QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI ppsx

Chương XIII- Quản trị sự thay đổi
- 287 -
CHƯƠNG XIII:
QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI
Mục tiêu của chương:
Sau khi học chương này, người học có thể:
1- Mô tả bốn loại thay đổi của tổ chức
2- Giải thích tiến trình lên kế hoạch cho sự thay đổi của tổ chức
3- Xác định bốn phương pháp thay đổi của tổ chức và giải thích làm thế nào chúng
có thể kết hợp với nhau
4- Mô tả sự đổi mới liên quan như thế nào với những thay đổi của tổ chức
5- Thảo luận việc học hỏi của tổ chức phối hợp như thế nào với sự thay đổi.
**************
I. CÁC KIỂU THAY ĐỔI TỔ CHỨC
1. Mô tả bốn kiểu thay đổi trong tổ chức
Thay đổi tổ chức đề cập đến những sự chuyển đổi trong thiết kế hoặc vận hành một tổ chức.
Các nhà quản trị cần phải nhận thức rõ khi nào thì tổ chức cần thay đổi và họ cũng phải có khả
năng để định hướng tổ chức trong suốt tiến trình thay đổi. Khi một phương pháp sản xuất tốt hơn
và khá mới lạ xuất hiện, việc tiếp nhận phương pháp mới này sẽ đòi hỏi những thay đổi quan
trọng trong tổ chức. Sự phát triển của Internet trong những năm gần đây đã thúc đẩy các nhà quản
trị trong hầu hết các ngành công nghiệp phải tư duy lại và thay đổi một cách hợp lý cách thức vận
hành tổ chức của họ. Thách thức đối với các quản trị viên không chỉ là nhận thức sự cần thiết phải
thay đổi tổ chức để thích ứng với những thay đổi của môi trường mà chính là khả năng quản trị
những sự thay đổi đó. Khả năng đầu tiên để quản trị sự thay đổi là nhận diện được đặc trưng và
bản chất của những thay đổi trong tổ chức. Có nhiều cách để phân loại sự thay đổi, trong tài liệu
này chúng tôi sử dụng cách phân loại của S.Jackson dựa trên hai tiêu chí chính: là mức độ thay
đổi và thời điểm thực hiện thay đổi.
2. Mức độ thay đổi
Những thay đổi trong tổ chức xét theo mức độ có thể chia thành hai loại những thay đổi căn
bản triệt để và những thay đổi có tính cải tiến tiến triển dần dần. Thường thì những thay đổi lớn,
triệt để tác động đến cách thức vận hành của tổ chức thỉnh thoảng mới diễn ra, trong khi những

thay đổi nhỏ, diễn ra dần dần thì rất thường gặp hơn. Những tổ chức thành công thường kết hợp
sử dụng những mức độ thay đổi này, từ thay đổi dần dần đến thay đổi tận gốc, triệt để.
a. Thay đổi triệt để
Diễn ra khi một tổ chức thực hiện những điều chỉnh căn bản, chính yếu trong cách thức
kinh doanh.Hình minh họa XIII-1 thể hiện khuôn mẫu chung mô tả những giai đoạn của việc thay
đổi triệt để tổ chức. Mặc dầu được xây dựng và giới thiệu cách đây đã 50 năm, nhưng những vấn
đề mới nhất trong thay đổi tổ chức đều được phản ánh trong các ý tưởng cơ bản này. Được phát
triển bởi nhà khoa học xã hội Kurt Lewin, tiến trình thay đổi được phân chia một cách khái quát
thành ba giai đoạn. Trong giai đoạn I, phá vỡ hiện trạng, các nhà quản trị sẽ tiến hành lập kế
hoạch và chuẩn bị cho các thành viên của tổ chức thực thi sự chuyến đổi cơ bản tổ chức. Trong
giai đoạn II, chuyển đổi, hầu hết những thay đổi thực sự ra trong giai đoạn này. Giai đoạn này
thường được mô tả như một tiến trình thực hiện. Cuối cùng, trong giai đoạn III, xây dựng lại, là
Quản trị học
- 288 -
giai đoạn mà sự thay đổi được củng cố.
Hình XIII-1: Ba giai đoạn của thay đổi triệt để
1
b. Thay đổi dần dần
Như đã trình bày, thay đổi triệt để thực hiện dựa trên lập luận cho rằng một "vụ nổ lớn"(big
bang) có thể làm chuyển đổi một tổ chức thành một cái gì đó mới mẻ. Ngược lại, thay đổi dần dần
là một tiến trình liên tục diễn tiến theo thời gian mà trong đó nhiều sự thay đổi nhỏ xuất hiện đều
đặn. Sau một thời gian đủ dài, những hiệu quả tích lũy của những thay đổi này có thể sẽ làm
chuyển đổi tổ chức một cách tổng quát. Trong khi đang diễn ra thì những thay đổi này dường như
chỉ là sự xem xét lại một số khía cạnh và cải thiện cách làm việc trước đây.
3. Cách thức thực hiện thay đổi
Ngoài sự khác nhau về mức độ thay đổi như đã trình bày là sự khác biệt về cách thức thực
hiện thay đổi: phản ứng lại hay chặn trước. Hình XIII-2 thể hiện sự kết hợp giữa các mức độ thay
đổi và cách thức phản ứng với thay đổi để hình thành nên 4 kiểu thay đổi khác nhau.
Hình XIII-2: Các kiểu thay đổi tổ chức
2

1
Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management- A competetency based approach, 10
th
ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 317
2
Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management- A competetency based approach, 10
th
Phá vỡ
hiện trạng
Chuyển đổi
Xây dựng lại
Trước những thay đổi
của môi trường
Sau những thay đổi của
môi trường
Thay đổi phản ứng lại
dần dần
Thay đổi phản ứng lại
triệt để
Chuyển đổi
chính yếu
Những điều
chỉnh nhỏ
Mức độ
thay đổi
Cách thức thay đổi
Thay đổi đón đầu dần
dần
Thay đổi đón đầu triệt để
Chương XIII- Quản trị sự thay đổi

- 289 -
a. Thay đổi phản ứng lại
Thay đổi này diễn ra khi một tổ chức bị buộc phải thay đổi nhằm đáp ứng lại một vài sự
kiện diễn ra trong môi trường bên trong và bên ngoài. Những thay đổi chiến lược của các đối thủ
cạnh tranh hay những khám phá công nghệ và khoa học mới là các ví dụ về các tác động của môi
trường khiến tổ chức thực hiện những thay đổi phản ứng lại.
Thay đổi phản ứng lại có thể được thực hiện dần dần hoặc là triệt để. Nếu tổ chức thích ứng
với sự thay đổi của môi trường mà không phải thực hiện những định hướng lại mang tính quan
trọng trong chiến lược và các giá trị, thì thay đổi se diễn ra theo cách phản ứng lại và dần dần.
Đôi khi, những sự thay đổi phản ứng lại tạo nên một thiết kế tổ chức mới. Để đáp ứng lại
một cuộc khủng hoảng, những nhà lãnh đạo cấp cao có thể đánh giá lại cách tiếp cận của họ và
quyết định những thay đổi cơ bản.
b. Thay đổi đón đầu
Thay đổi này xuất hiện khi các nhà quản trị thực hiện những thay đổi tổ chức nhằm
đón trước những sự kiện sắp xảy ra hoặc khi tổ chức bước vào chu kỳ đầu của một xu
hướng mới. Các tổ chức vận hành tốt luôn tìm kiếm cách tốt hơn để thực hiện công việc
nhằm luôn giữ vị trí dẫn đầu trong cạnh tranh. Họ thường thực hiện những cải thiện về
công nghệ, và thiết lập những tiêu chuẩn mới để gia tăng sự hài lòng của khách hàng.
II. HOẠCH ĐỊNH SỰ THAY ĐỔI TRONG TỔ CHỨC
Thay đổi tổ chức có thể không được hoạch định trước và đôi khi lộn xộn, hỗn loạn hoặc
có thể được hoạnh định. Những thay đổi tổ chức trên phạm vi rộng thường hiếm khi xảy ra
mà không có những biến động lớn. Do vậy, để hạn chế sự hỗn loạn, biến động lớn đó, các tổ
chức thường nỗ lực hoạch định sự thay đổi bằng cách áp đặt một số trật tự cho quá trình thay
đổi. Sự thay đổi thường có trật tự khi nó được hoạch định.
1. Đánh giá những thay đổi của môi trường
Như đã trình bày trong các chương trước, cả mức độ và tốc độ thay đổi của môi trường
có liên quan đến tổ chức. Bốn yếu tổ môi trường quan trọng nhất quyết định sự thay đổi tổ
chức là khách hàng, công nghệ, đối thủ cạnh tranh và đội ngũ nhân viên. Những thay đổi này
cần được dự đoán và đánh giá mức độ ảnh hưởng đến tổ chức để nhận dạng và phân tích mức
độ thay đổi cần thực hiện của tổ chức đề ứng phó.

2. Xác định khoảng cách giữa kết quả và mục tiêu
Thực chất là xác định sự khác biệt giữa những gì tổ chức mong muốn thực hiện và
những gì nó thực sự làm được. Bằng việc xác định sự chênh lệch này, các nhà quản trị có thể
đưa ra những câu trả lời cụ thể cho câu hỏi: điều gì đang xảy ra?
3. Chẩn đoán các vấn đề của tổ chức
Mục đích của việc chẩn đoán tổ chức là nhằm xác định bản chất và phạm vi của vấn đề
trước khi hành động. Thông qua việc chẩn đoán, các nhà quản trị phát triển một sự hiểu biết
về các lý do đằng sau những sự chênh lệch về thành tích. Họ sẽ trả lời được câu hỏi: tại sao
chúng ta lại gặp phải sự chênh lệch về thành tích? Những nhà quản trị định hướng theo thành
tích cũng rất hay bắt đầu một cách vội vã quá trình thay đổi và thúc đẩy các giải pháp trước
khi xác định một cách rõ ràng bản chất của vấn đề.
Các kỹ thuật thu thập dữ liệu như thăm dò ý kiến, tổ chức hội thảo, phỏng vấn không
chính thức thường được sử dụng để chẩn đoán vấn đề.
ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 318
Quản trị học
- 290 -
4. Phối hợp và truyền thông tầm nhìn (quan điểm) về tương lai.
Những nỗ lực thay đổi thành công cần được hướng dẫn bởi một tầm nhìn rõ ràng về
tương lai. Một khi các nhà quản trị chưa hình thành quan điểm rõ ràng và thuyết phục những
người khác phối hợp với họ trong việc nỗ lực thực hiện quan điểm đó thì họ không thể tạo ra
sự nhiệt tình và nguồn lực cần thiết cho sự thay đổi trên phạm vi rộng.
5. Phát triển và thực hiện kế hoạch chiến lược cho sự thay đổi
Đối với nhiều nỗ lực thay đổi quan trọng, kế hoạch chiến lược của tổ chức có thể
khá phức tạp và không dễ hiểu đối với đội ngũ nhân viên vì nó bao gồm những kiến nghị
cho tất cả các cấp và tất cả các đơn vị có liên quan đến các nỗ lực thay đổi. Kế hoạch
chiến lược nên được tiếp nhận chỉ sau khi xem xét hàng loạt các phương án khác nhau
nhằm dự đoán sự thay đổi.
a. Đánh giá các phương án
Khi phát triển một kế hoạch chiến lược cho sự thay đổi, nhà quản trị phải xem xét
tất cả phương án khả thi, cùng với những ưu điểm và nhược điểm của chúng. Những

vấn đề phức tạp thường đòi hỏi những giải pháp theo nhiều hướng. Tất cả các giải
pháp này thường không thể thực hiện cùng một thời điểm, do vậy phải thiết lập trật tự
ưu tiên và tính đến cả những nhu cầu ngắn hạn và dài hạn.
b. Thiết lập mục tiêu
Để sự thay đổi hiệu quả, các mục tiêu phải được thiết lập trước khi các nỗ lực
thay đổi bắt đầu. Nếu có thể, các mục tiêu phải (1) có thể đạt tới một cách thiết thực,
(2) được phát biểu một cách rõ ràng và có thể đo lường được, (3) hài hòa với các chính
sách và mục tiêu chung của tổ chức và (4) có thể đạt được.
6. Dự đoán sự chống đối và hành động để hạn chế nó
Rất ít các nỗ lực thay đổi tổ chức được hoạch định vận hành suôn sẻ như các nhà
quản trị mong muốn. Hầu hết đều được thực hiện với một số sự chống đối. Vì vậy, để
vượt qua và giải quyết thành công sự chống đối, các nhà quản trị phải học để dự phòng
chúng và sau đó chặn tránh chúng, nếu có thể.
Các nhà quản trị cần nhận thức được các hình thức khác nhau của sự chống đối:
sự phê phán ngay lập tức, sự phá hoại, sự đồng ý giả dối, sự im lặng, và sự kháng cự ra
mặt là một số ví dụ về sự chống đối. Một số nhà quản trị thậm chí không dám khởi
động sự thay đổi bởi vì họ cảm thấy không có khả năng chế ngự các sự chống đối có
thể xảy ra. Các nhà quản trị thành công phải nhận thức rằng tại sao người ta phản đối
sự thay đổi và cần phải làm gì để chế ngự những sự phản đối đó.
Nhìn chung, các cá nhân, và đôi khi thậm chí cả tổ chức, đều có khuynh hướng
chống đối lại sự thay đổi vì bốn nguyên nhân sau: sợ hãi, lợi ích đang được hưởng,
hiểu sai và tính hoài nghi.
a. Sự sợ hãi
Để giảm sự chống đối lại sự thay đổi, các nhà quản trị trước hết phải không sợ
hãi sự chống đối, và sau đó giúp các nhân viên không sợ sự thay đổi hoặc các hậu quả
của nó. Cản trở thường gặp trong thay đổi tổ chức là sự miễn cưỡng của các nhà quản
trị và nhân viên khi thay đổi thái độ của họ và học hỏi những hành vi mới mà tổ chức
yêu cầu. Thậm chí ngay khi các nhân viên đã hiểu và chấp nhận là họ cần phải thay
đổi, thì việc thực hiện nó cũng rất khó khăn do họ sợ những hậu quả.
b. Lợi ích đang được hưởng

Chương XIII- Quản trị sự thay đổi
- 291 -
Sự sợ hãi thường đi liền với lo ngại về các lợi ích đang được hưởng. Những ai
đang được hưởng lợi với những thứ đang tồn tại thì họ thường phản đổi lại sự thay đổi.
Con người vẫn tiếp tục chống đối lại sự thay đổi nếu họ tin rằng nó mâu thuẫn với lợi
ích của bản thân họ.
Một số nhà quản trị khởi đầu sự thay đổi tin rằng mỗi người với một lượng thông
tin như nhau phải ra quyết định như nhau. Giả thuyết này không phải luôn luôn đúng.
Những nhà quản trị cấp cao thường nhìn sự thay đổi như là một cách thức để cải tiến tổ
chức. Họ cũng tin rằng sự thay đổi sẽ đưa đến cho họ những cơ hội mới để phát triển
năng lực cá nhân cũng như khắc phục những thách thức mới. Ngược lại, các nhân viên
có thể xem những thay đổi được đưa ra như sự phá vỡ thỏa thuận giữa họ và những
người chủ. Đặc biệt, họ có thể nghĩ rằng khối lượng công việc tăng lên và giờ làm việc
nhiều hơn là kết quả của việc thực hiện những thay đổi quan trọng của tổ chức.
c. Sự hiểu lầm
Người ta chống đối lại sự thay đổi khi họ không hiểu rõ tác dụng của nó. Nếu
không được quan tâm nhanh chóng, việc hiểu lầm và thiếu tin tưởng sẽ hình thành sự
chống đối. Các nhà quản trị cấp cao phải hiện diện trong quá trình thay đổi để giải
thích rõ ràng định hướng mới của tổ chức và nó có ý nghĩa như thế nào đối với những
người có liên quan. Tập hợp mọi người lại để thảo luận vấn đề của họ một cách cởi mở
là nền tảng để chế ngự sự chống đối lại sự thay đổi.
d. Sự nghi ngờ
Trong một số tổ chức, việc bắt đầu các nỗ lực thay đổi dường như cũng đơn giản
như việc một nhà quản trị mới nỗ lực thể hiện danh tiếng của họ. Qua thời gian, các
nhân viên nhìn thấy các nỗ lực thay đổi đến và đi giống như các mùa trong năm. Cuối
cùng, sự nghi ngờ xuất hiện và các nhân viên từ chối hỗ trợ những chương trình thay
đổi khác. Không có sự hỗ trợ của nhân viên thì những nỗ lực thay đổi sẽ thất bại, và nó
lại góp phần cho sự nghi ngờ.
7. Lập kế hoạch giám sát và thực thi sự thay đổi
Trong quá trình thực thi sự thay đổi, các nhà quản trị cần phải giám sát phản ứng của

nhân viên cũng như kết quả của họ. Việc đo lường sự hài lòng của nhân viên và khách hàng,
của việc phát triển sản phẩm mới, thị phần, lợi nhuận và những kết quả khác phải được kết nối
với nhau nhằm đánh giá những hậu quả dài hạn lẫn ngắn hạn. Lý tưởng nhất, việc đo lường sử
dụng để giám sát và theo dõi phải được kết nối chặc chẽ với các mục tiêu và lịch trình được
thiết lập trong kế hoạch chiến lược cho sự thay đổi. Thêm nữa, các kết quả của quá trình thay
đổi phải được giám sát một cách liên tục. Tuy nhiên, vì nó thường tốn kém và mất thời gian,
việc đánh giá mẫu sẽ được thực hiện vào thời điểm tạm gián đoạn được xác định trước.
III. THỰC THI SỰ THAY ĐỔI
Sau khi quyết định rằng thay đổi là cần thiết, các nhà quản trị cần áp dụng một số
phương pháp để thực hiện nó. Ở đây chúng ta sẽ thảo luận bốn phương pháp cơ bản, và mặc
dù việc mô tả được thực hiện riêng cho mỗi phương pháp, nhưng các nỗ lực thay đổi tổ chức
lớn nhất cần sử dụng những kết hợp của các phương pháp đó.
1. Phương pháp dựa trên công nghệ
Khi một tổ chức lựa chọn phương pháp dựa trên công nghệ để tạo ra sự thay
đổi, thì nó sẽ tập trung sự chú ý vào lưu lượng công việc, phương pháp sản xuất,
nguyên vật liệu và hệ thống thông tin.
Ngày nay, các tổ chức hiện đại sử dụng công nghệ thông tin để đạt được
Quản trị học
- 292 -
những sự thay đổi ngoạn mục tương tự. Vì công nghệ thông tin vẫn tiếp tục tiến
triển và ngày càng dễ dàng hơn cho các tổ chức trong việc xây dựng sự liên kết
giữa các nhà cung ứng, nhà sản xuất, nhà phân phối và khách hàng. Với các tổ chức
có web sites, công nghệ thông tin cũng cung cấp phương pháp hiệu quả để thông tin
với khách hàng. Ngoài việc cung cấp những nhận xét và phản hồi cho công ty, các
web site còn có thể được sử dụng để thông tin cho khách hàng về sự thay đổi về sản
phẩm dịch vụ của tổ chức. Công nghệ thông tin cũng hữu dụng trong việc dỡ bỏ các
rào cản giữa các phòng ban, cải thiện việc kiểm tra chất lượng, giảm thiểu chi phí
và tăng tính hiệu năng
2. Phương pháp thiết kế lại tổ chức
Phương pháp này tập trung vào những thay đổi về cơ cấu bên trong: tổ chức lại các

phòng ban, thay đổi người phụ trách và hợp nhất hoặc tổ chức lại các bộ phận bán hàng
của tổ chức. Phương pháp thiết kế lại tổ chức cho sự thay đổi đơn giản chỉ có nghĩa là di
chuyển từ một hình thức của tổ chức này sang một hình thức khác. Đôi khi nhu cầu của
việc thiết kế lại nảy sinh tiếp theo sau việc thực hiện một công nghệ mới.
Hai cách tiếp cận cơ bản cho việc thiết kế lại tổ chức là thay đổi cơ cấu của tổ chức
và thay đổi qui trình của tổ chức.
a. Thiết kế lại cơ cấu
Cơ cấu lại có nghĩa là định dạng lại sự phân phối quyền lực, trách nhiệm và sự
kiểm soát trong tổ chức. Quyền lực, trách nhiệm và sự kiểm soát thay đổi một cách sâu
sắc khi toàn bộ bộ phận hoặc đơn vị kinh doanh thay đổi theo chiều hướng kết hợp lại
hoặc tách ra để phát triển hay loại bỏ và sắp xếp lại do chồng chéo nhiệm vụ
Giảm qui mô là một cách tiếp cận quen thuộc trong các phương pháp thiết kế lại
cơ cấu. Việc giảm qui mô thường là sự phản ứng đáp lại với kết quả hoạt động kém cỏi
của tổ chức. Không tính đến tính hiệu quả của nó trong dài hạn, phương pháp giảm qui
mô là một kinh nghiệm khó khăn cho cả những thành viên ra đi và cả những người còn
tồn tại. Những người còn lại thường khó khăn trong việc duy trì sự tận tâm đối với tổ
chức khi mà họ phải chịu một áp lực lớn cho đến khi chu kỳ mới của sự cắt giảm được
tuyên bố.
b. Thiết kế lại qui trình
Phương pháp này còn được gọi là tái lập tổ chức (reengineering), tập trung vào việc tạo
ra cách thức mới để làm việc. Nó thường bao gồm việc thiết kế lại tiến trình liên quan đến các
tổ chức cung ứng, sản xuất và phân phối. Mục tiêu là thiết kế lại qui trình hiệu quả nhất để sản
xuất và phân phối sản phẩm. Qui trình hiệu quả là qui trình mà chi phí thấp nhất với thời gian
sản xuất hàng hóa và cung ứng dịch vụ nhanh với chất lượng tuyệt hảo. Việc thiết kế lại có
thể làm giảm số lượng “công việc không được can thiệp” giữa các bộ phận bằng cách tăng
cường số lượng các nguồn lực được nhóm gọp lại cùng một lúc để đáp ứng nhu cầu của khách
hàng. Các lợi ích có thể bao gồm thời gian cung ứng nhanh hơn, sự quảng cáo chính xác hơn
và ít sản phẩm phẩm chất thấp bị trả lại hơn.
3. Phương pháp dựa trên công việc
Phương pháp này tập trung vào việc thay đổi trách nhiệm và công việc cụ thể của

nhân viên. Bất cứ khi nào công việc thay đổi, dù là do công nghệ mới hay nỗ lực thiết kế
lại, công việc cũng thay đổi. Hai cách thức thay đổi công việc hoàn toàn khác nhau là
đơn giản hóa công việc và làm phong phú công việc.
a. Đơn giản hóa công việc
Chương XIII- Quản trị sự thay đổi
- 293 -
Cách tiếp cận công việc cũ xưa nhất để thay đổi là đơn giản hóa công việc. Đơn
giản hóa công việc liên quan đến việc phân tích một cách khoa học các công việc được
thực hiện bởi các nhân viên nhằm khám phá ra tiến trình sản xuất tối ưu đầu ra với đầu
vào ít nhất. Sự chuyên môn hóa công việc chỉ ra công việc cần phải thực hiện, các
phương pháp làm việc cần sử dụng và lưu lượng công việc cần đạt được.
Việc đơn giản hóa hướng đến giảm sự nỗ lực của nhân viên và tăng thu nhập. Hầu
hết những thách thức cạnh tranh hiện tại đòi hỏi một đội ngũ nhân viên nhiệt tình và tận
tâm để có thể ra quyết định và thử nghiệm cách thức mới trong thực hiện công việc.
b. Làm phong phú công việc
Việc làm tăng ý nghĩa của công việc và làm cho công việc thêm thách thức cho
công việc nhằm tăng năng suất được gọi là làm phong phú công việc. Có bốn phương
diện của làm phong phú công việc cần chú ý. Trước hết, nó thay đổi mối quan hệ cơ bản
giữa nhân viên và công việc của họ; Thứ hai, việc làm phong phú công việc thay đổi một
cách trực tiếp hành vi của nhân viên theo cách dần dần hướng đến những thái độ tích
cực hơn về tổ chức và một hình ảnh của bản thân tốt đẹp hơn; Thứ ba, việc làm phong
phú công việc cung cấp nhiều cơ hội cho việc bắt đầu những loại thay đổi tổ chức khác;
Cuối cùng, việc làm phong phú công việc có thể giúp tổ chức mang tính nhân văn hơn.
4. Phương pháp định hướng vào con người
Phương pháp định hướng vào con người bao gồm một loạt các hoạt động nhằm cải thiện
các năng lực cá nhân, thái độ và mức độ thành tích. Cách tiếp cận định hướng vào con người
được sử dụng để tạo ra sự thay đổi tổ chức bằng cách tập trung vào việc thay đổi sự nhận thức
của nhân viên, thái độ, năng lực của họ cũng như sự kỳ vọng của họ. Vì những yếu tố này
thay đổi, các nhân viên sau đó có thể tìm kiếm những sự thay đổi trong công nghệ, thiết kế tổ
chức và công việc của công ty. Theo quan điểm này, các nhân viên là những người dẫn đầu sự

thay đổi, chứ không chỉ là người thực hiện sự thay đổi.
Nhiều phương pháp định hướng vào con người cho các tổ chức đang thay đổi thường
được nhóm gộp lại dưới một tên gọi rộng hơn là sự phát triển của tổ chức. Sự phát triển của tổ
chức (OD) là một chiến lược khoa học hành vi dài hạn và được hoạch định để nhận thức, thay
đổi và phát triển đội ngũ nhân viên cho tổ chức nhằm cải thiện hiệu quả của nó. Mặc dầu các
phương pháp OD thường bao gồm những sự thay đổi công việc, công nghệ và thiết kế, sự tập
trung hàng đầu của chúng là thay đổi con người. Ba nhóm giá trị nòng cốt định nghĩa cách
tiếp cận OD cho sự phát triển tổ chức bao gồm:
 Các giá trị của cá nhân.
 Các giá trị nhóm.
 Các giá trị của tổ chức.
5. Kết hợp các phương pháp thay đổi
Sự thay đổi của tổ chức là một nhiệm vụ phức tạp. Thông thường, những nỗ lực thay
đổi trên phạm vi rộng liên quan đến việc sử dụng kết hợp nhiều phương pháp. Vì thông tin
được tích hợp để vận hành ở hầu hết các tổ chức, nên bất kỳ những nỗ lực tái cơ cấu nào cũng
có liên đới đến việc thiết kế lại và sử dụng hệ thống thông tin. Thật vậy, một thuật ngữ mới, e-
engineering, mới đây đã được đề nghị như là một sự mô tả của các nỗ lực tái lập tổ chức, sử
dụng công nghệ trình duyệt như phương pháp hàng đầu để quản trị các quá trình B2B (quản
trị việc mua hàng và khách hàng).
Quản trị học
- 294 -
IV. VAI TRÒ ĐỔI MỚI TRONG THAY ĐỔI TỔ CHỨC
Sự đổi mới là một tiến trình sáng tạo và thực hiện những ý tưởng mới. Khi Jeff
Bezos sáng lập Amazon.com, ông đã phát minh ra cách thức mới để mọi người mua
sách, đó là qua mạng Internet. Mặc dầu chúng không hẳn như nhau nhưng thay đổi và sự
đổi mới quan hệ chặt chẽ với nhau. Sự thay đổi thường liên quan đến những ý tưởng
mới. Ý tưởng mới có thể là sự sáng tạo ra một qui trình hoặc một sản phẩm mới, hoặc nó
có thể là một ý tưởng về làm thế nào để thay đổi hoàn toàn cách thức kinh doanh hiện
tại. Những tổ chức thành công hiểu rằng cả sự thay đổi và sự đổi mới đều đòi hỏi phải
thỏa mãn những nhân tố quan trọng nhất của tổ chức.

1. Các loại đổi mới
Vì các ý tưởng mới có thể tồn tại dưới nhiều hình thức, nên có rất nhiều loại đổi
mới. Chúng ta sẽ xem xét ba loại đổi mới cơ bản là kỹ thuật, qui trình và quản trị.
a. Kỹ thuật:
Sự sáng tạo ra những sản phẩm và dịch vụ mới là một trong những kiểu đổi mới và
nó thường dựa vào sự đổi mới và kỹ thuật.
b. Qui trình:
Sự đổi mới qui trình liên quan đến việc tạo ra cách thức mới về sản xuất , bán hàng
và phân phối những sản phẩm và dịch vụ hiện có.
c. Quản trị:
Sự đổi mới về quản trị xuất hiện khi sự sáng tạo ra một thiết kế tổ chức mới hỗ trợ
tốt hơn cho sự sáng tạo, sản xuất và cung ứng hàng hóa và dịch vụ.
d. Sự hội tụ của các hình thức:
Nhiều dạng đổi mới thường đi liền với nhau. Ví dụ, sự phát triển nhanh chóng của
thương mại điện tử cho B2B là điển hình cho sự đổi mới qui trình. Những qui trình mới
này đòi hỏi nhiều sự đổi mới về kỹ thuật trong phần cứng và phần mềm máy tính. Vì tổ
chức bắt đầu sử dụng thương mại điện tử, những đổi mới về quản trị nhanh chóng nối
tiếp. Hơn nữa, việc thực hiện những đổi mới qui trình đòi hỏi những thay đổi tổ chức.
Làm một việc gì đó mới cần thiết phải đồng nghĩa với làm cái gì đó khác biệt. Do vậy sự
đổi mới và thay đổi tổ chức gắn liền với nhau.
2. Cấu trúc của sự đổi mới
Vì sự đổi mới là rất quan trọng đối với sự thành công của nhiều ngành, nên các nhà
quản trị ở các tổ chức cần có khả năng để xây dựng những cơ sở hạ tầng nhằm khuyến
khích và hỗ trợ cho sự đổi mới và thay đổi. Nếu cơ sở hạ tầng nền tảng của tổ chức được
thiết lập trước khi những nỗ lực thay đổi cụ thể được vạch ra, thì tổ chức sẽ được chuẩn
bị để tự chuyển đổi theo nhu cầu. Một trong những sự quan tâm hàng đầu của nhà quản
trị là đảm bảo rằng tổ chức duy trì được tình trạng luôn sẵn sàng để có thể vận động một
cách nhanh chóng và hiệu quả khi cần phải đổi mới. Xây dựng một cơ sở hạ tầng và duy
trì tình trạng sẵn sàng đòi hỏi một cấu trúc cho sự đổi mới. Một cách ngắn gọn, các nhà
quản trị phải:

 Phát triển một định hướng học tập trong đội ngũ nhân viên
 Cổ vũ tính kiên cường của đội ngũ nhân viên, và
 Cung ứng một hệ thống hỗ trợ cho sự đổi mới
Chương XIII- Quản trị sự thay đổi
- 295 -
V. TỔ CHỨC HỌC TẬP
1. Sự thay đổi và tổ chức học tập
Một tổ chức học tập có cả sự nỗ lực và khả năng cải thiện năng lực của nó một
cách liên tục. Tổ chức học tập từ những kinh nghiệm quá khứ, từ khách hàng, từ nhiều
bộ phận của công ty và học tập từ những công ty khác. Trong các tổ chức học tập, những
sự đổi mới và thay đổi thành công không phải là các sự kiện với việc bắt đầu và kết thúc
rõ ràng. Thực tế chúng là một tiến trình không có kết thúc và trở thành một phần của
công việc hàng ngày trong tổ chức. Sự đổi mới và thay đổi là không ngừng và được xem
là một cách sống của tổ chức, cách sống này giúp tổ chức học tập tránh được sự ngớ
ngẩn của tổ chức.
Thông qua sự thay đổi và đổi mới liên tục, tổ chức học tập tạo ra những lợi thế cạnh
tranh lâu dài trong ngành. Năm đặc điểm khác biệt của tổ chức học hỏi được mô tả trong
hình XIII-5 (ở trang sau)
 Sự lãnh đạo chia sẻ
 Văn hóa của sự đổi mới
 Chiến lược tập trung vào khách hàng
 Thiết kế tổ chức hữu cơ
 Cường độ sử dụng thông tin
Hình XIII-3: Các đặc điểm của tổ chức học tập
1
2. Sự lãnh đạo chia sẻ
Trong các tổ chức học tập, trách nhiệm ra quyết định, điều khiển các hoạt
động và hoàn thành mục tiêu của tổ chức được chia sẻ bởi tất cả các nhân viên
1
Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management- A competetency based approach, 10

th
ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 335
Lãnh đạo chia sẻ
Tổ chức
học tập
Chiến lược định
hướng khách
hàng
Văn hoá của sự
đổi mới
Thiết kế tổ chức
hữu cơ
Cường độ sử
dụng thông tin
Quản trị học
- 296 -
3. Văn hóa của sự đổi mới
Phong cách lãnh đạo chia sẻ đi liền với sự đổi mới. Đối với các tổ chức học
tập, sự đổi mới thành công là một tiến trình không có đoạn kết mà nó trở thành một
phần của hoạt động hàng ngày. Thay vì thỉnh thoảng hoặc thậm chí dịp đặc biệt mới
thu hút sự quan tâm của mọi người đối với sự đổi mới như với một công việc tập
trung của tổ chức, thì nó phải là một công việc trung tâm thường xuyên của tổ chức.
a. Cộng đồng:
Các tổ chức học tập phát triển ý thức cộng đồng và niềm tin. Mọi người làm
việc cùng với nhau, tôn trọng lẫn nhau và có thể giao tiếp một cách cởi mở và thẳng
thắn. Các vấn đề cần giải quyết thì không thể tránh né hoặc hành xử theo cách
chuyển cho các bộ phận khác hoặc đưa lên cấp trên. Các mâu thuẫn và tranh cải
được chấp nhận như một hình thức có trách nhiệm của giao tiếp.
b. Sự học hỏi liên tục:
Rõ ràng rằng, một tổ chức học tập không thể thành công nếu không có các nhân viên

sẵn sàng học hỏi và thay đổi. Do đó các tổ chức học tập khuyến khích việc học hỏi của cá
nhân bằng nhiều cách. Một trong những cách thành công nhất là thông qua việc trao
quyền, theo đó giao trách nhiệm cho nhân viên tìm kiếm và giải quyết vấn đề. Việc đào
tạo chính thức là một cách khác để đảm bảo việc học hỏi liên tục. Đặc biệt, đối với các
nhà quản trị, việc học hỏi liên tục là quan trọng để phát triển năng lực cần thiết cho các
nhà quản trị tổng quát, người hiểu biết trên nhiều lĩnh vực, trái ngược với các nhà chuyên
môn, người hiểu chỉ một chức năng như tài chính, sản xuất, marketing hoặc một vài chức
năng khác.
4. Chiến lược định hướng khách hàng
Các tổ chức học tập tăng giá trị cho khách hàng bằng việc xác định nhu cầu, trong
một vài trường hợp, thậm chí trước khi khách hàng yêu cầu, và sau đó phát triển cách thức
thỏa mãn những nhu cầu này của họ. Chiến lược định hướng khách hàng phản ánh một sự
hiểu biết rõ ràng về khách hàng quan trọng như thế nào đối với sự thành công trong dài
hạn của tổ chức.
5. Thiết kế tổ chức hữu cơ
Việc thiết kế tổ chức học tập thường thể hiện sự tập trung vào phần hữu cơ hơn là hệ
thống cơ học. Đặc biệt, tổ chức học tập nhấn mạnh việc sử dụng các nhóm làm việc, các
liên kết chiến lược và các mạng lưới không biên giới.
a. Nhóm làm việc
Trong các tổ chức học tập, các nhân viên với kinh nghiệm không giống nhau sẽ hình
thành các nhóm đa chuyên môn. Để khuyến khách các dòng ý tưởng tự do, các nhóm làm
việc này có thể được hình thành chỉ khi cần thiết, trên cơ sở các dự án.
b. Các liên minh chiến lược
Ngoài việc thử nghiệm trên chính tổ chức, nhiều tổ chức học tập còn sử dụng các
liên minh chiến lược với các nhà cung cấp, khách hàng và thậm chí đối thủ cạnh tranh như
một phương pháp học hỏi.
c. Mạng lưới không biên giới
Cấu trúc mạng như chúng tôi mô tả trong chương VI tối đa hóa các mối liên kết
trong các tổ chức. Những mối liên kết đó ngược lại cung cấp những cơ hội học hỏi và tạo
ra những sự đổi mới cho sản phẩm và dịch vụ. Bản thân cấu trúc mạng dường như cũng

Chương XIII- Quản trị sự thay đổi
- 297 -
làm việc một phần vì chúng tạo ra ý thức cộng đồng trong những nhóm người để chia sẻ
những kiến thức và kinh nghiệm đa dạng của họ, sử dụng mạng lưới để tìm ra những
phương án sáng tạo cho những vấn đề khó khăn.
6. Cường độ sử dụng thông tin
Thông tin là nhân tố quyết định đối với các tổ chức học tập, và chúng chỉ trở nên
hiệu quả khi phải cam kết một sự rà soát trên diện rộng, được định hướng cho việc đo
lường và thúc đẩy chia sẻ các giải pháp và các vấn đề.
a. Rà soát môi trường
Trong các tổ chức học tập, các nhà quản trị cố gắng để trở thành những nhà sáng tạo
đối với sự thay đổi. Để đảm bảo rằng họ không bỏ qua những xu hướng và thay đổi quan
trọng, các tổ chức học tập chủ động khảo sát cả môi trường bên trong và bên ngoài để thu
thập thông tin. Kết quả thu được là một số lượng lớn các thông tin đã được thu thập từ
môi trường bên ngoài về việc khách hàng phản ứng như thế nào đối với những hàng hóa
và dịch vụ hiện tại, khách hàng so sánh như thế nào những sản phẩm của công ty với
những đối thủ cạnh tranh khác và liệu các đối thủ cạnh tranh mới có thể sắp xuất hiện hay
không Những thông tin như vậy là nền tảng của những ý tưởng liên quan đến đòi hỏi
sáng tạo ra những sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Những thông tin thu
được từ môi trường bên trong chỉ ra các nhân viên cảm nhận thế nào về tổ chức, liệu sự
chú ý của họ có tập trung vào khách hàng hay không, liệu họ có cảm thấy được tiếp sức để
giải quyết những vấn đề khó khăn và liệu rằng những nhân viên nòng cốt có khả năng đào
ngũ sang các đối thủ cạnh tranh không
b. Định hướng theo sự đo lường
Các tổ chức học tập để cải tiến hoạt động. Để phán đoán sự cải tiến, tổ chức cần phải
biết mình đã ở đâu trước đây và hiện tại đang ở đâu. Sự đo lường một cách hệ thống làm
cho việc đánh giá các cải tiến trở nên khả thi. Trong các tổ chức học tập, các nhân viên có
thể tiếp cận với những dữ liệu về sự hài lòng của khách hàng, tình hình lợi nhuận và lỗ lãi,
thị phần, sự cam kết của nhân viên và chiến lược của đối thủ cạnh tranh cũng như những
vấn đề khác. Các dữ liệu được thu thập, kiểm soát, được phổ biến và sử dụng trong khắp

tổ chức. Các nhân viên tin rằng có quá nhiều thông tin là tốt hơn là có quá ít, do vậy họ có
thể mổ xẻ và chọn những gì họ cần để thực hiện công việc của họ một cách hiệu quả nhất.
c. Truyền thông
Những thông tin số hóa không chỉ là loại thông tin duy nhất được xem là quan trọng
trong các tổ chức học tập. Các thông tin “mềm”, đôi khi liên quan đến những kiến thức
ngầm định và những chuyện lượm lặt, cũng có giá trị. Các nhân viên phục vụ khách hàng
hàng ngày cũng có thể không cần phải đọc các kết quả của các cuộc thăm dò hàng tháng
về sự hài lòng của khách hàng để biết vấn đề đang ở đâu. Những chứng cứ vặt vãnh, mang
tính giai thoại mà họ thu thập được thông qua hàng loạt các va chạm khi cung ứng dịch vụ
cũng có thể đủ để bắt đầu xem xét một mảng của các bộ phận mà tất cả chúng dường như
kết nối với nhau và kiến nghị những sự cải tiến cần thiết. Bằng việc chia xẻ thông tin về
các vấn đề mà họ phải đối mặt và các giải pháp mà họ tìm ra, các nhân viên giảm thiểu
thời gian đi vòng vòng và tăng tốc độ của quá trình học hỏi của tổ chức.