
nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang (2007), nghiên cứu của Vũ Khắc
Đạt (2008) về lòng trung thành của nhân viên và tình hình nhân sự thực tế tại công ty cổ phần
Nhựa Thiếu niên Tiền Phong , đề tài này chỉ tập trung nghiên cứu sáu yếu tố sau: lương, môi
trường làm việc, đồng nghiệp, khen thưởng, phúc lợi, cơ hội đào tạo thăng tiến có ảnh hưởng
như thế nào đến lòng trung thành của nhân viên.
2.4.1. Lương:
Lương bổng vừa là một chi phí tốn kém vừa là một loại tài sản. Chi phí tốn kém phản ảnh
qua chi phí lao động. Trong các ngành dịch vụ, chi phí lao động chiếm vào khoảng 50% tổng chi
phí. Tuy nhiên lương bổng đãi ngộ cũng là một loại tài sản vì nó thúc đẩy nhân viên nỗ lực. Nó
là một tiềm năng ảnh hưởng đến hành vi làm việc của nhân viên, thúc đẩy nhân viên làm việc có
năng suất cao hơn. Lương bổng giúp cho nhân viên cải tiến công tác, gia tăng năng suất và tỷ lệ
số người bỏ việc sẽ thấp hơn.
Theo Trần Kim Dung (2003) việc trả công lao động luôn luôn là một trong những vấn đề
thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường có nhiều
quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung các doanh
Trang 12
nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản là:
Thu hút nhân viên: Mức lương doanh nghiệp đề nghị thường là một trong những yếu tố cơ
bản nhất cho ứng viên quyết định có chấp nhận việc làm ở doanh nghiệp hay không. Các doanh
nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng thu hút được những ứng viên giỏi từ trên thị trường
địa phương.
Duy trì những nhân viên giỏi: để duy trì được những nhân viên giỏi cho doanh nghiệp, trả
lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh nghiệp. Khi nhân
viên nhận thấy rằng doanh nghiệp trả lương cho họ không công bằng, họ sẽ thường cảm thấy khó
chịu, bị ức chế và chán nản, thậm chí rời bỏ doanh nghiệp.
Kích thích, động viên nhân viên: Nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong doanh
nghiệp để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức độ thực hiện công việc tốt của
họ sẽ không được đền bù tương xứng, họ sẽ không cố gắng làm việc nữa, dần dần, có thể hình
thành tính ỳ, thụ động trong tất cả nhân viên của doanh nghiệp.
Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp: những vấn đề cơ bản của luật pháp liên quan
đến trả công lao động trong các doanh nghiệp thường chú trọng đến các vấn đề sau đây: quy định
về lương tối thiểu, về thời gian và điều kiện lao động, quy định về lao động trẻ em, phụ cấp trong
lương, các quy định về phúc lợi xã hội như bảo hiểm xã hội, ốm đau, thai sản, tai nạn lao
động….
2.4.2. Môi trường làm việc:
Môi trường làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì môi trường làm việc liên
quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm
vụ. Người lao động không thích những môi trường làm việc nguy hiểm, bất lợi và không thuận
tiện. Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn, và các yếu tố môi trường khác phải phù hợp. Hơn nữa, nhiều
người lao động thích làm việc gần nhà, với các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại và với các
trang thiết bị phù hợp (Nguyễn
Hữu Lam, 1996).
2.4.3. Đồng nghiệp:
Con người nhận được từ công việc từ nhiều thứ chứ không phải chỉ có tiền và các thành tựu
thấy được. Đối với phần lớn người lao động, công việc cũng thỏa mãn nhu cầu tương tác. Vì vậy,
Trang 13
sẽ là không ngạc nhiên khi có những người cộng tác và hỗ trợ sẽ làm tăng sự thỏa mãn đối với
công việc. Hành vi của người lãnh đạo cũng là nhân tố chủ yếu xác định sự thỏa mãn. Sự thỏa
mãn của người lao động tăng lên khi người lãnh đạo của họ là người hiểu biết, thân thiện, biết
đưa ra những lời khen ngợi khi người lao động thực hiện tốt công việc, biết lắng nghe ý kiến của
người lao động, và biết quan tâm đến lợi ích của người lao động.
Để nhân viên có thể hết lòng phụng sự cho doanh nghiệp thì nghệ thuật giao tiếp của cấp trên
đối với cấp dưới là điều rất quan trọng. Nhà quản trị càng tạo ra bầu không khí thân tình, tin
tưởng ở nhân viên, chú ý xây dựng mối quan hệ tốt, cư xử lịch thiệp, tôn trọng nhân viên, biết
chú ý lắng nghe ý kiến của họ, không ép buộc họ bằng quyền lực mà bằng uy tín thật sự thì càng
phát huy tài năng của họ, kích thích họ làm việc hăng say và có hiệu quả hơn (Thái Trí Dũng,
2010).
2.4.4. Khen thưởng:
Tất cả những người lao động đều muốn được khen thưởng cho những cống hiến hoặc đóng
góp của họ theo những cách thức nhất định. Người lao động có thể nhận được ở tổ chức không
phải chỉ có tiền và hơn nữa không phải tất cả mọi người làm việc đều vì tiền. Tiền sẽ là nhân tố
động viên mạnh mẽ đối với những người lao động có trình độ thấp và những người theo đuổi sự
giàu có về vật chất, song tiền có ảnh hưởng ít tới những người thích được làm những công việc
mang tính thách thức. Do đó, việc khen thưởng phải hướng tới việc thoả mãn các nhu cầu cá
nhân của người lao động.
Thuyết mong đợi chỉ ra rằng người lao động sẽ không theo đuổi những phần thưởng khi họ
nhận thấy phần thưởng là không thể đạt tới. Vì thế, các hình thức khuyến khích vật chất phải
được thiết kế theo cách mà nó sẽ tạo ra niềm tin của người lao động vào sự gắn liền giữa phần
thưởng và nỗ lực.
Ngoài ra, để động viên những nỗ lực của người lao động hướng tới đạt được các mục tiêu của
tổ chức thì việc khen thưởng phải gắn liền với kết quả và hiệu quả của việc thực hiện nhiệm vụ
của người lao động (Nguyễn Hữu Lam, 1996).
2.4.5. Phúc lợi:
Theo Trần Kim Dung (2003) phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống
Trang 14
của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp. Phúc
lợi của doanh nghiệp gồm có: Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế; hưu trí; nghỉ phép, lễ; ăn trưa
do doanh nghiệp đài thọ; trợ cấp của doanh nghiệp cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn
cảnh khó khăn; quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi, mừng
thọ cha mẹ nhân viên.
Mỗi công ty có nhiều sáng kiến về các loại trợ cấp khác nhau nhưng tất cả đều có một mục
đích chung là khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác, và gắn bó với cơ quan nhiều
hơn.
2.4.6. Cơ hội đào tạo thăng tiến:
Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới, giúp họ có thể
áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp. Đồng thời giúp cho
nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ
quản lý, chuyên môn cần thiết.
Thoả mãn nhu cầu đào tạo và phát triển cho nhân viên sẽ kích thích nhân viên thực hiện công
việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệmvụ có tính thách
thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn. Vì vậy, đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản
nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Chất lượng nhân viên đã trở thành một trong
những lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp, doanh nghiệp nên chú trọng vào chính sách đào
tạo và tạo cơ hội cho nhân viên phát triển bản thân (Trần Kim Dung, 2003)
2.5. Mô hình nghiên cứu:
Dựa trên mô hình nghiên cứu của tác giả Vũ Khắc Đạt ở trên và từ cơ sở lý thuyết về lòng
trung thành của nhân viên, ta xây dựng mô hình nghiên cứu của đề tài như sau:
Trang 15
Lương
Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu
Các giả thuyết của mô hình:
GT1: Lương cao sẽ làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn
GT2: Môi trường làm việc thuận lợi sẽ khiến nhân viên trung thành với công ty hơn.
GT3: Đồng nghiệp ủng hộ làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn.
GT4: Khen thưởng tốt làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn.
GT5: Phúc lợi đảm bảo làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn
GT6: Cơ hội đào tạo thăng tiến làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn.
Trang 16
Phúc lợi
Đồng nghiệp
Khen thưởng
Môi trường
làm việc
Cơ hội đào tạo và
thăng tiến
Lòng trung thành
của nhân viên
Lòng trung thành
của nhân viên
GT1
GT2
GT3
GT4
GT5
GT6
Chương 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
3.1. Thiết kế nghiên
c
ứu:
Nghiên cứu này được thực hiện dựa trên hai phương pháp: định tính và định
lượ
ng
3.1.1. Nghiên cứu định t
í
nh:
Đây là giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, được thực hiện để điều chỉnh thang đo và bổ
sung các biến qu
a
n sát. Phương pháp này được thực hiện bằng cách phỏng vấn sâu (n=6)
theo một nội dung đã được chuẩn b
ị
t
r
ước
.
Các thông tin cần thu thập:
Xác định xem người được phỏng vấn hiểu về nhu cầu của nhân viên đối với công
t
y
như thế nào? Theo họ, yếu tố nào làm cho nhân viên trung thành với công ty h
ơ
n
?
Kiểm tra xem người được hỏi có hiểu đúng ý câu hỏi hay không? Có điều gì mà
bảng câu hỏi
c
h
ưa
được đề cập đến, cần bổ sung gì trong nội dung các câu hỏi?
Đối tượng phỏng vấn:
Dựa vào mối quan hệ phỏng vấn khoảng 20 nhân viên văn phòng và 10 nhân viên qu
ả
n
l
ý.
Kết quả nghiên cứu sơ bộ này là cơ sở cho việc thiết kế bảng câu hỏi để đưa v
à
o
nghiên cứu chính thức. Bảng câu hỏi trước khi phát ra sẽ được tham khảo qua ý k
iế
n của
giám đốc phòng nhân s
ự
.
3.1.2. Nghiên cứu định
l
ư
ợ
ng:
Đây là giai đoạn nghiên cứu chính thức với phương pháp thu thập thông tin bằng
cách phỏng v
ấ
n thông qua bảng câu hỏi khảo sát. Dữ liệu thu thập được sẽ được xử lý
bằng phần mềm SPSS. Sau kh
i
mã hoá và làm sạch dữ liệu, sẽ qua các bước s
a
u
:
- Đầu tiên là đánh giá độ tin cậy các thang đo: Độ tin cậy của các thang đo được đ
á
nh giá
bằng hệ số Cronbach alpha, qua đó các biến không phù hợp sẽ bị loại bỏ nếu hệ sốtương
quan biến – tổng (Corrected item – total correlation) nhỏ hơn 0.3 và thang đo
c
ó thể chấp
nhận được về mặt độ tin cậy nếu hệ số Cronbach alpha lớn hơn 0.6.
- Tiếp theo là phân tích nhân tố để kiểm định giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của các
biến thành ph
ầ
n.
Các
biến có hệ số tải nhân tố (factor loading) nhỏ hơn 0,5 sẽ bị loại.
Thang đo sẽ được chấp nhận kh
i
t
ổng phương sai trích lớn hơn hoặc bằng 50% và
Eigenvalue có giá trị lớn hơn 1.
- Sau đó tiến hành kiểm định các giả thuyết của mô hình và mức độ phù hợp tổng
t
h
ể
của mô h
ì
nh.
Mô hình hồi quy đa biến và kiểm định với mức ý nghĩa 5%
Lòng trung thành = P
0
+ P
1
*lương + P
2
*môi trường làm việc + P
3
*đồng nghiệp +
Trang 17
P
4
*khen thưởng + P
5
*phúc lợi + P
6
*cơ hội đào tạo thăng
tiế
n.
Cuối cùng kiểm định T-test và phân tích ANOVA (Analysis of variance) nhằm tìm ra
sự khác biệt có ý nghĩa thống kê một vài nhóm cụ thể đối với lòng trung thành của nhân
v
iê
n.
3.1.3. Quy trình nghiên
c
ứu:
Quy trình nghiên cứu được thực hiện như sau: đầu tiên phải xác định được mục tiêu cần
nghiên cứu, s
a
u đó tìm hiểu các cơ sở lý thuyết nói về lòng trung thành của nhân viên.
Dựa trên cơ sở lý thuyết đó và
că
n cứ vào tình hình thực tế tại công ty cổ phần Nhựa
Thiếu niên Tiền Phong đưa ra mô hình nghiên cứu ban đầu. Kế tiếp
tiế
n h
à
nh nghiên cứu
thông qua hai bước: Bước 1: là nghiên cứu định tính bằng cách thảo luận tay đô
i
(n=6)
nhằm hiệu chỉnh thang đo của các biến quan sát, bước 2: là thực hiện nghiên cứu định
lượ
ng. Sau khi thu thập thông tin từ bảng câu hỏ
i
khảo sát thì tiến hành xử lý số liệu
bằng phần mềm SPSS dựa trên kết quả của hệ số Cronbach
al
ph
a
, phân tích nhân tố, phân
tích hồi quy đa biến và kiểm định sự phù hợp của mô hình. Cuối cùng là kết luận v
à
đưa ra
kiến nghị đối với công
t
y.
3.2. Nghiên cứu chính thứ
c
:
3.2.1. Phương pháp chọn mẫu:
Theo tham khảo các mô hình nghiên cứu trước, trong phân tích nhân tố thì số quan sát
(
cỡ
mẫ
u) ít nhất phải bằng 4 hay 5 lần số biến. Nghiên cứu này có sử dụng phân tích
nhân tố và trong mô h
ì
nh nghiên cứu ở trên có 37 biến quan sát, do đó tối thiểu cần mẫu
n = 5 x 37 = 185. Số lượng mẫu
t
rong nghiên cứu chính thức là 255 được xem là phù
h
ợ
p.
Mẫu nghiên cứu được chọn theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện. Những người tham
gia khảo sát
là
các công nhân viên hiện đang làm việc tại Nhà máy và văn phòng công ty
vào thời điểm tháng 07
/
2013.
3.2.2. Thiết kế thang đo cho bảng câu hỏ
i
:
Tất cả các biến quan sát trong các thành phần đều sử dụng thang đo Likert 5 điểm, với
sự lựa chọn từ 1 đến 5 như s
a
u
:
1. Rất không đồng ý
2. Không đồng ý
Trang 18
3. Tạm đồng ý
4. Đồng ý
5. Rất đồng ý
Nội dung các biến quan sát trong các thành phần được hiệu chỉnh cho phù hợp v
ới
tình
hình thực tế tại công ty cổ phần Nhựa Thiếu niên Tiền Phong.
3.2.3. Diễn đạt và mã hoá thang đo:
Cảm nhận của nhân viên về lương, môi trường làm việc, đồng nghiệp, khen thưởng,
phúc lợi, lòng
t
rung thành đối với công ty được ký hiệu như s
a
u
:
Bảng 3.1: Thang đo các thành phần và mã hoá thang đo
Thang đo về
l
ư
ơ
ng
Câu hỏ
i
Ký h
iệ
u
b
iế
n
1. Anh/chị được trả lương
ca
o.
L1
2. Mức lương hiện tại tương xứng với năng lực làm việc của Anh
/c
h
ị
.
L
2
3. Công ty trả lương rất công b
ằ
ng.
L
3
4. Anh/chị có thể sống tốt hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công
t
y.
L
4
5. So với các công ty khác, Anh/chị cảm thấy thu nhập của mình là
ca
o.
L
5
Thang đo về môi trường làm v
iệc
Câu hỏ
i
Ký h
iệ
u
b
iế
n
1. Nơi Anh/chị làm việc rất an
t
o
à
n.
MT
1
2. Nơi Anh/chị làm việc sạch sẽ, thoáng
mát
.
MT
2
3. Anh/chị được cung cấp đầy đủ trang thiết bị hỗ trợ cho công việc
c
ủ
a
Anh
/c
h
ị
.
MT
3
4. Trang thiết bị làm việc của Anh/chị rất hiện đ
ại
.
MT
4
5. Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn ở công ty rất phù hợp với công việc
c
ủ
a
Anh
/c
h
ị
.
MT
5
6. Anh/chị cảm thấy thoải mái khi làm việc với người quản lý trực
tiế
p.
MT
6
7. Anh/chị hài lòng với quá trình trao đổi, cung cấp thông tin nội bộ
tại
công
t
y.
MT
7
Trang 19
Thang đo về đồng ngh
iệ
p
Câu hỏ
i
Ký h
iệ
u
b
iế
n
1. Đồng nghiệp của Anh/chị thoải mái và dễ
c
h
ị
u. DN1
2. Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ Anh/chị trong công v
iệc
. DN2
3. Anh/chị và các đồng nghiệp phối hợp làm việc
t
ố
t
. DN3
4. Cấp trên của Anh/chị luôn lắng nghe ý kiến của nhân v
iê
n. DN4
5. Cấp trên của Anh/chị luôn tỏ ra là người thân thiện, tôn trọng nh
â
n
v
iê
n.
DN5
Thang đo về khen thư
ở
ng
Câu hỏ
i
Ký h
iệ
u
b
iế
n
1. Thành tích của Anh/chị được cấp trên công nhận, đánh giá kịp
t
h
ời
.
K
T1
2. Anh/chị được thưởng tương xứng với những đóng góp, cống hiến
c
ủ
a
Anh
/c
h
ị
.
K
T
2
3. Anh/chị được xét thưởng công bằng khi hoàn thành tốt công v
iệc
.
K
T3
4. Công ty có chính sách khen thưởng rõ ràng và hiệu qu
ả
.
K
T4
Thang đo về phúc
lợi
Câu hỏ
i
Ký h
iệ
u
b
iế
n
1. Công ty có chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế
t
ố
t
. P
L
1
2. Chương trình bảo hiểm tai nạn, bảo hiểm sức khoẻ của công ty
ma
ng
lại lợi ích thiết thực cho Anh
/c
h
ị
.
P
L
2
3. Anh/chị hài lòng với những chế độ phụ cấp như trợ cấp ăn trưa, qu
à
tặng nhân dịp sinh nh
ật
.
P
L
3
4. Các chương trình phúc lợi của công ty rất đa dạng và hấp d
ẫ
n. P
L
4
5. Các phúc lợi mà Anh/chị nhận được không thua kém các công
t
y
kh
ác
.
P
L
5
Thang đo về cơ hội đào tạo thăng t
iế
n
Câu hỏ
i
Ký h
iệ
u
b
iế
n
1. Công ty rất quan tâm đến công tác đào tạo nhân v
iê
n.
C
H1
Trang 20
2. Anh/chị được tham gia các chương trình đào tạo hàng năm của
c
ông
ty theo yêu cầu công v
iệc
.
CH2
3. Chương trình đào tạo phù hợp với khả năng của Anh
/c
h
ị
. CH3
4. Sau khi được đào tạo, kỹ năng làm việc của Anh/chị được nâng cao
h
ơ
n.
CH4
5. Anh/chị có nhiều cơ hội để được thăng tiến tại công
t
y. CH5
6. Anh/chị được biết các điều kiện cần thiết để được thăng
tiế
n. CH6
7. Nhà quản lý luôn quan tâm đến công tác đào tạo, phát triển cán bộ k
ế
t
h
ừa
.
CH7
Thang đo về lòng trung thành
Câu hỏ
i
Ký h
iệ
u
b
iế
n
1. Anh/chị cảm thấy tự hào khi làm việc tại công
t
y.
LTT
1
2. Anh/chị rất vui khi được làm việc lâu dài với công
t
y.
LTT
2
3. Anh/chị sẽ ở lại công ty cho dù nơi khác có đề nghị mức lương h
ấ
p
dẫn h
ơ
n.
LTT
3
4. Anh/chị sẵn sàng hy sinh lợi ích cá nhân khi cần thiết để giúp công
t
y
thành
c
ông.
LTT
4
5. Anh/chị không muốn chuyển sang công ty khác cho dù công ty có k
ết
quả kinh doanh không
t
ố
t
.
LTT
5
Trang 21
Chương 4: GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA THIẾU
NIÊN TIỀN PHONG VÀ PHÂN TÍCH DỮ LIỆU NGHIÊN
CỨU
4.1 Sơ
lược
về công ty cổ phần nhựa thiếu niên Tiền Phong:
4.1.1 Giới thiệu công ty:
Công ty CP Nhựa Thiếu niên Tiền Phong tiền thân là Nhà máy Nhựa Thiếu niên Tiền
phong, được thành lập từ năm 1960 với quy mô gồm 4 nhà xưởng chính: Phân xưởng cơ khí,
phân xưởng nhựa trong (polystyrol) và phân xưởng bóng bàn, đồ chơi. Ngày 19/05/1960, Nhà
máy Nhựa Thiếu niên Tiền phong chính thức khánh thành đi vào hoạt động với nhiệm vụ chủ
yếu: Chuyên sản xuất các mặt hàng phục vụ thiếu niên nhi dồng. Với ý nghĩa lịch sử thiêng
liêng đó, 50 năm qua, tập thể CBCNV Công ty đã từng bước nỗ lực hết mình, phát huy tinh
thần chủ động, sáng tạo, dám nghĩ dám làm, đưa Công ty từng bước phát triển vững mạnh
đảm bảo hoàn thành xuất xắc các nhiệm vụ mà Đảng, Nhà nước và nhân dân giao phó.
Với phương châm “Chất lượng là trên hết, đảm bảo quyền lợi chính đáng cho người tiêu
dùng” thương hiệu Nhựa Tiền Phong đã được khẳng định trên thị trường có sức lan tỏa mạnh
mẽ. Tiếp tục duy trì hệ thống kiểm soát chất lượng một cách chặt chẽ, đồng thời lựa chọn đa
phương thức phục vụ nhằm tối đa nhu cầu khách hàng. Vì vậy trong những năm tới, công ty
chắc chắn sẽ duy trì được tốc độ phát triển cao, giữ vững và ngày càng mở rộng thị trường,
không chỉ thị trường trong nước mà còn vươn ra thị trường nước ngoài, Công ty cũng đã đăng
ký bộ hộ nhãn hiệu hàng hóa 5 nước :Trung Quốc, Lào, Thái Lan, Campuchia và Myanma .
Doanh số xuất khẩu sang các thị trường trong khu vực trong thời gian tới sẽ được đẩy mạnh,
riêng doanh số xuất khẩu sang nước Cộng hòa dân chủ Nhân dân Lào sẽ đạt từ 1.200.000 đến
1.800.000 USD/năm.
4.1.2 Sản phẩm của công ty:
• Ống U.PVC
• Phụ tùng U.PVC
• Ống HDPE
• Phụ tùng HDPE
• Ống PP – R
• Phụ tùng PP – R
• Các sản phẩm khác: máng hứng nước mưa, máng luồng dây điện…
Trang 22
4.1.3. Cơ cấu tổ chức công ty:
Sơ đồ 4.1: Cơ cấu tổ chức Công ty
Là doanh nghiệp sản xuất công nghiệp và là doanh nghiệp hàng đầu của ngành nhựa Việt
Nam, trải qua gần 50 năm hình thành và phát triển, hiện nay Công ty đang có đội ngũ cán bộ,
công nhân viên rất lành nghề, và luôn luôn quan tâm đến chất lượng đội ngũ cán bộ, công nhân
viên. Với tỷ lệ chiếm khoảng 25% có trình độ đại học, cao đẳng và trung cấp là nguồn lực quan
trọng đóng góp vào sự phát triển của Công ty. Công ty luôn tổ chức đào tạo nâng cao trình độ,
Trang 23
tay nghề của toàn thể cán bộ, công nhân viên cho phù hợp với sự phát triển của khoa học kỹ
thuật.
Bảng: 4.1: Cơ cấu lao động theo trình độ Đơn vị: người
Tiêu chí Số lượng Tỷ lệ %
I. Phân theo trình độ 810 100.00%
1. Trình độ Đại học trở lên 138 17.04%
2. Trình độ Cao đẳng, trung cấp 68 8.40%
3. Công nhân kỹ thuật 254 31.36%
4. Lao động khác 350 43.21%
II. Phân loại theo tính chất hợp đồng lao động 810 100.00%
1. Hợp đồng lao động không xác định thời hạn 540 66.67%
2. Hợp đồng lao động xác định thời hạn 270 33.33%
(Nguồn: Cáo bạch Công ty CP Nhựa Thiếu Niên Tiền
Phong)
- Trình độ chuyên môn giỏi, có nhiều chuyên gia có kinh nghiệm trong ngành nhựa.
- Nhiệt tình, chăm chỉ, tinh thần trách nhiệm cao.
- Năng động, sáng tạo trong công việc….
4.1.4. Nguồn lực tài chính:
Biểu đồ 4.1: Biểu đồ doanh thu Biểu đồ 4.2: Biểu đồ lợi nhuận trước thuế
Biểu đồ 4.3: Biểu đồ vốn chủ sở hữu
Kể từ năm 2005, sau khi thực hiện cổ phần hóa, Nhựa Tiền Phong luôn đạt được sự tăng
trưởng không ngừng về các chỉ tiêu tài chính thể hiện quy mô sản xuất ngày càng mở rộng và
Trang 24
