Một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng canh tranh của nhà máy thuốc lá Thăng Long.doc.DOC

LờI NóI ĐầU
Trong nền kinh tế thị trờng, có nhiều qui luật kinh tế cơ bản hoạt động một
cách khách quan nhng chúng lại thống nhất và có quan hệ mật thiết với nhau tạo
nên một môi trờng cạnh tranh khá phức tạp. Doanh nghiệp nhà nớc hay các doanh
nghiệp trong các thành phần kinh tế đều phải hoạt động theo các quy luật đó, và bị
nó chi phối: quy luật giá trị, qui luật cung cầu, qui luật cạnh tranh...Vì vậy, doanh
nghiệp nhà nớc muốn tồn tại và phát triển cũng phải cạnh tranh và có xu hớng độc
quyền. Cho nên cơ chế thị trờng, thị trờng không phải là "chiếc nôi'' cho các hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà còn là một "đấu trờng".Trên thị tr-
ờng luôn diễn ra sự cạnh tranh gay go, khốc liệt giữa những ngời cung ứng nhằm
giành lấy khách hàng. Tìm đợc các giải pháp để cạnh tranh có hiệu quả là tìm ra đ-
ợc các bí quyết của sự tăng trởng, quyết định vận mệnh của một doanh nghiệp.
Thị trờng thuốc lá ở nớc ta đang diễn ra cuộc cạnh tranh hết sức sôi động và
quyết định giữa các loại thuốc lá nội với thuốc lá ngoại, giữa các loại thuốc lá nội với
nhau. Và nhà máy thuốc lá Thăng Long cũng nằm trong vòng đua này của thị trờng.
Nhà máy thuốc lá Thăng Long không phải là nhà máy sản xuất thuốc lá duy nhất
ở nớc ta. Hiện nay, với việc bung ra của nhiều cơ sở sản xuất địa phơng và sự thâm
nhập tràn lan của thuốc lá ngoại. Trong điều kiện đó nhà máy thuốc lá Thăng Long
buộc phải bung ra thị trờng, tiếp cận thị tròng và cạnh tranh trên thị trờng.
Cạnh tranh trong nền kinh tế thị trờng diễn ra dới nhiếu hình thức và bằng
nhiều thủ đoạn khác nhau đều nhằm để đạt đợc mục đích cuối cùng là doanh
nghiệp giữ vững đợc vị trí, thị phần của mình trên thị trờng và thu đợc lợi nhuận
cao.
Đây là những vấn đề hết sức cần thiết, là yêu cầu quan trọng mà nhà máy thuốc lá
Thăng Long luôn luôn phải đặt ra trong quá trình sản xuất, kinh doanh của mình.
Xuất phát từ những vấn đề trên, bài viết này không có tham vọng đi sâu
nghiên cứu toàn bộ các thủ thuật cạnh tranh trên thị trờng thuốc lá mà chỉ tập
trung nghiên cứu về: "Một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng canh tranh
của nhà máy thuốc lá Thăng Long".
-
1

1
-
-
CHƯƠNG I
CƠ Sở Lý LUậN Về CạNH TRANH
I. CạNH TRANH Và MÔI Trờng CạNH TRANH
1. Khái quát cạnh tranh.
Trong nền sản xuất hàng hoá các doanh nghiệp luôn phải đối phó với các vấn
đề kinh tế cơ bản: sản xuất cái gì? sản xuất nh thế nào? và bán cho ai?
Trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung, chính phủ can thiệp trực tiếp vào
nền kinh tế. Ngời ta thờng gọi đó là nền kinh tế chỉ huy thực hiện theo cơ chế ra
lệnh. Trong cơ chế đó quyền tự chủ của doanh nghiệp rất hạn chế, bởi vì toàn bộ
việc sản xuất, tiêu thụ và phân phối đã đợc áp đặt cho doanh nghiệp bằng các
mệnh lệnh. Dù muốn hay không muốn doanh nghiệp cũng chỉ là ngời thi hành.
Trong nền kinh tế thị trờng, những vấn đề kinh tế lại đợc giải quyết hoàn toàn
khác. Toàn bộ các hoạt động kinh tế diễn ra dới sự điều khiển của "bàn tay vô hình
" của cơ chế thị trờng. Việc sản xuất ra cái gì là do thị trờng quyết định, các doanh
nghiệp và ngời tiêu dùng gặp nhau trên thị trờng để quyết định giá và sản lợng.
Đối với mọi doanh nghiệp thì lợi nhuận là mục tiêu hàng đầu. Lợi nhuận sẽ
chỉ dẫn cho nhà kinh doanh đến các khu vực sản xuất hàng hoá mà ngời tiêu dùng
cần nhiều hơn, đồng thời khuyên bảo nhà kinh doanh rời bỏ khu vực mà ngời tiêu
dùng cần ít hàng hoá hơn. Và nh vậy khi nhiều doanh nghiệp cùng tham gia phục
vụ một khu vực thị trờng hàng hoá nào đó thì tất yếu sẽ dẫn đến cạnh tranh. Vậy
doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trờng phải chấp nhận cạnh tranh. Cạnh
tranh là một tất yếu khách quan.
Cạnh tranh là đặc trng cơ bản của thị trờng, là thuộc tính của sản xuất hàng
hoá. Chấp nhận kinh tế thị trờng thì phải chấp nhận cạnh tranh và phải coi cạnh
-
2
2

-
-
tranh là một công cụ để đối đầu, để khẳng định mình. Đó là động cơ thúc đẩy
doanh nghiệp và xã hội phát triển đi lên.
Cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải sản xuất và cung ứng sản phẩm, dịch
vụ mà thị trờng cần, lấy mục tiêu ngời tiêu dùng mà phục vụ. Cạnh tranh sẽ
khuyến khích các doanh nghiệp phát huy đợc tính năng động, tính sáng tạo trong
kinh doanh, hoạt động của các doanh nghiệp đợc hiệu quả hơn.
Đặc biệt với nớc ta chuyển từ cơ chế tập trung bao cấp sang cơ chế thị trờng
thì cạnh tranh càng có ý nghĩa càng cần thiết. Trong cơ chế bao cấp đã có quá
nhiều các cơ sở làm ăn kém hiệu quả và có t tởng ỷ lại vào nhà nớc, gây thất thoát
ngân sách, kìm hãm nền kinh tế đất nớc. Việc cho phép các thành phần kinh tế
ngoài quốc doanh đã đánh thức các xí nghiệp quốc doanh khỏi "giấc ngủ triền
miên". Điều đó bắt các xí nghiệp phải xem xét lại tất cả mọi hoạt động của mình
từ vốn, cán bộ, kỹ thuật công nghệ, thị trờng, giá cả, sản lợng... nhằm nâng cao
hiệu quả kinh doanh, đáp ứng đầy đủ nhu cầu thị trờng nếu không sẽ bị ngã khỏi
vòng xoáy của cơ chế thị trờng.
2. Môi trờng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đối với các doanh nghiệp, thị trờng là môi trờng bắt buộc họ phải đối mặt để
tìm cách biến đổi và thích nghi.
Muốn thành công trong kinh doanh, doanh nghiệp phải tìm hiểu cặn kẽ đặc
điểm của từng thị trờng. Phân tích và chọn lựa những thị trờng hấp dẫn mà phù
hợp với mục tiêu và nguồn lực của công ty mình. Xác định đợc cách thức thích
nghi với môi trờng đó cũng nh để dành thắng lợi trong cạnh tranh, trớc tiên phải
hiểu môi trờng kinh doanh rõ của mình.
Có thể nêu ra 3 dạng thị trờng sau:
- Thị trờng cạnh tranh hoàn hảo: Một thị trờng đợc coi là hoàn hảo khi nó
thoả mãn các điều kiện sau:
+ Có vô số ngời mua và ngời bán trong thị trờng, sản lợng của doanh nghiệp
tơng đối nhỏ so với dung lợng trên thị trờng.

+ Các sản phẩm mà hãng sản xuất ra đợc ngời mua xem là đồng nhất.
+ Việc xâm nhập hay rút khỏi thị trờng là tự do.
-
3
3
-
-
- Thị trờng độc quyền: Chỉ có duy nhất sản xuất ra sản hay dịch vụ nào đó và
cung cấp sản phẩm đó cho toàn bộ thị trờng.
- Thị trờng cạnh tranh không hoàn hảo: Phần lớn "sức mạnh thị" trờng thuộc
về một số hãng sản xuất lớn và nh vậy hành vi của thị trờng sẽ phức tạp hơn.
Tóm lại doanh nghiệp không chỉ có mặt một mình trên thị trờng. Họ phải đối
mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh và phải tìm mọi cách để lôi kéo khách hàng đến
với sản phẩm của họ. Do đó có thể nói rằng thị trờng là "vũ đài cạnh tranh" là nơi
gặp gỡ của các đối thủ. Các doanh nghiệp không thể tham gia trên thị trờng một
cách thụ động đợc. Họ phải nhận thức đợc môi trờng hoạt động của mình, nắm bắt
đợc đặc điểm vận động của thị trờng, của nhu cầu và của những ngời cạnh tranh
với họ. Từ đó đa ra những chiến lợc đối sách hợp lý đem lại hiệu quả cao, tạo đợc
lợi thế cạnh tranh, đi trớc đối thủ để dành chiến thắng.
II. Những Yếu TÔ Quyết Định Khả Năng Cạnh TRANH Của
DOANH NGHiệp.
1. Tài sản hữu hình:
Bao gồm toàn bộ những t liệu lao động có hình thái cụ thể, có đủ tiêu chuẩn
giá trị và thời gian sử dụng quy định. Nó bao gồm nh máy móc, thiết bị, phơng
tiện công nghệ...giúp cho doanh nghiệp tiến hành đợc hoạt động sản xuất kinh
doanh. Nó là điều kiện tiên quyết cho sự thành lập của doanh nghiệp, và có ý
nghĩa quan trọng cho quá trình hoạt động. Nhất là trong giai đoạn hiện nay, nó là
khả năng tài chính của doanh nghiệp, thể hiện những lợi thế ban đầu khi cạnh
tranh, thể hiện nguồn vốn của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp đa ra những quyết
định về mặt tài chính quan trọng và kịp thời. Mặt khác sự hiện đại trong dây

chuyền công nghệ giúp cho doanh nghiệp làm ra những sản phẩm u việt hơn, năng
suất hơn đối thủ cạnh tranh tạo đợc niềm tin đối với ngời tiêu dùng chiếm lĩnh đợc
thị trờng từ đó đạt đợc lợi nhuận tối đa.
2. Tài sản vô hình:
Tài sản vô hình là những tài sản không có hình thái vật chất, phản ánh một l-
ợng giá trị mà doanh nghiệp đã đầu t hay đã tạo ra. Ví dụ nh: chi phí thành lập
doanh nghiệp, bằng phát minh sáng chế, chi phí nghiên cứu phát triển, lợi thế th-
ơng mại hay các quyền đặc nhợng, quyền sử dụng đất, thuê nhà... Nó là tài quý giá
-
4
4
-
-
nhất của doanh nghiệp, không thể định hớng đợc. Đó có thể là lòng tin của khách
hàng đối với doanh nghiệp và đối với nhãn hiệu của sản phẩm, là sự quen thuộc
nổi tiếng của nhãn hiệu hay biểu tợng, là những hiểu biết về nghành hay kỹ năng
quản trị.
Tài sản vô hình là một công cụ quan trọng để cạnh tranh. Muốn tạo ra tài sản
vô hình nhất thiết phải có thời gian, có sự phấn đấu to lớn của doanh nghiệp. Tạo
đợc tài sản vô hình doanh nghiệp sẽ có nhiều lợi thế trong kinh doanh. Có hai cách
để tích lũy tài sản vô hình:
+ Tích lũy trực tiếp.
+ Tích lũy gián tiếp.
Tích lũy tài sản vô hình qua con đờng gián tiếp lâu hơn nhng đáng tin cậy và
chắc chắn hơn.
3. Các đối sách và vũ khí cạnh tranh:
Đó là sự điều khiển quản lý của những ngời đứng đầu doanh nghiệp để sử
dụng có hiệu quả các tiềm năng và cơ hội của hệ thống kinh tế nhằm đạt đợc mục
tiêu trớc mắt và lâu dài trong điều kiện biến động của môi trờng. Việc đa ra những
đối sách hợp lý đúng đắn trong từng trờng hợp còn tùy thuộc khá lớn vào tài nghệ,

bản lĩnh, nhân cách, trí tuệ, bề dày kinh nghiệm hay tài đối ngoại của ngời lãnh
đạo doanh nghiệp. Đó là một công cụ cạnh tranh rất hiệu quả nhng cũng rất khó
thực hiện đợc. Để làm đợc việc đó đòi hỏi các nhà quản trị kinh doanh luôn luôn
nâng cao trí tuệ, hiểu biết, không ngừng học hỏi và phải sáng tạo trong công việc.
Ngoài ra các doanh nghiệp còn phải tích cực các hoạt động Marketing, sử
dụng nó nh một vũ khí bí mật và chủ yếu để cạnh tranh. Các quyết định về sản
phẩm, dịch vụ, chính sách giá, phân phối và khuyến mãi là các quyết định quan
trọng liên quan đến vận mệnh của sản phẩm và lợi nhuận công ty. Do đó các
doanh nghiệp cần thận trọng, cân nhắc từ khâu phát hiện thị trờng, lựa chọn thị tr-
ờng mục tiêu đến khâu hoạch định các chiến lợc Marketing và xây dựng các ch-
ơng trình Marketing làm sao cho không mắc phải những sai lầm đáng tiếc.
Tóm lại các hoạt động Marketing là rất quan trọng đòi hỏi doanh nghiệp phải
quan tâm chú ý nhiều nhất.
-
5
5
-
-
III. các chiến lợng cạnh tranh
Quan điểm Marketing cho rằng một doanh nghiệp muốn tồn tại và thắng lợi
trên thơng trờng thì phải xác định đợc những yêu cầu mong muốn của khách hàng
và đa đến cho khách hàng sự thoả mãn những yêu cầu đối với chất lợng và hiệu
quả cao hơn đối thủ cạnh tranh. Chiến lợc Marketing của doanh nghiệp phải thích
ứng với các chiến lợc của đối thủ cạnh tranh, là ngời cùng mục tiêu là đáp ứng nhu
cầu chính khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp.
Điểm xuất phát của quá trình xây dựng chiến lợc Marketing là xác định vị trí
của doanh nghiệp trên thị trờng. Vị trí và quy mô của doanh nghiệp sẽ quyết định
chiến lợc mà nó sẽ xử dụng.
1. Chiến lợc của các doanh nghiệp dẫn đầu thị trờng.
Các công ty dẫn đầu thị trờng có thể bảo vệ vị trí của mình bằng cách:

+Mở rộng thị trờng: Doanh nghiệp có thể thu đợc ích lợi lớn hơn khi mở rộng
thị trờng. Mỗi doanh nghiệp có thể mở rộng quy mô thị trờng bằng cách khám phá
và quảng cáo những tính năng sử dụng của sản phẩm. Ngoài ra doanh nghiệp còn
có thể mở rộng thị trờng bằng chiến lợc khuyến khích hay bắt buộc khách hàng sử
dụng sản phẩm nhiều hơn trong mỗi trờng hợp.
+ Bảo vệ thị phần hiện tại: doanh nghiệp có thể bảo vệ thị phần hiện tại của
mình bằng chiến lợc đổi mới thờng xuyên về sản phẩm, dịch vụ hoặc giảm giá.
Nếu doanh nghiệp không tấn công đối phơng thì nó phải cảnh giác về mọi mặt,
không để phơi sờn cho đối thủ.
+/. Bảo vệ vị trí: Hình thức chính để bảo vệ vị trí là xây dựng và củng cố vị
trí. Doanh nghiệp phải bảo vệ vị trí của mình bằng cách phát triển sản phẩm khác.
+/. Bảo vệ sờn: Doanh nghiệp cần tránh hở sờn, bộc lộ những điểm yếu của
mình và chú ý đến những điểm yếu đó có thể bị tấn công.
+/. Ngăn chặn sự tấn công của đối phơng: Doanh nghiệp chống xâm lợc có
hiệu quả nhất là tiến công trớc đối phơng. Việc ngăn chặn tấn công của đối phơng
bao giờ cũng có hiệu quả và tốn ít sức lực hơn việc chống trả tấn công.
+/. Bảo vệ bằng phản công: Khi doanh nghiệp bị tấn công, dù đã cố ngăn
chặn thì nó cũng buộc phải tấn công.
-
6
6
-
-
2. Chiến lợc cạnh tranh của những doanh nghiệp thách đấu:
Các công ty thuộc nhóm này có thể áp dụng một trọng hai chiến lợc cạnh
tranh. Họ có thể tấn công các doanh nghiệp dẫn đầu hay các đối thủ cạnh tranh
khác để giành thị phần lớn hơn, hoặc cùng hoạt với địch thủ trong hoà bình.
Xác định mục tiêu chiến lợc và đối thủ cạnh tranh: Doanh nghiệp thuộc
nhóm này cần xác định rõ mục tiêu chiến lợc của mình. Phần lớn các doanh
nghiệp đều cố gắng tăng cờng khả năng sinh lợi bằng mở rộng thị phần. Mục tiêu

cạnh tranh của doanh nghiệp còn phụ thuộc vào đối thủ là ai? Khả năng chống đỡ
của đối thủ, chiến lợc cạnh tranh nh thế nào dẫn đến điều quan trọng của doanh
nghiệp là lựa chọn đối thủ từ đó xây dựng chiến lợc cạnh tranh phù hợp.

-
7
7
-
-
CHƯƠNG II
THựC TRạNG Về KHả NĂNG CủA NHà MáY THUốC
Lá THĂNG LONG TRÊN THị TRƯờNG
I. KHáI QUáT Về NHà MáY Và TìNH HìNH KINH DOANH CủA
NHà MáY.
1. Vài nét về sự hình thành và phát triển của nhà máy.
Nhà máy thuốc lá Thăng Long đợc thành lập từ năm 1956, do nhu
cầu bức thiết của dân chúng sử dụng thuốc lá trong những dịp giỗ, tết, cới xin...ở
miền Bắc.Trong khi việc cung cấp còn hạn chế, lại bị một số hãng của t nhân nắm
độc quyền sản xuất kinh doanh thao túng thị trờng.
Trong những buổi đầu thành lập, nhà máy chỉ là một nhà xởng nhỏ ở thị xã
Hà Đông. Cơ sở vật chất còn nghèo nàn, hầu hết các khâu đều làm bằng thủ công,
máy móc thiết bị lạc hậu, đội ngũ cán bộ công nhân viên còn cha thạo nghề phải
học tập của các cơ sở sản xuất thuốc lá t nhân, trình độ quản lý còn non kém cha
có kinh nghiệm vì thế nhà máy không tránh khỏi những khó khăn trong sản xuất.
Những năm đầu thành lập sản lợng sản xuất chỉ đạt 8.000.000 bao. Với giá trị tổng
sản lợng 2.06500 đ. Năm 1958 với sự cần cù nhẫn nại của 233 công nhân, những
bao thuốc đầu tiên mang nhãn hiệu Thăng Long đã xuất hiện trên thị trờng quốc
tế. Thị trờng đầu tiên là Liên Xô cũ, sau đó đến Mông Cổ, Tiệp Khắc, Triều
Tiên...Những mác thuốc đợc sản xuất trong thời kỳ đầu nh Ba Đình, Thăng Long,
Xuân Mới, Thủ Đô, Trờng Sơn. Và đến năm 1959 đánh dấu bớc trởng thành của

nhà máy, đi từ nửa cơ giới lên một nhà máy bán tự động.
Năm 1960 với sự giúp đỡ đầu t xây dựng của Trung Quốc, nhà máy chuyển
về Thợng Đình. Với nhiều cố gắng vơn lên nhà máy củng cố lại các khâu sản xuất
đa sản lợng tăng lên 5 lần so với những năm đầu thành lập. Qua nhiều năm liên tục
-
8
8
-
-
phát triển nhà máy không ngừng nâng cấp cơ sở vật chất, mua thêm máy móc thiết
bị hiện đại, không những đã đáp ứng đầy đủ nhu cầu trong nớc mà ngay cả số lợng
thuốc lá xuất khẩu sang nhiều nớc cũng tăng lên nhiều so với những năm đầu
thành lập. Năm 1965 xuất khẩu đạt 40.356.000 bao chiếm 25,7% trong tổng sản l-
ợng. Đồng thời nhiều sáng kiến cải tiến kỹ thuật đợc đa ra và áp dụng. Năm 1971
các công đoạn chính trong dây truyền sản xuất đã đợc thực hiện 100% cơ khí hoá
theo kế hoạch phấn đấu.
Quá trình trởng thành của nhà máy còn là quá trình kết hợp chặt chẽ giữa
việc tự hoàn thiện với việc chia sẻ, giúp đỡ thành lập các cơ sở sản xuất thuốc lá
khác. Ba nhà máy Nghệ An, Thanh Hoá, Bắc Sơn (Hà Bắc) đợc hình thành trên cơ
sở tách một phần nhỏ máy móc thiết bị của nhà máy thuốc lá Thăng Long.
Ngày 18/6/1981 xí nghiệp liên hiệp thuốc lá thành lập và nhà máy cũng là
một trong những thành viên của liên hiệp ( nay là tổng công ty thuốc lá Việt
Nam ). Sản phẩm thuốc lá của nhà máy ngày càng đa dạng và phong phú, bên
cạnh các loại thuốc lá thờng còn có các loại thuốc lá đầu lọc nh: Thăng Long, Thủ
Đô, Điện Biên, Sa Pa, Hà Nội, Du Lịch, Bạch Đằng. Chất lợng sản phẩm của nhà
máy tơng đối ổn định và đợc ngời tiêu dùng chấp nhận.
Trong suốt những năm tồn tại cơ chế cũ, nhà máy luôn hoàn thành vợt mức
kế hoạch sản xuất nhà nớc giao, nộp đủ ngân sách nhà nớc. Nhng trong thời kỳ
bao cấp, đa số các xí nghiệp quốc doanh không tự chủ trong hoạt động sản xuất
kinh doanh, áp dụng chế độ hạch toán kinh doanh theo hình thức, sản xuất theo

chỉ tiêu pháp lệnh của nhà nớc do đó kìm hãm sự phát triển mang tính chất cạnh
tranh trên thị trờng, Từ năm 1987, cùng với việc chuyển đổi cơ chế quản lý kinh
doanh, nhà máy đã đợc giao quyền tự đảm nhiệm từ khâu sản xuất đến khâu tiêu
thụ sản phẩm. Môi trờng đó đòi hỏi nhà máy phải linh hoạt tiếp cận cái mới trong
kinh doanh theo đúng cơ chế thị trờng. Trong cơ chế mới nhà máy phải tự chủ
trong sản xuất thực hiện chế độ hạch toán kinh doanh nghiêm ngặt và phải tự tiêu
thụ sản phẩm. Và cũng từ đây nhà nớc chỉ giao đúng một chỉ tiêu pháp lệnh đó là
chỉ tiêu nộp ngân sách và chế độ bảo toàn vốn.
Thời gian đầu nhà máy không khỏi bỡ ngỡ khi hoạt động trong cơ chế mới,
có nhiều khó khăn vấp phải, lại thêm sự già cỗi của máy móc công nghệ đã không
đáp ứng đợc yêu cầu của sản xuất trong điều kiện mới cùng với chính sách đánh
thuế cao đối với mặt hàng thuốc lá sản xuất trong nớc, trong khi hàng ngoại nhập
-
9
9
-
-
tràn lan đã làm cho sản lợng tiêu thụ nhà máy giảm mạnh. Với những khó khăn đó
nhiệm vụ nặng nề của nhà máy đặt ra là làm thế nào để đứng vững và phát triển.
Trong điều kiện đó nhà máy đã dần từng bớc khắc phục đi lên, hoạt động của nhà
máy đã có nhiều thay đổi để phù hợp với cơ chế mới. Năm 1991 và đặc biệt năm
1992 đã đánh dấu một bớc vơn lên của nhà máy. Với sự nỗ lực cố gắng về mọi
mặt nhà máy đã dừmg đợc điểm lùi về sản lợng tiêu thụ.
Lịch sử đã khẳng định t cách " Đứa con đầu lòng " và vị trí dẫn đầu của nhà
máy thuốc lá Thăng Long trong nền công nghiệp thuốc lá Việt Nam từ nhiều năm
qua. Trong điều kiện khắc nghiệt của cơ chế thị trờng, biết bao xí nghiệp quốc
doanh khác làm ăn thua lỗ kém hiệu quả dẫn đến phá sản. Nhà máy đã thực sự
vững mạnh trên con đờng của sự phát triển. Tên tuổi của nhà máy đã trở nên quen
thuộc với nhân dân mọi miền, chất lợng sản phẩm cao, uy tín đợc nâng lên. Điều
đó cũng đảm bảo cho nhà máy không ngừng tồn tại, đứng vững mà còn phát triển

đợc trên thị trờng thuốc lá trớc sức ép cạnh tranh gay gắt của nhiều cơ sở sản xuất
trong nớc và của nớc ngoài.
2. Tình hình kinh doanh của nhà máy.
Đứmg trớc nguy cơ phải đình chỉ sản xuất năm 1991 và đặc biệt năm 1992
đánh dấu sự chuyển đổi trong hoạt động ở nhà máy với cơ chế và phơng thức làm
ăn mới nhà máy đã sản xuất và phát triển thêm nhiều mác thuốc mới có chất lợng
cao phù hợp với sự thay đổi trong thị hiếu ngời tiêu dùng.
Đặc biệt năm 1990 do sản phẩm thuốc lá ngoại bị hạn chế, số lợng sản phẩm
sản xuất và tiêu thụ của nhà máy tăng vọt để đáp ứng nhanh với tình hình biến
động của thị trờng, nhà máy tiến hành đa vào sản xuất 2 loại sản phẩm mới có giá
trị cao là Vinataba và Hồng Hà. Đây là lần đầu tiên nhà máy đa ra thị trờng loại
sản phẩm đầu lọc, bao hộp cứmg có chất lợng tơng đơng hàng ngoại, có khả năng
thay thế hàng ngoại trớc đây và để ứng kịp nhu cầu của nhân dân và nhanh chóng
chiếm lĩnh thị trờng. Và nhà máy đã thành công đáng kể, chỉ trong 4 tháng cuối
năm sản lợng tiêu thụ đã tăng 280,28%. Điều này chứng tỏ sản phẩm đầu lọc của
nhà máy khi đa ra thị trờng đã đạt đợc thành công lớn. Tạo những điều kiện thuận
lợi cho nhà máy hoạt động đợc trong những năm tiếp theo. Để đáp ứng yêu cầu
sản xuất tốt hơn nhà máy đã tiến hành tổ chức lại bộ máy sản xuất, lập luận chứng
kinh tế kỹ thuật thời kỳ 1991 - 1992 nhằm cải tiến và hiện đại hoá trang thiết bị,
chuẩn bị mở rộng sản xuất kinh doanh ở giai đoạn sau. Vì vậy sang năm 1992 sản
-
10
10
-
-
xuất đã đi vào ổn định, vị trí nhà máy trên thị trờng cũng đợc củng cố, kinh doanh
gần có lãi. Cùng với sự biến đổi đó đội ngũ các bộ cũng đợc củng cố và đã lớn
mạnh kịp thời nắm bắt sử dụng đợc những trang thiết bị hiện đại, thu nhập công
nhân cũng tăng lên. Do đó có nhiều sáng kiến kỹ thuật cải tiến hoạt động sản xuất
kinh doanh tiết kiệm vật t làm lợi cho nhà máy hàng chục tỷ đồng. Nhà máy đã

tích cực tổ chức hoàn thiện phơng thức kinh doanh mới chú trọng phát triển chiều
sâu theo hớng tăng chất lợng cao, hình thức đẹp có khả năng cạnh tranh trên thị tr-
ờng. Với nhứng mác thuốc lá hiện có nhà máy đã đổi mới về quy cách, chất lợng
hay nhãn mác sản phẩm. Nh loại Điện Biên đầu lọc trớc phần đầu lọc chỉ dài 20
mm nay kéo dài ra 22 mm và tăng độ xốp của nó làm cho ngời hút cảm thấy hấp
dẫn hơn. Mục đích của nhà máy là vừa bảo đảm đáp ứng đúng theo "gu" tiêu thụ
hiện nay trên thị trờng, vừa để cạnh tranh với những mác thuốc của các cơ sở sản
xuất thuốc lá khác với phơng thức đó nhà máy đã tăng đợc mức lợi nhuận và nộp
ngân sách đáng kể.
Trong cơ chế thị trờng với phơng thức làm ăn mới nhà máy thuốc lá Thăng
Long đã thích ứng với quy luật trên thị trờng thực sự đứng vững và phát triển trong
tơng lai. Điều đó cũng bảo đảm cho nhà máy tồn tại trớc sức ép cạnh tranh gay gắt
trên thị trờng.
II. Thực trạng hoạt động Marketing và vị trí cạnh
tranh của nhà máy trên thị trờng.
1. Vị trí cạnh tranh của nhà máy thuốc lá Thăng Long.
Nhà máy thuốc lá Thăng Long. Một trong những cơ sở sản xuất và cung ứng
thuốc lá đang phát triển, chiếm một vị trí quan trọng trên thị trờng. Có thể thấy
rằng sản phẩm của nhà máy xuất hiện trên thị trờng khá phong phú và đa dạng,
đáp ứng đợc mọi nhu cầu thị hiếu của ngời tiêu dùng ở vùng nông thôn cũng nh
thành thị, ngời có thu nhập cao hay thấp, tuỳ từng lứa tuổi nh già hay trẻ. Để cạnh
tranh với những cơ sở sản xuất trong nớc cũng nh với thuốc lá ngoại, nhà máy đã
xác định ra những sản phẩm chính để tiêu thụ trên thị trờng. Sản phẩm chính của
nhà máy không phải đa số là những sản phẩm có giá trị cao mà trong đó nhà máy
đã đặt ra vấn đề sản phẩm chính là sản phẩm đợc tiêu thụ với khối lợng lớn, phổ
biến ở tất cả các thị phần và đợc ngời tiêu dùng chấp nhận ở mức độ cao.
-
11
11
-

-
Nhà máy đã đa ra thị trờng các sản phẩm chính nh thuốc lá đầu lọc cao cấp:
Vinataba. Thuốc lá đầu lọc trung bình trong đó có Điện Biên đầu lọc, Đống Đa
đầu lọc, Thủ Đô, Thăng Long. Thuốc lá không đầu lọc nh Đống Đa, Điện Biên....
Những sản phẩm của nhà máy thuốc lá Thăng Long chiếm một khối lợng
không nhỏ trên thị trờng.
Với những sản phẩm của mình nhà máy thuốc lá Thăng Long đã đáp ứng đợc
nhu cầu thị hiếu ngời tiêu dùng. Tuy nhiên nhà máy vẫn cha khai thác triệt để
những thị trờng lớn và quan trọng đặc biệt là thị trờng Hà Nội. Trớc kia, các sản
phẩm của nhà máy đã chiếm hầu hết trên thị trờng nhng nay thuốc lá Vinataba của
nhà maý thuốc lá Sài Gòn đã chiếm lĩnh thị trờng Hà Nội. Cùng nhãn mác, cùng
bao bì, tại saô Vinataba của nhà máy sản xuất ngay tại Hà Nội lại không đáp ứng
đợc nhu cầu của ngời tiêu dùng ?.
Bất kể một mác thuốc nào khi đã thành "gu" của ngời tiêu dùng thì rất khó bị
phá vỡ. Ra đời trớc Vinataba của nhà máy thuốc lá Thăng Long với chất lợng cao
hơng vị đậm đà. Vinataba của Sài Gòn đã chiếm đợc một chỗ đứng khá vững trên
thị trờng Hà Nội, đã quyến rũ đợc ngời tiêu dùng ở Hà Nội ngay từ những bao
thuốc đầu tiên, thói quen dùng mác thuốc lá là một nhân tố quan trọng đối với ng-
ời tiêu dùng. Chính vì vậy sản phẩm Vinataba của nhà máy thuốc lá Thăng Long,
ra đời muộn hơn với chất lợng không bằng đã không cạnh tranh nổi trên thị trờng
đầy tiềm năng này.
Để có những mác thuốc có chất lợng cao, có thể thay thế thay thế đợc thuốc
lá ngoại và cạnh tranh đợc với Vinataba của Sài Gòn đòi hỏi nhà máy thuốc lá
Thăng Long luôn phải cải tiến công nghệ, sản xuất sản phẩm có chất lợng cao,
mẫu mã bao bì đẹp nhằm lấp "lỗ hổng" trên thị trờng do sự khan hiếm thuốc lá
ngoại và giành lợi thế cạnh tranh.
Thị trờng thuốc lá ở nớc ta nhiều năm tới vẫn là một thị trờng lớn và có nhiều
triển vọng. Đây sẽ tiếp tục là "bãi chiến trờng ganh đua" với các hãng sản xuất
trong và ngoài nớc.
2. Thực trạng hoạt động Marketing của nhà máy.

Nhà máy thuốc lá Thăng Long đang trong "vòng cạnh tranh" giữa các cơ sở
sản xuất thuốc lá. Muốn biết nhà máy có thể bứt lên giành lấy chiến thắng trong
cuộc đua này không, vấn đề đầu tiên cần đợc xem xét là nhà máy cần có những
-
12
12
-
-
giải pháp nào trong cạnh tranh ? Nhà máy đã có những gì, đã làm gì để giành vị trí
trên thị trờng, thu hút khách hàng, chiến thắng trong cạnh tranh.
A. Nhà máy đã bảo vệ thị phần bằng cách:
*/. Đa dạng hoá chủng loại sản phẩm:
Nhu cầu thị hiếu của khách hàng thì rất phong phú và đa dạng, nó thay đổi
theo thời gian, ngày càng ở cấp độ cao hơn do sự phát triển của khoa học và công
nghệ. Nếu nhà máy chỉ sản xuất và tiêu thụ một loại sản phẩm duy nhất thì nhà
máy sẽ không đáp ứng đủ nhu cầu và sản phẩm của nhà máy sẽ không cạnh tranh
đợc với các sản phẩm khác trên thị trờng. Nhà máy sẽ đi đến thất bại nặng nề vì
không thể thoả mãn nhu cầu ngời tiêu dùng và đáp ứng nhu cầu thị trờng với một
loại sản phẩm duy nhất đó đợc.
Nhận thức đợc vấn đề này, nhà máy luôn đi sâu nghiên cứu và tìm ra những
xu hớng thuốc lá mới trên thị trờng để làm sao đa dạng hoá chủng loại sản phẩm,
cạnh tranh đợc với những loại thuốc lá khác đang chiếm u thế trên thị trờng. Từ
ngày thành lập đến nay nhà máy đã cho ra đời nhiều chủng loại. với nhiều mẫu mã
kích cỡ đa dạng.
- Thuốc lá hộp cứng: Vinataba, Hồng Hà, Bithday, Centre, Hoàn Kiếm, Eva.
- Thuốc lá bao mềm: Thăng Long, Điện Biên, Đống Đa, Thủ Đô, Sa Pa.
Nếu phân chia đặc điểm thuốc lá:
- Thuốc lá đầu lọc: Vinataba, Hồng Hà, Điện Biên, Thăng Long, Happy,
Hoàn Kiếm, Eva.
- Thuốc lá không đầu lọc: Điện Biên, Đống Đa, Sa Pa.

Trên cơ sở chủng loại đa dạng nh vậy, nhà máy có khả năng đáp ứng tốt nhu
cầu tiêu dùng vào từng thời điểm với bất kỳ loại nào và số lợng bao nhiêu. Những
năm trớc đây, mọi sản phẩm của nhà máy rất nghèo nàn chỉ bao gồm một số loại
nh: Điện Biên, SaPa, Tam Đảo, Thủ Đô...là những loại sản phẩm thuốc lá đầu lọc
bao cứng và thuốc lá đầu lọc bao mềm, chủ yếu chỉ đáp ứng nhu cầu ở nông thôn
và những ngời có thu nhập thấp. Thuốc lá là sản phẩm có đối tợng tiêu dùng tơng
đối rộng rãi, trong đó mức độ tiêu dùng đối với mỗi ngời là rất khác nhau: đối với
ngời nghiện thì đây là mặt hàng thiết yếu không thể thiếu đợc đối với họ. Số lợng
tiêu dùng mỗi ngày của họ là nhiều hơn đối với ngời khác. Nh vậy nhu cầu về
thuốc lá ở các tầng lớp dân c, các vùng là khác nhau. Chẳng hạn nh ở thành phố
-
13
13
-
-