Luận văn đề tài đánh giá nguồn nhân lực và một số giải pháp về công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty dầu việt nam

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Đề tài:
ĐÁNH GIÁ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ ĐỀ XUẤT
MỘT SỐ GIẢI PHÁP VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY DẦU VIỆT NAM (PVOIL)
TP.HCM
1
MỤC LỤC
MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU trang 2
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC trang 5
1. Nhận thức chung về Quản trị nguồn nhân lực trang 5
1.1. Nguồn nhân lực trang 5
1.2. Quản trị nguồn nhân lực trang 5
2. Vai trò quản trị nguồn nhân lực …………… trang 6
2.1 Vai trò của NNL đối với tăng trưởng kinh tế………………………………trang 6
2.2 Vai trò của NNL đối với phát triển kinh tế……………………… ……… trang 7
2.3. Vai trò của NNL đối với Công ty……………………………………………trang 8
3. Mô hình quản trị nguồn nhân lực ……………………………………….trang 9
4. Nguyên tắc 4C trong quản trị nguồn nhân lực ………… trang 9
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN NHỰA SÀI GÒN …………………………………………………… trang 11
1. Thực trạng nguồn nhân lực Việt Nam hiện nay ……trang 11
2. Tổng quan về tình hình SXKD Tổng công ty Dầu Việt Nam… ……trang 12
3. Phân tích thực trạng nguồn nhân lực tại Tổng công ty Dầu Việt Nam trang 12
CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY DẦU

VIỆT NAM trang 22
PHẦN KẾT LUẬN trang 25
TÀI LIỆU THAM KHẢO trang 26
2
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Sau 5 năm thành lập và phát triển, Tổng công ty Dầu Việt Nam (PVOIL) đã có
những bước tiến rõ rệt, xây dựng được một thương hiệu mạnh trên thị trường trong
và ngoài nước, có một hoạch định chiến lược lâu dài phù hợp với sự phát triển của
ngành và trong nền kinh tế.
Tổng công ty Dầu Việt Nam (PVOIL) được thành lập từ tháng 06/6/2008 trên
cơ sở hợp nhất Tổng công ty Thương mại dầu khí (Petechim) và Công ty Chế biến
và kinh doanh sản phẩm dầu (PDC) theo quyết định số 1250/QĐ-DKVN của Hội
đồng Quản trị Tập đoàn Dầu khí Việt Nam.
Thực hiện chủ trương tái cấu trúc lại doanh nghiệp, cổ phần hóa doanh nghiệp
nhà nước của Chính phủ, năm 2010, sau 2 năm thành lập - Tổng công ty Dầu Việt
Nam (PVOIL) thực hiện tái cấu trúc lại hệ thống các đơn vị trực thuộc, chuyển đổi
toàn bộ sang mô hình công ty cổ phần. Đây là giai đoạn phát triển nhảy vọt cả về
quy mô và hiệu quả sản xuất kinh doanh; ngay năm đầu tiên sau khi cổ phần hóa
(năm 2011), doanh thu, lợi nhuận đều tăng hơn so với năm trước. Với sứ mệnh
“PVOIL luôn theo đuổi những mục tiêu có giá trị trong cuộc sống” và tầm nhìn là “
PVOIL trở thành thương hiệu hàng đầu Việt Nam”, mang trên mình những giá trị
cốt lõi: Tiên phong - Hiệu quả - Trách nhiệm - Minh bạch - Nhân ái, PVOIL đã và
đang từng bước khẳng định mình trên thị trường trong và ngoài nước; với việc tăng
đầu tư mở rộng hệ thống bồn bể, cầu cảng, kho bãi chứa giúp tăng năng suất, hiệu
quả sản xuất kinh doanh. Mở rộng và phát triển hệ thống đại lý và hệ thống như cây
xăng trên khắp cả nước làm tăng sản lượng cung cấp ra thị trường, từng bước đưa
thương hiệu PVOIL vươn cao, vươn xa trên thị trường.
Không chỉ phát triển thị trường trong nước, Tổng công ty Dầu Việt Nam
(PVOIL) còn mở rộng phát triển ở thị trường nước ngoài, đó là việc đầu tư mua lại

công ty của Shell tại thị trường Lào và thành lập Công ty TNHH MTV Lào (PVOIL
Lào) vào năm 2010 và hiện nay đang tiến hành các thủ tục để thành lập PVOIL
Campuchia trên đất nước bạn Campuchia. Ngoài hoạt động kinh doanh và xuất nhập
khẩu sản phẩm dầu thì PVOIL là đơn vị duy nhất được thực hiện hoạt động XNK
dầu thô ở Việt Nam hiện nay.
3
Để đạt được những thành quả trên, phải kể đến những đóng góp to lớn của đội
ngũ nhân lực toàn công ty đã cống hiến tâm quyết của mình cho sự nghiệp đổi mới
phát triển công ty.
Mặc dù vậy, trước những diễn biến của tình hình kinh tế chính trị xã hội,
những thách thức cùng cơ hội được đặt ra trong quá trình hội nhập kinh tế đang đòi
hỏi các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Tổng công ty Dầu Việt Nam (PVOIL)
nói riêng phải trưởng thành về qui mô, năng lực tài chính và đặc biệt là nguồn nhân
lực phải phải có đủ năng lực thực tiễn, lý luận để đưa công ty trở lại quỹ đạo phát
triển.
2. Công tác nghiên cứu:
Là một nhân viên hiện đang công tác tại Tổng công ty Dầu Việt Nam nên tôi
có điều kiện tiếp cận, nắm bắt từ những thực tiễn công việc liên quan đến quản lý
nhân sự, vì vậy tôi mạnh dạn chọn nghiên cứu đề tài “Đánh giá nguồn nhân lực và
đề xuất một số giải pháp về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty
Dầu Việt Nam (PVOIL)”.
3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài:
Đề tài nghiên cứu nhằm đạt được những mục tiêu sau :
- Đánh giá thực trạng về tình hình quản lý, sử dụng, chất lượng nguồn nhân
lực tại PVOIL.
- Đề xuất một số giải pháp về công tác quản trị nguồn nhân lực cho PVOIL.
4. Giới hạn nghiên cứu:
Do điều kiện về thời gian nên đề tài chỉ nghiên cứu trong giới hạn: Khảo sát
phân tích thực trạng tình hình nhân sự của PVOIL hiện nay và đề xuất giải pháp.
5. Phương pháp nghiên cứu:

5.1. Về lý luận
Nghiên cứu tài liệu liên quan đến lý luận quản trị nguồn nhân lực, tầm quan
trọng của việc phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, mô hình quản trị
nguồn nhân lực.
4
5.2. Về thực tiễn
Tham khảo các kết quả báo cáo công việc của các phòng ban, bộ phận.
Báo cáo kết quả công việc hoàn thành.
Phương pháp nghiên cứu định lượng
6. Đối tượng nghiên cứu:
Lực lượng lao động của Tổng công ty Dầu Việt Nam (PVOIL).
5
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1. Nhận thức chung về Quản trị nguồn nhân lực:
1.1. Nguồn nhân lực:
Một nền kinh tế muốn phát triển được thì cần phải có các nguồn lực để phát
triển như: tài nguyên thiên nhiên, vốn, khoa học - công nghệ, con người … Trong
các nguồn lực đó thì nguồn lực con người là quan trọng nhất, có tính chất quyết định
trong sự tăng trưởng và phát triển kinh tế của mọi quốc gia từ trước đến nay. Một
quốc gia cho dù có tài nguyên thiên nhiên phong phú, máy móc kỹ thuật hiện đại
nhưng không có những con người có trình độ, có đủ khả năng khai thác các nguồn
lực đó thì khó có khả năng có thể đạt được sự phát triển như mong muốn. Vậy
nguồn nhân lực là gì? Vì sao cần phải quản trị nguồn nhân lực?
Theo định nghĩa của Liên hiệp quốc, nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là
kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm
năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng. Nguồn nhân lực theo nghĩa
hẹp và để có thể lượng hoá được trong công tác kế hoạch hoá ở nước ta được quy
định là một bộ phận của dân số, bao gồm những người trong độ tuổi lao động có khả
năng lao động theo quy định của Bộ luật lao động Việt Nam (nam đủ 15 đến hết 60
tuổi, nữ đủ 15 đến hết 55 tuổi). Trên cơ sở đó, một số nhà khoa học Việt Nam đã

xác định nguồn nhân lực hay nguồn lực con người bao gồm lực lượng lao động và
lao động dự trữ. Trong đó lực lượng lao động được xác định là người lao động đang
làm việc và người trong độ tuổi lao động có nhu cầu nhưng không có việc làm
(người thất nghiệp). Lao động dự trữ bao gồm học sinh trong độ tuổi lao động,
người trong độ tuổi lao động nhưng không có nhu cầu lao động.
1.2. Quản trị nguồn nhân lực:
- Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế những chính sách và thực hiện các lĩnh
vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức,
bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công
việc, chiêu mộ và lựa chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích và thù lao, sức
khỏe và an toàn lao động và tương quan lao động…
6
- Quản trị nguồn nhân lực là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin
cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ
chức hay doanh nghiệp. Một tổ chức hay doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh
tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh
nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Quản trị nhân
lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống
hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như
phát triển năng lực của họ (A. J. Price-Human Resource Management in a Business
Context, International Thomson Business Press 2nd edition 2004).
2. Vai trò quản trị nguồn nhân lực (NNL):
2.1 Vai trò của NNL đối với tăng trưởng kinh tế:
Tăng trưởng kinh tế: điều tất yếu ngoài những nguồn lực cơ bản cho sự lớn
lên, tăng lên về số lượng chất lượng sản phẩm thì nguồn lực con người không chỉ
làm sống lại các yếu tố của quá trình sản xuất mà còn sáng tạo ra những tư liệu lao
động trong đó nhân tố cốt lõi là công cụ lao động, những đối tượng lao động mới,
những đối tượng lao động chưa từng có trong tự nhiên.
Nhấn mạnh vai trò của NNL đối với tăng trưởng kinh tế, Hội nghị lần thứ 4
Ban Chấp hành Trung ương Đảng khóa VIII đã ra nghị quyết về “Tiếp tục đẩy

mạnh công cuộc đổi mới, phát huy nội lực, nâng cao hiệu quả hợp tác quốc tế, cần
kiệm để CNH, HĐH…”
Bàn về vai trò của NNL khoa học và công nghệ trong sự phát triển KT-XH, thì
vai trò của NNL có ý nghĩa đặc biệt quan trọng. NNL đã trở thành nhân tố không chỉ
quyết định đối với việc thực hiện thành công các mục tiêu KT-XH cả trung và dài
hạn, mà đối với một số nước, việc thiếu đội ngũ cán bộ khoa học và công nghệ giỏi
còn trở thành lực cản đối với tiến trình đi tới những mục tiêu tăng trưởng kinh tế cao
và bền vững “Trên thế giới hiện nay, việc thành công trong tăng trưởng kinh
tế không
chỉ phụ thuộc vào nguồn tài nguyên, vào vốn vật chất, mà yếu tố ngày càng chiếm
vị trí quan trọng là con người và quản lý”.
Có nhiều nhân tố cấu thành nguồn nội lực: nguồn lực con người, đất đai, tài
nguyên, trí tuệ, truyền thống, trong đó năng lực con người VN với trí tuệ truyền
7
thống dân tộc là trung tâm nội lực, là nguồn lực chính quyết định sự tăng trưởng
kinh tế.
Khi phân tích các yếu tố của quá trình sản xuất và mối quan hệ giữa chúng
trong tiến trình tăng trưởng kinh tế giữa các yếu tố cơ bản có mối quan hệ chặt chẽ
với nhau. Điều đặc biệt cần lưu ý là trong các nguồn lực nội sinh; nguồn lực con
người, vốn, tài nguyên thiên nhiên, cơ sở vật chất kỹ thuật thì NNL được xem là
năng lực nội sinh nhân tố đóng vai trò quyết định, chi phối các nhân tố khác trong
quá trình tăng trưởng. Sở dĩ như vậy, bởi so với các nguồn lực khác thì đây là nguồn
lực “sống” nó không chỉ làm sống lại các tư liệu sản xuất mà còn sáng tạo ra các tư
liệu lao động và đối tượng lao động mới. Hơn thế với nguồn lực con người là trí tuệ
chất xám nếu biết đào tạo, bồi dưỡng và vun đắp thì nguồn lực con người là nguồn
lực vô tận, không có giới hạn, không bị cạn kiệt như các nguồn tài nguyên khác.
Ngay cả các nhân tố liên quan đến tăng trưởng kinh tế, khoa học công nghệ, cơ
cấu kinh tế, thể chế chính trị đều xuất phát từ nguồn lực con người. Đó là nguồn lực
chính quyết định sự tăng trưởng. Bởi nguồn gốc của cải xã hội là do con người tạo ra.
2.2. Vai trò của NNL đối với phát triển kinh tế xã hội:

Phát triển kinh tế không chỉ là sự tăng lên về số lượng, chủng loại và chất
lượng sản phẩm mà còn làm thay đổi cả cơ cấu kinh tế. Dưới góc độ đó, những
nhân tố liên quan đến phát triển kinh tế có những đặc điểm riêng của nó. Nhân tố
đóng vai trò quan trọng đối với phát triển kinh tế trước hết đó là phát triển lực lượng
sản xuất trong đó nhân tố cốt lõi là nguồn lao động. V.I. Lênin cho rằng: “Lực
lượng sản xuất hàng đầu của toàn nhân loại là người công nhân, là người lao
động”.
Như vậy nguồn lực con người không chỉ có ý nghĩa đối với tăng trưởng kinh
tế mà còn đóng vai trò quyết định đối với phát triển kinh tế. Nguồn lực con người
không chỉ có ý nghĩa trong việc kết hợp các yếu tố tự nhiên, mà còn cải tạo tự nhiên để
tạo ra của cải có ích cho con người và xã hội. Chính vì vậy sự phát triển của một quốc
gia về kinh tế, chính trị, xã hội đều do con người và lấy con người làm nhân tố trung
tâm của sự phát triển nhanh và bền vững.
Nhân tố thứ hai liên quan đến phát triển kinh tế là quan hệ sản xuất. Như
chúng ta biết quan hệ sản xuất là quan hệ giữa người với người trong quá trình sản
8
xuất thể hiện tính chất tốt xấu về mặt xã hội của những quá trình sản xuất đó. Quan
hệ sản xuất được thể hiện trên ba nội dung quan hệ sở hữu về tư liệu sản xuất, quan
hệ về tổ chức quá trình sản xuất xã hội hay trao đổi kết quả lao động cho nhau và
quan hệ phân phối sản phẩm. Trong ba mặt của quan hệ sản xuất thì quan hệ sở hữu
về tư liệu sản xuất là quan trọng nhất. Sở dĩ như vậy vì khi tư liệu sản xuất nằm trong
tay ai thì người đó trực tiếp tổ chức quá trình sản xuất và người đó trực tiếp chi phối
sản phẩm.
Hơn thế, nguồn lực con người không chỉ là nhân tố quyết định về phát triển
kinh tế mà còn quyết định cả về mặt xã hội. Như chúng ta đều biết tổng thể các mặt
của quan hệ sản xuất hợp thành cơ sở hạ tầng của một hình thái KT-XH, nó quyết
định mối quan hệ giữa người và người. Do vậy, nguồn lực con người, chất lượng
NNL càng cao thì ý thức xã hội càng phát triển, càng làm cho quan hệ giữa người
với người càng tốt hơn, thúc đẩy sự phát triển nhanh của xã hội.
Nhân tố thứ ba quyết định sự phát triển kinh tế, phát triển xã hội thuộc về

kiến trúc thượng tầng. Kiến trúc thượng tầng có tác động đến sự phát triển kinh tế.
Kiến trúc thượng tầng bao gồm nhiều bộ phận cấu thành. Mỗi một bộ phận có sự tác
động nhất định đến sự phát triển kinh tế. Các yếu tố thuộc về tư tưởng đạo đức có tác
động gián tiếp đến phát triển kinh tế còn các nhân tố khác như thể chế, thiết chế,
thể
chế chính trị, pháp luật lại có tác động trực tiếp thúc đẩy kinh tế, khi các chính
sách kinh tế phù hợp và ngược lại.
Cũng cần lưu ý rằng sự tác động của kiến trúc thượng tầng đến sự phát triển
kinh tế theo các chiều hướng khác nhau: sự tác động đó nếu phù hợp với sự phát triển
lực lượng sản xuất sẽ thúc đẩy lực lượng sản xuất phát triển, phát huy nội lực nền
kinh tế phát triển nhanh và ngược lại. Trong thực tiễn xây dựng và phát triển kinh tế
cho ta thấy rõ các chính sách kinh tế khi phù hợp sẽ tạo động lực thúc đẩy kinh tế
tăng trưởng nhanh và ngược lại.
2.3. Vai trò của NNL đối với Công ty:
Trong thời đại ngày nay, NNL đã trở thành động lực hàng đầu để tăng trưởng
và phát triển kinh tế. Nước ta đang đối mặt với những vấn đề khó khăn và thử thách
lớn nhất là làm thế nào để quản lý NNL có hiệu quả nhất. Sự biến động mạnh mẽ
của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh và yêu cầu phải đáp
9
ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị trường đã và đang
tạo ra sức ép lớn, đòi hỏi các nhà quản trị VN phải thay đổi quan điểm, phải có
những phương pháp mới và nắm vững được khoa học quản trị nhân sự và phải có
năng lực, trình độ nhất định cùng những kỹ năng mới về quản trị NNL.
Mặt khác, nguồn tài nguyên này có sức sáng tạo và nỗ lực phát triển là vô
hạn. Trong khi, phát triển kinh tế dựa vào các nguồn tài nguyên tự nhiên khác - cơ
sở vật chất, nguyên nhiên vật liệu, tài chính, công nghệ…của các Công ty VN,
phải thừa nhận đều thua kém các Công ty nước ngoài. Chính vì vậy, vấn đề quyết
định khả năng tồn tại, thích ứng và phát triển của các Công ty VN là nhân tố con
người.
3. Mô hình quản trị nguồn nhân lực

4. Nguyên tắc 4C trong quản trị nguồn nhân lực:
- Communication (Thông tin):
Dù cho đóng vai trò tuyển dụng, phụ trách vấn đề lương và phúc lợi hay chịu
trách nhiệm bao quát ở bộ phận quản trị nguồn nhân lực thì các chuyên viên ở lĩnh
vực này đều phải quan tâm đến cách thức truyền đạt thông tin của mình cũng như
cách thức của các đồng nghiệp, nhân viên thuộc cấp và các nhà quản trị cấp cao.
10
Bộ phận quản trị nguồn nhân lực cần phải đảm bảo việc thông tin có hiệu quả
trong tổ chức. Việc hiểu lầm có thể dẫn đến nhiều hậu quả khác nhau. Khi truyền đi
một thông điệp, bộ phận quản trị nguồn nhân lực phải đảm bảo rằng những người
chịu ảnh hưởng bởi thông điệp đó có thể hiểu được những mong đợi đặt ra đối với
họ. Điều này sẽ giúp loại bỏ những rắc rối không đáng có.
- Clarification (Sự rõ ràng): là nguyên tắc thứ hai mà các chuyên viên quản
trị nguồn nhân lực phải luôn ghi nhớ, nhất là trong công tác tuyển dụng.
Các giám đốc phụ trách tuyển dụng có thể nêu những ý kiến trái ngược nhau
về các tiêu chuẩn mà một ứng viên cần có cho một vị trí nào đó. Do đó, để đi đến
thống nhất, họ phải trao đổi kỹ với nhau trước khi tuyển dụng. Sự rõ ràng là một
nguyên tắc hàng đầu trước khi phỏng vấn nhằm nâng cao hiệu quả của việc này và
giúp những người phỏng vấn thu thập được các thông tin thích hợp về ứng viên.
- Commitment (Cam kết): Nguyên tắc này cần được thể hiện rõ nhất trong
các vấn đề về phúc lợi hay những lời hứa nhằm tạo ra sự tôn trọng và tin tưởng của
nhân viên đối với doanh nghiệp. Một khi đã cam kết, các chuyên viên quản trị nhân
sự sẽ phải xử lý các vấn đề liên quan đến các cam kết thật nghiêm túc.
- Credibility (Sự tín nhiệm): Bộ phận quản trị nguồn nhân lực thường bị các
bộ phận khác trong doanh nghiệp cho rằng thường nói “Không” để đối phó với thắc
mắc của nhân viên mà không chịu khó giải thích cụ thể. Để giữ gìn tín nhiệm của
mình và của toàn doanh nghiệp, các chuyên viên quản trị nguồn nhân lực phải dành
thời gian để thông báo, hướng dẫn và giải thích thấu đáo các chính sách liên quan
cho nhân viên.
11

CHƯƠNG II
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI TỔNG CÔNG TY DẦU VIỆT NAM (PVOIL)
1. Thực trạng nguồn nhân lực Việt Nam hiện nay:
So với các nước trên thế giới và trong khu vực, nguồn nhân lực của các
doanh nghiệp Việt Nam vừa thiếu về số lượng vừa kém về chất lượng. Nhân sự Việt
Nam đang tồn tại rất nhiều yếu kém.
Việt Nam hiện nay đang hình thành 2 loại hình nhân lực: nhân lực phổ thông
và nhân lực chất lượng cao. Nhân lực phổ thông hiện tại vẫn chiếm số đông, trong
khi đó, tỷ lệ nhân lực chất lượng cao lại chiếm tỷ lệ quá thấp. Theo thống kê, ở nước
ta tỷ lệ lao động qua đào tạo mới chỉ có từ 30 đến 40%. Có tới 80% công chức, viên
chức không biết sử dụng máy vi tính, hơn 90% không biết sử dụng ngoại ngữ, nhất
là tiếng Anh, trình độ chuyên môn nghiệp vụ kém…Hiện nay, ở Việt Nam một số
ngành mới đang thiếu trầm trọng nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn như
chứng khoán, công nghệ thông tin….
Nguồn lao động được đào tạo tràn lan nhưng lại không thể làm được việc sau
khi tốt nghiệp, nguồn lao động bị giới hạn bởi tỉ lệ lao động có kỹ năng thấp, mất
cân đối về cơ cấu lao động theo trình độ, kỹ năng, lao động chất xám thiếu và yếu
về chất lượng; thể lực kém; tác phong công nghiệp và kỷ luật lao động thấp…
Trong khi các công ty, doanh nghiệp trên thế giới đều chú trọng và dành một
khoản ngân sách lớn để đào tạo nguồn nhân lực thì nguồn tài sản con người chưa
được coi trọng, đầu tư phát triển trong các doanh nghiệp Việt Nam. Cho đến nay
doanh nghiệp Việt vẫn tiếp cận vấn đề nguồn nhân lực dưới góc độ đó là nguồn lao
động mà không coi đó chính là lực lượng nòng cốt, tạo nên sức bật, đưa doanh
nghiệp phát triển. Đa số chủ doanh nghiệp xem nguồn nhân lực chỉ là một yếu tố
trong quá trình sản xuất và chi phí đào tạo nguồn nhân lực là chi phí mà doanh
nghiệp xót xa bỏ ra. Việc tuyển dụng nhân sự qua công ty săn đầu người luôn là một
hình thức xa xỉ và chứa đựng nhiều rủi ro tiềm ẩn đối với doanh nghiệp Việt Nam.
Các doanh nghiệp Việt Nam cũng chưa có thói quen cũng như ngân sách riêng dành
cho việc tuyển dụng nhân sự đặc biệt là nhân sự cao cấp nên thường phải cạnh tranh

nhân lực gay gắt với những tập đoàn đa quốc gia kinh doanh tại Việt Nam.
12
Thực tế, trong ba cấp độ của hoạt động nhân sự, các doanh nghiệp Việt Nam
mới hầu hết dừng lại ở cấp độ đầu tiên - đơn giản nhất - là thực hiện công tác tiền
lương, bảo hiểm, chế độ theo quy định của pháp luật mà chưa chú trọng xây dựng
chiến lược nhân sự.
Nói tóm lại, Nguồn nhân lực Việt Nam khá dồi dào, nhưng chưa được sự
quan tâm đúng mức, chưa được quy hoạch, khai thác, đào tạo nửa vời, vẫn còn
nhiều người lao động vẩn chưa qua đào tạo. Chất lượng nguồn nhân lực chưa cao,
dẫn đến tình trạng mâu thuẫn giữa lượng và chất. Sự kết hợp, đan xen, bổ sung giữa
các nguồn nhân lực từ nông dân, công nhân, trí thức….chưa tốt, còn có sự chia cắt,
thiếu cộng lực để xây dựng mục tiêu chung của đất nước là xây dựng và bảo vệ tổ
quốc.
2. Tổng quan về tình hình SXKD của Tổng công ty Dầu Việt Nam:
2.1 Giới thiệu Tổng công ty Dầu Việt Nam
Tên giao dịch tiếng Việt của công ty: Tổng công ty Dầu Việt Nam.
Tên giao dịch tiếng Anh: Petrovietnam Oil Corporation
Trụ sở : Lầu 14-18, tòa nhà Petro Tower, Số 1-5 Lê Duẩn, Phường Bến Nghé,
Quận 1, TP.Hồ Chí Minh
Điện thoai: (+84)8.39106990 fax: (+84)8.39106980
Email: website: www.pvoil.com.vn
2.1.1. Lĩnh vực hoạt động chính:
- Bán buôn nhiên liệu rắn, lỏng, khí và các sản phẩm liên quan, chi tiết: Kinh
doanh và XNK sản phẩm Ethanol (E100); XNK và kinh doanh dầu thô trong à ngoài
nước; XNK và kinh doanh sản phẩm dầu ở trong và ngoài nước; Phân phối và kinh
doanh sản phẩm dầu; XNK sản phẩm dầu và các sản phẩm có nguồn gốc từ dầu, hóa
chất.
- Sản xuất khác chưa được phân vào đâu, chi tiết: Sản xuất sản phẩm Ethanol
(E100)
- Kinh doanh và XNK vật tư thiết bị trong chế biến và kinh doanh sản phẩm

dầu.
13
- Cho thuê kho bãi và lưu giữ hàng hóa.
- Hoạt động dịch vụ hỗ trợ khác liên quan đến vận tải, chi tiết: Đại lý tàu
biển; Môi giới và cung ứng tàu biển; Môi giới và cung ứng tàu biển vận tải dầu thô
và sản phẩm dầu.
2.1.2. Hệ thống các đơn vị trực thuộc
Tổng công ty Dầu Việt Nam (PVOIL) có 7 đơn vị trực thuộc, 31 công ty con
và 21 công ty liên doanh, liên kết phân bố trải dài trên cả nước.
2.1.3. Quy mô hoạt động của Tổng công ty Dầu Việt Nam (PVOIL):
Vốn điều lệ Công ty là: 10.884.251.000.000 đồng (100% vốn nhà nước)
2.1.4. Nguồn nhân lực
Đến thời điểm 30/6/2013, tổng số lao động thuộc PVOIL là 5.464 người, trong
đó trình độ đại học chiếm 37%, sau đại học chiếm 3%, đặc biệt có 14 tiến sỹ đều
được đào tạo từ nước ngoài.
2.1.5. Hình thức trả lương:
Việc trả lương Công ty phân thành hai khối: Khối gián tiếp (CBCNV tại văn
phòng, quản lý, kinh doanh ) và khối trực tiếp sản xuất (công nhân tại các nhà máy,
xí nghiệp, nhân viên cây xăng).
- Khối gián tiếp: Được trả lương theo vị trí chức danh, công việc và hệ số
lương theo thang bậc, áp dụng theo chuẩn lương của Talent Net.
- Khối trực tiếp sản xuất: trả lương khoán theo công việc.
2.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy Tổng công ty Dầu Việt Nam: (Phụ lục đính kèm)
3. Phân tích thực trạng nguồn nhân lực tại Tổng công ty Dầu Việt Nam:
3.1 Các tiêu chí được chọn để làm cơ sở phân tích:
Để phân tích thực trạng lực lượng lao động Tổng công ty Dầu Việt Nam,
nghiên cứu các tiêu chí để nhận xét như sau:
14
- Giới tính
- Thâm niên công tác

- Trình độ nghiệp vụ, tay nghề
- Tình trạng đào tạo, kỹ năng nghề nghiệp
- Chế độ khen thưởng, thu nhập, cơ hội thăng tiến
- Năng lực làm việc
- Mức độ hứng thú và thích nghi công việc
- Tố chất của người lãnh đạo
Để thực hiện phân tích thực trạng quản lý và sử dụng lao động tại công ty,
nghiên cứu tiến hành thu thập ý kiến của nhân viên về thực trạng lao động tại công
ty, về mức độ tiếp nhận và thay đổi của công ty về các chính sách liên quan đến
người lao động, chế độ lương, khen thưởng, mức độ cam kết và tham gia của nhân
viên trong sự phát triển của đơn vị, tố chất lãnh đạo của cấp quản lý và người lãnh
đạo doanh nghiệp, năng lực làm việc của cá nhân người lao động…Nghiên cứu
được thực hiện thông qua khảo sát bằng bảng câu hỏi dựa trên các tiêu chí trên,
chọn mẫu thuận tiện, lấy ngẫu nhiên số lượng lao động hiện đang làm việc tại công
ty, tổng số lượng mẫu khảo sát là n = 52.
Nhóm các biến quan sát (câu hỏi) trong bảng câu hỏi:
- Nhóm 1:
1) Tôi được tin cậy và tôn trọng trong công việc.
2) Tôi có đủ quyền để thực hiện công việc sáng tạo, hiệu quả.
3) Môi trường thoải mái cho nhân viên phản hồi.
15
Phân bố mẫu
Giới tính Thâm niên công tác
Nam Nữ Dưới 5 năm Trên 5 năm
24 28 45 7
4) Thay đổi về chính sách, thủ tục liên quan đến nhân viên trong công ty được
thông báo, đầy đủ, rõ rang.
 Đo lường mức độ tiếp nhận và thay đổi của công ty về các chính sách liên quan
đến người lao động.
- Nhóm 2:

5) Công việc của tôi thú vị, đầy thách thức.
6) Công việc làm cho tôi cảm thấy say mê.
7) Nhân viên được khuyến khích đổi mới.
8) Ý kiến của nhân viên có thể tác động đến quyết định.
9) Nhân viên được tham gia các định hướng chiến lược.
 Đo lường mức độ thích thú của nhân viên trong công ty
- Nhóm 3:
10) Cấp trên của tôi rất có năng lực.
11) Cấp trên của tôi có động viên và khuyến khích nhân viên.
12) Cấp trên của tôi là hình mẫu trong tác phong làm việc.
13) Nhân viên được đối xử công bằng, không có sự phân biệt.
 Đo lường tố chất lãnh đạo của cấp quản lý và người lãnh đạo doanh nghiệp
- Nhóm 4:
14) Tôi có nguyện vọng gắn bó lâu dài với công ty.
15) Tôi có cơ hội nâng cao nghề nghiệp.
16) Công ty tôi có cam kết lâu dài dành cho nhân viên.
17) Nhân viên thực hiện tốt sẽ được thăng tiến.
 Đo lường mức độ cam kết và tham gia của nhân viên trong sự phát triển của đơn
vị
- Nhóm 5:
18) Tôi được đào tạo liên tục
16
19) Công ty thường xuyên mở các lớp tập huấn nghiệp vụ cho nhân viên.
20) Công ty thường tổ chức thi chuyên môn, nghiệp vụ.
 Đo lường công tác đào tạo tại đơn vị
- Nhóm 6:
21) Công ty tôi thừa nhận và thưởng đóng góp của nhân viên.
22) Trả lương theo năng lực
23) Lương bổng hàng năm cao
24) Công ty tôi chấp hành nghiêm túc chế độ bảo hiểm theo luật định

25) Tôi sống đủ dựa vào thu nhập của công ty
26) Tiền lương xứng đáng với công việc thực hiện
 Đo lường chế độ lương, khen thưởng
- Nhóm 7:
27) Tôi có khả năng làm việc hiệu quả theo nhóm
28) Tôi có khả năng làm việc độc lập
29) Công việc tôi được phân công phù hợp với chuyên ngành tôi được đào tạo
30) Tôi có khả năng thực hiện tốt công việc được giao
31) Tôi có khả năng chịu được môi trường làm việc áp lực cao
 Đo lường năng lực cá nhân người lao động
- Nhóm 8:
32) Mọi người trong công ty có tinh thần hợp tác trong công việc
33) Đồng nghiệp của tôi hòa nhã, thân thiện
34) Nhân viên công ty tôi có tác phong công nghiệp cao
35) Môi trường làm việc an toàn, thoải mái, tiện nghi
 Đo lường chất lượng môi trường làm việc của người lao động.
17
3.2. Kết quả phân tích bằng phần mềm SPSS 16.0
3.2.1. Kết quả phân tích hệ số Cronbach Anpha:
Hệ số Cronbach Anpha được sử dụng để loại các biến không phù hợp. Các
biến có hệ số tương quan biến tổng (item-total correlation) nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại và
tiêu chuẩn chọn thang đo khi nó có độ tin cậy anpha từ 0,6 trở lên.
Kết quả phân tích cronbach anpha của các nhóm biến quan sát được trình bày
trong bảng sau:
Scale Mean
If Item Deleted
Scale Variance
If Item Deleted
Corrected
Item-Total

Correlation
Alpha
If Item Deleted
Nhóm 1 : Apha = 0,412
V01 11.4038 4.755 0.153 0.410
V02 11.7115 4.327 0.200 0.371
V03 11.6154 3.379 0.452 0.095
V04 11.7692 3.632 0.152 0.459
Nhóm 2 : Apha = 0,803
V05 14.3654 10.315 0.405 0.816
V06 14.0385 9.018 0.656 0.745
V07 13.7885 10.209 0.606 0.769
V08 14.5385 7.822 0.671 0.739
V09 14.6538 8.113 0.654 0.744
Nhóm 3: Alpha =0,729
V10 11.8462 4.172 0.390 0.736
V11 11.9038 3.618 0.653 0.606
V12 11.9615 3.646 0.533 0.662
V13 12.6346 2.864 0.559 0.661
Nhóm 4: Alpha =0,810
V14 11.9808 4.451 0.584 0.783
V15
12.285 4.209 0.694 0.728
V16 12.1538 4.172 0.676 0.736
V17 11.9808 5.000 0.562 0.791
Nhóm 5: Alpha:0,863
V18 7.0000 5.020 0.729 0.820
V19 6.9231 4.817 0.698 0.848
V20 7.1154 4.379 0.800 0.751
Nhóm 6: Alpha =0,777

V21 19.5385 11.508 0.643 0.713
V22 19.6154 11.967 0.522 0.745
V23 19.5192 11.588 0.671 0.707
V24 18.8462 14.525 0.325 0.785
18
V25 19.3269 11.793 0.542 0.739
V26 19.5000 12.373. 0.450 0.764
Nhóm 7: Alpha =0,740
V27 15.9808 4.686 0.521 0.691
V28 15.9808 5.000 0.360 0.742
V29 16.2855 3.739 0.514 0.704
V30 15.9231 3.955 0.659 0.631
V31 15.7500 4.740 0.513 0.694
Nhóm 8: Alpha =0,696
V32 12.2308 3.593 0.677 0.516
V33 12.285 3.660 0.613 0.552
V34 12.5769 3.739 0.435 0.665
V35 12.285 4.405 0.263 0.766
Kết quả cho thấy xuất hiện một số biến quan sát không đạt yêu cầu về hệ số
tương quan biến - tổng: biến V01, V02, V04 và V35, vì các biến này có hệ số
Cronbach alpha nhỏ hơn 0.3. Nhóm biến quan sát 1 không đạt yêu cầu 0.6. Vì thế,
các câu hỏi 1,2,3,4 và 35 bị loại khỏi quá trình nghiên cứu.
3.2.2. Kết quả phân tích EFA:
Sau khi phân tích hệ số tin cậy Cronbach anpha, các thang đo được đánh giá
tiếp theo bằng phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA. Phương pháp trích
principal components với phép quay vuông góc varimax được sử dụng trong các
phân tích EFA.
Hệ số KMO (Kaiser - Meyer - Olkin) là một chỉ số dùng để xem xét sự thích
hợp của phân tích nhân tố. Trị số KMO lớn (giữa 0,5 và 1) có nghĩa là phân tích
nhân tố thích hợp, còn nếu như trị số này nhỏ hơn 0,5 thì phân tích nhân tố có khả

năng không thích hợp với các dữ liệu. (Trọng & Ngọc, 2005)
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .639
Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 1.208E3
Df 465
Sig. .000
Kết quả EFA trong bảng trên cho thấy các thang đo đều đạt yêu cầu về nhân
tố trích: tổng phương sai trích (Cumulative %) và trọng số nhân tố (factor loading).
19
Các trọng số nhân tố đều đạt yêu cầu (>0.50), trọng số nhỏ nhất là của biến V12 là
0.549.
3.2.3. Kết quả phân tích EFA:
20
Như vậy, thông qua đánh giá sơ bộ thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach
anpha và phân tích nhân tố khám phá EFA, có 31 biến quan sát đều đạt yêu cầu.
21
Rotated Component Matrix
a
Component
1 2 3 4 5 6 7 8
V05 111 .418 .725 .106 162 084 .067 102
V06 .101 .706 .277 .286 119 .318 004 036
V07 .308 .665 .105 123 030 .378 048 .300
V08 .401 .683 .152 028 .332 092 .187 .151
V09 .251 .717 .179 .037 .275 .004 .014 098
V10 .262 148 .652 .000 .301 .264 152 122
V11 .685 .355 .140 059 .119 .243 021 .072
V12 .607 .158 .209 .170 069 .265 .065 .062
V13 .574 .266 .353 043 .309 092 .106 .045
V14 .634 137 .218 .261 .147 046 .440 .017

V15 .844 .150 .011 .143 .075 .024 .177 .063
V16 .606 .181 047 .341 .159 .377 .044 296
V17 .710 .347 .083 .085 072 077 310 295
V18 .470 .388 .475 .064 .214 .190 .328 .069
V19 .446 .367 .099 .026 130 .564 .234 .227
V20 .361 .310 .467 .089 .035 .485 .253 .037
V21 .537 .125 .501 .167 304 031 071 .360
V22 .505 .193 .532 .228 035 002 165 .125
V23 .302 .549 .172 .290 046 .231 .455 .200
V24 .050 .133 .048 .208 .108 .118 .127 .809
V25 .351 .217 .044 .212 138 .116 .749 .105
V26 .741 .041 050 015 152 067 .257 .076
V27 .047 .646 002 .136 .314 .092 .384 .154
V28 087 .117 023 063 .328 .789 .014 .066
V29 .221 .532 .085 .490 .289 .220 162 .066
V30 041 .226 .044 .159 .772 .188 .155 097
V31 .004 .138 .111 .164 .749 .076 265 .235
V32 .295 .113 .319 .758 .212 138 .035 .086
V33 056 .010 .176 .751 .164 070 .305 .170
V34 .532 .171 041 .586 116 .271 .060 .059
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
a. Rotation converged in 11 iterations.
Nhận xét: Độ tin cậy Cronbach Alpha của các nhóm khá cao, cho thấy mức
độ chặt chẽ các mục hỏi tương quan tương đối tốt, chấp nhận được. Trong các nhóm
trên, nhóm 5 – thể hiện thực trạng công tác đào tạo tại công ty có hệ số Cronbach
Alpha cao nhất, cho thấy người lao động luôn có mong muốn nâng cao tay nghề, có
ý thức vươn lên trong nghề nghiệp, muốn được trang bị kiến thức sâu, rộng hơn so
với hiện tại. Điều này là một lợi điểm cho Công ty trong công tác đào tạo, bồi
dưỡng trình độ cho người lao động. Đồng thời cũng ý thức được vấn đề bảo vệ sức

khoẻ, môi trường làm việc cần phải được cải thiện để đảm bảo sức khoẻ nhằm tránh
các bệnh nghề nghiệp có thể xảy ra, vì hàng ngày đa số người lao động phải làm
việc trong môi trường hoá chất độc hại.
3.2.4. Phân tích ảnh hưởng của giới tính và thâm niên công tác đến chất lượng
lao động
- Trong kiểm định Levene, giá trị sig > 0.05, phương sai giữa nam và nữ
không khác nhau. Do vậy trong kiểm định t ta sử dụng giá trị sig ở dòng Equal
variances assumed.
- Với giá trị sig trong kiểm định t bằng < 0.05 và ta chấp nhận độ tin cậy của
kiểm định này là 95% (mức ý nghĩa = 0.05) thì ta bác bỏ giả thuyết Ho (giả thuyết
Ho: không có sự khác nhau về chất lượng lao động việc giữa nam và nữ, và theo độ
tuổi). Như vậy, theo kết quả kiểm định thì có sự khác nhau chất lượng lao động giữa
nam và nữ, giữa nhóm tuổi dưới 5 năm và trên 5 năm công tác.
3.3. Đánh giá chung:
Tổng công ty Dầu Việt Nam có một đội ngũ lãnh đạo, đội ngũ quản lý kinh tế
và chuyên môn kỹ thuật đã trải qua thực tế nhiều năm trong sản xuất kinh doanh từ
các doanh nghiệp, xí nghiệp và phân xưởng trong cũng như từ các tổng công ty khác
trong Tập đoàn. Từ kinh nghiệm quý báu đó giúp cho những người lãnh đạo có cái
nhìn thực tế, tư duy nhạy bén và bản lĩnh cao trong quá trình xử lý công việc. Ngoài
ra phần lớn đội ngũ CBCNV, người lao động đều có một quá trình lâu dài gắn bó tại
đơn vị và họ có những bước trưởng thành về nghiệp vụ và cả về lý luận. Gặp khó
khăn họ quyết tâm phấn đấu vượt qua, doanh nghiệp khó khăn họ đồng tâm góp sức
khắc phục. Từ đó đã tạo được một thế ổn định cho sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp, nhất là trong giai đoạn gặp nhiều khó khăn như hiện nay.
22
Nguồn nhân lực của Tổng công ty Dầu Việt Nam, bên cạnh những lợi thế như
đã nêu vẫn còn bộc lộ một số đặc điểm cần khắc phục. Có thể nói đội ngũ cán bộ
của công ty hiện nay nhất là cán bộ trẻ vẫn còn tình trạng vừa thừa, vừa thiếu. Thừa
là thừa người có văn bằng nghiêm túc, nhưng lại thiếu người có quá trình thực tế,
người có bản lĩnh, năng lực điều hành và nhạy bén năng động trong thực thi quyền

hành và trách nhiệm của mình. Cá biệt trong thực tế thời gian qua có một số cán bộ
không hoàn thành nhiệm vụ khi được giao. Việc thuyên chuyển lao động còn gặp
nhiều khó khăn, phần lớn là do sự so đo suy tính về thu nhập và các chính sách đãi
ngộ. Cán bộ thì nhiều nhưng khi có việc cần thì khó tìm được người để thực hiện.
Cách quản lý điều hành của ban lãnh đạo của một số đơn vị chưa thật sự sâu
sát, còn quan liêu, làm phá vỡ mối quan hệ sản xuất, dẫn đến số nhân viên có thâm
niên và nhân viên có năng lực xin nghỉ việc thường xuyên xảy ra.
Trình độ quản lý của lãnh đạo các bộ phận còn chưa đồng bộ, thiếu và yếu
trong điều hành, chưa theo kịp với tình hình cạnh tranh ngày càng khốc liệt của thị
trường hiện nay.
Chưa đề ra được những chính sách cụ thể để thu hút nguồn nhân lực. Chưa có
những giải pháp kịp thời trước tình hình khan hiếm lao động đáp ứng nhu cầu mở
rộng quy mô của công ty.
Việc áp dụng phương pháp tính lương như hiện tại cũng không tránh khỏi việc
so sánh giữa các nhân viên dẫn đến ảnh hưởng trong hoạt động sản xuất kinh doanh
của công ty.
Sự biến động lớn lực lượng lao động hàng năm. Đây cũng là một trở ngại rất
lớn ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng nguồn nhân lực.
CHƯƠNG III
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY DẦU VIỆT NAM
23
Trên cơ sở phân tích, đánh giá tình hình thực tế quản trị nguồn nhân lực tại
Tổng công ty Dầu Việt Nam trong thời gian vừa qua, thì việc quản lý nguồn nhân
lực của PVOIL còn nhiều bất cập, chưa sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực.
Một vấn đề mấu chốt là PVOIL vẫn chưa xác định cơ cấu hợp lý trong quản trị
nguồn nhân lực giữa các phòng ban nên tình trạng CBCNV vừa thừa vừa thiếu, gây
gánh nặng chi phí, giảm đi sức phát triển cuả Công ty. Để phát triển sản xuất kinh
doanh ổn định, hướng đến mở rộng đầu tư mới, PVOIL cần nhanh chóng nghiên
cứu sắp xếp cải tiến mối quan hệ sản xuất - kinh doanh phấn đấu đẩy mạnh xây

dựng phát triển thương hiệu, nâng cao chất lượng sản phẩm, gia tăng hiệu quả kinh
doanh, cần tập trung nghiên cứu các vấn đề sau:
- Thực hiện cải cách quản lý cùng với các giải pháp hoàn thiện quản
trị nguồn nhân lực, cụ thể loại bỏ những chủ trương, qui định không phù hợp với sự
phát triển của Công ty.
- Chú trọng khâu tuyển dụng nhân sự. Qua nghiên cứu thực tế tại
doanh nghiệp, một sự sai lầm lớn là tuyển dụng nhân sự không tuân thủ các quy
trình tuyển dụng, tạo nên gánh nặng chi phí, tạo sự so đo giữa người này người khác
…
Hiện nay, chất lượng lao động đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh
quan trọng nhất của doanh nghiệp. Thực tế đã chứng minh đầu tư vào nguồn nhân
lực có thể mang lại hiệu quả cao hơn so với việc đầu tư đổi mới trang thiết bị công
nghệ cũng như các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh.
Các chính sách, mục tiêu về phát triển kinh doanh của Công ty phải rõ ràng,
chi tiết, để người lao động xác định mục tiêu của riêng mình. Công ty phải có chiến
lược phát triển nguồn nhân lực cho 5-10 năm hoặc lâu hơn. Đặc biệt là phải hỗ trợ
trong việc xây dựng con đường phát triển nghề nghiệp cho người lao động, các cơ
hội để thăng tiến và nâng cao vị thế, luôn phát huy thế mạnh trong việc thúc đẩy
người lao động gắn bó hơn với Công ty, vì khi họ thấy được tương lai của sự phát
triển nghề nghiệp thì sẽ có những quyết định, những cam kết làm việc lâu dài cho
Công ty.
Công tác tuyển dụng: Ngoài việc thông tin tuyển dụng trên báo, đài, mạng nội
bộ. Ngoài ra, công ty cần phải kết hợp với các phương pháp tìm nguồn nhân lực
24
khác như tham gia vào các chương trình hội thảo, hội nghị hay triển lãm kết hợp với
việc giới thiệu ngành nghề, hoạt động của đơn vị mình, qua đó sẽ tìm được những
ứng viên quan tâm đến việc chọn nơi làm việc thích hợp cho mình.
Công tác đào tạo: công tác đào tạo của doanh nghiệp là điều kiện quyết định để
có thể tồn tại và đi lên trong sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt của thị trường, nó
giúp cho doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng công việc,

nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức, duy trì và nâng cao chất lượng của
nguồn nhân lực, tạo sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp, tạo ra sự thích
ứng công việc hiện tại và tương lai của người lao động, đáp ứng nhu cầu và nguyện
vọng phát triển của người lao động, tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động…
* Việc đào tạo sẽ đem lại những lợi ích sau:
- Nâng cao hiệu quả chung của Công ty
- Giảm những sai sót trong sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm
- Khả năng hoàn thành nhiệm vụ của người lao động được tốt hơn.
- Trình độ chuyên môn cũng như kỹ năng nghề nghiệp được nâng lên
- Dễ dàng hơn trong việc nắm bắt kỹ thuật, công nghệ mới.
- Hứng thú trong công việc vì bản thân được tiến bộ về nghề nghiệp.
- Giúp người lao động hiểu biết hơn về mục tiêu và văn hóa của Công ty.
* Công ty cần có một chương trình huấn luyện đào tạo cụ thể như: khi nào
cần đào tạo, đào tạo cho ai … Để làm được điều này, công ty nên chú ý thực hiện
các vấn đề sau:
- Tiêu chuẩn hoá các chức danh, các vị trí công tác của người lao động.
- Hỗ trợ trong việc lập kế hoạch và thực hiện mục tiêu nâng cao nghề nghiệp
- Tạo môi trường và điều kiện khuyến khích việc học tập của người lao động.
- Cung cấp đầy đủ thông tin về các cơ hội phát triển nâng cao nghề nghiệp.
- Sử dụng, phân công hợp lý công việc: Sử dụng người lao động theo đúng
chuyên môn ngành nghề được đào tạo và luôn luôn biết tạo nhiều cơ hội thăng tiến
về nghề nghiệp, chức vụ cho tất cả người lao động đang làm việc tại đơn vị. Giúp
25