Thuê quản trị giỏi và đào tạo thế hệ mới: cả hai đều khó ppsx

Thuê quản trị giỏi và đào tạo thế hệ mới: cả hai đều khó
Trong thập niên vừa qua, Việt Nam đã hình thành một
khu vực doanh nghiệp tư nhân đông đảo về số lượng,
và đã có những đóng góp quan trọng cho nền kinh tế.
Nhiều doanh nghiệp đang trải qua cuộc “lột xác” từ
công ty gia đình thành những tập đoàn lớn hay công
ty đại chúng, đòi hỏi sự thay đổi trong quản trị.

Theo một báo cáo mới đây của tổ công tác thi hành luật
doanh nghiệp và đầu tư, UNDP, các nhà kinh doanh của
Việt Nam đang phải đối mặt với thách thức hàng đầu là thu
hút, giữ gìn và phát huy nguồn nhân lực cũng như sự thất
thoát của những người có trình độ tay nghề cao, nhất là
những cá nhân có nhiều khả năng tổ chức và điều hành. Tại
các doanh nghiệp, việc tổ chức, phân công và mô tả công
việc chưa hợp lý, dẫn đến không rõ trách nhiệm công việc,
gây khó khăn trong đánh giá giá trị từng vị trí chức danh và
hiệu quả công việc. Doanh nghiệp cũng chưa vận dụng
được các phương pháp và kỹ năng quản trị nhân sự hiện đại
vào thực tiễn.

Một doanh nghiệp sản xuất đồ chơi bằng gỗ tại TP.HCM.
Ảnh: Lê Hồng Thái
Tính kế chuyển giao cơ nghiệp
Ông Nguyễn Văn Sinh, chủ tịch hội đồng quản trị tập đoàn
Dapha cho biết, với 18 công ty con và số cổ phần sở hữu
chiếm gần 50% trong mỗi công ty con, ông đang nuôi ước
vọng truyền lại cơ nghiệp cho con cái bằng cách đầu tư cho
con đi học bài bản ở các nước Âu, Mỹ, đồng thời tuyển
dụng nguồn nhân lực giỏi để đạt hiệu quả trong quản trị.
Ông Sinh cho rằng, ba người con của ông khi trưởng thành

sẽ có vị trí trong công ty và đó là bệ phóng ban đầu để họ
có chỗ khởi nghiệp và thi thố tài năng. Còn giữ và phát
triển được đến đâu thì tuỳ thuộc vào bản lĩnh của họ.
Do vậy, ông Sinh cho con học ở những trường nổi tiếng ở
Mỹ, tạo điều kiện cho theo học những nhà quản lý giỏi và
từng bước tập cho dấn thân vào công việc.
Ông Lương Vạn Vinh, chủ công ty hoá mỹ phẩm Mỹ Hảo
cũng cho con đi học các chuyên ngành quản trị kinh doanh,
hoá học, luật… Hiện ông Vinh đã giao cho người con trai
lớn Lương Tuấn Hùng giữ chức vụ tổng giám đốc công ty.
Nhưng ông Vinh vẫn đang ngày ngày nắm quyền điều hành
chính và truyền cho con các kinh nghiệm. Ông Vinh chia
sẻ: “Con tôi còn thiếu kinh nghiệm thương trường, và cách
xử lý công việc còn quá hiền”.
Theo ông Vinh, việc trả lương thật cao để thuê người giỏi
về làm việc không khó, nhưng vấn đề là khó tìm người
đứng đầu giỏi toàn diện, có khả năng điều phối và kết hợp
được những người giỏi chuyên môn để cùng nhau đưa công
ty phát triển. “Để làm được điều này, kiến thức thôi không
đủ, mà các con tôi phải có kinh nghiệm, sự từng trải và sự
nhạy bén nên phải có quá trình năm đến mười năm nữa…”
Có chức, không có quyền
Nhiều doanh nghiệp cũng đã dám thuê những người quản
trị giỏi cùng cả êkíp khi doanh nghiệp của họ lớn lên, cần
có thay đổi về cung cách quản trị. Trong cuộc giao thời, đã
xảy ra nhiều mâu thuẫn.
Ông Lê, chuyên gia kinh doanh và tiếp thị đã từng làm việc
cho một số doanh nghiệp Việt Nam với mức thu nhập gần
tỉ đồng/năm kể: “Khi tôi làm việc cho một doanh nghiệp
nhựa, con trai ông chủ vừa du học ở nước ngoài về và đang

tiếp quản công ty từ cha mẹ. Anh ta bảo là muốn trở thành
công ty hàng đầu thế giới trong ngành sản xuất nhựa. Dù
đánh giá rất cao tham vọng của anh ta, nhưng ngay sau đó
tôi đã rời công ty vì biết điều này không khả thi và không
có cơ sở để thực hiện”.

Chỉ số ICOR của các khu vực doanh nghiệp Việt Nam
(1996 – 2007)
Bà Nguyễn H., hiện đang giữ chức phó tổng giám đốc công
ty sản xuất thực phẩm ở Bình Dương chia sẻ: “Khi làm
giám đốc tiếp thị cho một tập đoàn thương mại có trụ sở
trên đường 3.2, dù được cấp quyền duyệt chi trong giới
hạn, nhưng trước mỗi lần ký đều phải trình qua em gái tổng
giám đốc. Có lần cầm tờ đề nghị chi tiền của tôi, bà này nói
rằng: bộ tiền chùa đâu mà chi lắm thế. Tôi trao đổi lại với
tổng giám đốc, ông này tìm cách xoa dịu chứ không giải
quyết vấn đề. Tôi bèn thôi việc”.
Khó dung hoà
Công ty cổ phần giấy Sài Gòn đã trải qua giai đoạn công ty
gia đình, công ty trách nhiệm hữu hạn và nay là công ty cổ
phần. Ông Cao Tiến Vị, chủ tịch hội đồng quản trị công ty
cho rằng khi tìm được tổng giám đốc giỏi, trả lương thật
cao, chia sẻ các quyền lợi công ty với họ nhưng bản thân họ
vẫn mang tâm lý người làm thuê và sẵn sàng rời bỏ công ty
ra đi khi có xung đột. Còn người lãnh đạo (chủ), dám xả
thân vì công ty lại thiếu kiến thức nên khó dẫn dắt công ty
phát triển nhanh và mạnh.
Do vậy nếu công ty có sự kết hợp giữa người sáng lập
(hoặc thế hệ kế thừa) có tâm huyết và chấp nhận dấn thân
cho sự nghiệp phát triển bên cạnh đội ngũ nhân sự cấp cao

có tài quản trị hiện đại, xây dựng công ty thành hệ thống là
ưu việt hơn cả. Nhưng ông Vị cũng cho rằng, khó để làm
điều đó vì giữa tình cảm và cách quản trị hệ thống lạnh
lùng không dễ tìm được tiếng nói chung.