Nhân tài theo nhu cầu: Áp dụng quản lý chuỗi cung ứng vào con người

Nhân tài theo nhu cầu: Áp dụng quản lý chuỗi
cung ứng vào con người

Theo lời Peter Cappelli, giám đốc quản lý của Wharton thì nhược điểm trong
việc quản lý các yêu cầu về nhân tài “ngang bằng với nhược điểm trong việc quản
lý chuỗi cung ứng của bạn”. Còn hiện nay, theo thời gian, hầu hết các ông chủ doanh
nghiệp đều có được những kinh nghiệm vô giá về việc tìm kiếm và giữ chân người giỏi.
Ông cho biết những nhà quản lý chuỗi cung ứng “luôn hỏi những câu hỏi như
‘Chúng ta có những bộ phận phù hợp trong kho không?, ‘Chúng ta có biết nơi nào để
có được những phần đó khi chúng ta cần không?, hay ‘Có cần đầu tư nhiều tiền để
thực hiện việc kiểm kê hay không?’. Những câu hỏi đó thường chỉ liên quan tới những
công ty đang cố gắng để quản lý được các yêu cầu về nhân tài của họ.”. Vậy nên nói
một cách khác các nguyên lý của quản lý chuỗi cung ứng, với tầm quan trọng của nó
trong việc sản xuất theo công đoạn, đều có thể được áp dụng cho việc quản lý nhân
tài.


Và theo Cappelli thì: “Đây là một mô hình khác biệt hoàn toàn trong việc suy
nghĩ về nhân tài”. Theo học thuyết của ông đưa ra thì ông đã xác định rõ được chứng
bệnh chủ yếu về lĩnh vực quản trị nhân sự, cái đó nó là “cảm giác quá nhạy cảm, mềm
mại cùng với chút khả năng ứng dụng vào các vấn đề kinh doanh. Thực tế đặc thù
công việc quản trị nhân sự là đáp ứng các nhu cầu của các cá nhân, nắm bắt được diễn
biến tâm lý mà họ thấy phù hợp cũng như nên thực hiện điều gì để giúp cho họ phát
triển và nâng cao. Nhưng nếu bạn là một người thuê lao động lo lắng về những vấn đề
phát sinh kiểu như các rắc rối tài chính của công ty thì bạn phải nhờ vào quản trị nhân
sự để đánh giá được những nhân viên mà bạn đã mất tiền và chi phí tuyển dụng, và
điều gì sẽ xảy ra nếu bạn không có được đúng những người phù hợp vào làm những
công việc cần thiết.”
Cappelli cũng lưu ý rằng những người tập trung vào quản lý chuỗi cung ứng
luôn phải giải quyết những kiểu câu hỏi như vậy suốt ngày. Ông cho rằng: “Việc quản
lý các chuỗi cung ứng thực ra là quản lý tình trạng không rõ ràng và hay thay đổi. Sự

không rõ ràng giống nhau này tồn tại trong các công ty cùng với việc quan tâm tới việc
phát triển nhân tài. Các công ty hiếm ít biết được cái họ sẽ xây dựng trong năm năm
tới hay họ cần những kỹ năng nào để làm cho điều đó xảy ra; họ cũng không biết liệu
những người mà họ có trong các nguồn của mình sẽ còn phát huy được không.”
Và điều quan trọng của vấn đề đó là nhiều công ty đã bị dồn vào theo một mô
hình cũ rích dựa trên giả định rằng chúng có thể đáp ứng được xác đáng các nhu cầu
về nhân tài của mình thông qua các mô hình dự đoán và lập kế hoạch tĩnh, mặc dù thị
trường toàn cầu là một môi trường ngày càng khốc liệt và không thể dự đoán được.
Cappelli giải thích rằng: “Ý tưởng mà chúng ta có thế có được chắc chắn thông qua
việc lập kế hoạch thực ra không còn đúng nữa. Thay vào đó, chúng ta phải giải quyết
tình trạng không rõ ràng này bằng cách trở nên thích nghi và phản ứng nhanh hơn.”
Việc ngồi yên trên kệ
Cụm từ “quản lý nhân tài” đơn giản chỉ có nghĩa là “cố gắng để dự đoán được
cái chúng ta sẽ phải cần và sau đó là lập kế hoạch để đáp ứng được nhu cầu đó”,
Cappelli giải thích và theo ông thì định nghĩa về quản lý chuỗi cung ứng về cơ bản
cũng giống như vậy: “Chúng ta nghĩ rằng nhu cầu về các sản phẩm của chúng ta trong
năm tới phải đạt được là ‘X’. Vậy chúng ta tổ chức nội tại như thế nào để đáp ứng
được nhu cầu đó? “
Vấn đề cơ bản về chuỗi cung ứng đó chính là việc phát sinh về kiểm kê, điều
mà trong điều kiện quản lý nhân tài thường nảy sinh khi những người thuê lao động
bàn về việc có được một “sự hiểu biết thấu đáo” về nhân tài. Chính thế mà Cappelli
nói rằng: “Bạn nghe thấy cụm từ này rất nhiều – ‘chúng ta có một sự hiểu biết thấu
đáo’, hoặc ‘chúng ta có cả một nguồn nhân tài lớn’ – và điều này được nói với lòng tự
hào. Nhưng nếu bạn nghĩ về nó trong điều kiện chuỗi cung ứng thì một sự hiểu biết
thấu đáo là ngang bằng với việc kiểm kê rất nhiều, mà điều đó dường như thật kinh
khủng khi chúng ta nghĩ tới các sản phẩm. Thực tế, nó càng trở nên tồi tệ hơn khi
chúng ta bàn về nhân tài. Đó là bởi vì một sự kiểm kê về nhân tài là mất nhiều chi phí
hơn là một sự kiểm kê về các mặt hàng. Nhân tài không chỉ ngồi yên trên kệ như các
mặt hàng. Bạn lại phải luôn chú tâm vào nhân tài và cách tốt nhất để nhân tài rời bỏ
bạn đó là hãy để nó ngồi yên một chỗ và chờ đợi cơ hội. Thế nên, bất kỳ ai có tham

vọng cũng sẽ ra đi, và rồi, sau chính bạn lại bị mất đi một khoản đầu tư lớn lúc trước
mà bạn đã tập trung vào cho người đó.”
Việc tránh dồn kiểm kê lại có liên quan trực tiếp tới các những nỗ lực của các
công ty nhằm quản lý được tình trạng không rõ ràng xung quanh các yêu cầu về nhân
tài của họ. Cappelli cho rằng: “Giả sử một công ty dự đoán rằng nó sẽ cần 100 kỹ sư
mới trong năm đó. Nhưng chưa một ai từng đặt câu hỏi: ‘Làm thế nào để tính ra được
sự ước đoán đó?’ Và thế là nó cứ xoay vòng, sự ước đoán đó hầu hết là luôn sai bởi vì
các nhu cầu hoạt động kinh doanh rất khó để dự đoán được. Vì vậy mà nó tiếp tục
được đặt ra câu hỏi tiếp theo: ‘Điều gì xảy ra nếu chúng ta mắc sai lầm?’ Bạn có thể
mắc sai lầm theo một trong hai hướng: hướng thứ nhất là bạn có thể có được nhiều kỹ
sư cần thiết hơn bạn nghĩ và như vậy bạn sẽ phải hoặc tiếp nhận họ hoặc sa thải họ;
còn hướng thứ hai đó là bạn có thể có được ít kỹ sư cần thiết hơn bạn nghĩ và như vậy
thì bạn lại phải góp nhặt để tìm thêm cho đủ người. Và câu hỏi tiếp theo: ‘Trong từng
trường hợp chúng ta đầu tư cho cái gì vậy? Và liệu chi phí đó có quá nhiều hoặc quá ít
không?’ Và thường thì hầu hết trường hợp này là bị mắc sai lầm nhiều hơn so với cái
khác.”
Nếu các công ty bắt đầu suy nghĩ về điều gì làm lợi thế trở nên sai lầm cũng
như cái gì được kết hợp với các chi phí, “thì sau đó họ sẽ biết cách nào để đánh cược
và họ sẽ giảm đáng kể việc để mất quá nhiều tiền như kiểu trẻ con của mình”, Cappelli
cho biết.
Từ đó chúng ta thấy thách thức chính là hãy làm giảm lợi thế của việc mắc sai
lầm. Điều đó cho thấy được kỹ thuật khác từ việc vận trù học – đó chính là phương
pháp danh mục mà mục đích của nó là để giảm thiểu tính biến thiên xảy ra khi những
thị trường khác nhau được dẫn dắt theo những hướng khác nhau. Trong thế giới tài
chính, các nhà đầu tư tạo nên một danh mục các khoản đầu tư khác nhau mà một vài
khoản dường như trở nên tốt hơn trong khi những cái khác lại xấu đi nhằm giảm bớt
sự lan truyền rủi ro toàn diện của chúng. Được áp dụng vào quản lý nhân tài, khái
niệm đó có nghĩa cân bằng hoàn toàn các loại rủi ro có thể xảy ra, ví dụ như khi những
các bộ phận khác nhau trong một tổ chức lớn có tính phân tán cao cùng cố gắng dự
đoán con số những người bán hàng (hoặc các nhà quản lý tổng hợp, các kỹ sư, v.v...)

thì mỗi bộ phận đều nghĩ nó sẽ phải cần đến. Và Cappelli giải thích rằng: “Một số bộ
phận sẽ tính cần tới quá nhiều người bán hàng, và một số lại quá ít, nhưng nếu bạn
tham gia vào những bộ phận khác nhau đó theo khía cạnh thuê người thì dường như
những sự biến đổi đó sẽ bị giảm gần hết hơn là được nhân lên. Vấn đề ở đây chính là
các công ty đó bị phân tán nhiều tới mức thậm chí họ đã phải ngừng suy nghĩ về việc
làm thế nào để sắp xếp được các vấn đề về nhân tài theo các bộ phận.”
Và như ông đã viết trong cuốn sách của mình thì: “Theo ngôn ngữ của vận trù
học và quản lý chuỗi cung ứng, các vấn đề về sự cung cấp quá thiếu và sự cung cấp
quá thừa được biết một cách chung chung là ‘những chi phí không phù hợp’.” Giải
pháp danh mục chỉ rõ được vấn đề không phù hợp bằng việc khuyến khích các công ty
phối hợp những nỗ lực phát triển nhân tài khác nhau thành một chương trình phổ biến.
Và khi một số bộ phận phóng đại nhu cầu hay những bộ phận khác không đưa ra được
nhu cầu thì “công ty lúc đó có thể bù lấp cho sự không phù hợp bằng cách luân chuyển
những người xin việc.”
Việc giảm bớt các nút thắt cổ chai là một khái niệm chuỗi cung ứng khác liên
quan tới nhân tài theo nhu cầu. Chẳng hạn như CIA từng gặp vấn đề này khi nó phải
đối mặt với một bản danh sách chờ đợi hai năm để có được người thông qua những kỳ
sát hạch an ninh. Và theo Cappelli thì: “Những người mới được tuyển dụng đều bị xếp
vào hàng đợi mà không có việc gì để làm, đây hoàn toàn là cách mà hàng hóa có thể
được xếp vào hàng đợi trong một dây chuyền lắp ráp kỹ thuật. Mà quan trọng hãy nhớ
rằng dây chuyền lắp ráp kỹ thuật có thể chỉ chuyển động nhanh bằng bộ phận chậm
nhất.”
Trong trường hợp của CIA, bởi nó đã không đủ khả năng làm tăng lên dòng
người thông qua an ninh, và như vậy câu hỏi sẽ là: Tại sao nó lại phải thuê quá nhiều
người như vậy, dẫu biết rằng họ không thể di chuyển ngay hết được qua nút thắt cổ
chai? Và Cappelli cho rằng: “Tổ chức không nên thực hiện việc thuê nhiều người cùng
một lúc. Bạn nhận thấy điều này ở nhiều công ty, kể cả những công ty chỉ tuyển người
có một năm một lần, giống như những người vừa tốt nghiệp đại học. Giả sử họ tuyển
dụng 50 người tốt nghiệp vào tháng sáu theo các ngạch đào tạo. Vào cuối năm, họ có
được 50 người đang mong chờ để chuyển từ chương trình đào tạo sang những vị trí

bền vững hơn. Vậy tại sao người thuê lao động không đảo lại quá trình này và thuê
người thành hai lần một năm thay cho có một lần thôi? Bởi không phải tất cả những
người vừa tốt nghiệp đều thích bắt đầu đi làm vào tháng sáu, một số người thích đi du
lịch còn một số khác thì thích bắt đầu đi làm muộn hơn.” Ưu điểm của việc đảo chiều
việc tuyển dụng đó là công ty sau chỉ cần tuyển thêm một nửa số các vị trí được đào
tạo và quan trọng hơn là có thể điều chỉnh được số lượng tuyển dụng vào thời điểm sát
với theo những thay đổi về nhu cầu.
Những thực thế vận trù học khác mà Cappelli nhắc tới có liên quan đến việc
phát triển nhân tài bao gồm việc rút ngắn chu trình dự đoán, tổ chức lại việc phân bổ
các chương trình phát triển nhằm nâng cao khả năng phản ứng và cả việc giải quyết
“các vấn đề về hàng đợi”. Các vấn đề về hàng đợi thường xảy ra trong những trường
hợp mà những người lao động đang chờ để nhận việc luân chuyển nhưng không thể có