Những quan điểm có thể sai trong ngành bán lẻ hiện đại ppt

Những quan điểm có thể sai trong ngành bán lẻ
hiện đại

Bài viết nhằm phân tích hiện trạng còn yếu kém trong
lĩnh vực bán lẻ hiện đại (modern-trade) và gợi ý
những giải pháp cần thiết cho sự hình thành thương
hiệu chuỗi siêu thị bán lẻ phân khúc cao cấp đúng
theo mô hình department store mà Parkson
(Malaysia) đã thành công.

1. Chưa phân biệt rõ các mô hình bán lẻ hiện đại.
Khi nói đến modern trade (bán lẻ hiện đại) phần
nhiều chỉ nghĩ đến siêu thị (super market) và chuỗi
cửa hàng (chain store). Trong khi Co-opMart,
Intimex đang nắm giữ vị trí tiên phong trong lĩnh
vực siêu thị đại chúng (super market) và quyết tâm
nắm giữ vị thế Thương hiệu Việt không khoan
nhượng và không có ý định sáp nhập với những gã
khổng lồ đa-quốc-gia thì vẫn có không ít chủ nhân
siêu thị đang đón chờ dâng hiến và bán mình cho các
tập đoàn đại siêu thị thông qua M&E vì những đồng
tiền lời ngắn hạn. Trong những năm kể từ cam kết
WTO ngành bán lẻ hiện đại Việt Nam đã trở thành
một trong những lĩnh vực được cho hấp dẫn và có
mức tăng trưởng cao nhất, mọi người vẫn chưa thực
sự thấu hiểu cấu trúc tiềm năng của một nền bán lẻ
hiện đại (modern trade) cho dù giới quản trị FMCG
đã bước đầu được làm quen với hệ thống bán lẻ hàng
tiêu dùng, hệ thống siêu thị đại chúng và siêu thị bán
sỉ.
Tuy nhiên vẫn còn những mô hình bán lẻ hiện đại

khác vẫn chưa được nghiên cứu và ứng dụng chẳng
hạn như chuỗi dịch vụ (service chain stores, Phở 24),
siêu thị mua sắm cao cấp (department store,
Parkson), cửa hàng cao cấp theo chủ đề (concept
stores, vd: KhaiSilk Boutique), chuỗi cung ứng lai
ghép (hybrid supply chain-store như mô hình chuỗi
trạm xăng AmPm của Arco-BP), và trung tâm bán
hàng hiệu trực tiếp (factory outlet mall, như Barstow
của Las Vegas).
Một trong những cơ hội thị trường hiện tại và tiềm
năng đang bị doanh nghiệp Việt Nam bỏ qua có thể
kể đến phân khúc ‘siêu thị hàng hiệu’ tức department
store. Trong khi cơ hội thành công của Diamond
Plaza luôn được giới kinh doanh nhắc đến khi nói đến
mô hình department store thì xuất hiện một chuỗi
department store của thương hiệu Parkson đến từ
Malaysia đang phát triển một cách có hệ thống, được
chuẩn hoá từ định vị phân khúc trung cao, cấu trúc
mặt hàng và chọn lựa địa điểm, song song với sự
hình thành một thương hiệu Việt nhắm vào phân
khúc cao cấp bởi Vincom…thì hầu hết các nhà đầu tư
khác vẫn loay hoay với những trung tâm mua sắm
theo kiểu hàng chợ không khác gì với Thuận Kiều
‘plaza’.
Cơ hội xây dựng chuỗi thương hiệu department store
rất thích hợp cho những đại gia như Tập đoàn Satra
chủ nhân của Thương xá Tax, Imex Pan Pacific &
Duy Anh chủ nhân của hệ thống Duty Free, của CT
Group một tập đoàn bán lẻ và dịch vụ hùng mạnh và
chuyên nghiệp, kể cả Vinatex Mart vẫn đang dẫm

chân ở mô hình ‘siêu thị đại chúng’…
2. Nhầm lẫn thương hiệu công ty (corporate
brand) với thương hiệu cao cấp (premium brand)
Vd: Satra > Satramart; CT Group > CT Plaza
Đi sâu phân tích thương hiệu, cụ thể là đối với dòng
thương hiệu cao cấp (premium brand), doanh nghiệp
Việt Nam chưa ý thức những tiêu chí rất khắc khe
trong việc xây dựng thương hiệu. Vẫn còn phổ biến
tư duy sao chép, cóp nhặt ý tưởng mà không hề dè
chừng những rủi ro về bản quyền. Ví dụ một doanh
nhân có chiếc xe sang trọng nhãn hiệu Maybach hay
Avalon thì nhân tiện cũng muốn gán tên Maybach
cho toà nhà hay trung tâm thương mại đang chuẩn bị
xây dựng (?)… Cách suy nghĩ như vậy còn rất xa với
tư duy thương hiệu chuyên nghiệp, chưa kể những
nhận thức hệ thống quản trị thương hiệu, quản trị hệ
thống, quản trị chuỗi cung ứng… gắn liền với sự
thành bại của một thương hiệu cao cấp & chuyên
nghiệp.
Những ví dụ đã dẫn trên đây chỉ thích hợp cho những
thương hiệu dòng chính (mainstream brand) chứ hoàn
toàn không thể gán tên doanh nghiệp vào tên chuỗi
bán lẻ cao cấp bởi định nghĩa hình ảnh cốt lõi của
một ‘doanh nghiệp Việt’ và ‘thương hiệu cao cấp’ là
hai thành tố đối lập trong phẫu hình ảnh thương hiệu.
Có không ít doanh nhân Việt Nam xuất hiện quá sớm
trước truyền thông và làm hư những thành tố cần
thiết của một premium brand vì Cá nhân CEO đó khó
mà xây dựng những thành tố tính cách như ‘Quốc tế’,
‘Sang trọng’, ‘Tinh tế’, ‘Cá nhân hoá’ và ‘đến từ

Châu Âu’ (*) thay vào đó là những yếu tố được tạo
dựng một cách thiếu ý thức như là ‘Gần gũi’, ‘Thân
thiện’, ‘tính Tập thể’… vốn không bao giờ góp phần
tạo dựng một nhãn hàng ‘Cao cấp’.
Nói chung việc xây dựng và quản trị những thương
hiệu cao cấp có những yêu cầu rất khác biệt với việc
xây dựng một thương hiệu phổ thông. Kể cả không ít
chuyên gia hoặc CEO đã có nhiều năm kinh nghiệm
xây dựng thương hiệu đại chúng (sản phẩm tiêu dùng
nhanh FMCG, đồ uống, thực phẩm, sữa…) thường sẽ
bị tác động bởi tư duy thói quen và dễ sai lầm khi làm
thương hiệu cao cấp.
(*) khái niệm tương xứng đó là
International, Status-conscious, Sophisticated,
Personalized, Causasian…
3. Chưa chú trọng nghiên cứu chuỗi cung ứng
(Supply Chains) và năng lực mua hàng
(purchasing power)
Quản lý chuỗi cung ứng là một trong những điều kiện
then chốt cho sự thành công trong cạnh tranh phân
phối hiện đại. Tất cả các đại công ty (đa Quốc Gia)
đều trang bị cho mình một hệ thống đào tạo và quy
trình làm việc hiệu quả về supply-chains để hiện thực
hoá chuỗi giá trị gia tăng một các toàn diện và hiệu
quả nhất, thể hiện qua năng lực cạnh tranh, lợi thế
sức mua, hiệu quả tồn kho, chất lượng toàn diện và
cuối cùng là hiệu quả tài chính và thương hiệu.
Trong lĩnh vực phân phối hiện đại (modern trade),
chuỗi cung ứng không phải bắt đầu từ đầu vào của
siêu thị và quá trình quản lý phức tạp của mạng phân

nội bô và tối ưu hoá việc lưu kho, mà nó còn bắt đầu
từ những cam kết dài hạn với nhà cung cấp làm ra
những sản phẩm có uy tín và thương hiệu cao cấp.
Chuỗi cung ứng cũng phải đồng hành với chiến lược
định vị thương hiệu và định vị phân phối của một mô
hình bán lẻ hiện đại, dựa trên thấu hiểu phân khúc thị
trường mục tiêu và cạnh tranh. Bên cạnh đó, một
chuỗi cung ứng hoạt động hiệu quả còn phải hiện đại
hoá quản lý và nhất thiết phải trang bị những hệ
thống phần mềm tối ưu hoá quản trị phân phối, quản
trị marketing, quản trị dữ liệu bán hàng… Tập đoàn
Phú Thái chẳng hạn, với kinh nghiệm nhiều năm làm
phân phối cho những tập đoàn đa-quốc-gia như P&G
đã tích lũy được những kinh nghiệm quý giá trong
quản trị mạng phân phối, hậu cần và chuỗi cung ứng,
trong khi đó những hệ thống phân phối của Fpt trong
nhiều năm chủ yếu là tự làm lấy và đã không khỏi
mắc phải những thiếu sót.
Không ít các tổng công ty nhà nuớc khi chuyển sang
mô hình kinh tế thị trường vẫn đang dò dẫm trong
việc xây dựng mạng lưới phân phối chuyên nghiệp.
Thậm chí còn chưa ý thức rằng không có một tập
đoàn hùng mạnh nào mà không có một mạng lưới
phân phối chuyên nghiệp. Thực tế Vinamilk đã mất 5
năm để xây dựng và hoàn thiện mạng lưới phân phối
chuyên nghiệp trong đó có cả modern-trade. Còn Fpt
vốn đi trước trong ngành phân phối điện thoại thì đã
để cho các thương hiệu khác như Thế Giới Di Động
vượt mặt.
4. Không tương thích giữa ‘vị trí’ và ‘định vị’

Position vs. Positioning
Chuỗi G7-Mart định vị là chuỗi cửa hàng tiện ích,
gần gũi với sản phẩm đại chúng… nhưng khi chọn
lựa mặt bằng lại nhắm đến những vị trí ‘ngã ba ngã
tư’ với chi phí thuê mặt bằng cao ngất ngưởng vốn
chỉ thích hợp cho những thương hiệu dịch vụ, bán lẻ
cao cấp. Cùng với những non kém về quản lý, nhất là
cơ cấu mặt hàng (product portfolio) và năng lực mua
hàng (purchasing power) G7-Mart lại góp thêm một
bài học về sự non yếu của doanh nghiệp Việt trong
modern trade đi theo vết xe đổ của Masan Mart cách
đây hơn 10 năm. Định vị và xác định vị trí là hai khác
niệm khac nhau mà mang tính tương đồng. Nếu bạn
‘định vị’ vào phân khúc cao cấp, bạn hãy đi tìm
những vị trí (điểm bán) cao cấp; ngược lại nếu bạn
kinh doanh sản phẩm thiết yếu & đại chúng hãy đi
tìm những vị trí tiện lợi và có giá thành trung bình.
Hơn nữa siêu thị chỉ có thể kiếm lãi ở đầu vào chứ
không phải đầu ra, còn department store thì ngược
lại.
Đi dọc theo đường Đồng Khởi (Tp HCM), quý vị sẽ
thấy đó là khu vực của mô hình boutique (thuộc phân
khúc concept store) và các luxury store, một outlet
của thương hiệu thời trang ‘tầm trung’ như N&M ắt
hẳn khó mà chịu thấu chi phí thuê mặt bằng.
Trong chuỗi phân phối và nhượng quyền bao giờ
người ta đưa ra những tiêu chí rất cụ thể để chọn lựa
địa điểm. Và tiêu chí này day trên chiến lược thương
hiệu, chiến lược định vị.
Bên cạnh đó thị trường trải qua quá trình phải triển

cũng đã chuyên môn hoá theo địa bàn, và nhà phân
phối & bán lẻ cũng có thể dựa theo đó để xác lập
mạng lưới cho mình.
Đối với các siêu thị bán sỉ và siêu thị hàng nội thất thì
vị trí cần thiết ở khu vực ngoại biên của thành phố
lớn tiêu biểu là Metro (siêu thị bán sỉ), MeLinh Plaza
và sắp tới đây là Savico MegaMall ở quận Long Biên
Hà Nội.