Tại sao các công ty đa quốc gia phải cố gắng quản lý nhân tài potx

Tại sao các công ty đa quốc gia phải cố
gắng quản lý nhân tài


Một nghiên cứu chỉ ra được một sự tương quan mạnh mẽ giữa việc thực hiện tài
chính với những hoạt động tốt nhất trong việc quản lý nhân tài một cách toàn cầu.
Quản lý nhân tài trong một tổ chức toàn cầu thường phức tạp và đòi hỏi khắt khe
hơn trong một doanh nghiệp quốc gia, và một vài tập đoàn lớn nổi tiếng thế giới
vừa mới đối phó được với thách thức này. Một nghiên cứu của McKinsey về các
nhà quản lý tại một số công ty đa quốc gia nổi tiếng thế giới đã bao trùm cả một
loạt các khu vực cũng như tất cả những vùng địa lý chính.Và theo nghiên cứu cho
thấy rằng hiện nay sự di chuyển nhân công giữa các nước vẫn bị hạn chế một
cách đáng kinh ngạc và nhiều người bị lôi kéo lại do lo ngại việc đang làm đến
mức sẽ gây ảnh hưởng tới triển vọng sự nghiệp của họ. Lúc này, những công ty có
thể làm thỏa mãn được các yêu cầu nhân tài toàn cầu của mình và vượt qua được
những rào cản ngầm định khác cũng như văn hóa thì đều có xu hướng làm tốt
hơn những điều chưa được đó.
Chúng tôi từng quan sát rất lâu và thấy rằng những tập đoàn toàn cầu đều phải vật
lộn với một vấn đề về nhân tài khó khăn hơn nhiều so với những đối tác làm ăn
của họ - một phần do họ cần chia sẻ tài nguyên và kiến thức với một số quốc gia
và đơn vị hoạt động kinh doanh, một phần vì bản chất đòi hỏi khắt khe đặc biệt về
sự lãnh đạo toàn cầu. Để hiểu rõ hơn nữa, chúng tôi đã tiến hành những cuộc
phỏng vấn chuyên sâu với những thành viên hội đồng quản trị tại 11 tập đoàn lớn
toàn cầu cũng như đã mời riêng các nhà quản lý cấp cao của 22 công ty toàn cầu
tham sự vào một cuộc nghiên cứu trực tuyến nhằm tìm hiểu xem họ quản lý nhân
tài của mình hiệu quả ra sao. Hơn 450 người từ những giám đốc điều hành cũng
những giám đốc khác tới các nhà quản lý cấp cao, kể cả các chuyên gia về quản trị
nhân sự, đều tham gia vào bản nghiên cứu này.

Các phản ứng đã xác thực cho các dấu hiệu từ những cuộc phỏng vấn, đó là các
công ty ngày nay đều đang phải cố gắng với một số khó khăn về quản lý nhân tài,

chẳng hạn như việc đạt được tính đa dạng văn hóa, vượt qua được những rào cản
đối với tính luân chuyển quốc tế, cũng như thiết lập được những quy trình quản trị
nhân sự ổn định theo những đơn vị địa lý khác nhau.

Mặc dù các công ty có tiếng đều tuyên bố có được kinh nghiệm quản lý quốc tế
nhưng những nhà quản lý cấp cao tham gia vào bản nghiên cứu này lại cho thấy
trung bình chỉ có 1,5 lần di chuyển công tác trong suốt sự nghiệp của mình, trong
khi con số đó trung bình 2 lần đối với những nhà quản lý ở các công ty chuyên
thực hành hàng đầu. Và cũng thật thú vị khi chúng tôi nhận thấy rằng những nhà
quản lý cũng phải di chuyển, trung bình là 1,7 lần giữa các đơn vị khác nhau trong
cùng vùng địa lý nhưng chỉ 1,3 lần giữa những buổi họp khác nhau – một tín hiệu
khác cho thấy sự di chuyển từ nơi này tới nơi khác vẫn bị giới hạn.

Những người tham dự đều viện chứng một số điều làm nản lòng trực tiếp đối với
tính luân chuyển toàn cầu, mà một trong những điều ý nghĩa nhất đó chính là sự
mong mỏi rằng những người lao động sẽ bị hạ cấp sau khi trở về khu vực quê
hương của họ. Một nhà quản lý cấp cao đã nhận xét rằng: “Kinh nghiệm làm việc
ở nước ngoài không được đánh giá nghiêm túc cũng như không được tạo thuận lợi.
Nhiều kinh nghiệm vô cùng quý báu bị lãng phí” bởi các công ty đều có một thói
quen “không tiếp nhận những người trở về và nhiều người đã phải ra đi”. Chất
lượng hỗ trợ để theo kịp tính luân chuyển mà một công ty cung cấp (ví dụ như hỗ
trợ trong các vấn đề nhà ở và đi lại khi cần di chuyển) cũng đóng một vai trò quyết
định trong việc xác định độ tin cậy hoặc thử thách ra sao đối với những người phải
đi làm việc ở nước ngoài.

Có lẽ sự khiêu khích lớn nhất tìm thấy được từ bản nghiên cứu này đó là mối quan
hệ giữa thực hiện tài chính, được đánh giá bằng lợi nhuận theo người lao động, với
mười khía cạnh của quản lý nhân tài toàn cầu. Các công ty được xếp ở một phần
ba hàng đầu bản nghiên cứu (khi đã kết hợp cả mười khía cạnh kia) đều thu được
lợi nhuận theo người lao động cao hơn đáng kể so với những công ty thuộc một

phần ba ở cuối bản nghiên cứu. Đặc biệt, những tương quan đó đang theo ba lĩnh
vực: việc tạo ra những quy trình đánh giá nhân tài ổn định toàn cầu, việc quản lý
tính đa dạng văn hóa, và tính luân chuyển các nhà lãnh đạo toàn cầu. Những công
ty đạt xếp hạng ở một phần ba hàng đầu trong bất kỳ lĩnh vực nào trong ba lĩnh
vực này đều có 70% cơ hội giành được vị trí thực hiện tài chính ở một phần ba
hàng đầu. Còn những công ty đạt xếp hạng ở một phần ba hàng cuối bản nghiên
cứu cũng về ba lĩnh vực này thì đều có khả năng thấp hơn đáng kể để trở thành
những nhà thực hiện hàng đầu, đặc biệt nếu công ty đó lại có những quy trình về
nhân tài toàn cầu không ổn định. Tuy nhiên, việc phân chia như vậy cũng không
chứng minh được nguyên nhân chính xác và còn thiếu tính tổng quát, nhưng
những sự kết hợp mạnh mẽ giữa việc thực hiện tài chính của công ty với những
thực tế quản lý nhân tài toàn cầu này củng cố niềm tin của chúng tôi rằng đó chính
là những lĩnh vực quan trọng mà các nhà lãnh đạo quản trị nhân sự và các doanh
nghiệp nên tập trung sự chú ý của họ vào đó.

Tính ổn định toàn cầu trong các quy trình đánh giá nhân tài của một công ty hết
sức quan trọng, bởi theo tính luân chuyển để thành công thì các nhà quản lý sản
xuất cần phải có sự kiên định rằng những người lao động đang thành những đơn vị
của họ từ những bộ phận khác trong tổ chức nhằm đáp ứng được các tiêu chuẩn
giống nhau mà những người chủ của họ đề ra. Hơn nữa, việc đào tạo và hỗ trợ của
công ty cũng rất cần để thúc đẩy tính đa dạng. Những nhà quản lý quản trị nhân sự
bị áp lực về yêu cầu cho những người ra nước ngoài nhằm học hỏi về văn hóa của
những quốc gia mà họ chuyển tới nhiều hơn là chỉ có ngôn ngữ địa phương đó.
Một giám đốc quản trị nhân sự đã giải thích: “Nếu bạn phải chọn thì quan trọng
hơn là phải có một vị lãnh đạo tư tưởng thông thoáng hơn là có một người với
những kỹ năng ngôn ngữ chính xác.”

Còn theo quan điểm của chúng tôi thì ý nghĩa quan trọng của bản nghiên cứu này
đó là các công ty nên tập trung hơn vào việc luân chuyển nhân tài toàn cầu thông
qua các bộ phận và khu vực địa lý. Không chỉ sự luận chuyển này sẽ hỗ trợ cho sự

phát triển về nhân tài của công ty mà nó còn thúc đẩy được sự nhận thức và tính đa
dạng về văn hóa tốt hơn. Hơn nữa, bản nghiên cứu này cũng đã khảo sát được tại
sao một số công ty lại tốt hơn những công ty khác trong việc phát triển nhân tài
toàn cầu theo cùng hướng này. Điều nhận thấy được đó là những công ty với
những nhà quản lý hàng đầu cùng những chương trình khuyến khích luôn cổ vũ
tích cực cho nhân viên của mình để thu được kinh nghiệm quốc tế – cũng như
chuẩn bị cho những nhà quản lý bằng sự khích lệ nhằm chia sẻ nhân tài của họ với
những đơn vị khác – thì thường đạt được kết quả công việc theo tính luân chuyển
toàn cầu hiệu quả gấp hai lần so với những công ty không làm như vậy.

Mà các công ty toàn cầu cũng nên cân nhắc việc đem cho tài nguyên và thời gian
quản lý cấp cao nhiều hơn đối với việc thả không nhân tài “đã bị bẫy” ở văn phòng
trong nước cũng như hỗ trợ hết sức các chương trình luân chuyển toàn cầu nhiều
hơn. Vì việc truyền bá bộ các quy trình đánh giá nhân tài chung trên toàn thế giới
– đặc biệt là những đánh giá thực hiện cá nhân đã được chuẩn hóa – sẽ củng cố
hơn cho nỗ lực này và xây dựng được niềm tin của những nhà quản lý sản xuất.

Vậy nên, càng ngày càng nhiều công ty đang từng bước thu được doanh thu quốc
tế, có được nền tảng khách hàng và cả nguồn lao động nước ngoài của mình. Và
như thế, cái mà bản nghiên cứu của chúng tôi muốn chỉ ra đó là nhiều công ty cần
phải làm cho tương xứng những thành quả của họ với những quan điểm và thực
tiễn quản lý nhân tài toàn cầu một cách thực sự.