Báo cáo khoa học: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ pdf

báo
TRƯỜNG ………………….
KHOA……………………….

[\[\



Báo cáo tốt nghiệp

Đề tài:




Xây dựng chiến lược kinh
doanh cho Công ty cho
thuê tài chính II – Cần Thơ
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long
1
CHƯƠNG 1
GIỚI THIỆU

1.1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Hiện nay, việc chuyển dịch cơ cấu kinh tế để đạt được một mô hình hợp lý
đảm bảo thúc đẩy kinh tế tăng trưởng, nâng cao sức cạnh tranh trong hội nhập
kinh tế thế giới là một trong những nội dung của chiến lược phát triển kinh tế xã
hội của Việt Nam. Để thực hiện tốt nội dung này, cần huy động nhiều nguồn lực
mà quan trọng nhất là vốn. Nhu cầu vốn nhất là vốn trung, dài hạn để đầu tư phát
triển kinh tế xã hội đang là vấn đề được quan tâm giải quyết hàng đầu. Nắm bắt

được nhu cầu bức xúc này, ngân hàng Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn
đã cho ra đời 2 công ty cho thuê tài chính nhằm đáp ứng nhu cầu về vốn trung và
dài hạn cho các doanh nghiệp và đồng thời mở rộng lĩnh vực hoạt động kinh
doanh cho ngân hàng.
Bên cạnh hoạt động tín dụng của ngân hàng thì các công ty cho thuê tài
chính cũng là một kênh dẫn vốn trung, dài hạn hữu hiệu. Thật vậy, luật pháp đã
công nhận cho thuê tài chính là hoạt động tín dụng trung, dài hạn thông qua việc
cho thuê máy móc, thiết bị, phương tiện vận chuyển và các động sản khác. Đối
với nền kinh tế, phương thức tài trợ này đã đa dạng hóa hoạt động tín dụng lại có
những ưu điểm như: đối với bên đi thuê nhận tài sản (100% vốn vay) mà không
phải thế chấp hoặc chỉ cần ký quỹ một số tiền nhỏ tương đương 5-10% giá trị tài
sản. Đối với bên cho thuê thì phương thức này hạn chế được rủi ro, đảm bảo vốn
vay được sử dụng đúng mục đích, an toàn. Tuy nhiên trong kinh doanh thì rủi ro
luôn có thể xảy ra và là điều khó tránh khỏi, doanh nghiệp cần phải chủ động
phòng ngừa và hạn chế những tác động của chúng và cũng cần phải phân tích
tìm hiểu để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty. Để làm được
điều đó hầu hết các công ty đều phải để ra các chiến lược kinh doanh để làm nền
tảng trong suốt quá trình hoạt động của mình. Vì vậy mà em đã chọn đề tài “Xây
dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ ” làm
đề tài nghiên cứu.


Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long
2
1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1.2.1. Mục tiêu chung
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cho Thuê Tài Chính II –
Cần Thơ. (2009 – 2013)
1.2.2. Mục tiêu cụ thể

- Đánh giá sơ lược về kết quả hoạt động kinh doanh của công ty
- Phân tích các yếu tố nội bộ và môi trường kinh doanh của Công ty cho
thuê tài chính II – Cần Thơ để tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu cũng như cơ
hội và thách thức mà công ty phải đối mặt
- Xác định mục tiêu ngắn hạn và dài hạn cho công ty.
- Đưa ra các chiến lược phát triển cho công ty.
- Đề ra những biện pháp để thực hiện, công tác tổ chức và kiểm tra chiến
lược.
1.3. PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1.3.1. Không gian
Tại công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ.
1.3.2. Thời gian
Phân tích chủ yếu dựa vào số liệu hoạt động của công ty qua ba năm
(2005-2007). Và đề ra chiến lược kinh doanh cho công ty trong năm năm tiếp
theo (2009-2013).
1.3.3. Đối tượng nghiên cứu
Để xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty thì chủ yếu là nghiên cứu
về hoạt động cho thuê của công ty.
1.4. LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU
Qua các năm trước tại công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ đã có nhiều
sinh viên thực tập. Hầu hết các đề tài nghiên cứu về công ty cho thuê tài chính II
– Cần Thơ chủ yếu là phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty hay là
phân tích về tình hình cho thuê của công ty. Ví dụ như đề tài: “Phân tích tình
hình cho thuê tài chính cho Công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ”. Tác giả
sinh viên Trần Thị Như Phượng (2006). Để tạo điểm khác biệt so với các đề tài
nghiên cứu về công ty trong những năm trước tôi chọn đề tài xây dựng chiến
lược cho công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ.
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long
3

CHƯƠNG 2
PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1. PHƯƠNG PHÁP LUẬN
2.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược
2.1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp,
lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố các tài nguyên
thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó (Alfred Chandler).
2.1.1.2. Khái niệm quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng
như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra
việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường
hiện tại cũng như tương lai. (Garry D. Smith, 1991)
2.1.2. Quy trình quản trị chiến lược
Theo Fred R. David, quy trình quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn:
hình thành chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược.

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long
4

Hình 2.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

2.1.2.1. Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức
Đây là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình hiện tại
của công ty có thể giúp loại trừ một số chiến lược, thậm chí giúp lựa chọn hành
động cụ thể. Mỗi tổ chức đều có nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược, ngay cả
khi những yếu tố này không được thiết lập và viết ra cụ thể hoặc truyền thông
chính thức.
2.1.2.2. Xét lại nhiệm vụ kinh doanh
Nhiệm vụ của công việc kinh doanh là tạo lập các ưu tiên, các chiến lược,
các kế hoạch và việc phân bổ công việc. Đây là điểm khởi đầu cho việc thiết lập
công việc quản lý và nhất là thiết lập cơ cấu quản lý. Việc xem xét này cho phép
doanh nghiệp phác khảo phương hướng và thiết kế các mục tiêu.
2.1.2.3. Nghiên cứu môi trường- xác định cơ hội và đe doạ chủ yếu
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long
5
Việc nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp tập trung vào
việc nhận diện và đánh giá các xu hướng và sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát
của một công ty duy nhất. Việc đánh giá các yếu tố bên ngoài cho thấy những cơ
hội và mối đe doạ quan trọng mà một tổ chức gặp phải để nhà quản lý có thể
soạn thảo chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và tránh hoặc làm giảm đi ảnh
hưởng của các mối đe dọa. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp được phân
chia thành hai loại: môi trường vĩ mô và môi trường ngành.

 Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp
Gồm các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, định hình và ảnh hưởng đến môi
trường tác nghiệp cũng như hoàn cảnh nội bộ của tổ chức. Nó tạo ra cơ hội và
nguy cơ đối với tổ chức. Các ảnh hưởng quan trọng của môi trường vĩ mô là:

Hình 2.2: Mô hình mối quan hệ giữa công ty với các
nhân tố ảnh hưởng đến công ty

 Ảnh hưởng kinh tế: Môi trường kinh tế có tác động trực tiếp và năng
động đến doanh nghiệp đồng thời có ảnh hưởng trực tiếp đến sức thu hút của các
chiến lược khác nhau. Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế: lãi suất và xu hướng
của lãi suất, cán cân thanh toán quốc tế, xu hướng của tỷ giá hối đoái, lạm phát,
hệ thống thuế và mức thuế, các biến động trên thị trường chứng khoán.
 Ảnh hưởng văn hoá xã hội: Các ảnh hưởng xã hội chủ yếu bao gồm: sở
thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức, quan điểm về mức sống, cộng đồng
kinh doanh và lao động nữ. Sự thay đổi của các yếu tố văn hoá- xã hội thường là
hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác. Do đó, nó thường xảy
ra chậm hơn, phạm vi tác động rộng, lâu dài, tinh tế và khó nhận biết.
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long
6
 Ảnh hưởng dân số: Những khía cạnh chủ yếu cần quan tâm của môi
trường dân số bao gồm: tổng số dân và tỷ lệ tăng dân số, tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự
nhiên, các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng, kết cấu và xu hướng thay
đổi của dân số về: tuổi, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập.
 Ảnh hưởng luật pháp, chính phủ và chính trị: Các yếu tố luật pháp,
chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh
nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các nguyên tắc về thuê mướn, cho vay, an
toàn, giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường.
 Ảnh hưởng tự nhiên: Các ảnh hưởng chính của yếu tố tự nhiên là: khí

hậu, cảnh quan tự nhiên, đất đai, sông biển, khoáng sản trong lòng đất, dầu mỏ,
rừng, môi trường nước và không khí Điều kiện tự nhiên luôn có ảnh hưởng rất
lớn đến đời sống của con người cũng như hoạt động của doanh nghiệp.
 Ảnh hưởng công nghệ: Công nghệ là một yếu tố năng động, có sự thay
đổi liên tục, vì thế nó mang đến cho doanh nghiệp rất nhiều cơ hội cũng như đe
dọa. Ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào công
nghệ. Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo ra cơ hội
cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp. Sự phát triển của
công nghệ mới có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của những
sản phẩm mới, làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành và làm cho
các sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu.
 Môi trường vi mô của doanh nghiệp
Ta sẽ áp dụng mô hình Năm tác lực của Michael E. Porter để phân tích
cấu trúc ngành kinh doanh. Theo mô hình này, 5 yếu tố cơ bản tạo thành bối cảnh
cạnh tranh của một doanh nghiệp là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung
cấp, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long
7

Hình 2.3: Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter

 Đối thủ cạnh tranh: Các công ty cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để
nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thực hiện.
 Khách hàng (người mua): Khách hàng là một phần không thể tách rời
của công ty. Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của công ty.
Một vấn đề quan trọng nhất liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ.
Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm xuống bằng cách:
ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải cung cấp nhiều dịch vụ hơn.
 Người cung cấp: Người cung cấp bao gồm các đối tượng: người bán vật

tư, thiết bị, cộng đồng tài chính, nguồn lao động. Tương tự như khách hàng, khi
nhà cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh
nghiệp.
 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm
lợi nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong
muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Để ngăn chặn sự xâm nhập
của các đối thủ cạnh tranh mới, công ty cần duy trì hàng rào hợp pháp để ngăn
cản sự xâm nhập từ bên ngoài.
 Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là các sản phẩm có cùng công
dụng như sản phẩm của ngành, tức là có khả năng thoả mãn cùng một nhu cầu
của khách hàng.
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long
8
2.12.4. Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp để nhận diện các điểm mạnh
điểm yếu
Những yếu tố điều khiển đối thủ cạnh tranh.
Những điều đối thủ cạnh tranh đang làm và có thể làm được.
 Mục tiêu tương lai: Ở tất cả các cấp quản trị và theo nhiều giác độ.
 Chiến lược hiện tại: Công ty đó đang cạnh tranh như thế nào?
 Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh
 Đối thủ bằng lòng với vị trí hiện tại hay không
 Khả năng đối thủ chuyển dịch vụ và đổi hướng
 chiến lược như thế nào?
 Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh?
 Điều gì khiến đối thủ cạnh tranh trả đũa mạnh mẽ và hiệu quả?
 Các giả thiết: Được đặt ra về bản thân và về ngành.
 Các tiềm năng: Các điểm mạnh và điểm yếu.
Theo Fred R. David, hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu
tố chủ yếu như: quản trị, marketing, tài chính- kế toán, sản xuất, nghiên cứu và

phát triển, nguồn nhân lực và hệ thống thông tin.
 Quản trị: có 4 chức năng cơ bản: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm
tra.
 Hoạch định: Bao gồm tất cả các hoạt động quản trị có liên quan đến việc
chuẩn bị ho tương lai như: dự báo, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển
các chính sách và hình thành các kế hoạch kinh doanh.
 Tổ chức: Bao gồm tất cả các hoạt động quản trị nhằm xác định mối quan
hệ giữa trách nhiệm và quyền hạn. Những công việc cụ thể là: chuyển những
nhiệm vụ đã đề ra thành công việc cần thực hiện; kết hợp công việc thành các
phòng ban/ bộ phận; ủy quyền.
 Lãnh đạo: Là quá trình tác động lên nguời khác để họ đạt được các mục
tiêu đã định, bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người.
Các hoạt động cụ thể là: lãnh đạo; tạo ra động lực cho các nhóm làm việc chung;
trao đổi thông tin.
 Kiểm soát: Gồm tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả
thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định. Những hoạt động chủ yếu là: kiểm
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long
9
soát chất lượng; kiểm soát tài chính; kiểm soát bán hàng; kiểm soát tồn kho; kiểm
soát chi phí; phân tích những thay đổi; thưởng phạt.
 Marketing
Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và
thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay
dịch vụ. Theo Philips Kotler, marketing bao gồm bốn công việc cơ bản: (1) phân
tích khả năng của thị trường; (2) lựa chọn thị trường mục tiêu; (3) soạn thảo
chương trình marketing mix (gồm thành phần cơ bản: sản phẩm, giá, phân phối
và chiêu thị); (4) tiến hành các hoạt động marketing.
 Sản xuất, công nghệ và quản trị chất lượng
Sản xuất- tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào

thành hàng hoá và dịch vụ. Quá trình quản trị sản xuất- tác nghiệp gồm 5 loại
chức năng: quy trình (thiết kế hệ thống sản xuất vật lý), công suất (quyết định
mức sản xuất tốt nhất đối với tổ chức), hàng tồn kho (quản trị mức nguyên vật
liệu thô, công việc trong quy trình và thành phẩm), lực lượng lao động (quản lý
các nhân viên quản trị, các nhân viên có kỹ năng và thiếu kỹ năng), chất lượng
(đảm bảo sản xuất ra hàng hoá có chất lượng cao). Những điểm mạnh và yếu
trong 5 chức năng này có thể đồng nghĩa với sự thành công hay thất bại của tổ
chức.
 Nghiên cứu và phát triển (R&D- Research & Development)
Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối
thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải
tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí. Chất lượng của nỗ lực nghiên cứu phát
triển của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm
doanh nghiệp tụt hậu so với các đối thủ dẫn đầu trong ngành. Trình độ, kinh
nghiệm và năng lực khoa học chưa đủ cơ sở cho công tác nghiên cứu phát triển
tốt. Vì thế, bộ phận nghiên cứu và phát triển phải thường xuyên theo dõi các điều
kiện môi trường, các thông tin về đổi mới công nghệ liên quan đến qui trình công
nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu.
 Nhân sự
Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của công ty.
Cho dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không mang lại hiệu quả nếu
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long
10
không có những con người làm việc hiệu quả. Công ty phải chuẩn bị nguồn nhân
lực sao cho có thể đạt được các mục tiêu đề ra. Các chức năng chính của quản trị
nguồn nhân lực bao gồm: tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hướng,
đào tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển,
giáng cấp, sa thải nhân viên.
 Tài chính - kế toán

Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh
tranh tốt nhất của công ty và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư. Các
chức năng chính của tài chính - kế toán bao gồm 3 loại quyết định: quyết định
đầu tư, quyết định tài trợ, quyết định về tiền lãi cổ phần. Phân tích các chỉ số tài
chính là phương pháp thông dụng nhất để xác định điểm mạnh và điểm yếu của
tổ chức về tài chính- kế toán. Các chỉ số tài chính quan trọng là: chỉ số về hoạt
động (đo lường hiệu quả sử dụng các nguồn lực), các tỷ số doanh lợi (biểu thị
hiệu quả chung về quản lý) và các chỉ số tăng trưởng (cho thấy khả năng duy trì
vị thế kinh tế của công ty trong mức tăng trưởng của nền kinh tế).
 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng vốn
a) Chỉ tiêu dư nợ trên vốn huy động
Chỉ tiêu này cho biết có bao nhiêu nguồn vốn huy động tham gia vào dư nợ,
nó còn gián tiếp phản ánh khả năng huy động vốn tại địa phương của công ty.
Nếu chỉ tiêu này lớn thì vốn huy động tham gia vào dư nợ ít, khả năng huy động
vốn chưa được tốt.

DN/VHĐ = x 100%

b) Chỉ tiêu dư nợ trên tổng nguồn vốn
Đây là chỉ tiêu dùng để đánh giá mức độ tập trung vốn của công ty vào hoạt
động cho thuê. Nếu chỉ tiêu này cao thì hoạt động của công ty ổn định và hiệu
quả.

DN/TNV = x 100%


Dư nợ
Vốn huy động
Dư nợ
Tổng nguồn vốn

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long
11
c) Chỉ tiêu doanh số cho thuê trên tổng nguồn vốn
Chỉ tiêu này đánh giá dư nợ việc sử dụng vốn của công ty để đầu tư vào
hoạt động cho thuê.

DSCT/ TNV = x 100%


 Các chỉ tiêu đánh giá hoạt động cho thuê
a) Chỉ tiêu hệ số thu nợ
Là chỉ tiêu biểu hiện khả năng thu hồi nợ từ việc cho khách hàng thuê. Hệ
số thu nợ cao thì công tác thu nợ đang tiến hành tốt, rủi ro thấp.


Hệ số thu nợ = x 100%

b) Chỉ tiêu nợ quá hạn trên tổng dư nợ
Cho thấy khả năng thanh toán cũng như uy tín của khách hàng, nó cũng
gián tiếp phản ánh khả năng thu hồi vốn của công ty.

NQH/DN = x 100%


c) Chỉ tiêu mức lợi nhuận trên doanh thu
Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty. Nếu tỷ số này càng
thấp thì cho thấy rằng doanh thu của công ty quá thấp hoặc chi phí quá cao hoặc
cả hai.

Mức lợi nhuận trên doanh thu = x 100%




Tổng dư nợ
Nợ quá hạn
Doanh thu
Lợi nhuận ròng
Doanh số cho thuê
Tổng nguồn vốn

Doanh số thu nợ
Doanh số cho thuê

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long
12
d) Chỉ tiêu lợi nhuận trên tổng nguồn vốn
Chỉ tiêu này đo lường khả năng sinh lợi ròng của tổng nguồn vốn của công
ty.

Lợi nhuận trên tổng nguồn vốn = x 100%

2.1.2.5. Thiết lập mục tiêu
Các mục tiêu dài hạn biểu hiện các kết quả mong đợi của việc theo đuổi
các chiến lược nào đó. Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt được mục
đích lâu dài. Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau,
thường là từ 2 đến 5 năm.
Mỗi mục tiêu thường kèm theo một khoảng thời gian và gắn với một số

chỉ tiêu như: mức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của doanh thu tiêu thụ,
mức doanh lợi, thị phần, mức độ và bản chất của sự kết hợp theo chiều dọc
2.1.2.6. Xây dựng và chọn lựa chiến lược
Các kỹ thuật quan trọng để hình thành và chọn lựa các chiến lược khả thi
cho công ty có thể tóm tắt thành một quy trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1: nhập vào. Ta gọi là “nhập vào” vì giai đoạn này tóm tắt các
thông tin cơ bản đầu vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược. Trong giai
đoạn này, ta sử dụng ba công cụ: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận
hình ảnh cạnh tranh và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
Giai đoạn 2: kết hợp. Giai đoạn kết hợp tập trung vào việc đưa ra các
chiến lược khả thi có thể chọn lựa (còn gọi là các tùy chọn/ lựa chọn/ phương án
chiến lược) bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài quan
trọng. Trong giai đoạn này các kỹ thuật sử dụng bao gồm: ma trận SWOT, ma
trận SPACE, ma trận BCG và ma trận chiến lược chính. Các ma trận này sử dụng
thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để kết hợp các điểm mạnh/điểm yếu
bên trong với cơ hội/đe dọa bên ngoài. Sự kết hợp thành công các yếu tố thành
công quan trọng bên trong với các yếu tố thành công quan trọng bên ngoài là chìa
khóa để hình thành các chiến lược khả thi.
Giai đoạn 3: quyết định. Trong giai đoạn quyết định, ta sử dụng một
công cụ duy nhất – ma trận QSPM. Ma trận này sử dụng các thông tin gốc ở giai
Tổng nguồn vốn
Lợi nhuận ròng
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long
13
đoạn nhập vào để đánh giá, xếp hạng các phương án chiến lược ở giai đoạn kết
hợp. Do các nguồn lực của công ty luôn có giới hạn nên ta không thể thực hiện
tất cả các chiến lược khả thi có thể chọn lựa mà phải chọn một số chiến lược tốt
nhất để thực hiện.
Kết luận: Quá trình quản trị chiến lược năng động và liên tục. Một sự

thay đổi ở thành phần chính trong mô hình có thể đòi hỏi sự thay đổi trong một
hoặc tất cả các thành phần khác. Do đó, các hoạt động hình thành, thực thi và
đánh giá chiến lược nên được thực hiện liên tục. Quá trình quản trị chiến lựơc
thực sự không bao giờ kết thúc.
2.1.3. Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược
2.1.3.1. Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược
a) Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) tóm tắt và đánh giá những mặt
mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng. Ma trận IFE
được phát triển theo năm bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành then chốt như đã xác định trong
quá trình đánh giá nội bộ. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm
cả những điểm mạnh và điểm yếu.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối
của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành. Tổng số các mức
độ quan trọng phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm
yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh
lớn nhất. Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở công ty.
Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (=
bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định
tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố,
tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là
1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội
bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu.
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long
14

b) Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp ta tóm tắt và lượng hóa
những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp. Việc phát triển
một ma trận EFE gồm năm bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành
công như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô. Danh mục này
bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến
công ty và ngành kinh doanh của công ty
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối
của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành kinh doanh của
công ty. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những
công ty thành công với công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và
đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược. Tổng số các mức phân loại
phải bằng 1,0. Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở ngành.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để
cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố
này. Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu.
Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó (= bước
2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định
tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma
trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất
là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy chiến lược
của công ty tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực của
môi trường bên ngoài lên công ty.
c) Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu
cùng những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự

mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, vì nó bao gồm cả các yếu tố
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long
15
bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành
công của doanh nghiệp.
Ngoài ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng
được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng. Tổng số điểm được đánh giá của
các công ty cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu. Việc so sánh
cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng.
Cách xây ma trận hình ảnh cạnh tranh cũng tương tự như cách xây dựng ma
trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
2.1.3.2. Các công cụ để xây dựng các chiến lược khả thi có thể chọn
lựa
a) Ma trận điểm mạnh- điểm yếu- cơ hội- đe dọa( SWOT)
Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - đe dọa là công cụ kết hợp quan
trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược sau:
- Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): các chiến lược này nhằm sử
dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên
ngoài
- Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): các chiến lược này nhằm cải
thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài
- Các chiến lược điểm mạnh – đe dọa (ST): các chiến lược này sử dụng các
điểm mạnh của một công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối
đe dọa bên ngoài.
- Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): các chiến lược này nhằm cải
thiện điểm yếu bên trong để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa
bên ngoài.
Theo Fred R. David, để xây dựng ma trận SWOT, ta chảy qua 8 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty.

Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty.
Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty.
Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty.
Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lược SO và ghi
kết quả vào ô thích hợp.
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long
16
Bước 6: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lược WO và ghi
kết quả vào ô thích hợp.
Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với đe dọa để hình thành chiến lược ST và ghi
kết quả vào ô thích hợp.
Bước 8: kết hợp điểm yếu với đe dọa để hình thành chiến lược WT và ghi
kết quả vào ô thích hợp.
Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn
lựa, chứ không quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Do đó, trong số các chiến
lược phát triển trong ma trận SWOT, chỉ một số chiến lược tốt nhất được chọn để
thực hiện.
b) Ma trận bên trong – bên ngoài (IE)
Ma trận IE đặt các bộ phận của một công ty vào một hình gồm 9 ô như hình
vẽ:
TỔNG ĐIỂM QUAN TRỌNG CỦA MA TRẬN IFE

Mạnh
3,00 đến 4,00
Trung bình
2,00 đến 2,99
Yếu
1,00 đến 1,99
Cao

3,00 đến 4,00
I II III
Trung bình
2,00 đến 2,99
IV V VI
Thấp
1,00 đến 1,99
VII VIII IX
Hình 2.4: Mô hình ma trận bên ngoài – bên trong

- Ma trận bên ngoài – bên trong xây dựng dựa trên 2 khía cạnh chủ yếu:
+ Tổng số điểm quan trọng của ma trận các yếu tố bên trong (IFE).
+ Tổng số điểm quan trọng của ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE).
- Cách đọc ma trận:
+ Tổng số điểm từ 1,00 đến 1,99: biểu hiện sự yếu kém.
+ Tổng số điểm từ 2,00 đến 2,99: mức độ trung bình.
+ Tổng số điểm từ 3,00 đến 4,00: vững mạnh.
Các thành phần của ma trận IE gồm 3 phần lớn.
TỔNG
ĐIỂM
QUAN
TRỌNG
CỦA
MA
TRẬN
EF
E

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long

17
- Phát triển và xây dựng (các ô màu xám – ô I, II, IV): các chiến lược
thích hợp là tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường,
phát triển sản phẩm), chiến lược kết hợp (kết hợp về phía trước, kết hợp về phía
sau, kết hợp hàng ngang).
- Nắm giữ và duy trì (các ô màu trắng – ô III, V, VII): các chiến lược thích
hợp là thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm.
- Thu hoạch và loại bớt (các ô màu đỏ – ô VI, VIII, IX): cắt giảm, thanh lý
và/hoặc loại bỏ bớt những bộ phận hoạt động kém hiệu quả.
c) Ma trận chiến lược chính
Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông của ma trận
chiến lược chính. Ma trận này đánh giá vị thế của các công ty dựa trên hai khía
cạnh: vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng trên thị trường. Các chiến lược thích hợp
cho tổ chức được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi góc vuông của ma trận.

THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG NHANH

Góc tư II
1. Phát triển thị trường
2. Thâm nhập thi trường
3. Phát triển sản phẩm
6. Kết hợp theo chiều ngang
5. Loại bỏ
6. Thanh lý

Góc tư I
1. Phát triển thị trường
2. Thâm nhập thi trường
3. Phát triển sản phẩm
4. Kết hợp về phía trước

5. Kết hợp về phía sau
6. Kết hợp theo chiều ngang
7. Đa dạng hoá tập trung

VỊ THẾ
CẠNH
TRANH
YẾU

Góc tư III
1. Giảm bớt chi tiêu
2. Đa dạng hoá tập trung
3. Đa dạng hoá theo chiều ngang
4. Đa dạng hoá liên kết

Góc tư IV
1. Đa dạng hoá tập trung
2. Đa dạng hoá theo chiều ngang
3. Đa dạng hoá liên kết
4. Liên doanh

VỊ THẾ
CẠNH
TRANH
MẠNH

THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG CHẬM

Hình 2.5: Mô hình ma trận lược chính

2.1.3.3. Công cụ để lựa chọn chiến lược: Ma trận hoạch định chiến
lược có thể định lượng (QSPM)
Theo Fred R. David, ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ các ma
trận IFE, EFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT và chiến lược chính để đánh giá
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long
18
khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất. Sáu bước phát triển một ma trận
QSPM:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm
mạnh/ điểm yếu bên trong công ty. Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố
thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài.
Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xét thực
hiện. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng nếu có thể.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS: attractive score) của mỗi chiến
lược. Chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau.
Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1 = không hấp dẫn, 2 = hấp dẫn đôi chút, 3
= khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn. Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến
sự chọn chiến lược thì không chấm điểm.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của việc nhân số điểm phân
loại (bước 2) với điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng.
Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Đó là phép
cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược. Số điểm càng cao chiến lược
càng hấp dẫn.
2.1.4.Vai trò của quản trị chiến lược đối với việc phát triển doanh
nghiệp
Theo Garry D. Smith và các tác giả, quản trị chiến lược có các tác dụng như
sau:
1. Giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Việc nhận thức

rõ được kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho lãnh đạo cũng
như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công. Như vậy,
sẽ khuyến khích hai nhóm đối tượng trên đạt được thành tích ngắn hạn, nhằm cải
tiến tốt hơn phúc lợi lâu dài của công ty.
2. Điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi nhanh.
Những biến đổi nhanh thường tạo ra bất ngờ. Quản trị chiến lược giúp nhà quản
trị thấy rõ điều kiện môi trường tương lai, từ đó có thể nắm bắt tốt hơn và tận
dụng hết các cơ hội đồng thời giảm bớt nguy cơ.
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long
19
3. Giúp công ty gắn liền quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên
quan, từ đó chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ động tấn công.
4. Lý do quan trọng nhất phải vận dụng quản trị chiến lược là phần lớn các
công trình nghiên cứu cho thấy, các công ty có vận dụng quản trị chiến lược đạt
được kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả mà họ đạt dược trước đó và so với kết
quả mà các công ty không vận dụng quản trị chiến lược
2.2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.2.1. Phương pháp thu thập số liệu
- Thu thập số liệu thứ cấp và sơ cấp của công ty, tổng cục thống kê, báo chí,
internet…
2.2.2. Phương pháp phân tích số liệu
- Phương pháp so sánh đối chiếu số liệu về kết quả hoạt động kinh doanh
của công ty.
- Vận dụng các lý thuyết dự báo và dựa trên các công cụ để đánh giá như:
ma trận Swot, ma trận EFE,IFE, ma trận đánh giá các yếu tố cạnh tranh…

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long
20
CHƯƠNG 3
GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CHO
THUÊ TÀI CHÍNH II – CHI NHÁNH CẦN THƠ

3.1. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN
Triển khai việc thực hiện định huớng đa dạng hoá hoạt động ngân hàng của
Hội Đồng Quản Trị và Tổng giám đốc Ngân Hàng Nông Nghiệp và Phát Triển
Nông Thôn Việt Nam, nhằm góp phần sớm đưa vào cuộc sống các chủ trương,
chính sách đổi mới của Đảng, Nhà nước trong lĩnh vực tiền tệ, tín dụng góp phần
tích cực vào công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, Công ty cho thuê
tài chính II - Cần Thơ, đơn vị thành viên hạch toán độc lập trực thuộc Ngân Hàng
Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam, đã được thành lập theo quyết
định 239/1998/QD-NHNN5 ngày 14/07/1998 của Thống Đốc Ngân Hàng Nhà
Nước Việt Nam.

Chi nhánh Công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ được thành lập theo
công văn số 11/NHNN – CNH ngày 04/01/2002 của Thống Đốc Ngân Hàng Nhà
Nước Việt Nam và quyết định số 11/QĐ/HĐQT – TCCB ngày 14/01/2002 của
Chủ Tịch Hội Đồng Quản Trị Ngân Hàng Nông Nghiệp và Phát Triển Nông
Thôn Việt Nam. Chi nhánh Công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ chính thức đi
vào hoạt động từ ngày 08/03/2002, trụ sở thuê tại số 5/5 đường 30/04 phường
Xuân Khánh, quận Ninh Kiều, thành phố Cần Thơ. Từ khi chính thức đi vào hoạt
động cho đến nay, Công ty luôn hoạt động tốt và từng bước đi lên đã đạt được
một số kết quả khả quan. Hiện nay, trụ sở Công ty đặt tại số 146 đường Trần Văn
Hoài, phường Xuân Khánh, quận Ninh Kiều, thành phố Cần Thơ.








Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long
21
3.2. CƠ CẤU TỔ CHỨC

Hình 3.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty

 Giám đốc: có nhiệm vụ điều hành mọi hoạt động của Công ty theo chức
năng, nhiệm vụ, phạm vi của đơn vị, thực hiện giao dịch với khách hàng ký kết
hợp đồng kinh tế. Được quyền tổ chức, bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ
luật, hoặc nâng lương cho cán bộ công nhân viên trong đơn vị.
 Phó giám đốc: giải quyết những vấn đề nảy sinh trong hoạt động kinh
doanh của chi nhánh mà giám đốc giao phó. Thay mặt giám đốc giải quyết các
công việc khi giám đốc đi vắng.
 Ngoài ra, tại mỗi phòng ban đều có các trưởng phòng, phó phòng điều
hành trực tiếp mọi hoạt động của phòng mình.
 Phòng kế toán tổng hợp: thực hiện các nghiệp vụ có liên quan đến quá
trình thanh toán như: thu, chi tiền theo yêu cầu của khách hàng; kết toán các
khoản thu, chi trong ngày để xác định lượng vốn hoạt động của Công ty, báo cáo
kết quả hoạt động trong ngày với Hội sở.
 Phòng cho thuê: thực hiện các nghiệp vụ huy động vốn, thẩm định dự án,
ký kết hợp đồng, hoạch định quy trình thu hồi nợ cho thuê trình Giám đốc Công
ty.

GIÁM ĐỐC
PHÓ GIÁM ĐỐC

PHÒNG
KẾ TOÁN
TỔNG HỢP
PHÒNG

CHO THUÊ

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long
22

3.3. LĨNH VỰC HOẠT ĐỘNG
- Lĩnh vực hoạt động của Công ty là cho thuê tài chính trung và dài hạn các
loại máy móc, thiết bị, phương tiện vận chuyển và huy động tiền gửi kỳ hạn trên
12 tháng và dưới 24 tháng.
Đặc điểm hoạt động của cho thuê tài chính:
+ Tài sản thuê là động sản hoặc bất động sản do bên cho thuê mua hoặc sản
xuất ra.
+ Bên cho thuê là các tổ chức, cá nhân được pháp luật bảo hộ và nắm giữ
quyền sở hữu tài sản. Họ không phải chịu các chi phí như: bảo trì, bảo hiểm, rủi
ro mà các chi phí này do bên thuê chịu.
+ Bên thuê không có quyền huỷ ngang hợp đồng thuê.
3.4. SƠ LƯỢC VỀ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CHO THUÊ
TÀI CHÍNH II – CẦN THƠ QUA BA NĂM (2006-2008)

Bảng 3.1: KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CHO THUÊ TÀI CHÍNH II – CẦN THƠ (2005 – 2007)
ĐVT: Triệu VNĐ
CHÊNH LỆCH
Giữa 2006
so với 2005
CHÊNH LỆCH
Giữa 2007
so với 2006

CHỈ
TIÊU

2005

2006

2007
Số tiền Tỷ lệ (%) Số tiền Tỷ lệ (%)
Doanh thu

14.641

18.975

25.415

4.334

29,60

6.44

33,94

Chi phí 12.954

15.982

19.967

3.028

23,38

3.985

24,93

Lợi nhuận

1.687

2.993

5.448

1.306

77,42

2.455

82,02

(Nguồn: Công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ)

Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của một công ty trong quá khứ là
điều vô cùng cần thiết. Vì khi đó ta thấy được mặt mạnh, mặt yếu của công ty và
từ đó có thể giúp ta tìm những biện pháp khắc phục những hạn chế và phát huy

thế mạnh vốn có của công ty.
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long
23
Nhìn vào bảng kết quả trên ta thấy tình hình kinh doanh của công ty trong
ba năm qua là tương đối tốt, cụ thể lợi nhuận của công ty đều tăng qua các năm:
năm 2006 tăng 1.306 triệu đồng tương ứng tỷ lệ 77,42% so với năm 2005, năm
2007 tăng 2.455 triệu đồng tương ứng tỷ lệ 82,02% so với năm 2006.
Như chúng ta đã biết cho thuê tài chính là lĩnh vực mới đối với nền kinh tế
đang phát triển của cả nước nói chung và đối với nền kinh tế Đồng bằng sông
Cửu Long nói riêng, do đó hoạt động của công ty trong thời gian này còn khá
gian nan. Đối với khu vực Đồng bằng sông Cửu Long là nơi tập trung nhiều
doanh nghiệp vừa và nhỏ - đây cũng là khách hàng chủ yếu của công ty, nhưng
hầu hết những doanh nghiệp này đều chưa quen với nghiệp vụ cho thuê tài chính.
Nhưng nhờ vào chiến lược đổi mới phù hợp với trình độ phát triển của công ty và
của nền kinh tế, cùng với sự cố gắng không ngừng về mọi mặt, đặc biệt là trong
công tác quản lý nhân sự và kinh doanh, trình độ tác nghiệp của đội ngũ nhân
viên không ngừng được cải thiện và nâng cao, hiệu quả kinh doanh của công ty
ngày càng tăng trưởng không ngừng. Nhìn chung công ty đã thực hiện khá thành
công chiến lược kinh doanh ban đầu, nâng cao được uy tín và khả năng cạnh
tranh của công ty.

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long
24
CHƯƠNG 4
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY
THUÊ TÀI CHÍNH II – CẦN THƠ

4.1. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA CÔNG TY
Trước khi tiến hành xây dựng chiến lược phát triển, mỗi doanh nghiệp, mỗi
công ty phải tự đánh giá lại doanh nghiệp mình đồng thời cũng phải nghiên cứu
đối thủ cạnh tranh cũng như môi trường hoạt động, chiến lược có khả thi và có
hiệu quả hay không phụ thuộc rất lớn vào việc phân tích môi trường hoạt động,
thương trường là chiến trường nên “biết người biết ta, trăm trận trăm thắng”. Vì
vậy, bước đầu tiên sẽ là phân tích nội bộ. Việc phân tích nội bộ rất quan trọng đối
với mỗi doanh nghiệp, mặc dù Công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ chỉ là một
công ty chuyên về dịch vụ cho thuê nhưng việc phân tích nội bộ cũng sẽ giúp cho

công ty nhận dạng những điểm mạnh, điểm yếu làm nền tảng để xây dựng chiến
lược phát triển. Theo Fred R. David, doanh nghiệp được cấu thành từ các yếu tố
chủ yếu như: quản trị, marketing, tài chánh – kế toán, sản xuất, nghiên cứu và
phát triển, nguồn nhân lực và hệ thống thông tin. Ta sẽ tiến hành phân tích các
yếu tố này của Công ty cho thuê tài chính II - Cần Thơ.
4.1.1. Quản trị
4.1.1.1. Hoạch định
Giám đốc đưa ra dự báo nhu cầu thị trường thông qua thực tế, phân tích và
tìm ra các loại hình tài sản cho thuê phù hợp, đảm bảo một số tiêu chí như: ít bị
lạc hậu do tiến bộ khoa học kỹ thuật và hội nhập kinh tế khu vực, toàn cầu hoá
nền kinh tế, sản phẩm do tài sản đầu tư tạo ra tương đối ổn định trên thị trường,
dễ tiêu thụ, dễ chuyển nhượng khi cần thiết. Và trong bối cảnh ngày càng xuất
hiện nhiều đối thủ cạnh tranh như hiện nay, nếu chỉ có một mình giám đốc chịu
trách nhiệm đề ra chiến lược kinh doanh thì sẽ không thể thấy hết được những cơ
hội và thách thức của môi trường kinh doanh, từ đó sẽ không có được những
chiến lược hiệu quả thúc đẩy công ty đi lên.
4.1.1.2. Tổ chức
Do chỉ là một chi nhánh nên công ty có cơ cấu tổ chức đơn giản gọn nhẹ,
các bộ phận được phân công nhiệm vụ đúng với trình độ chuyên môn và có sự