LOGISTICS CHIẾN LƯỢC KÉO ĐẨY

LOGISTICS
CHIẾN LƯỢC KÉO & ĐẨY
Nhóm thực hiện: Nhóm 7
Hà Nội, tháng 3-2012
Trường Đại học Kinh Tế
Khoa Kinh tế & Kinh doanh Quốc tế
LOGISTICS NHÓM 7- QH2008E.KTĐN
Danh sách thành viên nhóm 7
1. Đinh Quốc Đạt
2. Nguyễn Việt Dũng
3. Lê Đức Hiếu
4. Trịnh Đình Hiếu
5. Nguyễn Viết Hoàng
6. Bùi Mạnh Hùng
7. Nguyễn Hữu Linh
8. Phạm Văn Phong
9. Ngô Văn Vũ
10.Nguyễn Trọng Tài
Page 2
LOGISTICS NHÓM 7- QH2008E.KTĐN
Phần 1: TỔNG QUAN VỀ LOGISTICS KÉO(PULL)
VÀ ĐẨY (PUSH)
1.1Khái niệm
Logistics đẩy Logistics kéo
Bản chất Logistics đẩy là phương pháp tổ
chức sản xuất theo dự báo nhu
cầu thị trường. Phương pháp này
tạo ra hàng tồn kho và “đẩy”
hàng ra thị trường để đáp ứng
nhu cầu thực tế
Logistics kéo hoạch định sản xuất

dựa trên nhu cầu và đơn hàng thực
tế của thị trường, có nghĩa là nhu
cầu của khách hàng “kéo” hàng sản
xuất về phía thị trường. Phương
pháp này còn có tên gọi là Hoãn, vì
các Cty không sản xuất sản phẩm
trước mà trì hoãn đến khi nhận
được đơn hàng mới tiến hành tổ
chức sản xuất
Về bản chất, Nền sản xuất dựa trên
logistics kéo đối lập hẳn với cơ chế
logistics đẩy truyền thống trước
đây – đó là cơ chế sản xuất được
điều khiển bởi cung (supply -
driven) và được dẫn dắt, chỉ đạo
theo một kế hoạch sản xuất đã
Page 3
LOGISTICS NHÓM 7- QH2008E.KTĐN
được sắp đặt trước
Logistics kéo là quá trình sản xuất
được dẫn dắt bởi hoạt động trao đổi
mua bán trên thực tế hơn là dự
đoán mức nhu cầu
Ưu điểm Ưu điểm là hạ giá thành sản
phẩm nhờ phát huy tính kinh tế
về quy mô và đường cong kinh
nghiệm (hiện tượng kỹ năng của
người lao động tăng lên dẫn đến
tăng năng suất lao động).
• Giảm thời gian đặt hàng nhờ khả

năng dự báo tốt hơn những đơn đặt
hàng sắp đến của các nhà bán lẻ
• Giảm tồn kho của các nhà bán lẻ
khi mức tồn kho ở những cơ sở này
tăng với thời gian đặt hàng
• Giảm sự biến thiên trong hệ thống
và, đặc biệt, sự biến thiên mà các
nhà sản xuất đối mặt do thời gian
đặt hàng giảm.
• Giảm tồn kho của nhà sản xuất
nhờ giảm sự biến thiên.
Nhược
điểm
Thay vì chỉ tối ưu hóa trong sản
xuất nhưng lại làm tăng chi phí
trong lưu thông
• Không có khă năng đáp ứng sự
Khó khăn hơn trong việc tận dụng
được lợi thế của kinh tế theo qui
mô trong việc sản xuất và vận
chuyển khi hệ thống không được
Page 4
LOGISTICS NHÓM 7- QH2008E.KTĐN
thay đổi của nhu cầu thị trường
• Sự lạc hậu của tồn kho trong
chuỗi cung ứng khi nhu cầu đối
với một vài sản phẩm biến mất
(giảm sút)
hoạch định xa về thời gian.
1.2 Xu hướng-vai trò logistics “đẩy” & “kéo” hiện nay

Chiến lược “kéo” thay thế dần cho chiến lược “đẩy” là một trong ba xu hướng
của logistics trong vài thập niên đầu của thế kỷ XXI
Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ đã đẩy vòng đời sản phẩm trở
nên ngắn hơn, tác động lớn đến hoạch định và tổ chức sản xuất. Nếu như trước
kia vòng đời sản phẩm kéo dài từ 5-10 năm thì ưu tên số một của các tập đoàn
là tiêu chuẩn hóa sản phẩm, tổ chức sản xuất theo dây chuyền, sản xuất theo
phương pháp "đẩy" với số lượng lớn để hạ giá thành sản phẩm nhờ sản xuất với
quy mô lớn và vận dụng đường cong kinh nghiệm, nhưng hiện nay vòng đời
của sản phẩm ngắn hơn, vấn đề sống còn không phải là việc mở rộng quy mô
sản xuất tới mức tối đa, mà là phải linh hoạt thay đổi quy trình sản xuất theo
nhu cầu thực tế. Sự biến đổi đó dẫn đến phải áp dụng phương pháp quản lý
logistics kéo nhằm tối ưu hóa toàn hệ thống logistics (từ cung ứng nguyên vật
liệu, máy móc thiết bị đầu vào cho đến sản xuất, lưu thông và tiêu thụ) thay vì
chỉ tối ưu hóa trong sản xuất nhưng lại làm tăng chi phí trong lưu thông (do
tăng tồn kho) như trước đây. Chính vì vậy, ngày càng có nhiều công ty logistics
"đẩy" chuyển sang phương thức "kéo".
Page 5
LOGISTICS NHÓM 7- QH2008E.KTĐN
Nền sản xuất dựa trên logistics kéo đối lập hẳn với cơ chế logistics đẩy truyền
thống trước đây. Logistics kéo là quá trình sản xuất được dẫn dắt bởi hoạt động
trao đổi mua bán trên thực tế hơn là dự đoán mức nhu cầu. Cơ chế "cần kéo"
(logistics kéo) chỉ sản xuất những sản phẩm đã được bán hoặc được khách hàng
đặt hàng mua. Đây chính là mô hình được điều khiển bởi cầu (demand - driven)
nhằm mục tiêu chính là đáp ứng được nhu cầu dự trữ cuối cùng của người tiêu
dùng. rong khi, cơ chế hậu cần “đẩy” hạn chế khả năng liên kết giữa các nhà
cung cấp, nhà sản xuất và nhà phân phối, thì cơ chế hậu cần “kéo” đã đạt được
mức thành công cao hơn và tính hiệu quả của quá trình liên kết. Hơn nữa, sự
trao đổi số lượng cầu cần (demand data) bao gồm cá số lượng mua bàn cần thiết
sẽ giúp thống nhất hội tụ giữa mức cung của người sản xuất với cầu của người
tiêu dùng

PHẦN II- HỖN HỢP LOGISTICS KÉO-ĐẨY
2.1 Nguyên nhân dẫn đến sự hôn hợp hai phương pháp logistics
Chiến lược đẩy hay các chương trình hành động hoạt động dựa trên một giả
định then chốt duy nhất: việc dự đoán chính xác được nhu cầu trong tương lai.
Khi nhu cầu nằm trong tầm dự đoán, chúng ta hoàn toàn có thể đẩy các nguồn
lực một cách hiệu quả đúng lúc, đúng chỗ.
Tuy nhiên, khi khả năng dự đoán bị thu hẹp, bị che khuất bởi những biến động
khôn lường trong giai đoạn chuyển đổi như hiện nay, Các chương trình hành
động theo kiểu cũ trở thành “chướng ngại vật” cho việc phản ứng hiệu quả
trước sự thay đổi không ngờ trong nhu cầu của công chúng.
Page 6
LOGISTICS NHÓM 7- QH2008E.KTĐN
Nền tảng sức kéo hiện đang phát triển tương đối khác so với mô hình đẩy. Khả
năng mở rộng quy mô lớn hơn, kết nối được hàng nghìn thành tố vừa đa dạng,
vừa chuyên biệt cùng tham gia. Tuy nhiên, Nền tảng này nhất thiết phải hoạt
động hiệu quả theo xu hướng có khả năng điều chỉnh quy mô. Phương pháp
logistics kéo cũng tạo nên khó khăn hơn trong việc tận dụng được lợi thế của
kinh tế theo qui mô trong việc sản xuất và vận chuyển khi hệ thống không được
hoạch định xa về thời gian.
Như vậy, một hỗn hợp chiến lược “kéo” và “đẩy” cần được sử dụng một cách
linh hoạt và phù hợp với biến động của thị trường.
2.2 Kết hợp giữa hai chiến lược “kéo” và “đẩy”
Trong chiến lược kéo-đẩy, một số giai đoạn của chuỗi cung ứng, đặc biệt là
những giai đoạn đầu tiên, được thực hiện theo cách tiếp cận đẩy trong khi các
giai đoạn còn lại sử dụng chiến lược kéo. Ranh giới giữa các giai đoạn dựa trên
chiến lược đẩy và các giai đoạn dựa trên chiến lược kéo được gọi là ranh giới
Page 7
LOGISTICS NHÓM 7- QH2008E.KTĐN
kéo-đẩy.
2.3 Khi nào nên kéo- khi nào nên đẩy hay kéo-đẩy

Giáo sư David Simchi thuộc Viện Công nghệ Massachusetts (bang
Massachusetts, Mỹ), đã thực hiện một sơ đồ giúp doanh nghiệp xác định chiến
lược sản xuất của mình là theo chiến lược đẩy hay chiến lược kéo. Mô hình này
được dựa trên đặc tính của sản phẩm cung ứng cho thị trường qua 2 yếu tố:
Tính không chắc chắn về nhu cầu (demand uncertainty, tức sự không chắc chắn
trong nhu cầu khách hàng) và tính kinh tế nhờ quy mô (economies of scale,
được hiểu là sự gia tăng lượng sản phẩm trên một quy trình sản xuất làm giảm
chi phí sản xuất trung bình của một đơn vị sản xuất).
Page 8
LOGISTICS NHÓM 7- QH2008E.KTĐN
Việc phân tích ma trận “kết hợp chiến lược chuỗi cung ứng & tính năng sản
phẩm” của Simchi-Levi sẽ giúp trả lời câu hỏi” Khi nào nên kéo-khi nào nên
đẩy)
Theo mô hình của Giáo sư Simchi, các loại sản phẩm được tổng quát thành 4
nhóm tương ứng với 2 đặc tính trên.
Đối với nhóm I, điển hình là các doanh nghiệp kinh doanh đồ công nghệ cao
hay may mặc, khi mức độ chắc chắn về nhu cầu của sản phẩm không cao và
việc tích hợp các đơn hàng lại không giúp cắt giảm chi phí thì áp dụng chiến
lược kéo.
Page 9
LOGISTICS NHÓM 7- QH2008E.KTĐN
Đối với nhóm II, điển hình là việc kinh doanh những đồ tạp hóa, kinh tế nhờ
quy mô nhờ tích hợp các nhu cầu được dự báo và mức độ chắc chắn về nhu cầu
tiêu thụ cao, doanh nghiệp nên áp dụng chiến lược đẩy. Đây là đặc trưng của
nhóm hàng thực phẩm chế biến. Chiến lược đẩy sẽ giảm rủi ro khi nhu cầu tiêu
thụ không được chắc chắn.
Đối với sản phẩm ở nhóm III và IV, việc lựa chọn chiến lược lược phù hợp là
không đơn giản. Với nhóm số IV, ngành công nghiệp trang trí - nội thất gồm
những sản phẩm đa dạng về màu sắc, kích cỡ, chủng loại và sự không chắc
chắn trong nhu cầu là thấp, chi phí vận chuyển sẽ cao. Doanh nghiệp cần phân

biệt sản phẩm và chiến lược phân phối nhằm giảm chi phí vận chuyển. Bằng
cách thiết lập các cửa hàng bán lẻ, khi khách đặt hàng, đơn hàng sẽ được gửi về
công ty và sản xuất theo đúng đơn hàng đó. Tuy nhiên, khi giao hàng, nhằm đạt
được tính kinh tế nhờ quy mô, công ty không những giao sản phẩm theo đơn
hàng mà còn tích hợp thêm các sản phẩm khác đến của hàng và khu vực kinh
doanh. Đây là chiến lược đẩy - kéo kết hợp.
Khi sản phẩm sản xuất kinh doanh nằm vào nhóm thứ III với các đặc tính
không chắc chắn về nhu cầu thấp, tính kinh tế nhờ quy mô có xu hướng thấp,
vòng đời sản phẩm ngắn; doanh nghiệp nên thiết lập "chiến lược lấp đầy"
những điểm kinh doanh. Khi lượng tồn kho của các điểm kinh doanh dưới mức
an toàn, lệnh sản xuất sẽ được phát ra. Chiến lược này cũng thuộc dạng đẩy -
kéo, cụ thể là "kéo" trong sản xuất và phân phối, "đầy" ra thị trường bán lẻ.
Hiện Metro đang thực hiện chiến lược này cùng các nhà sản xuất hàng tiêu
dùng như Unilever, Nestle nhằm cùng nhau kiểm soát tốt lượng hàng tồn kho.
Như vậy, khi áp dụng chiến lược đẩy - kéo đối với nhóm sản phẩm số III và IV,
cấn tích hợp các nhu cầu về sản phẩm, địa lý và cả thời gian
Page 10
LOGISTICS NHÓM 7- QH2008E.KTĐN
Như vậy. hoạt động sản xuất kinh doanh thành công hay không tùy thuộc vào
việc doanh nghiệp so sánh, đối chiếu và tìm hiểu xem các công ty đối thủ mạnh
đang làm gì, từ đó rút kinh nghiệm và đưa ra chiến lược phù hợp.
2.4 Các trường hợp áp dụng hỗn hợp phương pháp kéo- đẩy
Trường hợp 1: Ngành tạp hóa Khi Peapod được thành lập 11 năm trước, ý
tưởng là phải thiết lập một chiến lược kéo thuần túy, không có tồn kho và
không có cơ sở. Khi kháchhàng đặt hàng, Peapod sẽ lấy sản phẩm từ siêu thị
gần đó. Chiến lược này làm nảy sinh mộtvấn đề lớn vì tỷ lệ cạn dự trữ là khá
cao (khoảng 8 đến 10%). Trong một vài năm gần đây, Peapod đã thay đổi mô
hình kinh doanh sang chiến lược đẩy-kéo bằng cách thiết lập một sốnhà kho, tỷ
lệ cạn dự trữ là thấp hơn 2%. Quan sát trong trường hợp này, phần đẩy là tỷ lệ
củachuỗi cung ứng ưu tiên để thỏa mãn nhu cầu khách hàng và phần kéo bắt

đầu từ các đơn hàng
của khách hàng
Trường hợp 2: Ngành sách là một ví dụ khác về sự phát triển của các chiến
lược chuỗi cung ứng từ kéo đến đẩy và sau đó từ đến đẩy-kéo. Cho đến tận bây
giờ, Barnes và Noble có chuỗi cung ứng đẩy điển hình. Khi Amazon.com được
thành lập khoảng sáu năm trước đây, chuỗi cung ứng của họ là hệ thống thuần
kéo, không có nhà kho và không có tồn kho. Thực ra, vào thời điểm đó nhóm
sách Ingram (Ingram book group) phục vụ cho hầu hết nhu cầu khách hàng của
Amazon. Ingram Book có thể kết hợp nhiều khách hàng và nhà cung ứng nhằm
đạt tính hiệu quả nhờquy mô. Vì vậy mô hình kéo mà Amazon sử dụng là
Page 11
LOGISTICS NHÓM 7- QH2008E.KTĐN
chiến lược thích hợp khi Amazon xây dựng thương hiệu cho mình. Khi số
lượng và nhu cầu gia tăng, hai vấn đề này trở nên rõ ràng. Trước tiên mức phục
vụ của Amazon bị ảnh hưởng bởi năng lực phân phối của Ingram Book, mà
năng lực này bị chia sẻ bởi nhiều nhà bán sách khác. Thực ra, trong suốt giai
đoạn cao của nhu cầu vào dịp lễ, Amazon không thể đáp ứng mục tiêu về mức
phục vụ. Thứ hai, sử dụng Ingram Book trong một vài năm đầu tiên cho phép
Amazon tránh được chi phí tồn kho nhưng giảm đáng kể lợi nhuận biên. Khi
nhu cầu gia tăng, thì sự thật là Ingram Book không mang lại bất kỳ thuận lợi
nào cho nhiều loại sách, bởi vì khả năng của Amazon để kết hợp trên một
phạm vi địa lý rộng cho phép công ty giảm sự không chắc chắn và vì thế cắt
giảm chi phí tồn kho mà không sử dụng một nhà phân phối.
Trường hợp 3: Ngành công nghiệp xe hơi, biết rằng thời gian vận chuyển nó rất
lâu. Trước khi các nỗ lực gần đây của ngành nhằm thực hiện chiến lược sản
xuất theo đơn đặt hàng, thì có rất nhiều nỗ lực nhằm thực hiện chiến lược đẩy-
kéo. Vào năm 1994, GM đã tuyên bố việc thiết lập một trung tâm phân phối
vùng ở Orlando, Florida, nơi mà mức tồn kho 1500 xe Cadillac được duy trì.
Các trung gian có thể đặt hàng xe hơi mà họ không có sẵn trong kho của mình
từ trung tâm phân phối, và xe hơi sẽ được giao trong vòng 24 giờ.

Do vậy, GM đang cố gắng sử dụng chiến lược đẩy-kéo theo đó tồn kho ở trung
tâm phân phối theo vùng của nó được quản lý dựa trên dự đoán dài hạn trong
khi việc giao hàng đến các trung gian thì lại dựa trên nhu cầu thực tế. Do vậy,
đường biên kéo-đẩy được xác định ở trung tâm phân phối của nhà sản xuất.
Page 12
LOGISTICS NHÓM 7- QH2008E.KTĐN
Hai vấn đề quan trọng đóng góp vào sự thất bại của chiến lược này. Một là,
kho hàng của vùng làm chuyển chi phí tồn kho từ các trung gian cho GM, do
vậy nó cho phép các trung gian giảm mức tồn kho của mình. Hai là, trung tâm
phân phối theo vùng xem các trung gian lớn và nhỏ là bằng nhau. Nếu tất các
trung gian có thể tiếp cận với nhà kho của vùng, do vậy sẽ không có sự khác
biệt giữa trung gian lớn và nhỏ. Do vậy, rất khó nhận thấy việc vì sao các trung
gian lớn thường không quan tâm đến việc tham gia vào mạng lưới này.
Trường hợp 4: Ngành công nghiệp may mặc Xem xét nhà cung ứng của công ty
thời trang trượt tuyết như Sport Obermeyer. Hằng năm công ty sản xuất ra
nhiều mẫu mã mới, hoặc sản phẩm, mà nhu cầu dự báo có độ không chắc chắn
cao. Một chiến lược được sử dụng thành công bởi công ty đề cập sự phân biệt
giữa thiết kế rủi ro nhiều và ít. Sản phẩm rủi ro thấp, là tính không chắc chắn
của nhu cầu và giá thấp được sản xuất trước dựa trên nhu cầu dự báo dài hạn và
tập trung vào tối thiểu hóa chi phí, một chiến lược đẩy. Nhưng quyết định về số
lượng sản xuất cho các sản phẩm rủi ro cao được kéo dài, trì hoãn đến khi có
các báo hiệu của thịtrường rõ ràng về nhu cầu của khách hàng cho mỗi kiểu
dáng, đây là chiến lược kéo. Vì thời gian đặt hàng cho phần khung là dài, nhà
sản xuất thường đặt hàng cho phần khung cho các sản phẩm rủi ro cao lâu trước
khi nhận các thông tin về nhu cầu thị trường, và chỉ dựa trên dự báo dài hạn.
Trong trường hợp này, nhà sản xuất có được lợi thế của là tổng hợp các dựa
báo sẽ chính xác hơn. Vì nhu cầu đối với phần khung là một sự tổng hợp nhu
cầu của tất cả các loại sản phẩm sử dụng phần khung đó, tính không chắc chắn
của nhu cầu là thấp và do vậy tồn kho phần khung được kiểm soát dựa trên
Page 13

LOGISTICS NHÓM 7- QH2008E.KTĐN
chiến lược đẩy. Do vậy, Sport Obermayer sử dụng chiến lược đẩy-kéo cho các
sản phẩm rủi ro cao và chiến lược đẩy cho các sản phẩm rủi ro thấp
Như vậy, để xem xét áp dụng chiến lược đẩy, kéo hay hỗn hợp đẩy-kéo, các
tiêu chí được xem xét bao gồm: mục tiêu, tính phức tạp, trọng tâm, thời gian đặt
hàng& các quá trình:
Tiêu chí Đẩy Kéo
Mục tiêu Tối thiểu hóa chi phí Tối đa hóa mức độ dịch vụ
Tính phức tạp Cao Thấp
Trọng tâm Đầu tư nguồn lực Khả năng đáp ứng nhu cầu
Thời gian đặt hàng Dài Ngắn
Các quá trình Hoạch định logistics Đáp ứng
Tiểu kết:
Hiện nay, xu hướng các doanh nghiệp chuyển dần sang chiến lược kéo thay vì
chiến lược như truyền thống. Tuy nhiên, trong những trường hợp cụ thể và
những ngành sản xuất, kinh doanh cụ thể, việc áp dụng một cách linh hoạt chiến
Page 14
LOGISTICS NHÓM 7- QH2008E.KTĐN
lược kéo, chiến lược đẩy hay fhỗn hợp chiến lược kéo-đẩy cần được xem xét
một cách nghiêm túc. Hoạt động sản xuất kinh doanh thành công hay không tùy
thuộc vào việc doanh nghiệp so sánh, đối chiếu và tìm hiểu xem các công ty đối
thủ mạnh đang làm gì, nội lực của mình, nhu cầu và đặc điểm của thị trường, từ
đó rút kinh nghiệm và đưa ra chiến lược phù hợp.
Page 15