mối quan hệ giữa chế độ thủ trưởng (trách nhiệm quyền hạn cá nhân) với chế độ tập thể quản lý( hội đồng quản trị, trong quan hệ với các phó thủ trưởng) và nhưng phương pháp đảm bảo tốt mối quan hệ trong hoạt động của doanh ng.DOC

Website: Email : Tel (: 0918.775.368

Lời mở đầu
Trong quá trình quản lý công việc tổ chức đợc hiểu và triển khai theo hai nghĩa:
tổ chức một quá trình hoạt động nào đó (ví dụ hoạt động kinh doanh) và tổ chức
một hệ thống bộ máy điều khiển (lÃnh đạo và quản lý).
Sự phân chia một tổ chức quản lý các cấp và các khâu thể hiện sự phân công
chuyên môn hóa theo chiều dọc và chiều ngang, các bé phËn ®ã bao giê cịng
n»m trong mét mèi quan hệ nhất định nhằm tạo ra sự liên kết chặt chẽ, hài hoà
trong tổ chức. Việc xác lập và sử lý đúng đắn các mối quan hệ về tổ chức là yếu
tố trọng yếu để vận hành bộ máy ăn khớp nhịp nhàng, tạo ra hiệu lực tổ chức .
Khi đề cập khái niệm tổ chức ở trạng thái động, ta cũng đà nhấn mạnh vai trò
cực ký quan trọng cđa c¸c mèi quan hƯ vỊ tỉ chøc, nÕu sư lý đúng sẽ tạo ra
động lực và kỷ cơng cho tổ chức, ngợc lại sẽ gây vớng mắc, sung đột trong nội
bộ tổ chức, có thể làm rối loạn, vô hiƯu ho¸ tỉ chøc.
Khi x¸c lËp c¸c mèi quan hƯ về tổ chức, cần xác định rõ các yếu tố: nh quan hƯ
däc hay quan hƯ ngang; quan hƯ l©u dài, thờng xuyên hay quan hệ đột xuất; quan
hệ chính thức hay không chính thức. Khái quát lại có hai loại quan hệ cơ bản:
quan hệ điều khiển phục tùng và quan hệ phối hợp hợp tác. Nhng bài viết
này em muốn đề cập tới là : Mối quan hệ giữa chế độ thủ trởng (trách nhiệm
quyền hạn cá nhân) với chế độ tập thể quản lý( hội đồng quản trị, trong quan
hệ với các phó thủ trởng) và nhng phơng pháp đảm bảo tốt mối quan hệ
trong hoạt động của doanh nghiệp.


Phần thân

Để nghiên cứu toàn bộ đề tài, em chia

đề tài thành những phân nhỏ để

nghiên cứu rồi khái quát lại:
A.Mối quan hệ ( quyền hạn trách nhiệm) giữa thủ trởng với các phó thủ trởng.
* Thế nào là trách nhiệm, quyền hạn?

-

Có 4 loại trách nhiệm:

1. Trách nhiệm tập thể: thực hiện trong cơ chế quyết định tập thể( ví dụ chế
độ làm việc của hội đồng quản trị) trong đó mọi thành viên tham gia quyết định
phải cùng chịu trách nhiệm, kể cả thiểu số bất đồng.
2. Trách nhiệm cá nhân: trong chế độ thủ trởng( hệ thống điều hành) phải xác
định trách nhiệm cá nhân của ngời phụ trách cung nh ngời đợc phân công. Đối
với những bộ phận
3. Trách nhiệm liên đới: nhng ngời có liên quan cần xác định trách nhiệm liên
đới tức là bộ phận tráh nhiệm gián tiếp.
4. Trách nhiệm cuối cùng: là sự sẻ chia trách nhiệm chung đối với kết quả
thực hiện cuối cùng theo mục tiêu của cả doanh nghiệp, chủ yếu nhằm động
viên tinh thần ý thức làm chủ hơn là trách nhiệm cụ thể. Trách nhiệm cụ thể có
nghĩa là phải chịu xử lý về hành chính hoặc về pháp lý, có trờng hợp phải bồi
thờng thiệt hại gây ra.
-

Quyền hạn: quyền hạn là một phần quyền lực đợc giao để có thể thực hiện

nhiệm vụ với trách nhiệm phải đảm bảo hoàn thành. Giao quyền hạn có nghĩa là
sự phân định quyền hạn tơng xứng với trách nhiệm, phải vừa đủ không thừa
không thiếu và phải rõ ràng
Mối quan hệ giữa thủ trởng và các phó thủ trởng là mối quan hệ điều khiển
phục tùng.

Thế nào là mối quan hệ điều khiển phục tùng và vài trò của mối quan hệ
điều khiển phục tùng

2


I. Định nghĩa và vai trò của quan hệ điều khiển-phục tùng:
* Quan hệ điều khiển-phục tùng là loại quan hệ chủ yếu trong một tổ
chức với tác động qua lại giữa cấp trên và cấp dới (trên xuống và dới lên),giữa
ngời phụ trách và ngời thừa hành.
* Hành vi điều khiển là hành vi đơn giản nhất của quản lý để giải quyết
các nhiệm vụ đơn nhất sau khi đà có những quyết định chung. Đó là hình thức
tác động tích cực nhất và cũng linh hoạt nhất, nhằm thực hiện các nhiệm vụ và
kiểm tra để ngăn chặn, khắc phục các sai lệch của các bộ phận thừa hành.
* Dù mang tính linh hoạt để ứng phó với mọi tình huống cụ thể nảy sinh
hằng ngày, sự điều khiển vẫn phải dựa trên các phơng thức tác động có tổ chức
và dựa vào chức năng, quyền hạn, trách nhiệm của mỗi cấp trong thứ bậc của hệ
thống tổ chức quản lý. Nếu không nh vậy, sự điều khiển sẽ rơi vào tình trạng
chủ quan tuỳ tiện, xử lý đối phó vụn vặt, có thể gây lộn xộn, mất đồng bộ trong
hoạt động quản lý. Sự điều khiển có thể mang tính hành chính(cỡng chế thi
hành), hoặc mang tính hớng dẫn. Tính hành chính ở đây thể hiện qua các phơng
pháp hành chính:
Các phơng pháp hành chính là các phơng pháp tác động dựa vào các mối
quan hệ tổ chức của hệ thống quản lý và kỷ luật của doanh nghiệp
Bất kỳ hệ thống quản lý nào cũng hình thành mối quan hệ tổ chức trong
hệ thống.Về phơng diện quản trị, nó biểu hiện thành mối quan hệ giữa quyền uy
và phục tùng. Ngời xa thờng nói: quản trị con ngời có 2 cách, dùng ân và dùng
uy. Dùng ân thì vững bền nhng khó khăn và dễ trở thành phù phiếm, dùng uy thì
nhanh chóng và dễ mất tính ngời. Cho nên , Quản trị trớc tiên phải dùng uy sau
đó mới tính đến việc ân.

Các phơng pháp hành chính trong quản trị kinh doanh chính là các cách
tác động trực tiếp của chủ doanh nghiệp lên tập thể những ngời lao động dới
quyền bằng các quyết định dứt khoát, mang tính bắt buộc, đòi hỏi ngời lao động
phải chấp hành nghiêm ngặt, nếu vi phạm sẽ bị xử lý kịp thời, thích đáng.

3


Vai trò của các phơng pháp hành chính trong quản trị kinh doanh rất to
lớn. Nó xác lập trật tự kỷ cơng làm việc trong doanh nghiệp, là khâu nối các phơng pháp quản trị kháclại, Phơng pháp hành chính giải quyết các vấn đề đặt ra
trong doanh nghiệp rất nhanh chóng,Tác động hành chính có hiệu lực ngay từ
khi ban hành quyết định. Vì vậy các phơng pháp hành chính hết sức cần thiết
trong những trờng hợp hệ thống bị rơi vào những tình huống khó khăn, phức tạp
Các phơng pháp hành chính tác động vào đối tợng quản trị theo 2 hớng
:tác động về mặt tổ chức và tác động diều chỉnh hành vi của đối tợng quản trị
-Theo hớng tác động về mặt tổ chức :chủ doanh nghiệp ban hành các văn
bản quy định về quy mô,cơ cấu, điều lệ, hoạt động tiêu chuẩn ...nhằm thiết lập
tổ chức và xác định những mối quan hệ hoạt động trong nội bộ.
-Theo hớng tác động diều chỉnh hành vi của đối tợng quản trị :chủ doanh
nghiệp đa ra những chỉ thị , mệnh lệnh hành chính bắt buộc cấp dới thực hiện
những nhiệm vụ nhất định, hoặc hoạt động theo những phơng hớng nhất định
nhằm đảm bảo cho các bộ phận trong hệ thống hoạt động ăn khớp và đúng hớng
,uốn nắn những lệch lạc ....
Sử dụng các phơng pháp hành chính đòi hỏi các cấp quản trị phải nắm
vững những yêu cầu chặt chẽ sau đây:
-Một là phơng pháp hành chính có hiệu quả cao khi quyết định đó có căn
cứ khoa học, đợc luận chứng đầy đủ về mặt kinh tế. Khi đa ra một quyết định
hành chính phải cân nhắc, tính toán đến các lợi ích kinh tế. Tất nhiên, các
quyết định hành chính tập trung thờng đợc tính toán xuất phát từ việc kết hợp
hợp lý các loại lợi ích. Ngoài ra quyết định phải hiểu rõ tình hình thực tế, nắm

vững tình huống cụ thể. Cho nên khi đa ra quyết định hành chính, nên cố gắng
có đủ các thông tin cần thiết cho việc ra quyết định. Chủ doanh nghiệp chỉ ra
quyết định trên cơ sở có đảm bảo về thông tin. Tập hợp đủ thông tin, tính toán
đầy đủ đến các lợi ích và các khía cạnh tiêu cực có thể diễn ra khi quyết định đợc thi hành. Từ đó sẵn sàng bổ sung các biện pháp phát huy mặt tích cực và hạn
chế mặt tiêu cực nếu có.

4


- Hai là khi sử dụng các phơng pháp hành chính phải gắn chặt quyền hạn
và trách nhiệm của ngời ra quyết định. Mỗi bộ phận, mỗi cán bộ khi sử dụng
quyền hạn của mình phải có trách nhiệm về việc sử dụng các quyền hạn đó. Đối
với quyết định hành chính thì cấp dới bắt buộc phải thực hiện không đợc lựa
chọn .Chỉ ngời có thẩm quyền ra quyết định mới có quyền thay đổi quyết định.
-Ba là các phơng pháp hành chính đòi hỏi chủ doanh nghiệp phải có
quyết định dứt khoát ,rõ ràng,dễ hiểu, có địa chỉ ngời thực hiện, loại trừ khả
năng có sự giải thích khác nhau đối với nhiệm vụ đợc giao.
Cần phân biệt các phơng pháp hành chính với kiểu quản lý hành chính
quan liêu do việc lạm dụng các kỷ luật hành chính,sử dụng mệnh lệnh hành
chính thiếu cơ sở khoa học, theo ý muốn chủ quan.Thờng những mệnh lệnh
kiểu đó gây ra nhiỊu tỉn thÊt cho doanh nghiƯp, h¹n chÕ søc sáng tạo của ngời
lao động. Đó cũng là nhợc điểm của phơng pháp hành chính. Cán bộ quản lý và
cơ quan quản lý nếu thiếu tỉnh táo say sa với mệnh lệnh đều phải chịu trách
nhiệm, chống việc lạm dụng quyền hành nhng không có trách nhiệm, cũng nh
chống hiện tợng trốn tránh trách nhiệm, không chịu sử dụng những quyền hạn
đợc phép sử dụng và phải chịu trách nhiệm.
Tóm lại, các phơng pháp hành chính là hoàn toàn cần thiết ,không có phơng pháp hành chính thì không thể quản trị kinh doanh có hiệu quả. Điều đó tơng tự nh việc quản lý một đất nớc mà không có luật pháp thì không làm sao có
thể quản lý nổi.
Thật vậy từ lý thuyết đà nêu trên ta áp dụng vào đề tài này
a. Nếu giám đốc là giám đốc thuần tuý.

Giám đốc với các cộng sự mà cụ thể lá các phó thủ trởng. Giám đốc phải
biết lắng nghe. Các phó thủ trởng là ngời trực tiếp nhận các quyết định từ thủ trởng. Nhng không phải các phó thủ trởng chỉ biết thực hiện những quyết định
của thủ trởng nh một cỗ máy, mà các phó thủ trởng còn đóng vai trò nh một cáp
tham mu trong doanh nghiệp đóng góp những ý kiến cho thủ trởng. Vậy khi các
phó thủ trởng đóng vai tró nh tham mu thì giám đốc phải lắng nghe và gạn lọc
các ý kiến rồi mới đi dến những quyết định. Từ những ý kiến đó sau khi suy xét
5


thi giám đốc dùng quyền hạn của mình để đi đến những quyết định cuối cùng
đó là quyết định thay mặt cho ý chí và nguyện vọng của cả tập thể. Các phó thủ
trởng là ngời thừa nhận và thi hành những quyết định đó đúng theo chức năng
và phòng ban của mình.
Các quyết định của giám đốc đa ra thờng thể hệ quyền hạn của thủ trởng với
các phó thủ trởng bằng các hình thức điều khiển: lệnh, chỉ thị thông báo
*Lệnh:là yêu cầu của cấp trên(hoặc ngời phụ trách)đối với cấp dới(hoặc
ngời thừa hành),đòi hỏi họ phải thực hiện một nhiệm vụ nhất định,có chỉ rõ thời
hạn phải hoàn thành hoặc những yêu cầu đặc biệt phải đảm bảo.Chỉ những cán
bộ quản lý trực tuyến(thủ trởng cấp trên)mới có quyền ra lệnh.Nếu lệnh có tính
bắt buộc phải thực hiện tuyệt đối thì nó phải đáp ứng các tiêu chuẩn pháp lý để
có hiệu lực cao
*Chỉ thị:là yêu cầu ®èi víi ngêi díi qun khi xư lý nh÷ng sù việc riêng
biệt.Các phó giám đốc,quản đốc,trởng phòng...có quyền ra những chỉ thị trong
phạm vi quyền hạn đợc giao(theo quy chế của doanh nghiệp),không vi phạm
các mối quan hệ chính thức
Chỉ thị có thể đợc ngời dới quyền khiếu nại thẳng lên giám đốc doanh
nghiệp nếu thấy không hợp lý.Các chỉ thị quan trọng phảI dùng văn bản.Những
ngời phụ trách cấp thấp(tổ trởng,đội trởng...)chỉ cần chỉ thị miệng song cần rõ
ràng,dứt khoát
*Thông báo:có tính nhẹ nhàng hơn,chủ yếu cung cấp thông tin cho cấp dới về những vấn đề cần lu ý

Điều khiển bao hàm sự kiểm tra tình hình chấp hành các quyết định và
sau đó có thể có quyết định điều chỉnh,bổ sung
Chọn hình thức nào trong số những hình thức trên để vận dụng vào quản lý lại
tuỳ thuộc vào tính chất của từng công việc mà giám đốc đang giải quyết.
Ra quyết định là khâu quan trọng nhất vì vừa thể hiện quyền hạn của thủ trởng
với các phó thủ trởng nói riêng và toàn bộ một bộ máy quản lý nói chung. Vì
quyết định vừa gắn chặt trách nhịêm của thủ trởng với những quyết đinh ®o.

6


Ra quyết định gồm những bớc sau:
1.1. Các bớc trong quá trình ra quyết định:
- Sơ bộ đề ra nhiệm vụ (vấn đề cần giải quyết): Trớc hết cần phải xác
định: vì sao phải đề ra nhiệm vụ đó? nhiệm vụ đó thuộc loại lâu dài hay cấp
bách...
- Thu nhập thông tin (đi làm rõ nhiệm vụ): lợng thông tin cần thiết phụ
thuộc tính phức tạp của nhiệm vụ và trình độ, kinh nghiệm của ngời ra quyết
định. Phải đầy đủ, chính xác. Nếu cha đầy đủ, phải tìm hiểu biện pháp để bổ
sung thông tin về tình huống cần xem xét.
- Chính thức đề ra nhiệm vụ: Bớc này có ý nghĩa rất quan trọng để ra
quyết định đúng ®¾n. ChØ cã thĨ chÝnh thøc ®Ị ra nhiƯm vơ sau khi đà xử ly các
thông tin thu thập đợc (qua nghiên cứu về tính chất của vấn đề cần giải quyết,
tình huống phát sinh, việc xác định mục tiêu và tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả.
- Dự kiến phơng án và lựa chọn phơng án tối u: để giải quyết một vấn đề,
có thể có những giải pháp khác nhau, mỗi giải pháp có mặt u điểm và mặt hạn
chế cần đa ra ít nhất hai phơng án để xem xét và so sánh mà chọn một phơng án
tối u. Nên sử dụng kinh nghiệm để cân nhắc lựa chọn; tuy nhiên còn phải dựa
vào các phơng pháp khoa học.
- Tiêu chuẩn đánh giá phơng án : Muốn so sánh các phơng án một cách

khách quan để lựa chọn phơng án tối u và thấy rõ khả năng thực hiện, cần có
tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả.
Trên thực tế trớc khi bắt đầu bất cứ công việc gì, ngời ta đều phải tiến
hành giải quyết sách trớc tiên. Bất kỳ công việc quản lý nào do các nhà quản lý
tiến hành đều có vấn đề quyết sách. Quyết sách là hoạch định kế hoạch, là lựa
chọn một trong hai phơng án hành động đà đợc chuẩn bị, là thiết lập cơ cấu tổ
chức, phân định quyền hạn và nghĩa vụ; so sánh tình hình thực tế với kế hoạch
lựa chọn phơng án kiểm tra. Điều đó có nghĩa là quyết sách phải quán xuyến
các mặt kế hoạch, tổ chức điều khiển. Hơn nữa, cán bộ quản lý các cấp của tổ
chức đều phải tiến hành quyết sách. Cán bộ qu¶n lý ë bËc cao nhÊt cđa tỉ chøc
7


đều quyết định mục đích và phơng châm chung của tổ chức. Cán bộ quản lý cấp
cơ sở là ngời bố trí, sắp xếp công việc hàng ngày để thực hiện mục tiêu và kế
hoạch của bộ phận; thậm chí mỗi công nhân trong quá trình làm việc cũng cần
lựa chọn đối tợng lao động, công cụ lao động, phơng pháp lao động. Tóm lại,
quyết sách quán triệt mọi mặt, mọi cấp của tổ chức và toàn bộ quá trình hoạt
động của tổ chức. Do đó Simon nói: "Để hiểu đợc hàm ý của quyết sách, cần
phải hiểu từ: "Quyết sách" theo nghĩa rộng. Nh vậy, quyết sách gần nh đồng
nghĩa với "quản lý".
Trớc tiên xét theo quá trình thông thờng của quyết sách, Simon cho rằng
quyết sách là một quá trình hoàn chỉnh do một loạt các giai đoạn có liên hệ với
nhau cấu thành; theo ông, ngời ta thờng miêu tả một cách quá hạn hẹp tác dụng
của ngời vạch ra quyết sách. Họ cho rằng, ngời vạch ra quyết sách là ngời có
khả năng lựa chọn và quyết định con đờng đúng nhất ở ngà t đờng vào thời khắc
quan trọng nhất. Do họ chỉ chú ý đến giây phút lựa chọn cuối cùng mà xem nhẹ
toàn bộ quá trình hoàn chỉnh của quyết sách nên đà miêu tả sai lệch quyết sách.
Theo cách nói của Simon thì quyết sách do 4 giai đoạn có liên hệ với nhau cấu
thành:

(1) Giai đoạn thu nhập thông tin
(2) Giai đoạn thiết kế (dự kiến các phơng án)
(3) Giai đoạn lựa chọn: Giai đoạn của công việc này là lựa chọn phơng án
khả thi trong các phơng án đợc đa ra bắt đầu nhằm đạt đợc mục tiêu đà định.
ã

Trình tự các bớc trong quá trình ra quyết định và triển khai thực
hiện quyết định đợc tóm tắt qua sơ đồ sau:

Sơ bộ đề ra
nhiệm vụ

Ra quyết định

Tổ chức thực
hiện quyết định
Truyền đạt
quyết định

Thu nhập thông
tin

Kế hoạch thực
hiện
Chính thức đề
ra nhiệm vụ
Chọn tiêu
chuẩn đánh giá

8

Dự kiến các phơng án

Lựa chọn phơng
án tối u

Kiểm tra tình
Tổng chỉnh
Điều kết tình
hình thực hiện
hình thực hiện
quyết định


B. Giám đốc là thành viên hội đồng quản trị
Giám đốc vẫn có những trách nhiệm và quyền hạn nh trên. Nhng là thành viên
hội đồng quản trị giám đốc có quyền bàn bạc với t cách là thành viên hội đồng
quản trị và cuối cùng giám đốc thi hành những điều đà bàn bạc trong hội đồng
quản trị ( theo nguyên tắc đa số). Nhng vẫn phải là ngời quyết định cuối cùng.
Tuy vậy khi bàn bạc trong hội đồng quản trị giám đốc có trách nhiệm mặt cho ý
kiến của toàn bộ bộ máy quản lý cấp dới với những ý kiến của riêng mình và
những ý kiến tham mu từ cấp dới gần nhất.
Từ đó ta thấy ®ỵc trong doanh nghiƯp cã thĨ ®i theo hai xu hớng quản lý sau:
1. LÃnh đạo tập thể ( ví dụ là hội đồng quản trị ) mà tiêu biểu khi giám đốc là
thành viên hội đòng quản trị nh đà nêu trên.
2. Cá nhân chỉ huy: trong trờng hợp giám đốc là giám đốc thuần tuý. Giám
đốc chỉ là ngời chấp hành quyết định của họi đồng quản trị và đa những quyết
định đó đến cấp dới thừa hành gần nhất.
Khi đất nớc ta đang dần dần cổ phần hoá doanh nghiệp thì xu hớng lÃnh đạo tập
thể đang phát triển và tạo đợc nhiều u điểm vợt trội trong hiệu quả quản lý
doanh nghiệp.

C. Những phơng pháp đảm bảo
- Giám đốc phải biết lắng nghe : lắng nghe ở đây là lắng nghe ý kiến đóng góp
đồng tình hay pán đối từ tập thể quản lý
9


-Giám đốc phải gắn vận mệnh của minh với vận mệnh của doanh nghiệp làm
cho các cấp đồng lòng vì doanh nghiệp. Nếu nh một tập thể có đợc sự đoàn kết
một lòng tất cả vì doanh nghiệp thì hiệu quả trong hoạt động quản lý cũng nh
hoạt động kinh doanh sẽ phát triển thúc đảy quá trình sản xuất.
- Tuy vậy nhng giám đốc luôn tỏ rõ vai trò là một thủ lĩnh làm cho tập thể quản
lý thực sự thấy tin tởng , các quyết định của giám đốc phải nhất quán, nếu có sai
sót phải có đính chính kịp thời
- Giám đốc phái có quan hệ tốt với ngời bị quản lý
-Giám đốc luôn quan tâm đến dự luận tập thể vì có quan tâm đến d luận tập thể
thì giám đốc mới có thể hiểu đợc tinh trang cđa doanh nghiƯp mµ d ln trong
doanh nghiƯp cũng quan trọng không kém quan trọng.
-

Giám đốc phải quan tâm đến truyền thống tập thể.

10


Kết Luận
Tổ chức xà hội hình thành và vận động theo ý chí của con ngời với hình
thức đa dạng,cứnghaymềmvà có mối quan hệ tơng tác thờng đợc gọi là liên
hệ hữu cơ.Điều đó cho ta thấy mối quan hệ giữa thủ trởng ( trách nhiệm , quyền
hạn) với hội đồng quản trị , với các phó thủ trởng là một yếu tố quan trọng nh

thế nào đối với việc sèng cßn cđa mét doanh nghiƯp.Cịng nh thĨ hiƯn bé mặt
của một doanh nghiệp có văn hoá hay không vì khi cấp trên ra quyết định thì
cấp dới ở đó sẽ phải nhất nhất tuân theo và cùng bổ sung,góp ý với các quyết
định của giám đốc.Và trong nền kinh tế thị trờng ngày nay,khi mà các doanh
nghiệp đang hoạt động nh những cỗ máy thì điều này càng cần phải ăn khớp với
nhau hơn.

11