Nhân tài theo nhu cầu: Áp dụng quản lý chuỗi cung ứng vào con người pptx

Nhân tài theo nhu cầu: Áp dụng quản lý
chuỗi cung ứng vào con người

Theo lời Peter Cappelli, giám đốc quản lý của Wharton thì nhược điểm trong
việc quản lý các yêu cầu về nhân tài “ngang bằng với nhược điểm trong việc quản
lý chuỗi cung ứng của bạn”. Còn hiện nay, theo thời gian, hầu hết các ông chủ
doanh nghiệp đều có được những kinh nghiệm vô giá về việc tìm kiếm và giữ chân
người giỏi.
Ông cho biết những nhà quản lý chuỗi cung ứng “luôn hỏi những câu hỏi như
‘Chúng ta có những bộ phận phù hợp trong kho không?, ‘Chúng ta có biết nơi nào
để có được những phần đó khi chúng ta cần không?, hay ‘Có cần đầu tư nhiều tiền
để thực hiện việc kiểm kê hay không?’. Những câu hỏi đó thường chỉ liên quan tới
những công ty đang cố gắng để quản lý được các yêu cầu về nhân tài của họ.”.
Vậy nên nói một cách khác các nguyên lý của quản lý chuỗi cung ứng, với tầm
quan trọng của nó trong việc sản xuất theo công đoạn, đều có thể được áp dụng
cho việc quản lý nhân tài.

Và theo Cappelli thì: “Đây là một mô hình khác biệt hoàn toàn trong việc suy nghĩ
về nhân tài”. Theo học thuyết của ông đưa ra thì ông đã xác định rõ được chứng
bệnh chủ yếu về lĩnh vực quản trị nhân sự, cái đó nó là “cảm giác quá nhạy cảm,
mềm mại cùng với chút khả năng ứng dụng vào các vấn đề kinh doanh. Thực tế
đặc thù công việc quản trị nhân sự là đáp ứng các nhu cầu của các cá nhân, nắm
bắt được diễn biến tâm lý mà họ thấy phù hợp cũng như nên thực hiện điều gì để
giúp cho họ phát triển và nâng cao. Nhưng nếu bạn là một người thuê lao động lo
lắng về những vấn đề phát sinh kiểu như các rắc rối tài chính của công ty thì bạn
phải nhờ vào quản trị nhân sự để đánh giá được những nhân viên mà bạn đã mất
tiền và chi phí tuyển dụng, và điều gì sẽ xảy ra nếu bạn không có được đúng
những người phù hợp vào làm những công việc cần thiết.”
Cappelli cũng lưu ý rằng những người tập trung vào quản lý chuỗi cung ứng luôn
phải giải quyết những kiểu câu hỏi như vậy suốt ngày. Ông cho rằng: “Việc quản
lý các chuỗi cung ứng thực ra là quản lý tình trạng không rõ ràng và hay thay đổi.

Sự không rõ ràng giống nhau này tồn tại trong các công ty cùng với việc quan tâm
tới việc phát triển nhân tài. Các công ty hiếm ít biết được cái họ sẽ xây dựng trong
năm năm tới hay họ cần những kỹ năng nào để làm cho điều đó xảy ra; họ cũng
không biết liệu những người mà họ có trong các nguồn của mình sẽ còn phát huy
được không.”
Và điều quan trọng của vấn đề đó là nhiều công ty đã bị dồn vào theo một mô hình
cũ rích dựa trên giả định rằng chúng có thể đáp ứng được xác đáng các nhu cầu về
nhân tài của mình thông qua các mô hình dự đoán và lập kế hoạch tĩnh, mặc dù thị
trường toàn cầu là một môi trường ngày càng khốc liệt và không thể dự đoán
được. Cappelli giải thích rằng: “Ý tưởng mà chúng ta có thế có được chắc chắn
thông qua việc lập kế hoạch thực ra không còn đúng nữa. Thay vào đó, chúng ta
phải giải quyết tình trạng không rõ ràng này bằng cách trở nên thích nghi và phản
ứng nhanh hơn.”
Việc ngồi yên trên kệ
Cụm từ “quản lý nhân tài” đơn giản chỉ có nghĩa là “cố gắng để dự đoán được cái
chúng ta sẽ phải cần và sau đó là lập kế hoạch để đáp ứng được nhu cầu đó”,
Cappelli giải thích và theo ông thì định nghĩa về quản lý chuỗi cung ứng về cơ bản
cũng giống như vậy: “Chúng ta nghĩ rằng nhu cầu về các sản phẩm của chúng ta
trong năm tới phải đạt được là ‘X’. Vậy chúng ta tổ chức nội tại như thế nào để
đáp ứng được nhu cầu đó? “
Vấn đề cơ bản về chuỗi cung ứng đó chính là việc phát sinh về kiểm kê, điều mà
trong điều kiện quản lý nhân tài thường nảy sinh khi những người thuê lao động
bàn về việc có được một “sự hiểu biết thấu đáo” về nhân tài. Chính thế mà
Cappelli nói rằng: “Bạn nghe thấy cụm từ này rất nhiều – ‘chúng ta có một sự hiểu
biết thấu đáo’, hoặc ‘chúng ta có cả một nguồn nhân tài lớn’ – và điều này được
nói với lòng tự hào. Nhưng nếu bạn nghĩ về nó trong điều kiện chuỗi cung ứng thì
một sự hiểu biết thấu đáo là ngang bằng với việc kiểm kê rất nhiều, mà điều đó
dường như thật kinh khủng khi chúng ta nghĩ tới các sản phẩm. Thực tế, nó càng
trở nên tồi tệ hơn khi chúng ta bàn về nhân tài. Đó là bởi vì một sự kiểm kê về
nhân tài là mất nhiều chi phí hơn là một sự kiểm kê về các mặt hàng. Nhân tài

không chỉ ngồi yên trên kệ như các mặt hàng. Bạn lại phải luôn chú tâm vào nhân
tài và cách tốt nhất để nhân tài rời bỏ bạn đó là hãy để nó ngồi yên một chỗ và chờ
đợi cơ hội. Thế nên, bất kỳ ai có tham vọng cũng sẽ ra đi, và rồi, sau chính bạn lại
bị mất đi một khoản đầu tư lớn lúc trước mà bạn đã tập trung vào cho người đó.”
Việc tránh dồn kiểm kê lại có liên quan trực tiếp tới các những nỗ lực của các
công ty nhằm quản lý được tình trạng không rõ ràng xung quanh các yêu cầu về
nhân tài của họ. Cappelli cho rằng: “Giả sử một công ty dự đoán rằng nó sẽ cần
100 kỹ sư mới trong năm đó. Nhưng chưa một ai từng đặt câu hỏi: ‘Làm thế nào
để tính ra được sự ước đoán đó?’ Và thế là nó cứ xoay vòng, sự ước đoán đó hầu
hết là luôn sai bởi vì các nhu cầu hoạt động kinh doanh rất khó để dự đoán được.
Vì vậy mà nó tiếp tục được đặt ra câu hỏi tiếp theo: ‘Điều gì xảy ra nếu chúng ta
mắc sai lầm?’ Bạn có thể mắc sai lầm theo một trong hai hướng: hướng thứ nhất là
bạn có thể có được nhiều kỹ sư cần thiết hơn bạn nghĩ và như vậy bạn sẽ phải hoặc
tiếp nhận họ hoặc sa thải họ; còn hướng thứ hai đó là bạn có thể có được ít kỹ sư
cần thiết hơn bạn nghĩ và như vậy thì bạn lại phải góp nhặt để tìm thêm cho đủ
người. Và câu hỏi tiếp theo: ‘Trong từng trường hợp chúng ta đầu tư cho cái gì
vậy? Và liệu chi phí đó có quá nhiều hoặc quá ít không?’ Và thường thì hầu hết
trường hợp này là bị mắc sai lầm nhiều hơn so với cái khác.”
Nếu các công ty bắt đầu suy nghĩ về điều gì làm lợi thế trở nên sai lầm cũng như
cái gì được kết hợp với các chi phí, “thì sau đó họ sẽ biết cách nào để đánh cược
và họ sẽ giảm đáng kể việc để mất quá nhiều tiền như kiểu trẻ con của mình”,
Cappelli cho biết.
Từ đó chúng ta thấy thách thức chính là hãy làm giảm lợi thế của việc mắc sai
lầm. Điều đó cho thấy được kỹ thuật khác từ việc vận trù học – đó chính là
phương pháp danh mục mà mục đích của nó là để giảm thiểu tính biến thiên xảy ra
khi những thị trường khác nhau được dẫn dắt theo những hướng khác nhau. Trong
thế giới tài chính, các nhà đầu tư tạo nên một danh mục các khoản đầu tư khác
nhau mà một vài khoản dường như trở nên tốt hơn trong khi những cái khác lại
xấu đi nhằm giảm bớt sự lan truyền rủi ro toàn diện của chúng. Được áp dụng vào
quản lý nhân tài, khái niệm đó có nghĩa cân bằng hoàn toàn các loại rủi ro có thể

xảy ra, ví dụ như khi những các bộ phận khác nhau trong một tổ chức lớn có tính
phân tán cao cùng cố gắng dự đoán con số những người bán hàng (hoặc các nhà
quản lý tổng hợp, các kỹ sư, v.v ) thì mỗi bộ phận đều nghĩ nó sẽ phải cần đến.
Và Cappelli giải thích rằng: “Một số bộ phận sẽ tính cần tới quá nhiều người bán
hàng, và một số lại quá ít, nhưng nếu bạn tham gia vào những bộ phận khác nhau
đó theo khía cạnh thuê người thì dường như những sự biến đổi đó sẽ bị giảm gần
hết hơn là được nhân lên. Vấn đề ở đây chính là các công ty đó bị phân tán nhiều
tới mức thậm chí họ đã phải ngừng suy nghĩ về việc làm thế nào để sắp xếp được
các vấn đề về nhân tài theo các bộ phận.”
Và như ông đã viết trong cuốn sách của mình thì: “Theo ngôn ngữ của vận trù học
và quản lý chuỗi cung ứng, các vấn đề về sự cung cấp quá thiếu và sự cung cấp
quá thừa được biết một cách chung chung là ‘những chi phí không phù hợp’.” Giải
pháp danh mục chỉ rõ được vấn đề không phù hợp bằng việc khuyến khích các
công ty phối hợp những nỗ lực phát triển nhân tài khác nhau thành một chương
trình phổ biến. Và khi một số bộ phận phóng đại nhu cầu hay những bộ phận khác
không đưa ra được nhu cầu thì “công ty lúc đó có thể bù lấp cho sự không phù hợp
bằng cách luân chuyển những người xin việc.”
Việc giảm bớt các nút thắt cổ chai là một khái niệm chuỗi cung ứng khác liên quan
tới nhân tài theo nhu cầu. Chẳng hạn như CIA từng gặp vấn đề này khi nó phải đối
mặt với một bản danh sách chờ đợi hai năm để có được người thông qua những kỳ
sát hạch an ninh. Và theo Cappelli thì: “Những người mới được tuyển dụng đều bị
xếp vào hàng đợi mà không có việc gì để làm, đây hoàn toàn là cách mà hàng hóa
có thể được xếp vào hàng đợi trong một dây chuyền lắp ráp kỹ thuật. Mà quan
trọng hãy nhớ rằng dây chuyền lắp ráp kỹ thuật có thể chỉ chuyển động nhanh
bằng bộ phận chậm nhất.”
Trong trường hợp của CIA, bởi nó đã không đủ khả năng làm tăng lên dòng người
thông qua an ninh, và như vậy câu hỏi sẽ là: Tại sao nó lại phải thuê quá nhiều
người như vậy, dẫu biết rằng họ không thể di chuyển ngay hết được qua nút thắt
cổ chai? Và Cappelli cho rằng: “Tổ chức không nên thực hiện việc thuê nhiều
người cùng một lúc. Bạn nhận thấy điều này ở nhiều công ty, kể cả những công ty

chỉ tuyển người có một năm một lần, giống như những người vừa tốt nghiệp đại
học. Giả sử họ tuyển dụng 50 người tốt nghiệp vào tháng sáu theo các ngạch đào
tạo. Vào cuối năm, họ có được 50 người đang mong chờ để chuyển từ chương
trình đào tạo sang những vị trí bền vững hơn. Vậy tại sao người thuê lao động
không đảo lại quá trình này và thuê người thành hai lần một năm thay cho có một
lần thôi? Bởi không phải tất cả những người vừa tốt nghiệp đều thích bắt đầu đi
làm vào tháng sáu, một số người thích đi du lịch còn một số khác thì thích bắt đầu
đi làm muộn hơn.” Ưu điểm của việc đảo chiều việc tuyển dụng đó là công ty sau
chỉ cần tuyển thêm một nửa số các vị trí được đào tạo và quan trọng hơn là có thể
điều chỉnh được số lượng tuyển dụng vào thời điểm sát với theo những thay đổi về
nhu cầu.
Những thực thế vận trù học khác mà Cappelli nhắc tới có liên quan đến việc phát
triển nhân tài bao gồm việc rút ngắn chu trình dự đoán, tổ chức lại việc phân bổ
các chương trình phát triển nhằm nâng cao khả năng phản ứng và cả việc giải
quyết “các vấn đề về hàng đợi”. Các vấn đề về hàng đợi thường xảy ra trong
những trường hợp mà những người lao động đang chờ để nhận việc luân chuyển
nhưng không thể có được bởi những người đương nhiệm không thấy cần phải bổ
khuyết vào, và những lý do có thể là do sự sụt giảm trong công việc kinh doanh,
thay đổi về thời gian bổ nhiệm hoặc một sự trù tính lại sản xuất. “Sự tương tự
trong việc sản xuất là một ‘dây chuyền (lắp ráp kỹ thuật) không cân bằng’, mà
trong đó việc kiểm kê được gom dần lại sau tình trạng chuyển động chậm hơn,
hoặc trong trường hợp này, việc phân công công việc mất nhiều thời gian hơn mới
hoàn thành được.”
Phá sản thay vì bùng nổ
Ngày nay nhiều cái gọi là những ý tưởng mới trong quản lý nhân tài như phản hồi
360 độ, các trung tâm đánh giá, sự luân chuyển công việc và đặc biệt là lập kế
hoạch thành công dài hạn đều trở nên phổ biến trong thời kỳ hoàng kim của những
tập đoàn khổng lồ cùng với sự phát triển bền vững ngay sau cuộc Thế chiến thứ 2,
và theo giám đốc Trung tâm về Quản trị Nhân sự của trường Wharton, Cappelli
nhận xét thì: “Môi trường hoạt động kinh doanh hiện nay đang phải chịu đựng

chút ít tương tự như đối với các trạm gác trong thời kỳ Thế chiến thứ 2, điều đó
giải thích được tại sao phương pháp dựa vào lập kế hoạch không còn tạo được ý
nghĩ nữa.”
Những năm 1970 đã là một thời điểm như vậy, khi đó các công ty đã cẩn thận
phác thảo ra những kế hoạch cho việc phát triển nhân tài mà rốt cuộc cũng bị sai
lầm hoàn toàn. Cappelli nói: “Mọi người ai cũng mong chờ nền kinh tế bùng nổ
mà thực tế thì nó lại nằm im. Những người thuê lao động đã đầu tư rất nhiều vào
nhân tài nhưng họ đã không thể sử dụng được, điều đó dẫn tới một sư buông thả
chung đối với việc quản lý nhân tài nội bộ.” Tình trạng suy thoái kinh tế sớm cùng
với làn sóng thay đổi kỹ thuật của những năm 1980 đã chuyển đổi điều này. “Các
công ty sa thải một số lượng lớn những người lao động, điều đó có nghĩa rằng
không còn ký ức về cơ quan trong những người lao động. Đó là khi mọi người bắt
đầu phát minh lại những thực tế đã trở nên phổ biến trong những năm 1950.”
Còn trong những năm 1990, Cappelli cho biết, các công ty lại quay sang thuê làm
bên ngoài theo, và thấy hứng thú một phần bởi số lượng lớn những người lao động
bị sa thải là tàn dư từ những năm 1980, và một phần là bởi khả năng thuê được
những người công nhân “vừa đúng lúc”. Nhưng những người thuê lao động cũng
bắt đầu theo những người vừa rời khỏi các đối thủ cạnh trạnh của mình, và thế là
một trò chơi đã tạo ra những vấn đề về giữ chân nhân viên và thường được kết
thúc bằng một sự lôi kéo tốn kém một khi ngày càng có nhiều công ty cùng bắt
đầu tham gia chơi. Thêm vào đó, các tổ chức cũng nhận thấy rằng việc thuê làm
bên ngoài không làm được gì để cải thiện được tinh thần cho những người ở trong
công ty, những người nhận thấy những người mới đang thu được lợi qua mình.
Các công ty giờ đều đang phải đối mặt với tình thế tiến thoái lưỡng nan: nói một
cách khác, rất khó để có được lợi nhuận từ việc đầu tư vào phát triển nhân tài khi
những ưu tiên đột nhiên thay đổi và những người lao động thay đổi công việc vài
năm một lần thay cho một hoặc hai lần trong cả một sự nghiệp. Nhưng việc làm
cho không có sự phát triển nội tại và chỉ tin vào việc thuê làm bên ngoài cũng khó
giải quyết khi mà nó để cho người thuê lao động dễ bị tấn công bởi những ý thích
chợt nảy sinh của thị trường lao động. Và theo Cappelli thì: “Cái chúng ta cần là

một cách giải quyết tình trạng không rõ ràng về các nhu cầu hoạt động kinh doanh
cũng như tình trạng không rõ ràng về những nguồn nhân tài nội tại.”, và ông cũng
lưu ý rằng sự lựa chọn không chỉ giữa việc phát triển nhân tài theo cách nội tại
hoặc việc thuê làm từ bên ngoài. Nhưng sự lựa chọn tốt hơn đó là để làm được cả
hai: hãy sử dụng các mô hình phù hợp hơn về phát triển nội tại mà bao gồm cả
việc có được những người lao động nhằm giảm bớt chi phí, và rồi sau đó sử dụng
những người thuê làm bên ngoài để lấp đầy vào những chỗ thâm hụt khi các dự
đoán chắc chắn chứng minh sai.
Những công ty đang chuyển dịch theo định hướng mới này kể cả những công ty
mới bắt đầu thì đều phải có một danh sách công việc rõ ràng như đối với những
thực tế về phát triển nhân tài, còn những hãng dịch vụ chuyên nghiệp, nơi luôn có
được sự pha trộn nhân tài phù hợp là đặc biệt quan trọng. Cappelli nói: “Các hãng
tư vấn, các hãng kiểm toán, các hãng luật và tất cả đều đã bắt đầu cố gắng để tính
được chi phí của việc quay lại quản lý nhân tài nghèo nàn vào năm 1990 khi thị
trường lao động cũng đã trở nên căng thẳng do nhu cầu liên tục tuyển thêm người
mới, vậy nên họ biết rằng khả năng cạnh tranh của họ chỉ có thể được dàn xếp một
cách khốc liệt bằng việc xoay vòng công việc cao.” Đặc biệt các hãng ở Ấn Độ,
nơi có thể là những người lãnh đạo suy nghĩ về việc quản lý nhân tài theo các cách
mới bởi nhu cầu nhân tài ở đất nước này quá khốc liệt, ông cho biết thêm.
‘Ngày phép tự nguyện’ của Cisco
Cappelli đã đưa ra các quá trình quản lý nhân tài tại một số công ty bao gồm như
Unilever, IBM, General Electric, EDS, Dow, Capital One, Citibank, Corning,
Johnson & Johnson và Bear Stearns, nhằm trình bày rõ hơn.
Ông mô tả mô hình dự đoán tinh vi ở Dow, cái đã biết kết hợp chặt chẽ việc dự
đoán dựa trên thống kê truyền thống với các yếu tố chẳng hạn như xu thế hoạt
động kinh doanh và chính trị tại mỗi quốc gia mà Dow đặt sự điều hành, những
thay đổi trong luật lao động và việc làm, cùng với những kế hoạch kinh doanh cho
những đơn vị đang điều hành. Cappelli viết rằng: “Những hệ thống chuẩn làm cho
nó có thể kết hợp được những đánh giá cá nhân thành một dự án tổng thể cho công
ty.“

Tại Capital One, nơi thách thức là phải giúp được công ty lập kế hoạch cho nguồn
lao động của mình, đang đi từ 20.000 nhân viên năm 2001 xuống còn 14.000 nhân
viên năm 2005 và tới năm 2007 là 30.000 nhân viên sau một loạt các yêu cầu,
công ty đã phải tập hợp một đội gồm các chuyên gia về nghiên cứu tiếp thị và điều
hành sản xuất nhưng tuyệt nhiên không có ai từ chức năng quản trị nhân sự truyền
thống. Nhóm đã sử dụng các kỹ thuật phân tích dữ liệu, các mô hình sản xuất và
thông tin từ hệ thống PeopleSoft của mình để tạo ra những mô hình lên kế hoạch
nhân tài cho từng đơn vị kinh doanh. “Không chỉ dự đoán được số người được yêu
cầu trong từng vai trò, họ còn dựng được những mô hình cho biết các kết quả
chẳng hạn như tỷ lệ suy yếu về lòng tin, tinh thần làm việc, tỷ lệ về sự khuyến
khích hay tỷ lệ về những người thuê làm bên ngoài.” Thay đổi lớn ở cả hai công ty
này chính là những mô hình đó đã bỏ qua được việc dự đoán truyền thống và
hướng sự mô phỏng vào giải quyết tình trạng không rõ ràng trong hoạt động kinh
doanh. Mà theo Cappelli thì: “Hơn vì việc tạo được một sự đánh giá tĩnh về việc
bao nhiêu công nhân sẽ được cần trong hai năm tới, họ lại nói với những nhà quản
lý sản xuất rằng: ‘Hãy nói cho chúng tôi về những giả định mà theo các ngài cần
phải có cho công việc kinh doanh của mình, còn chúng tôi sẽ đưa cho các ngài một
bản đánh giá nhân tài. Nhưng tốt hơn thì hãy đưa cho chúng tôi cả một loạt những
giả định khác nhau, còn chúng tôi sẽ đưa cho các ngài một loạt những bản đánh
giá nhân tài mà trong đó tính xác thực hầu như sẽ có vẻ hơi dối trá.’”

Cappelli cũng kể lại chi tiết những nỗ lực mà một số công ty đã thực hiện để đưa
cho những người lao động sự kiểm soát nhiều hơn qua quá trình phát triển sự
nghiệp và vì thế mà họ dường như trở nên gắn bó với công ty hơn. Lấy ví dụ như
Duke Power cho phép những người lao động, trong những điều kiện cụ thể, gửi và
đổi công việc với những người lao động khác có cùng công việc và mức lương
như của họ. Còn hãng Coca-cola lại tổ chức những lễ hội công việc cho những
nhân viên kiểm toán ít kinh nghiệm của mình; Gap thì điều hành một văn phòng
săn đầu người nội bộ nơi những người lao động với ít nhất hai năm kinh nghiệm
có thể tìm kiếm những vị trí khác trong công ty.

Chubb “đã mở rộng thị trường lao động nội bộ của mình bằng cách loại bỏ cả
nhiệm kỳ công việc và phê chuẩn giám sát ngay với những yêu cầu đối với thay
đổi công việc trong công ty”. Học viện McKinsey còn gửi tất cả các dự án cần có
sự cộng tác (với đối tác là người lao động bậc thấp) vào một hệ thống trên toàn thế
giới kèm theo thông tin có liên quan tới ngành kinh doanh, khách hàng, đội ở nhà
và kiểu công việc dự án. Sau đó nó khuyến khích những người cộng tác tham gia
theo sự ưa thích của họ.
Trong suốt thời kỳ khủng hoảng công nghệ thông tin năm 2001 và sau đó, Cisco
đã đưa ra một ‘ngày phép tự nguyện’ với những người lao động của mình mà theo
đó công ty đồng ý trả một phần ba mức lương của họ trong thời gian họ làm việc
tại những tổ chức phi lợi nhuận. Còn Deloitte thì lại cố gắng giữ những người lao
động chính thức của Deloitte & Touche gia nhập vào công ty trong vòng năm năm
sau khi họ rời bỏ khỏi công ty (thường vì những lý do gia đình), trong trường hợp
họ chưa có một công việc mới. Chương trình Personal Pursuits của hãng bao hàm
chứng nhận và lệ phí các chương trình kỹ năng nhằm giúp họ ở lại chắc chắn,
cũng như đưa ra sự truy cập vào các chương trình sự nghiệp công ty và cuộc sống
– công việc cùng những chương trình khác. Ý tưởng trong cả hai trường hợp này
đều là để giữ những người lao động “ở trên móc” cùng với công ty đến mức họ có
thể nhanh chóng hòa nhập lại với công việc nếu đột nhiên có nhu cầu.
Cappelli cũng thừa nhận rằng tình trạng không rõ ràng về việc liệu những kỹ năng
nào sẽ được cần trong tương lai và liệu những người lao động sẽ ở lại hay không
làm cho nó trở nên khó khăn đối với những người thuê lao động nhằm thu lại được
những khoản đầu tư vào chính những người lao động đó. Một trong những cách
tốt nhất để giải quyết vấn đề này đó là phải có được những người lao động cùng
chia sẻ được các chi phí phát triển. Cappelli lưu ý rằng: “Hơn vì cố gắng gợi ý ai
đó sẵn sàng vì sự thăng cấp thì nhiều công ty vừa chuyển hướng vào việc tự bổ
nhiệm, điều đó khiến các cá nhân tình nguyện hoặc ứng cử theo những kinh
nghiệm phát triển. Thường những người thuê lao động luôn yêu cầu rằng các ứng
cử viên phải giữ được các công việc thường xuyên của mình và duy trì việc thực
hiện tốt chúng. Vậy nên với những kinh nghiệm phát triển, điều thông thường dựa

trên công việc, thì đều hoàn toàn được tự nguyện đối với công ty.”
Bán những ý tưởng cũ như những khái niệm mới
Tuy nhiên, đối với đa số bộ phận, các công ty vẫn chưa biết phải đi theo những
định hướng mới khi mà nó đòi hỏi phải kế tục các biện pháp quản lý nhân tài hiệu
quả hơn. Đây là thực sự là điều hết sức đặc biệt đối với những công ty lớn và có
tiếng như General Electric, Procter & Gamble, IBM, PepsiCo cùng với các thành
viên của ngành công nghiệp dầu lửa. Đa số được biết như là “các công ty học
viện” khi mà danh tiếng của chúng được nhắc tới như là những nơi mà những
người lao động tới để học hỏi được các kỹ năng quản lý rồi sau đó được các hãng
khác thuê lại.
GE “vẫn đang làm điều mà nó đã từng làm vào những năm 1950”, Cappelli nói:
“Nó đã đưa ra một mô hình và mô hình đó không hề được thẩm tra. Một số phần
của mô hình này hoạt động rất tốt và tương đối phù hợp với cái mà tôi miêu tả –
đặc biệt là khả năng để tạo được những cái phù hợp giữa con người và cơ hội –
nhưng những thành phần khác thì lại không được hiệu quả, chẳng hạn như mục
đích của việc có được những hiểu biết thấu đáo về nhân tài. IBM không còn đảm
bảo cho mọi người vòng đời lao động nữa và họ thực hiện một số công việc bằng
cách thuê bên ngoài, nhưng họ vẫn quản lý những cơ hội thăng tiến của những nhà
quản lý của mình từ các hội sở.”
Vì vậy mà nhiều người quản trị nhân sự đã bị sa thải trong suốt những năm 1980,
mà những người làm quản trị nhân sự không biết rằng việc hoạch định các mô
hình nhiều cái đang thực thi thực ra đã có cách đây hàng thập kỷ. Thế nên Cappelli
đã phát biểu rằng: “Những người quản trị nhân sự tất cả đều đang uống cùng một
loại Kool – Aid. Họ đang bán những cái thực tế đó như thể họ có được những ý
tưởng mới. Trong khi đó, kế toán nội bộ lại quá kém đến nỗi họ thậm chí không
biết được nổi chi phí cho những cố gắng quản lý nhân tài thiếu hiệu quả của mình.
Các công ty không hề nhận thấy rằng họ cần có một sự thay đổi.”
Một phương pháp mới đối với quả trị nhân tài là cần thiết vì hai lý do quan trọng
mà theo Cappelli đó là: Về mặt chính sách công khai, các công ty không được phát
triển nhân tài theo kiểu các yêu cầu ở Mỹ để tránh cạnh tranh. Còn về mặt người

chủ, hầu hết các công ty đều đang không hoạch định nhân tài, hoặc việc hoạch
định của họ bị sai, thì ngay lúc này việc khả năng có thể thuê bên ngoài làm dựa
trên cơ sở vừa đúng lúc của họ cũng đang bị bào mòn. Những người thuê lao động
không thể dễ dàng nhận thấy những người lao động ăn gian, vì vậy mà nó vẫn là
một quá trình tốn kém và mất rất nhiều thời gian để có được cái nhìn công bằng.
Cappelli cho biết, lúc đầu khi việc hoạch định các thực tế được bắt đầu đề xướng
thì các thị trường đều đủ bền vững để tạo được khả năng hoạch định lâu dài.
“Chẳng hạn như IBM đã từng có những kế hoạch hoạt động kinh doanh 15 năm
được tính toán rất chính xác. Các công ty trong ngành kinh doanh vũ khí phòng
thủ đã có những kế hoạch 10 năm. Bạn cũng đã không phải đưa ra những điều
chỉnh cuối năm về sau. Nhưng ngày nay, nhu cầu có thể thay đổi chỉ trong vòng
một năm. Sự uy tín và trách nhiệm phải giải trình đều được đẩy sang cho các cá
nhân chứ không phải là các hệ thống, và việc luôn thay đổi sự nghiệp giữa các
công ty là khá cao. Thế nên những người thuê lao động phải thích nghi được với
thực tế đó.”