Bản Tin Kĩ Năng Lãnh Đạo 2013

BẢN TIN KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO

(Ngày 15 tháng 12 năm

2011)
NHÂN VẬT
Những đại gia Việt khởi nghiệp từ Đông Âu
Khá nhiều doanh nhân nổi tiếng hiện tại đã gây dựng cơ nghiệp tại các nước Đông Âu như ông Phạm
Nhật Vượng, Nguyễn Đăng Quang, Nguyễn Cảnh Sơn...
Ông Phạm Nhật Vượng (1968) – Chủ tịch Tập đoàn Vingroup: Ông Vượng hiện tại là người giàu
nhất trên thị trường chứng khoán Việt Nam. Ông khởi nghiệp tại Ukraine từ đầu những năm 1990,
gây dựng tập đoàn Technocom - được biết đến nhiều với sản phẩm mì ăn liền “Mivina”.
Tập đoàn Technocom hiện nay đã chuyển trụ sở về Việt Nam, đổi tên thành Vingroup chuyên hoạt
động trong lĩnh vực bất động sản cao cấp.
Ông Nguyễn Cảnh Sơn (1967) - Chủ tịch Eurowindow Holding: Ông Sơn khởi nghiệp tại Liên
bang Nga năm 1994 với việc thành lập công ty T&M Trans.
Năm 2007, Eurowindow Holding được thành lập để quản lý các dự án đầu tư tại Việt Nam của tập
đoàn T&M Trans, chủ yếu trong các lĩnh vực bất động sản, vật liệu xây dựng, tài chính... Các công ty
thành viên của Eurowindow gồm có: Công ty Cổ phần Cửa sổ nhựa Châu Âu, Trung tâm thương mại
Mê Linh Plaza, Công ty Cổ phần Incentra…
Ông Sơn hiện giữ chức Chủ tịch Hội đồng quản trị của Eurowindow Holding, Công ty Cổ phần Đầu
tư T&M Việt Nam; thành viên Hội đồng quản trị Techcombank. Ông Sơn hiện còn là chủ tịch Hội
doanh nhân Việt Nam ở nước ngoài.
Lê Viết Lam (1969)- Chủ tịch Tập đoàn Sun Group: Ông Lam là một trong những người đã cùng
kinh doanh tại Ukraina với ông Phạm Nhật Vượng. Sau đó, ông Lam tách riêng thành lập Sun Group.
Sun Group cũng hoạt động trong lĩnh vực bất động sản, với nhiều dự án bất động sản du lịch như Bà
Nà Hill, Bà Nà Hills French Village, SunCity Plaza Saigon...
Nguyễn Đăng Quang (1963), Hồ Hùng Anh (1970) – Tập đoàn Masan: Nếu như ông Phạm Nhật

Vượng nổi tiếng với mì tôm tại Ukraina thì ông Nguyễn Đăng Quang cùng các thành viên khác của
Tập đoàn Masan nổi tiếng với mì tôm tại Nga.
Trong số những doanh nghiệp thành công với mì tôm tại Đông Âu thì hiện chỉ có Tập đoàn Masan là
tiếp tục kinh doanh mặt hàng này tại Việt Nam (mì Omachi, Tiến Vua là những sản phẩm của
Masan).
Hiện ông Nguyễn Đăng Quang, ông Hồ Hùng Anh chia nhau các vị trí lãnh đạo của các doanh nghiệp
thuộc Masan như Công ty Cổ phần Tập đoàn Masan, Công ty Cổ phần Hàng tiêu dùng Masan,
Techcombank…
Ông Hồ Hùng Anh hiện là người giàu thứ 6 trên thị trường chứng khoán Việt Nam. Do không trực
tiếp đứng tên sở hữu cổ phiếu nên không xác định được giá trị tài sản của ông Nguyễn Đăng Quang.
Bà Nguyễn Hoàng Yến - vợ ông Quang - là người giàu thứ 5 trên thị trường chứng khoán.
Ông Đặng Khắc Vỹ - thành viên Hội đồng quản trị ngân hàng VIB: Ông Vỹ là một trong những
thành viên sáng lập VIB. Ông là Tiến sỹ Kinh tế và đã có nhiều năm làm việc tại nhiều nước trên Thế
giới như Cộng hòa Liên bang Nga, Singapore...
Được biết, ông Vỹ cũng từng kinh doanh mì gói tại Nga và đã "chiến thắng" sản phẩm mì gói của
Masan. Ông Vỹ đang là Chủ tịch Tập đoàn Future Generation - một trong những tập đoàn lớn nhất
của người Việt Nam ở nước ngoài, hoạt động tại các quốc gia Đông Âu, Tây Âu và một số quốc gia
Châu Á. Sản phẩm của tập đoàn đã hiện diện tại hơn 20 quốc gia trên thế giới.
(Doanh Nhân Sài Gòn
Online)

Nguyễn Duy Minh: Vị Giám đốc 29 tuổi và lý lịch 4 lần nhảy việc
Ở tuổi 29, trong lý lịch Nguyễn Duy Minh có bốn lần “nhảy việc” và hiện là Giám đốc một Công ty
chuyên tư vấn, thiết kế, phát triển và tiến hành các chương trình đào tạo do anh sáng lập và điều hành.


Năm 2005, anh rời trường Đại học Kinh tế. Mùa hè năm đó anh được nhận vào ví trị trợ lý Giám đốc
marketing toàn quốc Công ty dầu ăn Cái Lân. Sau một sáng kiến quan trọng giúp công ty phát triển
kênh phân phối mới, anh được bổ nhiệm vào vị trí trưởng phòng marketing khu vực miền Tây và điều
hành trực tiếp gần 60 nhân viên.

Tiếp theo, anh tham gia cùng Ban Giám đốc phụ trách xuất khẩu dầu ăn sang các nước Lào,
Campuchia, Thái Lan, Trung Quốc... Năm đó anh 23 tuổi. Nhận thấy mình cần phát triển bản thân
hơn là khẳng định sự nghiệp ở những vị trí như thế này. Anh “nhảy sang” Metro Cash & Carry làm
việc ở vị trí chăm sóc khách hàng trọng yếu.
Sau đó, một người bạn giới thiệu anh đến với Học viện đào Đạo quản lý Việt Nam (ITD VN) vào
giữa năm 2007. Đây là một công ty đa quốc gia chuyên thực hiện các khóa đào tạo kỹ năng làm việc,
cung cấp chìa khóa xác định đam mê cho người học.
Chính ở nơi đây anh nhận ra mình thích công việc nghiên cứu những mô hình đào tạo nhân lực và
phát triển các chương trình đào tạo để triển khai đến doanh nghiệp. Năm đó anh 24 tuổi.
Cảm giác choáng ngợp khi đối diện với những nhân vật trọng yếu trong các công ty, tập đoàn lớn bao
lấy anh. Nhiều nhân viên khác cũng trong tình trạng như vậy. Công ty lúc này xập xệ và có nguy cơ
nhiều người bỏ việc.
Công việc dần ổn định và tốt hơn. Sau hơn một năm, người sếp trực tiếp về lại Malaysia. Anh được
chọn điều hành ITD VN. Lúc này anh thấy khát khao chinh phục cái mới vẫn còn mạnh mẽ và mong
muốn đẩy đam mê của mình lên một tầm mới nên anh quyết định “nhảy việc” một lần nữa.
Anh chuyển sang làm Giám đốc điều hành Trường phát triển nhân cách và tài năng JRP. Sau một thời
gian ngắn cộng tác cùng JRP, anh nhận ra mục đích của mình và JRP không gặp nhau nên ra đi và
quyết định thành lập doanh nghiệp riêng để theo đuổi, xây dựng trọn vẹn đam mê, ước mơ của mình.
(Doanh Nhân Sài Gòn Online)

TIN DOANH NGHIỆP
CEO FPT: Không đạt mục tiêu lợi nhuận vì lạm phát cao
Công ty Cổ phần FPT sẽ không đạt được mục tiêu lợi nhuận năm 2011 do lạm phát cao làm giảm nhu
cầu hàng hóa, dịch vụ. Tổng giám đốc FPT Trương Đình Anh cho biết như vậy khi trao đổi với
Bloomberg.
Theo ông Anh, lợi nhuận trước thuế năm nay của FPT ước đạt 2.570 tỷ đồng (122,3 triệu USD), thấp
hơn mục tiêu 2.620 tỷ đồng kế hoạch đặt ra hồi tháng 7/2011. Doanh thu của FPT ước đạt 26.000 tỷ
đồng, thấp hơn mục tiêu 26.800 tỷ đồng đề ra trước đó.
“Lạm phát cao đẩy kinh tế suy giảm, gây ảnh hưởng tới nhu cầu của người dân và các doanh nghiệp”,
ông Anh nói. “Một vài công ty thành viên của FPT đã không đạt mục tiêu đề ra”.

Tổng giám đốc FPT cũng cho biết, bối cảnh kinh tế hiện không tốt cho việc mở rộng kinh doanh
nhưng lại là cơ hội để tăng cường hoạt động mua bán và sáp nhập. “Chúng tôi có thể mua nhiều công
ty mà trước đó chẳng bao giờ chúng tôi nghĩ có thể mua”, ông Anh nói với Bloomberg.
Ông Anh cho biết, FPT sẽ sử dụng một phần trong số 3.000 tỷ đồng tiền mặt của Tập đoàn để thực
hiện các vụ mua bán sáp nhập. Được biết, cổ phiếu FPT đã giảm 23% trong năm nay.
(NDHMoney
14/12)

Microsoft thay vị trí Giám đốc Windows Phone
Với việc Andy Lees rời vị trị thuyền trưởng WP, Terry Myerson - Phó Chủ tịch tập đoàn, người phụ
trách kĩ thuật của Windows Phone sẽ kiêm nhiệm thêm việc phát triển kinh doanh, marketing và các
nhiệm vụ khác.
Tuy nhiên, hiện chưa có thông tin Terry Myerson hay ai sẽ là người giữ chức Giám đốc Windows
Phone thay thế Andy Lees.
Lees đảm nhiệm vị trí Giám đốc Windows Phone trong hơn 3 năm. Ở vị trí mới, anh vẫn sẽ báo cáo
cho CEO Steve Ballmer và tập trung vào cách thức làm việc của Microsoft ở nhiều loại thiết bị khác
nhau từ điện thoại, máy tính bảng đến PC.
“Tôi đã yêu cầu Andy Lees chuyển sang 1 vị trí mới. Đây là thời điểm quan trọng của Microsoft và
chúng tôi phải tập trung cho những sản phẩm chiến lược trong 2012 như Windows 8 và Windows
Phone. Chúng tôi có tiềm năng to lớn với WP và Windows 8 và động thái này là để hiện thực hóa



tiềm năng ấy.”. - CEO Steve Ballmer cho biết trong 1 bản ghi nhớ mà trang AllThingD có được.
Hồi tháng 9, trong cuộc gặp thường niên của hãng, Ballmer từng thừa nhận doanh số Windows Phone
hiện không đạt như mong đợi. Mặc dù nhận được những đánh giá tích cực, thị phần của WP vẫn còn
rất bé nhỏ. Tuy nhiên, Ballmer cũng hết lòng khen ngợi Lees.
Đồng thời vị lãnh đạo Microsoft muốn Terry tiếp tục phát triển WP và Lees sẽ hoàn thành tốt thử
thách ở vị trí mới. Trong một cuộc phỏng vấn tại hội nghị AsiaD, Andy Lees từng cho biết những
thông tin thú vị về Microsoft như gã khổng lồ phần mềm hiện tại thu lợi từ bản quyền từ các điện

thoại Android nhiều hơn là bán Windows Phone.
(GenK.vn 14/12)

QUẢN LÝ
Quản lý hiệu quả “nhân viên di động”
Ngay cả ở những vùng thiếu sóng WiFi, hạ tầng kết nối GPRS vẫn cho phép giới nhân viên văn
phòng giao dịch qua mạng, nhờ đó họ trở nên tự do hơn trong quá trình làm việc. Các chủ doanh
nghiệp cũng rất ưa thích loại hình này. Nhưng, làm sao để quản lý hiệu quả đội ngũ nhân viên này?
Khi các “nhân viên di động” tỏa ra khỏi văn phòng, nhà quản trị không thể theo dõi họ để biết họ thực
hiện các hoạt động đã được lập trình sẵn ra sao. Khác với môi trường làm việc cố định nơi công sở,
môi trường làm việc bên ngoài chịu nhiều ảnh hưởng của các yếu tố khách quan và đòi hỏi tính tự
giác của nhân viên.
Để phát huy hiệu quả đội ngũ nhân viên di động, chính sách quản trị nhân lực nên tập trung theo đầu
việc, áp dụng cơ chế đãi ngộ hợp lý cho mỗi đầu việc hoàn thành. Anh Quốc Bảo - chủ một công ty
trang trí nội thất nằm trên đường Lý Thường Kiệt (quận Tân Bình, Thành phố Hồ Chí Minh) chia sẻ:
Công ty của anh có hơn mười người, trong đó hơn một nửa nhân viên là các “nhân viên di động”.
Công việc chính mà nhóm này làm là thăm căn hộ của khách hàng, quan sát và làm rõ hơn các yêu
cầu về thiết kế nội thất. Chi tiết đơn hàng bao gồm ảnh chụp, yêu cầu cụ thể của khách… thường
xuyên được gửi trực tiếp thông qua các thiết bị cầm tay về văn phòng. Ngay sau đó họ lại tiếp nhận
báo giá từ văn phòng gửi đến.
Không thể phủ nhận rằng phong cách làm việc với chỗ ngồi cố định vẫn có những ưu điểm đáng kể,
nổi trội nhất là ý thức hợp tác trong doanh nghiệp. Sự thiếu vắng các đồng nghiệp có thể dẫn tới tình
trạng nhân viên văn phòng bị cô độc về tâm lý.
Để giải tỏa tình trạng này, nên tập trung nhiều hơn cho việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp, tăng
cường tính tương tác thường xuyên giữa hai nhóm nhân viên cố định và di động và nếu có thể, nên
định kỳ hoán đổi vị trí công việc giữa hai nhóm để tạo được sự chia sẻ cần thiết trong công việc.
Đội ngũ “nhân viên di động” bên cạnh đội ngũ nhân viên cố định truyền thống khiến đối tượng và
phạm vi điều chỉnh của bộ phận quản lý nhân sự rộng hơn nhiều nên rất cần đảm bảo cả tính linh hoạt
và sự nhất quán.
Ý thức sâu sắc về vai trò của ứng dụng công nghệ đối với phương pháp làm việc còn mới mẻ, anh

Quốc Bảo chia sẻ: “Bước đầu tiên, tôi mô tả những đầu mục công việc dành cho nhân viên di động,
những thiết bị để họ có thể hoàn thành tốt những công việc được giao, đồng thời cũng đảm bảo khả
năng theo dõi, đánh giá mức độ hoàn thành công việc của họ. Để tránh bị rối, tôi cố gắng tinh giản tối
đa yêu cầu đặt ra đối với kỹ sư công nghệ, chỉ tập trung vào những yêu cầu cốt lõi như tính khả dụng,
tốc độ và tính bảo mật.
Ví dụ với website tiếp nhận đơn hàng, yêu cầu quan trọng nhất là có thiết kế gọn, có phiên bản dành
cho truy nhập thông qua các thiết bị cầm tay. Khả năng tiếp cận từng nội dung trên website căn cứ
vào cấp độ của tài khoản được dành riêng cho từng đối tượng nhân viên đăng nhập”.
Khi đã có đủ nền tảng công nghệ phục vụ cho cả nhóm nhân viên cố định và nhân viên di động,
doanh nghiệp nên quay trở lại với những nguyên tắc quản trị nhân lực truyền thống với hiệu quả đã
được khẳng định, tránh quá lạm dụng công nghệ.
Cụ thể, những biểu mẫu phục vụ quá trình thực hiện một đơn hàng vẫn cần được in ra vì ngay cả khi
thực hiện các giải pháp bảo mật và sao lưu, thì nguy cơ trục trặc, mất mát dữ liệu vẫn rất cao. Đối với
những nội dung thông tin quan trọng cần xử lý gấp, ngay sau khi gửi đi email thông báo, nhân viên di
động vẫn cần được thói quen gọi điện để xác nhận hiện trạng của email…
(Quantri.com.vn)

Giá đắt bạn phải trả khi nhân viên thôi việc


Nếu công ty của bạn có tốc độ thay thế nhân công cao, đã đến lúc bạn cần xem lại cách thức quản trị
của mình. Việc thay thế nhân công thực ra tốn kém hơn nhiều so với những gì bạn nghĩ.
Việc thay thế nhân công luôn đi kèm những chi phí tốn kém rõ ràng, như là chi phí tuyển dụng, đào
tạo và lương bổng. Tuy vậy, mỗi lần một nhân viên rời đi, còn có rất nhiều những chi phí ẩn khác
nhau mà bạn có lẽ đã không tính đến, chuyên gia tư vấn nguồn nhân lực tại Toronto, ông Tom
Armour cho biết. Dù bạn không phải viết séc trả tiền cho những chi phí này, thì thay thế nhân công
vẫn bòn rút tiền của bạn theo một số cách sau:
Trễ hạn. Khi một vị trí bị bỏ trống, công việc tại vị trí đó không được thực hiện. Mất doanh thu, trì
hoãn sản xuất và đình trệ trong việc giới thiệu sản phẩm mới đều ngốn của công ty không ít tiền.
Hiệu ứng sóng nước. Việc thay thế nhân công cũng có tác động đến nhóm đồng nghiệp, cũng như

chuỗi quản trị, khiến mọi người làm việc thiếu hiệu quả hơn. Đồng nghiệp cần phải vượt qua sự uể
oải và chểnh mảng để tiếp tục đạt được mục tiêu làm việc của mình, trong khi nhà quản trị cần bỏ
thời gian công sức để tìm một nhân viên mới.
Ông Armour cho biết: “Một CEO từng chia sẻ với tôi rằng kế hoạch tăng trưởng 5 năm của ông cuối
cùng lại biến thành kế hoạch 6 năm chỉ vì những đình trệ xảy ra do thay thế nhân công”.
Mất khách hàng. Khi một nhân viên hiểu biết rời đi, mang theo kinh nghiệm và năng lực làm dịch vụ
khách hàng, việc đó có thể gây ảnh hưởng đên sự hài lòng của khách hàng.
Ông Armour nói: “Những cam kết với khách hàng thường không được thực hiện, và công ty sẽ mất đi
những khách hàng quan trọng nhất. Đào tạo nhân viên mới cũng là một thử thách. Nếu quá nhiều
nhân viên của bạn bỏ việc, khách hàng sẽ cảm thấy khó chịu và rồi mất đi hứng thú với công ty của
bạn.”
Mất uy tín. Thay thế nhân công gây tổn thất đến việc quản trị theo 2 cách. Ông Armour nói: Công ty
sẽ mất đi uy tín nếu cách quản trị của họ tạo ra một môi trường có tốc độ thay thế nhân công quá cao,
và những nhân viên còn ở lại sẽ trở nên nhụt chí và rồi cũng quyết định bỏ đi.
Cố gắng tạo ra môi trường làm việc có thể giữ chân nhân viên là rất quan trọng, đặc biệt đối với các
doanh nghiệp nhỏ. Lời khuyên của ông Armour: “Chủ các doanh nghiệp nhỏ thường không thấy được
tầm quan trọng của việc đầu tư thời gian và nguồn lực vào nhân viên. Dù thế nào đi nữa, người phải
chịu tổn thất cũng là chính họ.”
(Quantri.com.vn)

KỸ NĂNG
Kỹ năng giải quyết khi có đơn thư tố cáo
Công ty bạn thật sự rơi vào tình trạng căng thẳng sau khi có một nhân viên trong công ty gửi lên lãnh
đạo đơn tố cáo đồng nghiệp về một hành vi có thể gây hậu quả nghiêm trọng cho công ty, hoặc ảnh
hưởng trực tiếp đến nạn nhân. Đây không phải là chuyện hiếm thấy nơi công sở.
Thật khó chịu đối với các CEO khi họ buộc phải trở thành những “thám tử” và “quan toà” bất đắc dĩ.
CEO cần phải có khả năng phán đoán tài tình, nhìn nhận vấn đề thông suốt, am hiểu luật pháp... Tuy
nhiên, khi mọi chuyện đã vượt quá giới hạn và không thể “đóng cửa bảo nhau” được nữa, CEO sẽ
phải chuyển giao cho cơ quan có thẩm quyền.
Sau đây là những lời khuyên hữu ích của nhằm giúp các CEO có biện pháp giải quyết những vụ tố

cáo trong công ty một cách êm thấm nhất theo khả năng và quyền hạn của mình.
Bước thứ nhất: Đánh giá tính chất vụ việc. Để tiến hành điều tra quy mô trong công ty, có nghĩa
công ty bạn đã được đặt vào tình trạng khẩn cấp, nội tình căng thẳng, uy tín bị giảm sút, công việc
ngưng trệ và gián đoạn, chưa kể đến những khoản chi phí tốn kém cũng như công sức các nhà quản lý
và đại diện cơ quan chức năng dành cho cuộc điều tra.
Bởi vậy, bạn và các nhà quản lý khác phải nhìn nhận ngay: đây là vấn đề lớn hay nhỏ, tính chất vụ
việc và mức độ nghiêm trọng của nó đến đâu? Đánh giá vụ việc đã thực sự vi phạm pháp luật chưa?
Từ đó đưa ra ít nhất ba phương án: (1) giải quyết riêng tư giữa hai bên tố cáo, (2) tập thể sẽ xác minh,
giải quyết, phán xét và đưa ra phương án xử lý hoặc (3) trình báo cho cơ quan có thẩm quyền giải
quyết vụ việc.
Bạn phải hết sức thận trọng, bởi có những trường hợp bề ngoài dường như đơn giản, nhưng rút cục lại
gây hậu quả nghiêm trọng cho công ty và cá nhân bạn, với tư cách nhà quản lý.



Bước thứ hai: Quyết định nhanh chóng nếu cần thiết. Nếu vụ việc có biểu hiện vi phạm pháp luật
rõ ràng, với tính chất nghiêm trọng như hành hung đồng nghiệp, biển thủ công quỹ… là những việc
làm ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, bạn phải trình báo ngay cho cơ quan chức năng.
Những đơn tố cáo về vấn đề nhạy cảm như hành vi quấy rối tình dục đồng nghiệp, ăn cắp bí mật kinh
doanh của công ty... cũng phải được giải quyết nhanh chóng, có biện pháp lập tức ngăn ngừa hành
động của nhân viên, trước khi điều đó có thể trở thành hành vi phạm pháp.
Bước thứ ba: Lựa chọn điều tra viên hoặc thuê thám tử. Ngay sau khi có quyết định xác minh sự
việc một cách toàn diện, điều tra viên là những người có nhiệm vụ thu thập thông tin, chứng cứ xung
quanh vụ việc được để giúp CEO có hướng giải quyết. Điều tra viên phải là những người có uy tín,
đạo đức và được mọi người trong công ty tín nhiệm, tôn trọng.
Bên cạnh đó, họ còn phải hội tụ những năng khiếu riêng được thể hiện trong quá trình công tác như
khả năng đánh giá vấn đề, thu thập thông tin, cố vấn cho CEO... Ngoài ra, trong thời đại mà dịch vụ
thám tử đang nở rộ như hiện nay, các công ty cũng có thể thuê đội thám tử chuyên nghiệp điều tra vụ
việc. Nên nhớ, các điều tra viên và thám tử phải được tạo mọi điều kiện làm việc thuận lợi nhất nhằm
đảm bảo tiến độ giải quyết vụ việc.

Bước thứ tư: Lên kế hoạch điều tra. Đây là giai đoạn mà bạn và đội ngũ điều tra viên phải ra tay
“tác nghiệp”. Trước hết, hãy xác định những thông tin và tình tiết mấu chốt của vụ việc. Sau đó, tiến
hành thu thập tất cả các thông tin liên quan đến lời tố cáo, ưu tiên cho những thông tin đắt giá mang
tính chất quyết định làm sáng tỏ vụ việc.
Tiếp theo là lên danh sách những người cần chú ý hay thẩm vấn cùng những nội dung cần lấy ý kiến.
Bạn phải song song tìm kiếm người làm chứng kèm theo bằng chứng thuyết phục nhất. Bạn cũng nên
thu thập thêm những thông tin hỗ trợ có thể sẽ ảnh hưởng đến quá trình giải quyết. Trong trường hợp
mọi chuyện ngày càng phát triển phức tạp, những thông tin đó sẽ có thể hữu ích đối với cơ quan chức
năng khi họ tiếp nhận sự vụ.
Bước thứ năm: Tiến hành thu thập ý kiến và bằng chứng. Nên nhớ đây không phải là cuộc hỏi
cung của cơ quan điều tra, mà chỉ là buổi thảo luận, trao đổi ý kiến tại công ty giữa điều tra viên, nhà
quản lý với các thành phần liên quan đến đơn tố cáo nhằm thu thập được những thông tin có thể giải
quyết vụ việc. Hai đối tượng quan trọng nhất cần được lấy ý kiến là người tố cáo (cũng có thể là nạn
nhân trực tiếp) và người bị tố cáo.
Và bạn đừng quên mời các bên liên quan, các nhân chứng... đến làm việc. Nghệ thuật phỏng vấn và
đối thoại được tích lũy sẽ giúp ích cho bạn trong quá trình khai thác các đối tượng này. Tốt nhất là đặt
ra những câu hỏi bất ngờ, đánh vào tâm lý đối tượng, cụ thể là dạng câu hỏi “đúng hay sai” sẽ buộc
đối tượng phải trả lời dứt khoát, không quanh co.
Với các nhân chứng, tâm lý e ngại phiền toái sợ trả thù đã khiến họ tỏ ra thiếu trung thực và kém
nhiệt tình trong việc hợp tác, do đó điều tra viên cũng như nhà quản lý công ty nên thuyết phục và
động viên họ hãy vì lợi ích của đồng nghiệp và của toàn công ty.
(Khoinghiep.info)

ĐÀM PHÁN
Bạn đã biết nhận diện ngôn ngữ cơ thể trong đàm phán?
Khi đàm phán, nếu chú ý đến ngôn ngữ cơ thể của đối phương, bạn sẽ "nghe" được nhiều điều mà có
thể họ không trực tiếp nói ra. Hãy quan sát ngôn ngữ của toàn bộ cơ thể: Đầu, cánh tay, bàn tay, thân,
cẳng chân và bàn chân.
Khi đàm phán, nếu chú ý đến ngôn ngữ cơ thể của đối phương, bạn sẽ "nghe" được nhiều điều mà có
thể họ không trực tiếp nói ra. Hãy quan sát ngôn ngữ của toàn bộ cơ thể: đầu, cánh tay, bàn tay, thân,

cẳng chân và bàn chân.
Sự quan sát này sẽ giúp bạn nhận biết được thái độ của đối phương, chẳng hạn nội dung nào quan
trọng và nội dung nào ít quan trọng hơn với họ.
Biết vị trí: Quan sát dễ dàng nhất là chỗ riêng của từng người. Tất nhiên, những người uy quyền nhất
thường được dành cho những vị trí quan trọng nhất ở trong phòng. Ghế có uy lực nhất thường là ở
đầu bàn.