5 nghịch lý trong quản lý nhân sự doc

5 ngh
ịch lý trong quản
lý nhân sự
Các nhà tư vấn không bao giờ khuyên bạn áp dụng kiểu quản lý
nhân sự “ngược đời” như vậy. Thế nhưng, các công ty c
ủa Nga lại
thành công với lối quản lý đó.

“Trong quản lý nói chung, không nơi đâu những quan niệm truyền thống cơ b
ản lại
bắt rễ chắc chắn bằng lĩnh vực quản lý nhân sự. Và không lĩnh vực quản lý nào lại
tồn tại ở mức độ đối lập gay gắt với thực tế đến vậy, đồng thời lại không hiệu quả
đến mức như vậy” - Peter F. Druker đã viết đại ý như thế trong cuốn Management
Challenges for the 21st Century (tạm dịch là “Những thách thức đối với nhà quản
lý thế kỷ 21”).

Tính bảo thủ trong những nguyên tắc quản lý nhân sự thực sự đã làm nhiều nhà
lãnh đạo e ngại. Thông thường, các doanh nghiệp tập hợp thông tin từ sách vở để
xây dựng mô hình tiêu chuẩn: cách tuyển dụng, sắp xếp vị trí nhân sự và thúc đẩy
công việc, tổ chức thời gian làm việc cho nhân viên, cách đánh giá hiệu quả công
tác… Rồi đến lúc nào đó họ lại bị chính những “chân lý” đó trói buộc đến mức trở
nên lúng túng, không biết làm thế nào là hợp lý và điều gì được coi là đúng. Ví dụ,
ngày nay, bất kỳ một giám đốc nhân sự nào cũng đều nói rằng, không nên tuy
ển họ
hàng vào làm việc trong doanh nghiệp mình, rằng, ứng cử viên phải được lựa chọn
dựa trên những yêu cầu khắt khe về chuyên môn, thậm chí nếu không tuyển được
người đáp ứng được tất cả các yêu cầu, người ta chấp nhận cả những ứng cử viên
hơi kém hơn. Ý kiến đó cũng là kết quả nghiên cứu và kinh nghiệm của nhiều
doanh nghiệp.

Không ai phủ nhận tính công bằng trong lối hành xử theo kiểu truyền thống đó.

Nhưng không hi
ểu tại sao, việc tuyển nhân viên theo những cách “không tiêu
chuẩn” lại luôn gây nên phản ứng mạnh mẽ. Các nhà tư vấn cho rằng, đó là cái cớ
gây ra tranh cãi và rồi mọi người sẽ dần bỏ đi.

Trong lúc các tập đoàn phương Tây còn mải lo chỉnh sửa chính sách nhân sự, cân
nhắc kỹ lưỡng từng bước đi, thì các doanh nghiệp Nga đã mạnh dạn thử nghiệm
những sơ đồ quản lý độc đáo theo cách riêng của mình. Nhìn bề ngoài, có vẻ ban
lãnh đạo đã sai lầm. Tuy nhiên, công việc kinh doanh của họ lại phát triển rất tốt.
Tất nhiên cũng cần nói thêm rằng, không phải bao giờ những cách làm này cũng
mang lại hiệu quả như mong muốn, ngược lại rất có thể sẽ gây thiệt hại cho doanh
nghiệp. Nhưng dù sao chúng ta cũng thử nhìn tình huống theo cách mới và tìm
hiểu vấn đề xem sao.

1. Yếu tố: áp lực công việc. Ý tưởng: nghỉ ngơi thêm một chút cũng không sao
Tổng giám đốc nhà xuất bản Game(land) Dmitri Agarunov chẳng mấy khi có mặt
tại văn phòng. Các nhân viên cũng không thể biêt chắc rằng lúc nào ông sẽ đến.
Đối với đa số các doanh nghiệp khác, chuyện này có vẻ không bình thường, nhưng
ở Game(land), nó lại chẳng làm ai ngạc nhiên cả. Yếu tố giờ giấc và áp lực công
việc ở nơi đây không gò bó nghiêm ngặt như ở những nơi khác.

Dmitri Agarunov nói: “Nói chung tôi không tin lắm lối làm việc hùng hục. Tôi
thích kiểu lao động thông minh, nghĩa là lao động nhẹ nhõm, nhiệt tình và mang
tính sáng tạo”. Ông cũng từng bước đưa tư tưởng này vào đường lối quản lý nhân
sự ở doanh nghiệp mình với quan điểm chính là tăng tối đa thời gian rảnh rỗi cho
nhân viên. Để có thể đạt được kết quả chuyên môn cao và hoàn thành những mục
tiêu đã đặt ra, mọi người cần phải được nghỉ ngơi đầy đủ. Bản thân Dmitri
Agarunov mỗi năm đều nghỉ phép ít nhất là 12 tuần, những nhân viên dưới quyền
ông cũng nghỉ không dưới 8 tuần. Lãnh đạo công ty này rút ngắn giờ làm việc
xuống còn 35 giờ/ tuần. Nhà xuất bản chỉ yêu cầu những công việc trong ngày cần

phải được thực hiện xong trong 7 tiếng, kể cả giờ nghỉ trưa, đồng thời, cho phép
các nhóm làm việc với mức độ độc lập cao nhất. Đổi lại tất cả những ưu đãi đó,
Game(land) chỉ đòi hỏi một thứ: lòng nhiệt tình với công việc. Và hiệu quả đã
được chứng minh bằng năng suất lao động: hầu hết các kế hoạch đặt ra đều hoàn
thành, phần lớn các tạp chí đã nhanh chóng tự hoàn vốn chỉ trong thời gian rất
ngắn.

2. Yếu tố: áp lực công việc. Ý tưởng: công việc ngập đầu
Công ty “Ruyan” từ lâu đã tin theo quan điểm thách thức khả năng con người. Họ
cho rằng làm việc với thời gian tối đa và sức lực con người tối đa nhất định sẽ đạt
được kết quả cao nhất, đặc biệt vào thời điểm khởi động một dự án mới. Những
doanh nghiệp khác thường sợ rủi ro nên khi bắt đầu một dự án mới, người ta hay
chọn những nhân viên giàu kinh nghiệm cho … chắc ăn. Ở “Ruyan” lại khác. Khi
giao cho nhân viên công việc khó khăn, đôi khi cả những kế hoạch dang dở, ban
lãnh đạo đã thể hiện lòng tin đối với nhân viên của mình. Và họ đã không nhầm.
Ví dụ, phó chủ tịch “Ruyan” Vladimir Monitchu kể, ông đã từng được giao nhiệm
vụ mở nhà hàng “Expeditsia”. Nhiệm vụ phải hoàn thành sớm, trong khi ông chưa
hề có chút kinh nghiệm hay mối quan hệ nào trong lĩnh vực này. Ông cùng các
cộng sự đã tự đi thăm dò thị trường, tự tìm nhà cung cấp thực phẩm, tự nghiên cứu
các công thức chế biến món ăn, tự xây dựng thực đơn…

Đề nghị nhân viên làm việc với cường độ căng thẳng nhất, doanh nghiệp sẽ nhận
được “món lời” không thể chối cãi là thành viên của các dự án phức tạp được phép
bộc lộ hết tiềm lực của mình. Đổi lại, họ hoàn toàn chịu trách nhiệm đối với nhiệm
vụ được giao, và nhờ đó, họ có cơ hội thăng tiến nhanh trong công ty.

Nh
ững người thường xuyên học được cách giải quyết các nhiệm vụ khó khăn ở
một doanh nghiệp ít khi có ý định muốn rời khỏi doanh nghiệp đó. Lại có nhiều
người không thể làm việc trong những môi trường “bình thường”, như nhân viên

của “Ruyan” vẫn nói, áp lực công việc đối với họ như một thứ thuốc phiện: nhiệm
vụ càng khó khăn, thực hiện càng thú vị.

3. Yếu tố: tuyển dụng. Ý tưởng: chỉ thu nạp “siêu nhân”
Ngư
ời sáng lập, đồng thời là giám đốc nghệ thuật “Studio Artemia Lebedeva” cho
rằng, trong công ty của ông không được phép có nhân viên kém cỏi, thậm chí đến
những vị trí bình thường nhất ông cũng cố tìm cho được nhân tài. Ông nói: “Đối
với những vị trí thuộc hàng không quan trọng lắm, chúng tôi cũng luôn đưa ra yêu
cầu cao tương đương như đối với ứng cử viên vào vị trí giám đốc ở nơi khác. Vì
thế, chúng tôi không bao giờ nhận những kẻ tầm thường hay cơ hội muốn đư
ợc “ăn
theo” tên tuổi thương hiệu chúng tôi”.

Có người cho rằng, ở “Studio Artemia Lebedeva” người ta không biết gì về vấn đề
“siêu ứng cử viên”, cũng như không biết rằng trình độ cao hơn mức công việc đòi
hỏi sẽ chẳng có lợi gì cho công ty. Phần lớn các kỹ năng này không được sử dụng,
nhân viên dần dần buồn chán và cuối cùng sẽ bỏ đi. Theo Lebedev, ý kiến đó hoàn
toàn sai lầm. Ông nói: “Đúng là có đến gần 1/2 nhân viên mới ra đi, nhưng không
phải vì họ biết làm quá nhiều thứ, mà có lẽ ngược lại. Hiểu biết không bao giờ là
thừa cả. Một nhà thiết kế cần rất nhiều kiến thức trong nhiều lĩnh vực khác nhau v
à
anh ta cần biết vận dụng chúng trong công việc. Tuy nhiên chỉ có 5% trong số
những nhân viên mới làm được điều đó”.

Ví dụ, gần đây, khi cần tìm người thiết kế trang web, Lebedev đặt ra cho các ứng
cử viên những bài tập thật lạ lùng: thể hiện trên trang chủ sự chuyển dịch thời gian
từ mùa hè sang mùa đông. Các ứng cử viên phải tự làm việc, công ty không giải
thích gì thêm. Vậy mà chỉ sau thời gian ngắn, người ta đã tìm được “siêu nhân” đó.

Ở công ty của Lebedev có lẽ chỉ đối với mỗi vị trí đầu bếp là không cần đặt ra
những yêu cầu cao đến vậy.
4. Y
ếu tố: tuyển dụng. Ý t
ư
ởng: thay nhân vi
ên …theo k
ế hoạch

Làm cách nào để phòng nhân sự có thể cung cấp đủ mỗi tháng hàng bao nhiêu
nhân viên? Phó giám đốc nhân sự công ty CBOSS Roman Safronov nói, bộ phận
của ông có thể cung ứng được 150 chỗ làm mỗi tháng trong khoảng vài năm liền
mà không cần tìm đến các trung tâm môi giới việc làm.

Sự luân chuyển ở công ty CBOSS chiếm đến 25-30% tổng số nhân viên toàn công
ty, nhưng Roman Safronov coi đó là chuyện thường thấy trong toàn ngành, có đi
ều
cần phải “chiến đấu” với việc đó bằng các kế hoạch khuyến khích làm việc bên
cạnh các chương trình đào tạo tay nghề. Ví dụ, năm 2003, ở CBOSS có 600 nhân
viên, đến nay con số đã là 2500. Để có thể đảm bảo duy trì lượng nhân viên cần
thiết, công ty không chỉ chăm lo cho các chuyên gia cao cấp mà còn để ý đến cả
những cộng tác viên trẻ, những người khi mới vào công ty đã sẵn sàng làm việc rất
nhiệt tình mà không hẳn vì lương cao.

“Nhiều công ty trong lĩnh vực công nghệ từ lâu đã buộc phải làm việc với những
kỹ sư hay chuyên viên có sẵn trên thị trường lao động. Kinh nghiệm trung bình c
ủa
đa số ứng cử viên ở trong khoảng 5-7 năm. Tuy nhiên ở đây hầu như không có
chuyên viên cao cấp. Vì thế, tìm những nhân viên có chuyên môn rất khó. Nếu
doanh nghiệp chịu khó tuyển người và dạy nghề cho họ, so với việc tìm một nhân

viên có trình độ cao, chi phí sẽ thấp hơn rất nhiều lần”- Roman Safronov nói. Cách
làm của ông là, thông qua vòng sơ tuyển bằng trắc nghiệm, chọn những người có
khả năng, kỹ năng và hiểu biết để sau đó có thể dạy nghề ngay tại vị trí làm việc.
Sau đó, những người được chọn sẽ phải trả lời các câu hỏi trắc nghiệm mang tính
chuyên môn cao hơn, được phỏng vấn trực tiếp để đánh giá mức độ thông minh và
phải trải qua một số trắc nghiệm tâm lý.

5. Yếu tố: tuyển dụng. Ý tưởng: đặt cược vào những nhân viên có quan hệ họ
hàng
Chủ tịch ABBYY Software House, thành viên hội đồng giám đốc Cybiko, sở hữu
FAQ-Cafе Creative Studio, David Yan là người nhiều tham vọng. Có lần, chỉ vì c
ố
hoàn tất công việc đúng hạn, ông đã phải ngồi lỳ 4 ngày bên máy vi tính mà không
hề chợp mắt. Sau đó, ông nhận ra rằng chính công việc căng thẳng đã ảnh hưởng
đến cuộc sống gia đình. Muốn giải quyết không khó, chỉ cần thay đổi nếp suy nghĩ
cũ rằng các thành viên trong gia đình không nên làm việc cùng nhau ở chung một
chỗ.

Ngày nay, không có nhà tư v
ấn nhân sự nào khuyên các công ty nhận họ hàng vào
làm việc. Các doanh nghiệp hiện đại chú ý trước hết đến mức độ chuyên nghiệp
của ứng cử viên, đôi khi, đề ra những quy định nội bộ cấm không được có những
quan hệ mang tính gia đình ở nơi làm việc. Tuy nhiên, ông chủ tịch ABBYY đã bỏ
ngoài tai những ý kiến đó.

“Tôi không chấp nhận quan điểm cho rằng vợ chồng không nên làm việc cùng một
công ty. Tôi và vợ tôi Aliona (phó chủ tịch về phát triển kinh doanh của ABBYY
Software) cảm thấy không có gì là bất tiện, mặc dù chúng tôi cùng làm vi
ệc từ năm
1990. Vì thế, nếu phải chọn lấy một giữa 2 ứng cử viên giỏi theo kiểu “người tám

lạng, kẻ nửa cân”, tôi sẽ chọn vợ hoặc chồng của nhân viên đang làm trong công
ty. Cho đến bây giờ, tôi vẫn chỉ nghĩ đơn giản, nếu bạn dành thời gian cho công
việc nhiều hơn cho gia đình, hoặc gia đình sẽ tan vỡ, hoặc sẽ phải trở thành một
phần của công việc. Tốt nhất là chọn cách thứ hai”- David Yan nói.

Có vẻ như ở đây, chỗ làm có đủ cho tất cả những ai muốn làm việc cùng nhau.
Ngày nay, g
ần 80% các lãnh đạo cấp cao ở doanh nghiệp này (ở ABBYY có đến
hơn 550 nhân viên ở 6 quốc gia trên thế giới) đang làm việc cùng với người thân,
họ hàng. “Chúng tôi luôn phản đối yếu tố gia đình nếu điều này đi ngư
ợc lại những
đòi hỏi về chuyên môn, nhưng mặt khác, chúng tôi không cố tình ngăn cản việc
nhận những người cùng gia đình vào làm việc”- David Yan giải thích. Cho đến
hôm nay, ông vẫn không có than phiền gì về vấn đề nhân sự ở ABBYY.

Thay cho l
ời kết

Nhân viên là ngu
ồn vốn lớn nhất của một doanh nghiệp và lực lượng này thể hiện
đầy đủ nét đặc trưng cũng như tiềm lực của doanh nghiệp. Còn văn hóa doanh
nghiệp lại tập trung ở những người đứng đầu. Nếu bạn không muốn làm việc bên
cạnh một ông xếp “khó ưa” thì cũng không nên tự ép mình ở lại đó.

Tất nhiên doanh nghiệp nào cũng phải đổ rất nhiều công sức mới có thể xây dựng
được một tập thể đoàn kết, vững mạnh. Để làm đư
ợc điều đó cần cả những cố gắng
bên ngoài văn phòng, ngoài giờ hành chính, ở những cuộc dạo chơi hay dã ngoại.
Một giám đốc nhân sự, bằng kinh nghiệm bản thân, luôn phải xác định rõ ràng, dù
thành phần nhân sự thế nào thì từng thành viên trong đó cũng phải đáp ứng được

đầy đủ các yêu cầu chuyên môn, làm việc hiệu quả và là những con người luôn tự
tin và đáng tin. Khi mọi nhân viên đều hài lòng với công việc và bầu không khí
cũng như những mối quan hệ trong công ty, khi mục tiêu cuối cùng là kết quả kinh
doanh của công ty tăng trưởng tốt, là lúc chính sách nhân sự của doanh nghiệp đã
đi đúng hướng.

(Theo bwprotal)