Công cụ cho việc đánh giá và tái định vị thương hiệu docx

Công cụ cho việc đánh giá và tái định vị thương hiệu
Để kiềm hãm cơn bão kinh tế hiện đang hoành hành,
các công ty phải quay trở lại xem xét các mối liên
quan để đánh giá cho thương hiệu cũng như công
việc kinh doanh cốt lõi của mình.

Những thay đổi sâu sắc trong cách cư xử của những
khách hàng thanh toán bằng tiền mặt đã gây ảnh
hưởng đến những thương hiệu tên tuổi từ Starbuck
(đã đóng cửa 600 cửa hàng) cho đến những tập đoàn
ô tô khổng lồ đã thông báo cho sự cắt giảm sản xuất
ở Bắc Mỹ và đang kêu gọi sự giúp đỡ từ phía chính
quyền liên bang để khỏi bị phá sản.

Phải chăng những tổ chức này đã tiên đoán được
sự đình trễ và đã có những điều chỉnh cần thiết?
Hãy xem xét một công ty có tư tưởng tiến bộ _ hệ
thống khách sạn và khu nghỉ mát rộng khắp thế giới
Starwood, vào năm 2006, Starwood thông báo kế
hoạch rút giảm tính phụ thuộc vào bất động sản đồng
thời tạo ra những thương hiệu nhằm đáp ứng nhu
cầu của một thế hệ du khách mới. Công ty cho thực
hiện chiến lược “Quyền lợi về tài sản” vào năm 2006
bao gồm việc bán đi hơn 5 tỉ đô la tài sản ngoài chiến
lược. Cùng thời điểm đó nó giữ lại quyền sở hữu
những tài sản hấp dẫn nhất có thể được tái phát triển
và sở hữu cơ hội làm chủ thời cơ. Starwood tiếp tục
khuấy động danh mục vốn đầu tư vào bất động sản
như khi khai thác giá trị của những tài sản còn lại. Kết
quả là trong quí thứ hai của năm 2008 công ty được
khen thưởng cho việc tăng 11.7% lợi nhuận trong

quản lý và quyền kinh doanh so với cùng kì năm
ngoái. Bên cạnh đó Starwood cũng gắn bó mật thiết
với khách hàng của mình, với việc cải tiến thương
hiệu riêng và việc tạo ra những ấn tượng đáng nhớ
đã dẫn đến việc mở rộng sự ưu tiên cũng như uy tín
thương hiệu.
Sẽ rất có lợi nếu như một công ty có thể tạm gác việc
làm ăn để đưa ra một phân tích mang tính chiến lược
hợp lí. Bao lâu thì những tổ chức này cùng đi vào
hoạt động và thống nhất thương hiệu? Hơn thế nữa
liệu họ có dành thời gian cho việc tìm hiểu hướng đi
trong hiện tại và tương lai của những ngành công
nghiệp mà họ phục vụ? Và cuối cùng liệu những tổ
chức này có tiếp nhận thông tin và lập ra hướng đi để
đảm bảo cho sự sống còn của việc kinh doanh cốt lõi
của mình giống như Starwood hay không?


Tìm ra một công cụ cho thương hiệu
Hình dung ra một công cụ có thể giúp công ty của
bạn vừa hội nhập vừa tái thiết lập tên tuổi cho mình
bây giờ và sau này. Sau khi cuốn sách đầu tiên
( xuất bản tháng 11 năm
2008, tôi cho ra cuốn thứ hai
( sẽ giúp những người
đang công tác về lĩnh vực marketing thông qua cơ
chế đánh giá việc kinh doanh cũng như thương hiệu
và giúp quyết định hướng đi trong tương lai.

Giá trị của tiến trình này là gì? Nhiều tổ chức vẫn giữ

vững vị thế của mình khi bắt đầu chiến lược thương
hiệu. Việc tập trung vào các hoạt động chính là nằm
ở sự xúc tiến chiến thuật và kế hoạch ngắn hạn.
Không có nhiều thời gian để đánh giá tình trạng hiện
tại( vị trí của thương hiệu) huống chi là vạch ra hướng
đi trong tương lai. Tiến trình này cũng vượt quá vấn
đề thương hiệu và sát nhập kế hoạch kinh doanh
chiến lược. Dùng một công cụ tiến hành cả công việc
kinh doanh cũng như chiến lược thương hiệu cùng
một lúc giúp cho việc quản lý có được cái nhìn đúng
đắn để đối mặt với những thử thách cũng như thời cơ
trong tương lai.
Công cụ này xoay quanh 3 yếu tố căn bản và so sánh
từng cặp trong số 3 yếu tố trong từng thời điểm. 3
yếu tố này bao gồm: thuộc tính, thái độ cư xử của
khách hàng khi bắt gặp nhãn hiệu của bạn và những
tình huống xoay quanh việc giao dịch này. Bằng cách
đánh giá cả 3 yếu tố trên, bạn bắt đầu phát triển sự
hiểu biết vị trí hiện tại của mình và cũng thông qua
tiến trình này dự đoán sự thay đổi không ngừng của
bối cảnh kinh tế.

Chúng ta hãy xem xét từng yếu tố xây dựng nên công
cụ xây dựng thương hiệu.
Thuộc tính
Liệu bạn có đang thảo luận về con người, địa điểm,
hay vật chất những tố chất là điều kiện căn bản để
bạn so sánh, đối chiếu, phân biệt những mức độ cho
việc sử dụng và tiêu thụ. Mọi thứ chúng ta làm hằng
ngày rút ra những thuộc tính để phân biệt và hợp

thức hóa việc chúng ta là ai và ở đâu trên trái đất này.
Tại sao bạn lại mua một chiếc xe hơi, một hiệu quần
áo hay một tách cà phê nào đó? Và tại sao bạn lại
tiếp xúc với hội viên, bạn bè, hay người hàng xóm
nào đó? Ngược lại, sao bạn không tách biệt mình
khỏi những sản phẩm hay dịch vụ khác? Dù muốn
thừa nhận hay không (giữa tình cảm và lý trí) chúng
ta phụ thuộc vào những giao thiệp xung quanh con
người, nơi chốn và đồ vật.
Tóm lại, thuộc tính là nhu cầu cấp bách trong tiến
trình hằng ngày của chúng ta và hình thành sự chọn
lựa của chúng ta. Chỉ cần thuộc tính có thể làm vừa
lòng bất cứ khách hàng nào. Hẳn phải có một nền
tảng và tiến trình nhờ đó mà những thuộc tính được
làm ra và phân phối để hình thành những sự nhận
thức. Kế đó, chúng ta sẽ xem xét thái độ phản ứng
đối với thuộc tính và điều đó có ý nghĩa với chúng ta
như thế nào khi chúng ta sử dụng một sản phẩm.
Cách cư xử
Bạn có tự thấy mình là một người tiêu dùng lí trí
không? Hầu hết chúng ta sẽ bảo là phải. Nhưng thật
buồn cười là những gì chúng ta làm và cách chúng ta
làm lại trái với cách nghĩ hơp lí dù chúng ta đã đặt
nhiều dự định vào đây. Tất cả chúng ta có xử sự
giống như vậy không?
Bạn bước vào một cửa hiệu để mua một hộp canh.
Bạn nhìn thấy 2 sản phẩm trên kệ: một không có hiệu
gì cả, còn hộp màu đỏ có ghi rõ hiệu Campbell’s. Vậy
bạn sẽ mua hộp nào? Nên nhớ lối lập luận mà cả
người bán lẫn người mua cùng đưa ra làm tiền đề

căn bản cho mối quan hệ. Là khách hàng bạn sẽ mua
nhiều hơn một hộp để thể hiện bạn là ai (ở quầy tính
tiền), thể hiện chất lượng mà bạn mang đến cho gia
đình ( uy tín nhãn hiệu) và những gì mà bạn cho là có
thể chấp nhận được đối với chuẩn mực của mình (giá
trị). Điều đó hỗ trợ giữa thái độ và thuộc tính, tuy
nhiên là đã trù tính sẵn, trở thành mô hình của những
thứ mà chúng ta tiêu thụ.
Những người làm về tiếp thị có thể đạt được sự thấu
hiểu đối với mối quan hệ thái độ-thuộc tính bằng cách
quan sát cách mọi người cư xử và những gì họ nói họ
sẽ làm (như trong bảng khảo sát). Nếu bạn hỏi chủ
một cửa hàng máy hát đĩa làm thế nào để cho những
chiếc máy này hoạt động tốt hơn thì có thể họ sẽ
không bắt kịp những khái niệm về Ipod. Nếu bạn đã
quan sát người ta sử dụng chiếc máy như thế nào,
thái độ của họ sẽ nói to về thiếu xót xuất hiện giữa
món đồ và một giải pháp mong đợi (việc sử dụng thiết
bị nghe nhạc lưu động)

Và tiếp đến hãy xem xét yếu tố cuối cùng làm nên bối
cảnh nơi chúng ta tiêu dùng.
Hoàn cảnh
Hoàn cảnh xoay quanh cách chúng ta quyết định mua
một sản phẩm như thế nào là tốt nhất. Là một nhân
viên tiếp thị bạn sẽ có quyền quyết định ở đó…
nhưng nếu hoàn cảnh không phù hợp thì mọi chuyện
sẽ hổng hết. Hãy lấy nền công nghiệp ô tô làm ví dụ.
Người mua đang tìm kiếm người tiêu dùng xe cộ thế
hệ tiếp theo. Các Công ty ô tô có cùng nguồn gốc,

tiến trình và giá trị để cạnh tranh trên thị trường đang
xuất hiện này. Thuộc tính của thiết kế, chức năng
cũng như khả năng cùng với thái độ của người tiêu
dùng xuất hiện trước để không ngừng cải thiện kinh
nghiệm cầm lái của họ.
Tuy nhiên vấn đề cho một công ty ô tô là ở hoàn
cảnh: mọi người không được trang bị để bỏ đi những
chiếc xe hao xăng của mình, những phương tiện
dùng điện giới hạn…là những gì mà công ty đã đầu
tư rất nhiều vào đây.
Kỷ thuật của chiếc EV ở hoàn cảnh này thì không
được sửa chữa thích hợp, kết quả là xe điện không
dùng được. Ngược lại, nhà sản xuất ô tô của Nhật
như Toyota và Honda tiếp bước, theo những bước
hơp lí và tạo ra loại phương tiện lai dùng xăng lẫn
điện đã tiến gần hơn với một chiếc xe hơi tiêu chuẩn
với tất cả lợi nhuận về số km đi được mà lại thân
thiện với môi trường.
Bài học quí báu ở đây là gì? Dù người ta khao khát
những chiếc xe phân khối lớn hơn, chiếc xe dùng
hoàn toàn bằng kỹ thuật pin đã làm trái với hoàn cảnh
của xu hướng người tiêu dùng (sạc mỗi đêm, giới hạn
sử dụng, và kích thước vô cùng nhỏ).


Làm thế nào công cụ này phát huy tác dụng?
Cho đến bây giờ thì bạn đã xem xét các yếu tố về
thuộc tính, thái độ, hoàn cảnh của mình trong mối liên
hệ với toàn bộ việc kinh doanh và thương hiệu của
bạn, bước kế tiếp là so sánh, đối chiếu từng cặp yếu

tố.

Đánh giá một yếu tố trái với một yếu tố là điều quan
trọng để hiểu cả 3: vị trí hiện tại của bạn, những thay
đổi có thể và không thể kiểm soát được, và những xu
hướng có thể chấp nhận mà tổ chức của bạn có thể
xem xét. Cách tiếp cận từ 3 phía này cho phép từng
yếu tố được cân đong đo đếm trên cái khác.
Trong công cụ này cũng tồn tại một tiêu chuẩn tinh tế
hơn cho một cái nhìn trong tương lai trong việc kinh
doanh của bạn. Cái “qui mô thứ hai” này thúc đẩy
những người thực hành tiếp thị điều khiển sắc thái ở
nơi làm và tác động đến những thay đổi trước khi
những sự chuyển mình này trở thành thay đổi to lớn
trong nhu cầu của người tiêu dùng.
Một khi cả 3 yếu tố trên kết hợp lại với nhau (bao gồm
cả qui mô thứ 2) được đưa vào, bước kế tiếp trong
tiến trình xét đến những mặt kiểm soát được cũng
như không thể kiểm soát trong môi trường của bạn.
Điều đó có thể bao gồm cả những vấn đề về chính trị-
xã hội, kinh tế hay những sự kiện khác ngoài sự điều
khiển của bạn. Thay vì xem những thay đổi này ảnh
hưởng không tốt đến công việc của mình hãy đưa
chúng vào toàn bộ chiến lược của bạn. Có thể đối thủ
cạnh tranh mạnh nhất của bạn cũng sẽ đối mặt với
những hạn chế tương tự, hoặc bây giờ hoặc trong
tương lai. Khach sạn Starwood đã dự đoán những
phát triển và tái bố trí mô hình kinh doanh của nó, và
hiện giờ nó được đánh giá là khách sạn dẫn đầu về
tiềm năng phát triển (cao hơn đối thủ cạnh tranh

mạnh nhất của nó 20%)
Bước cuối cùng trong tiến trình là quan sát sự thay
đổi/chuyển biến của bạn. Sau khi đánh giá vị trí hiện
tại của mình cũng như những thay đổi có thể hạn chế
sự thay đổi đã định trước của bạn, điều có thể xảy
đến giúp đội quản lí chọn ra hướng đi tương lai. Bằng
việc xem lại bảng so sánh dựa trên sự tiêu dùng thật
của khách hàng và bảng đồ đo bằng ra đa, đội ngũ có
thể vạch ra một chuỗi những chuyển đổi dọc theo mỗi
cạnh của mô hình tam giác. Kết quả của việc làm này
đem lại cái gọi là “bản đồ bộ ba của thương hiệu” chỉ
ra vị trí hiện tại và định hướng tương lai. Việc này
thực hiện việc kinh doanh căn bản bổ sung và việc
phân tích tình hình tài chính và bằng cách nào đó
chiếm đoạt những tâp quán truyền thống. Những gì
nó đem lại là cả sự mường tượng và sự thống nhất
của thương hiệu cũng như chiến lược kinh doanh của
bạn. Với thông tin này trong tay, đội quản lí có thể bắt
đầu tiến trình tái bố trí tổ chức cho sự thay đổi và báo
hiệu cho thị trường biết hướng đi mới của bạn.