MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHIỆP VĨNH TƯỜNG

MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng Tên bảng Trang
Bảng 2.1 Cơ cấu trình độ công nhân viên năm 2009 – 2011 11
Bảng 2.2 Sự biến động nguồn vốn qua các năm 2009 – 2011 12
Bảng 2.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2009 - 2011 13
Bảng 2.4 Số lượng tuyển mới năm 2011, đợt 1 năm 2012 13
Bảng 2.5 Quy trình tuyển chọn nhân lực công ty cổ phần
công nghiệp Vĩnh Tường
17
Bảng 3.1 Kế hoạch phát triển giai đoạn 2012 - 2015 22
Sơ đồ 1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý công ty cổ phần công
nghiệp Vĩnh Tường 2011 (phụ lục 2)
26
Sơ đồ 2 Cơ cấu giới tính công nhân viên trong công ty năm 2011 10
Sơ đồ 3 Cơ cấu lao động theo chức năng năm 2011 11
Sơ đồ 4 Biểu đồ tăng trưởng công ty CP CN Vĩnh Tường 2001-
2011 (phụ lục 1)
27
2
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Mục tiêu cơ bản của bất kì tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu
suất nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó. Quản trị nhân lực nhằm
củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cho tổ chức để đạt được
mục tiêu đề ra.
1
Để có được nguồn nhân lực cần thiết đó thì một trong những hoạt
động quan trọng đầu tiên chính là tuyển dụng nhân lực.
Trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động và cạnh tranh ngày
càng khốc liệt hiện nay, nguồn nhân lực chất lượng cao càng đóng vai trò hết sức

quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp. Mặc dù vậy, các
doanh nghiệp vẫn luôn phải đối mặt với nhiều vấn đề về nhân sự như sự ra đi của
các nhân viên, chất lượng nguồn nhân lực không ổn định. Đặc biệt đối với các
doanh nghiệp ở Việt Nam, vừa nằm trong tiến trình xây dựng nền kinh tế thị trường,
vừa phải chịu ảnh hưởng không nhỏ của khủng hoảng kinh tế toàn cầu, thì việc giải
bài toán tuyển dụng: tìm được đúng người, đúng việc, đúng thời điểm và phù hợp
với văn hóa cũng như chiến lược của doanh nghiệp, gắn bó lâu dài với tổ chức là vô
cùng khó khăn. Chính vì vậy, công tác tuyển dụng tại các tổ chức trong thời gian
gần đây cần và rất được chú trọng.
Xuất phát từ tầm quan trọng của hoạt động tuyển dụng nhân lực cũng như sự
cần thiết phải chú trọng công tác tuyển dụng hiện nay tại các doanh nghiệp Việt
Nam nên em thấy cần phải đi sâu nghiên cứu tìm hiểu về vấn đề này. Đó cũng là lý
do em chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty cổ phần công
nghiệp Vĩnh Tường”
2. Mục đích nghiên cứu
- Hệ thống những vấn đề lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực trong
doanh nghiệp.
- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty
cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường.
- Đưa ra một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng
tại công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường.
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
– Đối tượng nghiên cứu: Công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần
công nghiệp Vĩnh Tường.
– Phạm vi nghiên cứu: Công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường.
– Thời gian: 2009-2011
1 ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb. Đại
học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội, 2007, tr 8.
3
4. Phương pháp nghiên cứu

Sử dụng các phương pháp thu thập số liệu qua tài liệu sẵn có, qua phỏng vấn.
Phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp, phân tích biểu đồ, bảng biểu.
5. Kết cấu đề án
Nội dung đề án gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh
nghiệp
Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ
phần công nghiệp Vĩnh Tường
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty
cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường.
4
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN
LỰC TRONG DOANH NGHIỆP.
1.1. Vai trò của tuyển dụng nhân lực
1.1.1. Khái niệm tuyển dụng
Tuyển dụng nhân lực là hoạt động tìm kiếm và lựa chọn những ứng cử viên
phù hợp với các vị trí còn trống trong tổ chức nhằm giúp cho tổ chức có đủ nguồn
nhân lực để thực hiện hiệu quả các mục tiêu sản xuất kinh doanh. Quá trình tuyển
dụng nhân lực gồm quá trình tuyển mộ và quá trình tuyển chọn nhân lực.
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng
lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy
dủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các
mục tiêu của mình. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá
trình tuyển chọn.
2
Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều
khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người
phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá
trình tuyển mộ.
3

1.1.2. Yêu cầu đối với công tác tuyển dụng
Tuyển dụng phải gắn với nhu cầu thực tế về nguồn nhân lực của tổ chức,
phải xuất phát tư kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực.
Thu hút được những cá nhân có nhu cầu và mong muốn làm việc cho tổ
chức. Số lượng người nộp đơn xin việc phải lớn hơn số người mà doanh nghiệp có
nhu cầu tuyển chọn.
Tuyển những người đủ năng lực, kĩ năng thực hiện công việc nhằm đáp ứng
được yêu cầu của công việc, nhằm đạt tới năng suất lao động cao, hiệu quả công tác
tốt
Các ứng viên được lựa chọn là những người có đạo đức nghề nghiệp, phù
hợp với văn hóa doanh nghiệp và có nguyện vọng gắn bó lâu dài với tổ chức
1.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng
• Các yếu tố thuộc về tổ chức.
- Uy tín của công ty: công ty có vị thế càng cao trên thị trường thì càng dễ
dàng thu hút các ứng cử viên nộp hồ sơ ứng tuyển.
2 ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb. Đại
học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội, 2007, tr. 93
3 ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb. Đại
học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội, 2007, tr 105
5
- Công tác truyền thông và các mối quan hệ xã hội của tổ chức giúp hoạt
động tuyển mộ đạt hiệu quả cao.
- Các quan hệ với công đoàn, các chính sách nhân sự và bầu không khí trong
tập thể lao động thu hút những ứng cử viên phù hợp với văn hóa tổ chức.
- Chi phí: Khả năng tài chính của tổ chức ảnh hưởng đến các khoản chi phí
dành cho quảng cáo tuyển mộ, do đó sẽ có tác động đến lượng hồ sơ thu hút được.
• Các yếu tố thuộc về môi trường:
- Thị trường lao động: tình hình cung cầu lao động cho thấy khả năng doanh
nghiệp có thể thu hút được những ứng cử viên phù hợp cho mình không.

- Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác: Các doanh nghiệp càng hoạt
động trong cùng một ngành, lĩnh vực kinh doanh thì sự cạnh tranh càng gay gắt
không chỉ về thị trường bán hàng mà còn trên thị trường chất xám.
- Tình hình phát triển của nền kinh tế ảnh hưởng đến các chính sách của
doanh nghiệp đối với người lao động, sự thay đổi cơ cấu nền kinh tế cũng làm thay
đổi cơ cấu nguồn lao động xã hội.
- Thái độ của xã hội đối với một số nghề nhất định tác động đến sự lựa chọn
nghề nghiệp của người lao động, dẫn đến tình trạng thừa thiếu lao động trên một số
nghề trong khoảng thời gian nhất định.
- Luật pháp: Bộ luật lao động ra đời cùng với một số luật khác liên quan
nhằm điều chỉnh hành vi của người sử dụng lao động và người lao động khi hai bên
xác lập quan hệ lao động. Trong đó, cần phải chú ý đến tuyển dụng là hoạt động
tiền đề cho quan hệ lao động liệu có được xác lập không.
1.1.4. Tầm quan trọng của tuyển dụng nhân lực trong tổ chức
Tuyển dụng là cơ sở để thực hiện thắng lợi các mục tiêu của tổ chức. Đảm
bảo đúng người, đúng việc, đúng thời điểm cần.
Tuyển dụng tốt giúp doanh nghiệp giảm những khoản chi phí rủi ro như chí
phí đào tạo lại, luân chuyển lao động…
Tuyển dụng là cơ sở để thực hiện có hiệu quả các hoạt động quản trị nhân
lực khác.
Tuyển dụng tốt giúp phát triển văn hóa doanh nghiệp mạnh, tạo ra những giá
trị bền vững và tồn tại với quá trình phát triển của doanh nghiệp.
1.2. Quá trình tuyển dụng nhân lực
1.2.1. Quá trình tuyển mộ nhân lực
1.2.1.1. Nguồn và phương pháp tuyển mộ
Khi có quyết đinh tuyển mộ thì cần phải xác định được cần thu hút những
ứng viên ở đâu và bằng cách nào, tức là xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ.
6
• Nguồn tuyển mộ:
Có hai nguồn tuyển mộ gồm nguồn bên trong và nguồn bên ngoài.

• Nguồn bên trong:
Thu hút các ứng viên đang làm việc trong tổ chức.
- Ưu điểm: Những người đang làm việc trong tổ chức đã trải qua những thử
thách nhất định về công việc và lòng trung thành, có sự phù hợp với văn hóa doanh
nghiệp, do đó quá trình thực hiện công việc có thể diễn ra liên tục, tiết kiệm nhiều
khoản chi phí. Đồng thời, tạo ra một nguồn động lực rất lớn cho các nhân viên trong
công ty.
- Nhược điểm: Có thể xuất hiện nhóm ứng cử viên “không thành công” có
biểu hiện chống đối, không hợp tác với lãnh đạo. Hoặc một số người được chọn đã
quen với phong cách lãnh đạo ở công ty nên “biết cách làm hài lòng cấp trên”, vì
vậy ít có sự sáng tạo và đổi mới. Đối với các tổ chức vừa và nhỏ, nếu chỉ sử dụng
nguồn nội bộ thì sẽ khó thay đổi được chất lượng lao động của doanh nghiệp.
• Nguồn bên ngoài
Bao gồm những người không đang làm việc trong tổ chức như sinh viên vừa
tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề, những người đang
thất nghiệp, những người đang làm việc tại các tổ chức khác.
- Ưu điểm: Đây là một nguồn các ứng cử viên đông đảo và đa dạng được
trang bị những kiến thức tiên tiến và có hệ thống, đồng thời họ có cách nhìn mới về
tổ chức, có khả năng thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ bị phản ứng.
- Nhược điểm: Phải tốn một khoảng thời gian nhất định để hướng dẫn họ làm
quen với công việc và văn hóa tổ chức. Nếu sử dụng thường xuyên người bên ngoài
tổ chức thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức, vì họ nghĩ rằng
sẽ không có cơ hội thăng tiến.
• Phương pháp tuyển mộ
• Đối với nguồn bên trong:
Thu hút thông qua bản thông báo tuyển dụng được gửi đến tất cả các nhân
viên trong tổ chức; qua sự giới thiệu của các cán bộ, công nhân viên; hoặc sử dụng
thông tin trong danh mục các kĩ năng của từng nhân viên được lưu trong hồ sơ.
• Đối với nguồn bên ngoài:
Thu hút thông qua sự giới thiệu của các cán bộ, nhân viên trong tổ chức.

Thu hút qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như: các kênh của
đài truyền hình, đài phát thanh, báo, tạp chí và các ấn phẩm khác.
Thu hút thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm, các hội chợ
việc làm hay cử cán bộ tới tuyển mộ trực tiếp tại các đơn vị đào tạo.
7
1.2.1.2. Quy trình tuyển mộ
Quy trình tuyển mộ gồm các bước sau:
Bước 1: Xây dựng chiến lược tuyển mộ
Gồm việc lập kế hoạch tuyển mộ, xác định nguồn, phương pháp tuyển mộ và
thời gian, địa điểm tuyển mộ. Trong tập kế hoạch tuyển mộ, quan trọng nhất chúng
ta phải xác định được các tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý.
Bước 2: Tìm kiếm người xin việc
Triển khai kế hoạch tuyển mộ, đăng thông báo tuyển dụng, nhận hồ sơ và
sàng lọc hồ sơ và các công việc nhằm tìm kiếm được những ứng viên phù hợp
muốn ứng tuyển vào vị trí cần tuyển.
Bước 3: Xác định cán bộ tuyển chọn
Để quá trình tuyển chọn diễn ra công bằng, nhanh chóng và tìm được những
người phù hợp nhất thì việc lựa chọn người đánh giá các ứng viên là vô cùng quan
trọng. Những cán bộ tuyển chọn cần phải có sự hiểu biết sâu sắc về công việc, yêu
cầu đối với người thực hiện công việc và biết tìm kiếm, khơi dậy, đánh giá khả năng
của các ứng viên.
Bước 4: Đánh giá quá trình tuyển mộ
Sau quá trình tuyển mộ thì các tổ chức cần đánh giá quá trình tuyển mộ trên
cơ sở đánh giá kết quả thu được và chi phí chi ra theo một số chỉ tiêu như: Sự hợp
lý của tỷ lệ sàng lọc, tính hiệu quả của các quảng cáo tuyển mộ, độ tin cậy của các
thông tin thu được cho việc xét tuyển, tính hợp lý của các tiêu chuẩn dùng để loại
bỏ các ứng viên và chi phí tài chính cho việc tuyển mộ.
1.2.1.3. Các giải pháp thay cho tuyển mộ
Trước khi tuyển mộ, cần đưa ra những giải pháp có thể để tổ chức có đủ
nguồn nhân lực thực hiện có hiệu quả mục tiêu sản xuất kinh doanh trong ngắn hạn

và dài hạn. Một số giải phải thay cho tuyển mộ như: hợp đồng thầu lại, làm thêm
giờ, nhờ giúp tạm thời, thuê lao động từ công ty cho thuê.
1.2.2. Quá trình tuyển chọn nhân lực
Khi bộ phận tiếp nhận hồ sơ nhận được tất cả các hồ sơ từ các ứng viên đến
ngày hết hạn nạp hồ sơ, tức là đã kết thúc quá trình tuyển mộ. Bước tiếp theo chính
là quá trình tuyển chọn nhân lực.
Quy trình tuyển chọn gồm 9 bước cơ bản
4
như sau:
Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
4 ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb. Đại
học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội, 2007, tr 106.
8
Đây là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển chọn với các ứng viên nhằm
xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động. Những lý do
chính để loại bỏ các ứng viên ở bước đầu tiên là họ chưa đáp ứng được yêu cầu về
giáo dục, đào tạo, kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc như đã thông báo.
Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc
Đơn xin việc cung cấp cho các nhà tuyển chọn các thông tin đáng tin cậy về
các hành vi hoạt động trong quá khứ cũng như các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến
thức hiện tại, các đặc điểm về tâm lý cá nhân, các kì vọng, ước muốn và các khả
năng đặc biệt khác. Qua đơn xin việc, các ứng viên đã thể hiện được phần nào sự
phù hợp của mình đối với vị trí cần tuyển, dù chưa thực sự thể hiện được hết con
người của họ, do đó, nó là một cơ sở quan trọng nhưng không phải là quyết định
đến sự lựa chọn ứng viên. Mặc dù vậy, sàng lọc các ứng viên có khả năng thực sự
qua đơn xin việc là một bước không thể thiếu trong quá trình tuyển chọn.
Bước 3: Trắc nghiệm nhân sự
Các trắc nghiệm nhân sự mang lại những kết quả khách quan về các đặc
trưng tâm lý của con người như khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính của cá nhân
này so với cá nhân khác. Các trắc nghiệm giúp cho việc tìm hiểu được các đặc trưng

đặc biệt trong thực hiện công việc của từng cá nhân, các công việc có tính đặc thù.
Các trắc nghiệm nhân sự thương được sử dụng như: trắc nghiệm thành tích
(kiểm tra chuyên môn), trắc nghiệm năng khiếu và khả năng (trắc nghiệm IQ,
EQ…), trắc nghiệm tính cách, cá tính, sở thích…
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn là phương pháp thu thập thông tin rất quan trọng cho
việc ra quyết định tuyển chọn. Nhờ quá trình giao tiếp trực tiếp bằng lời, phỏng vấn
giúp tìm ra những thông tin mà đơn xin việc và các trắc nghiệm không thể hiện hết
được. Có nhiều phương pháp phỏng vấn khác nhau, tùy thuộc vào vị trí công việc
mà các cán bộ tuyển chọn sử dụng loại phỏng vấn nào. Tuy nhiên, để phỏng vấn
hiệu quả, có độ tin cậy và tính chính xác cao phụ thuộc rất nhiều vào cán bộ phỏng
vấn và việc tổ chức các cuộc phỏng vấn.
Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của ứng viên
Bước này do chuyên gia y tế đảm nhận, nhằm tuyển được những người có
sức làm việc lâu dài trong tổ chức nhất là đối với những công việc đặc thù đòi hỏi
yêu cầu cao về tình trạng sức khỏe.
Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách
trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ
trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên.
Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn
9
Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn,
ta phải thực hiện thẩm tra lại mức độ chính xác của các thông tin. Đây sẽ là những
căn cứ chính xác để nhà tuyển dụng đưa ra quyết định cuối cùng.
Bước 8: Tham quan công việc
Đây là bước giúp ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các
công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm. Điều này giúp ứng viên tránh
được sự ngỡ ngàng khi gặp những điều không phù hợp với suy nghĩ của họ.
Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn

Sau khi thực hiện đầy đủ các bước trên, và các thông tin tuyển đã đảm bảo
theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển
dụng đối với người xin việc. Khi đã có quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao
động và người lao động tiến hành ký kết hợp đồng lao động.
Qua mỗi bước trong quy trình tuyển chọn, các ứng viên tiềm năng nhất dần
được phát hiện, thử thách sự phù hợp với công việc, tổ chức. Từ đó, người phù hợp
nhất sẽ được lựa chọn. Do đó, để đưa ra lựa chọn chính xác nhất, mỗi bước cần phải
được quy định chặt chẽ và thực hiện một cách nghiêm túc, công bằng, có sự tổ chức
chu đáo. Đặc biệt các tiêu chuẩn lựa chọn để đánh giá và loại các ứng viên phải
được lựa chọn có cơ sở khoa học và phù hợp với đặc điểm từng tổ chức.
1.3. Sự cần thiết phải cải tiến và hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại
công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường.
Thực hiện tốt công tác tuyển dụng đóng một vai trò rất quan trọng đối với
việc xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cho tổ chức. Mỗi tổ chức với các ngành
nghề sản xuất kinh doanh khác nhau, quy mô, khả năng tài chính hay uy tín khác
nhau trên thị trường sẽ sử dụng các phương pháp khác nhau để tuyển dụng được
nguồn nhân lực phù hợp trên cơ sở các lý thuyết khoa học về tuyển dụng nhân lực.
Trên thực tế hiện nay, sự biến đổi không ngừng của môi trường đã tác động rất lớn
đến quá trình và hiệu quả tuyển dụng của các tổ chức. Để tìm được người phù hợp,
các tổ chức phải thay đổi để thích nghi với những yêu cầu mới trong những hoàn
cảnh mới. Sự thay đổi có thể ở việc xây dựng mới một quy trình tuyển dụng linh
hoạt với các đối tượng khác nhau, hay sử dụng phương pháp thu hút, tìm kiếm nhân
lực qua tổ chức trung gian, hoặc thay đổi những phương pháp trắc nghiệm, phỏng
vấn tuyển chọn hiện tại.
Công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường - một công ty đã trải qua gần 20
năm sóng gió trên thương trường với tầm nhìn về một thương hiệu hàng đầu Asean
trong lĩnh vực thiết kế, sản xuất và xây dựng trần, vách thạch cao - cũng đang nằm
trong giai đoạn cần thay đổi để thích nghi với sự khó khăn hiện nay của nền kinh tế.
Để phát triển và đạt được sứ mệnh đó, công ty cần có đội ngũ nhân lực chất lượng
cao phù hợp với các giá trị văn hóa của mình. Điều này đòi hỏi các hoạt động quản

trị nhân lực phải tiến hành thực sự hiệu quả, nhất là hoạt động tuyển dụng nhân viên
mới. Vì vậy, việc cải tiến và hoàn thiện công tác tuyển dụng là vô cùng cần thiết.
10
Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHIỆP VĨNH TƯỜNG
2.1. Tổng quan về công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển công ty
Công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường tiền thân là Doanh nghiệp tư nhân
Vĩnh Tường được thành lập năm 1997. Là doanh nghiệp tiên phong trong việc sản
xuất và cung cấp các giải pháp trần trang trí và vách ngăn.
Tháng 01 năm 2006, Công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường chính thức đi
vào hoạt động với vốn điều lệ ban đầu là 80 tỷ đồng.
Năm 2008: Ngày 19/06 khai trương nhà máy Liên doanh tại Campuchia.
Ngày 16 tháng 10 tăng vốn điều lệ 135 tỷ đồng với đối tác Saint – Gobain (tập đoàn
sản xuất và phân phối vật liệu xây dựng lớn nhất thế giới).
Năm 2010: Khai trương nhà máy liên doanh tại Singgapo. Ngày 30/11, Ủy
Ban chứng khoán Nhà nước cấp giấy chứng nhận chào bán cổ phiếu ra công chúng,
tăng vốn điều lệ từ 135 tỷ đồng lên 230 tỷ đồng.
Năm 2011: Khánh thành nhà máy tại tỉnh Hưng Yên, khánh thành nhà máy
Hiệp Phú sản xuất tấm Calcium Silicate đầu tiên ở Việt Nam.
Với viễn cảnh trở thành nhà sản xuất và cung cấp các giải pháp trần và vách
ngăn được ưa chuộng nhất tại khu vực ASEAN. Vĩnh Tường đã thiết lập tổng cộng
4 nhà máy tại khu vực miền Nam, khu vực miền Bắc Việt nam, Singapore,
Campuchia, cung cấp hơn 25 triệu m2 sản phẩm/năm cho toàn khu vực Đông Nam
Á, thông qua hệ thống 260 trung tâm phân phối và đại lý tại Việt nam, Singapore,
Campuchia và các nước trong khu vực
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh
Công ty hoạt động trên các lĩnh vực gồm: sản xuất, mua bán vật liệu xây
dựng; xây dựng công trình dân dụng và công nghiệp; trang trí nội thất.
Các sản phẩm về trần và vách ngăn đã được cấp giấy chứng nhận ISO 9001-

2008 kể từ năm 2006. Năm 2011 là năm thứ 2 liên tiếp công ty đạt giải Bạc giải
thưởng chất lượng quốc gia, năm thứ 5 liên tiếp đạt Top 100 Sao Vàng Đất Việt, và
nằm trong Top 500 DNTN lớn nhất Việt Nam (VNR500). Uy tín của công ty ngày
càng tăng lên không những trong lĩnh vực vật liệu xây dựng mà còn tăng lên trên thị
trường chung trong và ngoài nước.
2.1.3. Công nghệ
Toàn bộ sản phẩm được sản xuất trên dây chuyền điều khiển kỹ thuật số
PLC, tự động hoàn toàn theo công nghệ Roll Forming. Công nghệ hiện đại này tạo
được sản phẩm có độ ổn định cao về chất lượng, năng suất cao, phù hợp với chuẩn
ASTM của Hoa Kỳ và BS của Anh Quốc. Việc sử dụng công nghệ tự động hóa
hoàn toàn theo chuẩn quốc tế sẽ không đòi hỏi Vĩnh Tường phải có được một lực
11
lượng lao động đông đảo mà quan trọng là phải có trình độ tự động hóa cao, khả
năng sử dụng và quản lý máy móc tốt.
2.1.4. Cơ cấu tổ chức và nguồn lao động.
2.1.4.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.
Theo sơ đồ 2.1 (phụ lục 2), bộ máy quản lý của Vĩnh Tường được tổ chức
theo cơ cấu ma trận. Đứng đầu là Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị và Ban
kiểm soát, chịu trách nhiệm vạch ra chiến lược và điều hành tổng thể các chính sách
và hoạt động của tổ chức. Dưới hội đồng quản trị là ban giám đốc gồm Tổng giám
đốc và các phó tổng giám đốc phụ trách tài chính, chuỗi cung ứng, kinh doanh và
hai phó tổng giám đốc phụ trách khu vực miền bắc và miền nam. Dưới các phó tổng
giám đốc là các giám đốc phụ trách chức năng chịu sự điều hành và quản lý của phó
tổng giám đốc phụ trách chức năng và phó tổng giám đốc phụ trách khu vực.
Đối với một công ty hoạt động trên lĩnh vực xậy dựng như Vĩnh Tường thì
đây là một cơ cấu tổ chức phù hợp.
5
Tính chất của lĩnh vực xây dựng là hoạt động
nhiều theo các dự án và các đơn đặt hàng, do đó có nhiều hoạt động phức tạp và phụ
thuộc nhau. Sử dụng cơ cấu ma trận giúp công ty nâng cao chất lượng và tính linh

hoạt trong trao đổi thông tin, đồng thời phân bổ hiệu quả các chuyên gia và tận
dụng được tính hiệu quả nhờ quy mô. Tuy nhiên, khi mở rộng sản xuất ra miền bắc,
tức là công ty tố chức cơ cấu ma trận theo khu vực thì việc quản lý các bộ phận theo
chức năng ở miền bắc sẽ khó khăn hơn miền nam do trụ sở chính của công ty đặt ở
miền Nam, khoảng cách địa lý có thể làm cho thông tin có thể bị gây nhiễu hoặc tốn
nhiều thời gian hơn để truyền đạt thông tin.
2.1.4.2. Đặc điểm nguồn lao động
Năm 2011, tổng số lao động của công ty là 451 người. Cơ cấu lao động của
công ty theo giới tính, trình độ chuyên môn và chức năng như sau:
Sơ đồ 2.2: Cơ cấu giới tính công nhân viên trong công ty năm 2011
(Nguồn: Phòng Hành chính – nhân sự)
Vì là công ty sản xuất vật liệu xây dựng nên công nhân chủ yếu là nam giới,
do đó số lao động nam chiếm ưu thế với 356 người chiếm tỷ lệ 78,9% trên tổng số
lao động trong công ty là tương đối hợp lý.
Bảng 2.1: Cơ cấu trình độ công nhân viên năm 2009 – 2011
Năm 2009 2010 2011
5 TS. Phạm Thúy Hương và PGS.TS Bùi Anh Tuấn, Giáo trình Hành vi tổ chức, NXB Đại học Kinh
Tế Quốc Dân, Hà Nội, 2009, tr 215.
12
Trình độ
Số lượng
(người)
Tỷ lệ
%
Số lượng
(người)
Tỷ lệ
%
Số lượng
(người)

Tỷ lệ
%
Đại học và trên đại học 98 29,52 106 23,93 109 24,18
Cao đẳng 23 6,93 33 7,45 34 7,54
Công nhân kĩ thuật 189 56,93 276 62,30 280 62,07
Chưa qua đào tạo 22 6,63 28 6,32 28 6,21
Tổng 332 100 443 100 451 100
(Nguồn: Phòng Hành chính – nhân
sự)
Để đáp ứng nhu cầu sản xuất với 2 nhà máy mới được khánh thành năm
2011 thì công ty đã tiến hành tuyển dụng mới gần 100 lao động gồm cả lao động
quản lý và lao động trực tiếp vào năm 2010. Tuy nhiên quá trình tuyển dụng chưa
thực sự tốt, nhiều vị trí yêu cầu chuyên môn cao còn chưa tìm được người thích
hợp. Do đó, năm 2011, công ty phải tiến hành tuyển thay thế và tuyển mới thêm
nhiều vị trí chuyên môn ở các trình độ cao đẳng, đại học.
Sơ đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo chức năng năm 2011
(Nguồn: Phòng Hành chính – nhân sự)
So sánh với bảng thống kê trình độ chuyên môn của người lao động tại công
ty ở trên thì tỷ lệ phân bổ lao động tại các phòng ban, các cấp là hợp lý. Tỷ lệ lãnh
đạo tức quản lý gián tiếp là 15,3%. Tỷ lệ này vẫn là khá cao so với tỷ lệ lao động
quản lý ở các nước phát triển (tỷ lệ lao động gián tiếp chỉ chiếm từ 7% đến 10%
trên tổng số lao động của toàn doanh nghiệp)
6
. Chính vì vậy, trong tương lai Công
ty Vĩnh Tường cần có các biện pháp để nâng cao trình độ quản lý của bộ phận lao
động gián tiếp này để nâng cao hiệu quả hoạt động của Công ty.
2.1.5. Nguồn vốn
Bảng 2.2: Sự biến động nguồn vốn qua các năm 2009 – 2011
Đơn vị: triệu đồng
Năm

Chỉ tiêu
Năm 2011 Năm 2010 Năm 2009
Tổng nguồn vốn 730.739 521.693 339.590
6 PGS.TS Vũ Thị Mai, 2011 Tập bài giảng Tổ chức lao động khoa học – Đại học Kinh tế Quốc Dân,
2011
13
Tốc độ tăng trưởng 140,1% 153,6% 109,7%
(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2010, 2011 công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường)
Với việc trở thành công ty đại chúng với vốn điều lệ tăng lên đến 230 tỷ
đồng năm 2010, công ty có đủ nguồn lực để mở rộng sản xuất, đầu tư mạnh ra miền
Bắc, từ đó phấn đâu chiếm lĩnh thị trường trên cả nước. Theo đó, cùng với sự tăng
trưởng lợi nhuận hằng năm, nguồn vốn của công ty mỗi năm đều có sự tăng trưởng
ngày càng lớn, năm 2009 so với năm 2008 tăng trưởng 109,7%; Năm 2010 công ty
bổ sung nguồn vốn cho việc đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất khung trần đặt tại
tỉnh Hưng Yên nên mức tăng trưởng nguồn vốn so với 2009 là 153%.
2.1.6. Tình hình sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây
Bảng 2.3: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2009 - 2011
Đơn vị: triệu đồng
Kết Quả Kinh Doanh Năm 2011 Năm 2010 Năm 2009
Doanh Thu Thuần 1.341.264 1.086.052 751.333
Giá Vốn Hàng Bán 1.177.274 944.547 651.052
Lợi Nhuận Gộp 163.990 141.505 100.281
Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế
73.57
8
65.92
4
50.244
Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh
nghiệp

65.54
7
59.09
5
45.68
3
(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2010, 2011 công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường)
Xem xét tình hình sản xuất kinh doanh qua 3 năm gần đây có thể thấy công
ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường đang trong giai đoạn phát triển tương đối mạnh
mẽ. Tuy chịu chung tình hình khủng hoảng kinh tế trên cả nước, nhưng Vĩnh Tường
vẫn đạt mức tăng trưởng 129,4% năm 2010; 110,9% năm 2011 với mức doanh thu
vượt mức kế hoạch 3% tương đương 41 tỷ đồng. Kết quả này cho thấy công ty đã
vận hành, quản lý hiệu quả các nguồn lực, nhất là nguồn lực con người, từ hoạt
động tuyển dụng lao động, tạo động lực, thù lao, đến kỷ luật lao động.
2.2. Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng tại công ty cổ phần công nghiệp
Vĩnh Tường.
14
2.2.1. Công tác tuyển mộ nhân lực
2.2.1.1. Nhu cầu tuyển mộ nhân lực.
Theo kế hoạch hóa nguồn nhân lực hằng năm vào đầu năm từ bộ phận nhân
sự trình lên. Tổng giám đốc sẽ ra quyết định các chỉ tiêu cần tuyển trong năm theo
hai đợt vào tháng 6 và tháng 9 hằng năm. Từ đó, các cán bộ phụ trách tuyển dụng sẽ
triển khai quá trình tuyển mộ trước đó 1 tháng, tức là tháng 5 và tháng 8.
Đối với những vị trí đột xuất cần tuyển người là những vị trí quan trọng bị
trống do người lao động đơn phương chấm dứt hợp đồng hoặc bị sa thải do vi phạm
kỉ luật lao động. Thì cán bộ quản lý trực tiếp sẽ đưa yêu cầu tuyển dụng cho bộ
phận nhân sự, giám đốc nhân sự sẽ trình lên ban giám đốc. Khi có quyết định của
tổng giám đốc thì bộ phận tuyển dụng tiến hành tuyển dụng ngay.
Bảng 2.4: Số lượng tuyển mới năm 2011, đợt 1 năm 2012

Năm
Trình độ
2011 2012 (Tính đến ngày 30 tháng 6)
Số lượng
(người)
Tỷ lệ hoàn thành
kế hoạch (%)
Số lượng
(người)
Tỷ lệ hoàn thành kế
hoạch (%)
Số lao động cần tuyển
theo kế hoạch
12 10
Đại học 5 9
Dưới đại học 7 1
Số lao động đã tuyển 10 83,33 8 88,89
Đại học 5 100 7 77,78
Dưới đại học 5 71,43 1 100
(Nguồn: Phòng Hành chính – nhân sự)
2.2.1.2. Các nguồn và phương pháp tuyển mộ được sử dụng.
Đối với từng vị trí tuyển mộ, công ty thường sử dụng đồng thời cả hai nguồn
để thu hút được đủ số hồ sơ cần thiết.
• Nguồn bên trong:
Công ty thường sử dụng nguồn bên trong đối với các vị trí quản lý từ trưởng
nhóm trở lên. Đây vừa là nguồn tuyển dụng quan trọng để tìm ra ứng viên phù hợp
nhất nhưng cũng là một chương trình thăng tiến nội bộ của công ty.
15
Với nguồn bên trong, công ty áp dụng đồng thời các phương pháp như gửi
thông báo tuyển mộ đến các phòng ban và tìm kiếm ứng viên phù hợp trong hồ sơ

nhân viên cũng như qua giới thiệu của một số cán bộ uy tín.
• Nguồn bên ngoài:
Đối với các vị trí đòi hỏi trình độ chuyên mộn thì nguồn tìm kiếm thường là
nguồn như sinh viên mới ra trường, những người đang làm cho các tổ chức khác,
những người đang thất nghiệp…Với các vị trí cần kinh nghiệm, công ty thường
hướng đối tượng tuyển dụng đang đi làm với nhiều chính sách đãi ngộ tương xứng.
Với những vị trí chưa cần kinh nghiệm, công ty có sẽ có chương trình đào tạo
những người có tiềm năng.
Đối với các vị trí công nhân kĩ thuật, thì công ty sẽ tuyển trực tiếp qua các
trường dạy nghề và tuyển tại một số địa phương gần các nhà máy sản xuất.
Các phương pháp được sử dụng là đăng tin trên các trang mạng tìm kiếm
việc làm, website riêng của công ty, tìm kiếm ứng viên qua sự giới thiệu của các
cán bộ có uy tín và qua các công ty head hunter đối với một số vị trí chủ chốt như
trưởng phòng, giám đốc bộ phận. Việc sử dụng nhiều phương pháp tuyển mộ giúp
cho công ty và người lao động có nhiều cơ hội tiếp xúc với nhau và cơ hội tìm được
sự phù hợp càng lớn. Tuy nhiên, công ty còn chưa sử dụng một số phương pháp
hiệu quả khác như tham gia hội chợ việc làm, đầu tư tạo mối quan hệ, tìm kiếm
nguồn sinh viên tiềm năng tại các trường đại học ngay khi những sinh viên này
chưa tốt nghiệp. Đây là một hạn chế trong việc tạo nguồn và tìm nguồn tuyển mộ.
2.2.1.3. Thực hiện công tác tuyển mộ.
 Người tuyển mộ:
Chuyên viên tuyển dụng và đào tạo là người trực tiếp thực hiện công tác
tuyển mộ, từ lên kế hoạch đến đăng tin, nhận hồ sơ, sàng lọc hồ sơ. Tại Vĩnh Tường
thì chuyên viên tuyển dụng khu vực miền bắc là người mới được tuyển vào cuối
năm 2011, trình độ đại học - ngành quản trị nhân lực, đã có kinh nghiệm 2 năm
trong nghề. Đây là người đã được tuyển chọn kỹ lưỡng từ 140 ứng viên nộp hồ sơ
vào vị trí này. Đây là một ưu điểm của công ty, sử dụng một nhân viên được đào tạo
bài bản và có chuyên môn sẽ giúp công tác tuyển dụng của công ty có hệ thống và
chuyên nghiệp.
 Thông báo tuyển mộ:

Thông báo tuyển mộ được viết trên cơ sở các bản mô tả công việc và yêu cầu
đối với người thực hiện công việc ở từng vị trí nhất định. Thông báo tuyển mộ được
viết đầy đủ và khá chi tiết các mục từ thông tin chung về doanh nghiệp, mô tả công
việc, yêu cầu, quyền lợi đến quy định về hồ sơ xin việc và thông tin liên hệ.
Thông báo tuyển mộ được đăng trên website chính thức của công ty
www.vinhtuong.com (phụ lục 3) và rất nhiều trang web việc làm có uy tín khác
16
như: www.vietnamworks.com, www.CareerLink.vn, www.mywork.vn (phụ lục 4),
www.dulieuvieclam.com , www.luongcao.com,
Tuy nhiên, một số thông báo tuyển mộ trong năm 2012 đã có sự thay đổi
cách trình bày và viết thông tin. Trong phần mô tả công việc, thay vì chỉ liệt kê
những nhiệm vụ phải làm thì các thông tin đã được tách ra thành từng mục gồm
nhiệm vụ tổng quát và nhiệm vụ chi tiết, trong nhiệm vụ chi tiết gồm các nhiệm vụ
về tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động, nhân sự và phát triển, cộng đồng và
môi trường (Phụ lục 4). Ưu điểm của cách viết này là thông báo tuyển dụng không
những giúp ứng viên hiểu biết về công việc của mình còn giúp họ hiểu nhiều hơn
văn hóa công ty. Từ đó, giúp ứng viên có thể tự tuyển chọn ngay từ đầu nếu thấy
khó thích nghi. Nhưng cách viết này có nhược điểm đó là các thông báo đưa ra dài
dòng, tạo cảm giác khó hiểu cho người đọc. Vì vậy, có thể sẽ để tuột mất những ứng
viên thực sự.
Một số thông báo khác có thể không đạt hiệu quả cao do không thực hiện xác
nhận thông tin hoặc làm nổi bật đối với các vị trí trưởng phòng hoặc giám đốc được
đăng trên các website việc làm. Điều này gây cho ứng viên cảm giác nghi ngờ, làm
mất niềm tin vào công ty nên họ sẽ khó ra quyết định ứng tuyển.
Khi tìm hiểu về các thông tin tuyển dụng của công ty trên các website, chỉ
tìm thấy các thông báo tuyển dụng đi kèm với cách thức liên hệ. Nếu đứng trên
phương diện một người đi tìm việc, trước một công ty tương đối lớn mạnh như
Vĩnh Tường thì người xin việc cần biết nhiều thông tin hơn về công ty, cách thức
tuyển chọn và các chính sách đãi ngộ cụ thể hơn. Nhưng hầu như trên trang web của
công ty chưa công khai những thông tin này. Nguyên nhân là do công ty đang trong

giai đoạn hoàn thiện quy trình tuyển dụng nên không thể công khai các thông tin
chưa chính thức.
 Các tỷ lệ sàng lọc dự kiến:
Công ty chưa có cơ sở khoa học để xác định các tỷ lệ sàng lọc hợp lý, chủ
yếu tham khảo các chuyên gia tuyển dụng và áp dụng kinh nghiệm tuyển dụng hằng
năm. Các tỷ lệ sàng lọc qua từng vòng sẽ được dự kiến cụ thể trước khi thực hiện
các chương trình tuyển dụng cho từng vị trí. Còn một số tỷ lệ sàng lọc chung các vị
trí theo trình độ được dự kiến như sau:
- Đối với các vị trí cần tuyển công nhân kĩ thuật và các nhân viên tạp vụ
không cần qua đào tạo thì tỷ lệ sàng lọc chung cho quá trình tuyển mộ là 3/1, tức là
để có một người phù hợp thì phải thu hút được ít nhất 3 người tham gia ứng tuyển.
- Đối với các vị trí cần tuyển chuyên viên trình độ cao đẳng, đại học, quản lý
nhóm thì tỷ lệ sàng lọc chung là 150/1. Đối với các vị trí cần tuyển quản lý cấp
trung và cấp cao thì tỷ lệ sàng lọc chung là 60/1.
Các tỷ lệ sàng lọc được xác định theo trình độ của nhân viên cho thấy công
ty có sự tìm hiểu về thị trường lao động ở Việt Nam. Việc thu hút lực lượng công
nhân kỹ thuật và người lao động chưa qua đào tạo không quá khó khăn do cung lao
17
động công nhân trên thị trường khá lớn, tuy nhiên, để đảm bảo các công nhân này
có đủ trình độ để học hỏi và thích nghi với môi trường tự động hóa thì đòi hỏi phải
có sự lựa chọn kỹ lưỡng hơn. Còn để thu hút được các ứng viên tiềm năng cho các
vị trí quản lý cấp trung, cấp cao đòi hỏi công ty phải có uy tín và chỗ đứng trên thị
trường. Nếu công ty cho thấy được khả năng phát triển mạnh mẽ của mình trong
tương lai cũng như các chính sách đãi ngộ hấp dẫn hơn thì việc tăng số người cần
thu hút lên hơn 60/1 là có thể được, từ đó tăng chất lượng nguồn ứng viên.
 Kết quả tuyển mộ:
Theo bảng 2.4, trong đợt tuyển dụng đầu năm 2012, số vị trí cần tuyển là 10,
trong đó có 9 vị trí có trình độ đại học và một vị trí cao đẳng. Số hồ sơ thu được sau
đợt tuyển mộ kết vào ngày 12/6/2012 là 1450 hồ sơ, đa số hồ sơ nhận được sau khi
đăng tin tuyển mộ 2 tuần.

Kết quả này cho thấy thời gian thu hút hồ sơ khá nhanh, chúng tỏ có sự tác
động lớn của uy tín doanh nghiệp đến quá trình tuyển mộ. Nhưng nếu xét trên số hồ
sơ thu hút được thì quá trình tuyển mộ chưa đảm bảo kế hoạch đặt ra là phải thu hút
được ít nhất 1500 bộ hồ sơ. Nguyên nhân có thể là do thông báo tuyển mộ hoặc
phương pháp tuyển mộ chưa thực sự hiệu quả như đã phân tích ở trên. Kết quả này
sẽ ảnh hưởng ít nhiều đến quá trình tuyển chọn nhân lực.
2.2.2. Công tác tuyển chọn nhân lực.
2.2.2.1. Triết lý tuyển chọn.
“Vĩnh Tường rất xem trọng việc thu hút và phát triển nguồn lực con người,
xem đây là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành công và phát
triển bền vững của công ty. Chúng tôi luôn chào đón đội ngũ trẻ có ước mơ, hoài
bão và tích cực học hỏi áp dụng những công nghệ, phương pháp quản lý hiện đại.
Lực lượng quản lý của Vĩnh Tường có tuổi đời trung bình chỉ khoảng 30, hầu hết
đến từ các công ty đa quốc gia hoặc các công ty có tiếng hàng đầu tại Việt Nam, với
khát vọng xây dựng một thương hiệu Việt vươn ra tầm quốc tế. Hiện chúng tôi đang
tìm kiếm ứng cử viên xuất sắc cho đội ngũ quản lý và lãnh đạo tương lai của công
ty. Hãy tham gia cùng Vĩnh Tường thực hiện ước mơ xây dựng thương hiệu Việt
vươn tầm ra quốc tế - chinh phục ASEAN”
7
Đây là một triết lý rất tiến bộ, phù hợp với xu hướng toàn cầu hóa hiện nay
không chỉ của tổ chức mà còn đối với mỗi cá nhân các ứng viên. Có thể đầu quân và
phấn đấu cho một công ty có khả năng vươn ra thương trường quốc tế, phát triển
thương hiệu Việt đi khắp thế giới là một ước mơ cháy bỏng của rất nhiều người
Việt trẻ tài năng ngày nay. Triết lý tuyển chọn được đưa vào tất cả các bản thông
báo tuyển dụng trong mục giới thiệu công ty, vừa thu hút các ứng viên đồng thời
quảng bá cho công ty. Đây là một trong những cách thức quảng bá công ty rất hiệu
quả.
7 />18
2.2.2.2. Quy trình tuyển chọn.
 Hội đồng tuyển chọn

Hội đồng tuyển chọn được thành lập khi có quyết định tuyển mộ nhân lực.
Hội đồng tuyển chọn gồm cán bộ quản lý trực tiếp của bộ phận có vị trí cần tuyển,
cán bộ chuyên trách chịu trách nhiệm chính trong quá trình tuyển dụng, và có thể
thêm một cán bộ chuyên môn. Tùy từng vị trí cần tuyển thì hội đồng tuyển chọn sẽ
có những thành viên nhất định. Các cán bộ trong hội đồng sẽ thiết kế các bài thi
chuyên môn, tiếng anh, bài sát hạch tay nghề công nhân, chuẩn bị phỏng vấn, tham
gia phỏng vấn các ứng viên trong vòng phỏng vấn tuyển chọn.
Những thành viên thuộc hội đồng tuyển chọn là những người có chuyên môn
cao, hiểu rõ những yêu cầu của các vị trí cần tuyển. Nhưng một số nhà quản lý còn
chưa thành thạo kỹ năng phỏng vấn chuyên nghiệp, do đó, trong quá trình phỏng
vấn còn phụ thuộc nhiều vào cán bộ tuyển dụng, làm mất tính chuyên nghiệp trong
buổi tuyển dụng và đè nặng trách nhiệm lên vai cán bộ chuyên trách tuyển dụng.
 Quy trình tuyển chọn và trách nhiệm của các bộ phận trong tuyển chọn.
Quy trình tuyển chọn của công ty đang trong giai đoạn cải tiến và hoàn thiện
để phù hợp với yêu cầu hiện nay. Dưới đây là quy trình tuyển chọn được sử dụng
trong các năm từ 2009 đến đầu năm 2012. Quy trình này sử dụng phương pháp loại
trừ, qua mỗi vòng, các ứng viên không đạt số điểm qua sẽ không được đi tiếp qua
vòng tiếp theo.
Bảng 2.5. Quy trình tuyển chọn nhân lực công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường
Quy trình
Các bước
Tuyển chọn lao động
gián tiếp
Tuyển chọn lao
động sản xuất trực
tiếp
Người chịu trách
nhiệm chính
B1 Sàng lọc hồ sơ Sàng lọc hồ sơ Chuyên viên tuyển
dụng

B2 Thi chuyên môn và
tiếng anh
Sát hạch tay nghề Hội đồng tuyển chọn
B3 Phỏng vấn tuyển chọn Thi kiến thức
chuyên môn
Hội đồng tuyển chọn
B4 Thẩm tra thông tin Khám sức khỏe -
đánh giá thể lực của
các ứng viên, thẩm
tra thông tin
Chuyên viên tuyển
dụng
B5 Thử việc Thử việc Cán bộ quản lý trực
tiếp
B6 Ra quyết định tuyển
dụng
Ra quyết định tuyển
dụng
Tổng giám đốc
(Nguồn:Phòng Hành chính –nhân sự)
19
• Xét riêng quy trình tuyển chọn đối với lao động quản lý.
Bước 1: Lọc hồ sơ trên các tiêu chí theo yêu cầu trong bản yêu cầu đối với
người thực hiện công việc.
Các tiêu chuẩn chung để lọc hồ sơ là các yêu cầu về trình độ, kinh nghiệm,
các bằng cấp liên quan đúng với yêu cầu trong thông báo tuyển dụng, chú trọng các
kỹ năng và kinh nghiệm của ứng viên, sự năng động, sáng tạo, giao tiếp tốt, kỹ năng
tổ chức và quản lý công việc. Đây là những yêu cầu cần thiết đối với những người
đảm nhận các vị trí chuyên môn và quản lý trong công ty. Để lựa chọn những ứng
viên phù hợp ngay từ vòng hồ sơ, công ty không yêu cầu ứng viên viết sơ yếu lý

lịch theo mẫu mà để các ứng viên tự viết theo sự hiểu biết và kinh nghiệm của
mình. Như vậy, sẽ cho thấy tính chuyên nghiệp, sáng tạo, khả năng giao tiếp bằng
văn bản và mong muốn thực sự có được công việc của ứng viên. Nhưng chính cách
viết như vậy có thể gây bất lợi cho cán bộ lọc hồ sơ, người lọc hồ sơ phải làm việc
nhiều hơn, tốn thời gian hơn để nghiên cứu các sơ yếu lý lịch có thể không theo
trình tự hoặc quá dài dòng, quá ngắn.
Tỷ lệ sàng lọc qua vòng hồ sơ thường được dự kiến là 6/1. Trên thực tế, ở
một số các vị trí số người bị loại nhiều hơn do không có đủ những hồ sơ đủ tiêu
chuẩn do yêu cầu khá cao, ví dụ như vị trí cần tuyển “trưởng bộ phận Marketing
miền Nam” trong đợt tuyển đầu năm 2012 có các yêu cầu: “Nam, Đại học các
chuyên ngành Kỹ Thuật, Xây dựng, có ít nhất 1 năm kinh nghiệm ở vị trí Product
Marketing Manager hoặc 3 năm kinh nghiệm ở vị trí Product Assistant Manager,
giỏi phân tích con số và có thể sử dụng các công cụ phân tích như Excel, SPSS; kỹ
năng giao tiếp xuất sắc; quản lý thời gian và quản lý đội ngũ, am hiểu về thị trường
VLXD là một lợi thế.” Tỷ lệ sàng lọc thực tế ở vị trí này tính được là 6,59/1, thu
được 145 hồ sơ và chọn được 22 bộ phù hợp, đây cũng là một biểu hiện tiêu cực khi
vị trí này chưa tuyển được người trong đợt tuyển đầu năm 2012 vừa qua.
Bước 2: Thi chuyên môn và thi tiếng anh.
Gồm bài thi tiếng anh và bài thi chuyên môn do hội đồng tuyển chọn ra đề.
Bài thi tiếng anh thì tùy theo từng vị trí có yêu cầu trình độ tiếng anh cao hay
bình thường mà có những đề thi phù hợp. Bài thi đơn giản nhất là bài thi tiếng anh
trình B. Các ứng viên vượt qua bài thi tiếng anh với số điểm tối thiểu là 35/50 câu.
Bài thi chuyên môn do hội đồng tuyển chọn đưa ra tùy từng lĩnh vực mà các ứng
viên lựa chọn, điểm thi thấp nhất có thể là 6/10. Hai bài thi được tính tổng điểm
theo trọng số tùy theo vị trí yêu cầu cao về tiếng anh hay không. Với vị trí không
yêu cầu cao về tiếng anh thì trọng số thường là 0.7 chuyên môn và 0.3 tiếng anh,
điểm thi tối thiểu trung bình là 6,5 điểm. Những bài thi có điểm số cao nhất và trên
điểm tối thiểu sẽ vào vòng phỏng vấn.
Đề thi ở vòng thi này được hội đồng tuyển chọn lựa chọn rất cẩn thận, đề thi
tiếng anh được tham khảo từ các thạc sĩ chuyên ngành ngôn ngữ tiếng anh ở đại học

Ngoại Ngữ, đảm bảo được tính chất phân loại và đánh giá được khả năng của ứng
20
viên trong lĩnh vực của họ. Các thí sinh được thi trực tiếp tại địa điểm thi của công
ty thuê, được tiếp xúc nhiều hơn với các nhân viên của công ty là một cách để các
ứng viên quen dần với văn hóa công ty. Vòng thi chuyên môn và tiếng anh là một
vòng thi rất quan trọng, đòi hỏi sự công bằng trong quá trình thi và quá trình chấm
điểm cho các ứng viên. Tuy nhiên, đến lúc thi thì các thí sinh với được công bố quy
chế thi, do đó, một số ứng viên có thể thấy mất tự tin vì chưa được chuẩn bị trước.
Tỷ lệ sàng lọc để qua vòng thi này dự kiến là 5/1, và thực tế thì tỷ lệ các ứng
viên được qua vòng này cũng gần với dự kiến do đề thi đủ độ khó, cách lấy điểm và
trọng số phù hợp để loại được số người tương ứng.
Bước 3: Phỏng vấn tuyển chọn
Các ứng viên vượt qua được vòng thi chuyên môn và thi tiếng anh sẽ được
hẹn lịch phỏng vấn. Phỏng vấn tuyển chọn là vòng thi quyết định lựa chọn ứng
viên, ở vòng này, hội đồng tuyển chọn gồm 3 người phỏng vấn nhằm kiểm tra ứng
viên từ cách thể hiện bên ngoài đến bản chất bên trong qua nhiều phương pháp
phỏng vấn khác nhau. Các ứng viên sẽ được kiểm tra tính trung thực, sự phù hợp
với văn hóa doanh nghiệp, lòng trung thành, thái độ và các kĩ năng cần thiết theo
yêu cầu trong bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc.
Tỷ lệ sàng lọc qua vòng phỏng vấn bình quân dự kiến là 5/1, mỗi ứng viên sẽ
được phỏng vấn trong khoảng 15 phút, và một số vị trí có thể lâu hơn do phải xác
định phẩm chất, tính cách cần có của ứng viên. Đây là một việc phải làm của các
cán bộ tuyển chọn vì yêu cầu đối của công ty đối với ứng viên khá cao nhưng các
ứng viên lại chưa được tham gia trắc nghiệm tính cách trước. Việc kéo dài thời gian
phỏng vấn để đánh giá tính cách ứng viên có thể gây mệt mỏi cho người tuyển
chọn. Bởi đây là một công việc đòi hỏi sự sáng tạo cao trong việc đưa ra câu hỏi,
linh hoạt trong việc xoay chuyển chủ đề và có kỹ năng cảm nhận, phân tích và đánh
giá tốt con người bên trong của ứng viên. Nhưng nhiều cán bộ quản lý trực tiếp của
công ty vẫn chưa có sự thành thạo về kỹ năng này.
Bước 4: Cán bộ tuyển dụng sẽ thực hiện thẩm định lại một lần nữa thông tin

thông qua những người liên hệ, người quản lý của ứng viên ở các công ty trước.
Bước 5: Những ứng viên được qua vòng phỏng vấn và được thẩm định hồ sơ
tốt sẽ được nhận thông báo nhận thử việc và ký hợp đồng thử việc. Ứng viên sẽ
được thử việc trong 2 tháng, được định hướng và bố trí công việc như một nhân
viên chính thức. Sau 2 tháng thử việc, cán bộ quản lý trực tiếp sẽ đánh giá lại kết
quả cũng nhưng năng suất làm việc của ứng viên. Quy định về thời gian thử việc
theo đúng quy định của bộ luật lao động. Việc có sự định hướng và bố trí ngay từ
khi thử việc sẽ giúp ứng viên thực sự được làm việc và thể hiện bản thân, tuy nhiên,
vì ứng viên chưa chắc đã là nhân viên chính thức nên sự phân chia công việc đòi hỏi
phải có sự cân nhắc và xem xét kỹ của người quản lý.
21
Bước 6: Nếu ứng viên vượt qua vòng thử việc. Nhà quản lý sẽ thông qua cán
bộ tuyển dụng trình lên tổng giám đốc về việc đưa ra thông báo tuyển dụng chính
thức. Khi đó, công ty sẽ ký hợp đồng lao động chính thức với nhân viên mới.
2.2.2.3. Kết quả tuyển chọn
Từ bảng 2.4, có thể thấy một số kết quả như sau: Tỷ lệ sàng lọc qua các vòng
của các vị trí công việc so sánh thực tế và kế hoạch tương đối trùng khớp.
Tỷ lệ tuyển được ứng viên đạt yêu cầu là 88,89%, trong đó, vị trí chưa tuyển
được là “Trưởng bộ phận Marketing cho khu vực phía nam” do không tìm được
người phù hợp. Đây là một vị trí hết sức quan trọng tác động lớn đến doanh thu của
công ty. Lý do cho kết quả này phải xét đến ở cả công tác tuyển mộ và tuyển chọn,
công tác tuyển mộ không thu hút được những người thật sự tài năng, công tác tuyển
chọn không khai thác được tiềm năng của các ứng viên đã lọt vào vòng phỏng vấn.
2.2.2.4. Chi phí cho tuyển dụng
Kinh phí dự trù cho công tác tuyển dụng 10 vị trí đầu năm 2012 là 10 triệu
đồng gồm các khoản chi cho đăng tin tuyển mộ, thuê địa điểm thi, in bài…với mục
tiêu theo bảng 2.4 là tuyển được 10 nhân viên mới trên việc thu hút được 1500 hồ
sơ sau quá trình tuyển mộ.
Chi phí thực tế chi ra là 8 triệu đồng, trong đó chi cho tuyển mộ là 2 triệu
đồng, chi cho tuyển chọn là 6 triệu đồng. Kết quả nhận được 1450 bộ hồ sơ, và chỉ

tuyển được 9 người.
- Chi phí tính trên một hồ sơ nhận được theo tổng chi phí là: 5.517 đồng /bộ,
chi phí một hồ sơ nhận được theo chi phí tuyển mộ là: 1379 đồng/bộ. Chi phí chi
cho tuyển mộ thực tế khá thấp, nhưng kết quả lại chỉ đạt 96,7%, do đó chưa hiệu
quả, cần phải có sự đầu tư thêm cho công tác tìm nguồn ứng viên.
- Chi phí tính trên một vị trí tuyển dụng được tính theo tổng chi phí là:
888.888 đồng/vị trí, tính theo chi phí tuyển chọn là 666.666 đồng/vị trí. Do có một
vị trí chưa lựa chọn được người phù hợp nên chi phí chi cho tuyển chọn cũng chưa
đạt được hiệu quả tối đa.
Có thể thấy chi phí thực tế chi cho tuyển dụng thấp hơn so với dự trù. Tuy
nhiên, hiệu quả tuyển dụng chỉ đạt 88%, do đó khoản chi này chưa đạt được hiệu
quả mong muốn. Cần phải đầu tư mạnh hơn cho công tác tuyển mộ nhân lực, tăng
cường đầu tư xây dựng các bài kiểm tra, trắc nghiệm, đào tạo kỹ năng phỏng vấn.
2.2.2.5. Đánh giá quá trình tuyển dụng
Sau một đợt tuyển mới thì công ty tiến hành đánh giá toàn bộ quá trình tuyển
dụng, từ lập kế hoạch đến tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực. Tuy nhiên, quá trình
đánh giá chưa có quy trình và hệ thống các chỉ tiêu hợp lý. Chủ yếu đánh giá trên
một số chỉ tiêu cơ bản như: Tỷ lệ sàng lọc thực tế so với dự kiến, chi phí chi ra thực
tế so với dự kiến, tỷ lệ người được chọn trên người cần tuyển, tỷ lệ người hoàn
thành tốt công việc sau thời gian thử việc. Các đánh giá chỉ mới chỉ ra các điểm
22
chưa được và đưa ra những nhận xét chung chung, chưa đi sâu xem xét từng nguyên
nhân, rút kinh nghiệm và đưa ra giải pháp cho các hạn chế cho công tác tuyển dụng.
2.2.3. Đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh
Tường
2.2.3.1. Đánh giá chung
Công tác tuyển dụng nhân lực của công ty được thực hiện tương đối bài bản,
có hệ thống, tuân thủ luật pháp về lao động, đáp ứng được nhu cầu tuyển dụng của
tổ chức. Tuy nhiên, công ty chưa xây dựng được quy chế tuyển dụng chính thức
quy định về các hoạt động tuyển dụng, do đó, công tác tuyển dụng thực tế vẫn còn

nhiều điểm chưa theo một nguyên tắc nhất quán, có thể phát sinh nhiều tình huống
khó xử lý. Nhìn chung, công tác tuyển dụng những năm qua đã giúp công ty có một
nguồn nhân lực có chất lượng, đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh trong các
thời kỳ nhất định.
Năm 2010 so với năm 2009, số lượng công nhân viên của công ty tăng 33,4
% tương ứng tăng 111 người (bảng 2.1). Việc mở rộng sản xuất, tăng nguồn nhân
lực về cả số lượng và chất lượng đã làm doanh thu năm 2010 tăng 44,5% so với
năm 2009, lợi nhuận của công ty tăng 29,3%. Đây là một mức tăng trưởng khá, nhất
là trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế ở Việt Nam trong những năm này.
Năm 2011, số lượng lao động biến động không nhiều, tăng 1,8% tương ứng
8 người, số người cần tuyển thêm là 12 người, tuy nhiên chỉ tuyển được 10 người
(bảng 2.5). Chính công tác tuyển dụng không đạt hiệu quả theo kế hoạch phần nào
tác động đến kết quả sản xuất kinh doanh của công ty. Năm 2011, tốc độ tăng
trưởng của doanh thu là 123,5%, của lợi nhuận là 110,9% so với năm 2010 đều thấp
hơn năm 2010 (133,4% và 129,3%). Năm 2012, qua công tác tuyển dụng 6 tháng
đầu năm cho thấy công tác tuyển dụng chưa thực sự hiệu quả, con nhiều điểm hạn
chế cần khắc phục mặc dù đã có nhiều điểm tiến bộ và phù hợp.
2.2.3.2. Ưu điểm
Ưu điểm thứ nhất là tính hệ thống, rõ ràng trong công tác tuyển dụng nhân
lực của công ty. Nó được biểu hiện ở việc thực hiện công tác tuyển mộ hay tuyển
chọn đều có kế hoạch, có quy trình cụ thể, được phân chia ra theo từng loại lao
động, có sự phân chia trách nhiệm rõ ràng giữa các bộ phận, có sự lựa chọn các cán
bộ tuyển chọn phù hợp với từng loại lao động, có các nguồn đề thi uy tín và chất
lựơng, có sự đánh giá lại quá trình sau khi thực hiện các chương trình tuyển dụng.
Thứ hai là những cán bộ chuyên trách tuyển dụng khi thực hiện nhiệm vụ
của mình có tinh thần trách nhiệm cao, có sự linh hoạt, tìm tòi, sáng tạo trong công
việc. Những hoạt động như đổi mới cách viết thông báo tuyển mộ, xác định tỷ lệ
sàng lọc trên cơ sở cung cầu thị trường lao động, đưa ra các tiêu chuẩn sàng lọc hợp
lý trên các hồ sơ tự viết của ứng viên, tổ chức các vòng thi tập trung để các ứng viên
có thể hiểu biết và quen thuộc nhiều hơn với công ty.

23
Thứ ba là triết lý tuyển dụng của công ty có sự thu hút mạnh mẽ các ứng
viên, cùng với việc uy tín của công ty trên thương trường ngày càng lớn đã giúp
công ty thu hút được nguồn ứng viên có chất lượng một cách nhanh chóng.
2.2.3.3. Hạn chế
Công tác tuyển dụng có một số hạn chế như sau:
Về tuyển mộ: Thứ nhất, phương pháp tuyển mộ mà công ty hướng đến chủ
yếu thông qua sự giới thiệu của cán bộ và internet. Chi phí cho tuyển mộ chưa đươc
đầu tư hợp lý. Do đó, nhiều vị trí công ty chưa thu hút được đủ số ứng viên cần thiết
theo kế hoạch, ảnh hưởng đến quá trình tuyển chọn. Thứ hai, cách viết thông báo
tuyển mộ còn chưa được chuẩn hóa, nhiều thông tin cần thiết như quy trình tuyển
chọn dành cho ứng viên chưa được công khai do công ty chưa có một quy trình
tuyển dụng chính thức. Các tỷ lệ sàng lọc dự kiến thì chưa thực sự được dự kiến
trên cơ sở khoa học nhất định.
Về tuyển chọn: Thứ nhất, nhiều cán bộ quản lý thuộc hội đồng tuyển chọn
nhưng chưa thực sự thành thạo về kỹ năng phỏng vấn ứng viên. Thứ hai, nếu có
những chương trình cần tuyển một lúc rất nhiều vị trí ở cùng một công việc thì việc
công ty không có mẫu hồ sơ sẵn sẽ gây ra nhiều khó khăn cho các cán bộ lọc hồ sơ.
Thứ ba là yêu cầu của công việc đối với nhiều vị trí trong công ty rất cần những tính
cách, phẩm chất phù hợp ngay từ đâu, tuy nhiên trong quy trình tuyển chọn, công ty
không có vòng thi trắc nghiệm tính cách, phẩm chất.
Về chi phí dành cho tuyển dụng: Chi phí chi ra cho tuyển dụng chỉ chiếm
một phần rất nhỏ trong tổng lợi nhuận của doanh nghiệp. Trên thực tế, chi phí thực
hiện còn nhỏ hơn so với kế hoạch nhưng hiệu quả cũng thấp hơn so với kế hoạch.
Tỷ trọng chi phí chi cho tuyển mộ chỉ bằng 20% trên tổng số tiền chi ra là khá thấp,
cho thấy, công ty chưa chú trọng vào công tác tuyển mộ.
Về đánh giá quá trình tuyển dụng. Công ty có sự đánh giá nhưng quy trình
đánh giá và cách thức đánh giá chưa được quy định cụ thể và thực hiện triệt để, hầu
hết các đánh giá chỉ mang tính hời hợt mà chưa đi sâu vào nguyên nhân của vấn đề
để đưa ra giải pháp phù hợp và khả thi.

Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHIỆP
VĨNH TƯỜNG.
3.1. Phương hướng phát triển của công ty trong thời gian tới.
Chiến lược phát triển của Công ty trong thời gian tới gắn liền với định hướng
phát triển của ngành, chính sách của Nhà nước cũng như xu hướng chung trên thế
giới: Phát triển bền vững thông qua đa dạng hóa xung quanh năng lực cốt lõi, các
sản phẩm của Vĩnh Tường là sản phẩm thân thiện với môi trường.
24
Mục tiêu: Đến năm 2015 đạt doanh thu 4000 tỷ, lọt vào tốp 50 doanh nghiệp
tư nhân lớn nhất Việt Nam, là công ty đáp ứng các tiêu chuẩn thân thiện môi trường.
Bảng 3.1: Kế hoạch phát triển giai đoạn 2012 - 2015
STT
Năm
Chỉ tiêu
2012 2013 2014 2015
1 Doanh thu (tỷ đồng) 1.300 2.000 2.800 4.000
2 Tổng lợi nhuận ròng (tỷ đồng) 33 87 122 172
(Nguồn: Báo cáo thường niên công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường năm 2011)
Để đạt được mục tiêu này, công ty cần phải thu hút, duy trì và phát triển
được nguồn nhân lực chất lượng cao, đặc biệt là đội ngũ quản lý. Điều đó đồng
nghĩa với việc phải chuyên nghiệp hóa công tác tuyển dụng nhân lực. Nếu không
kịp thời hoàn thiện công tác này thì nguy cơ mất người tài rất dễ xảy ra; dẫn đến
không hoàn thành kế hoạch, mục tiêu đã đề ra.
3.2. Một số giải pháp
3.2.1. Hoàn thiện các chính sách về tuyển dụng.
3.2.1.1. Xây dựng quy chế tuyển dụng.
Đối với bất cứ một công ty nào, thì việc xây dựng quy chế tuyển dụng là
hoàn toàn cần thiết. Công ty cần xây dựng quy chế tuyển dụng nhằm đảm bảo tính
công khai, minh bạch, phân chia trách nhiệm rõ ràng, cụ thể trong quá trình tuyển

dụng. Quy chế sẽ là chuẩn mực, là cơ sở để công tác tuyển dụng được triển khai có
hệ thống, đảm bảo các yêu cầu cần có của một chương trình tuyển dụng hiệu quả.
Có thể tham khảo một số quy chế tuyển dụng của các công ty cùng ngành hoặc
thuộc tốp đầu hiện nay để viết một quy chế đầy đủ, hợp lý và khoa học (Phụ lục 5).
Để xây dựng được bản quy chế này, cán bộ tuyển dụng phải nghiên cứu, tổng
hợp, đúc rút kinh nghiệm từ các chương trình tuyển dụng của công ty một cách tỷ
mỷ, có sự so sánh, đối chiếu, phân tích hiệu quả của từng hoạt động trong công tác
tuyển dụng. Từ đó, đưa ra các nguyên tắc, điều khoản xác đáng, khả thi.
3.2.1.2. Sử dụng hợp lý nguồn ngân sách chi cho công tác tuyển dụng.
Công ty có lợi nhuận lớn nhưng nguồn chi cho công tác tuyển dụng lại chưa
đủ để các hoạt động tuyển dụng diễn ra nhanh chóng và hiệu quả. Sự tiết kiệm chi
phí có thể tốt trong nhiều trường hợp, nhưng đối với một công ty có khát vọng vươn
ra tầm quốc tế thì đầu tư nhiều hơn cho tuyển dụng là rất cần thiết. Mặt khác, cần
phải phân bổ hợp lý nguồn chi này cho cả hai hoạt động tuyển mộ và tuyển chọn,
Tỷ lệ chi cho tuyển mộ cần tăng lên đáng kể bởi trong môi trường cạnh tranh gay
gắt về nhân lực hiện nay, vấn đề quan trọng hơn là người giỏi có tìm đến với công
ty của mình hay không.
25
3.2.2. Hoàn thiện quy trình và công tác tổ chức tuyển dụng nhân lực.
Để có thể tuyển được những ứng viên phù hợp nhất, thì một quy trình tuyển
dụng tốt khi thực hiện đúng yêu cầu cần phải sàng lọc được các ứng viên tiềm năng
thông qua các yêu cầu đối với người thực hiện công việc.
 Đối với công tác tuyển mộ:
Nguồn tuyển mộ: Cần sử dụng nhiều phương pháp tuyển mộ hơn như tham
gia hội chợ việc làm, thuê các công ty săn đầu người, tạo mối quan hệ với các
trường đại học, hội sinh viên để dễ dàng tiếp cận hơn với đội ngũ này.
Khi xác định cán bộ tuyển chọn và hội đồng tuyển chọn, cần phải quan tâm
đến kỹ năng phỏng vấn của họ. Nếu kỹ năng này chưa ổn, cán bộ tuyển dụng cần tổ
chức một vài buổi đào tạo, thực hành và rèn luyện thêm. Đông thời trong tương lai
cần trình lên giám đốc nhu cầu đào tạo kỹ năng này cho các cán bộ trong tổ chức.

Công khai quy trình tuyển chọn, cách thức và tiêu chuẩn vượt qua các vòng
tuyển chọn trên website của công ty. Các thông báo tuyển mộ cần rút ngắn và cô
đọng hơn, có thể thêm vào những yêu cầu thích nghi những nét văn hóa, những giá
trị nổi bật của công ty.
 Hoàn thiện quy trình tuyển chọn lao động quản lý.
Công ty cần xây dựng một mẫu sơ yếu lý lịch để có thể áp dụng đối với một
số vị trí tuyển nhiều người cùng lúc hoặc vị trí đó không yêu cầu quá cao về chuyên
môn và kỹ năng. Một vòng thi cần phải bổ sung đó là vòng thi trắc nghiệm tính
cách, phẩm chất. Các bài thi này đóng vai trò giúp các nhà tuyển dụng đi sâu hơn
vào các ứng viên và sự phù hợp giữa ứng viên đó với tổ chức. Các đề thi trắc
nghiệm có thể sử dụng như trắc nghiệm tính cách MBTI, trắc nghiệm cá tính,…
3.2.3. Cải tiến phương pháp đánh giá quá trình tuyển dụng
Để công tác tuyển dụng luôn đạt hiệu quả cao, thì sau mỗi chương trình
tuyển dụng, cán bộ chuyên trách tuyển dụng cần phải rà soát lại toàn bộ hoạt động
của mình, xác định hiệu quả của tuyển dụng, nguyên nhân dẫn đến kết quả đó, đưa
ra được những ưu điểm, nhược điểm. Từ đó, đúc rút và cải thiện để lần sau thực
hiện tốt hơn. Trong đánh giá, chúng ta thường phân tích và so sánh các kết quả
tuyển dụng hằng năm, từ đó, chỉ ra được các nhân tố ảnh hưởng cũng như nguyên
nhân của các kết quả này.Để thực hiện đánh giá hiệu quả và hệ thống hơn, công ty
nên sử dụng hệ thống chỉ số KPI về tuyển dụng gồm các chỉ số và phương pháp
phân tích như (phụ lục 6).
3.3. Một số kiến nghị
Để thực hiện được các giải pháp đã đề ra ở trên, em xin có một số kiến nghị
như sau:
Đối với Hội đồng quản trị của công ty: ký duyệt quy chế tuyển dụng của
công ty khi Tổng giám đốc trình lên Hội đồng quản trị.