các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của của cán bộ công nhân viên đối với công ty cổ phần vật liệu xây dựng khánh hòa

1
LỜI CẢM ƠN

Trước tiên em xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo nhà trường, Ban chủ
nhiệm Khoa kinh tế cùng các thầy cô trong Khoa kinh tế đã tạo điều kiện thuận lợi
cho em hoàn thành chương trình học và thực hiện công tác tốt nghiệp.
Em xin bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc đến cô hướng dẫn Bùi Bích Xuân đã định
hướng và tận tình chỉ dẫn em trong quá trình thực hiện đề tài cũng như hoàn thành
khoá luận tốt nghiệp.
Em xin được gửi lời cảm ơn đến Ban lãnh đạo của công ty cùng các cô chú,
anh chị trong các phòng ban tại Công ty cổ phần VLXD Khánh Hòa và Xí nghiệp
gạch ngói Ninh Hòa Tuynen 25. Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn đến cô Nguyễn Thị
Lan (phòng Kế hoạch), chị Nguyễn Thị Minh Lan (phòng Kế toán), cô Phan Thị
Tuyết Loan (bộ phận thống kê tại Xí nghiệp gạch ngói Ninh Hòa Tuynen 25) đã tạo
điều kiện cho em hoàn thành bài báo cáo.
Em xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành nhất đến tất cả những người thân
trong gia đình, bạn bè đã hết lòng động viên và giúp đỡ em trong quá trình học tập,
cũng như thực hiện và hoàn thành khoá luận này.
Cuối cùng em xin chúc quý thầy, cô cùng các bạn sức khoẻ.
Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn !
Sinh viên thực hiện
Huỳnh Thị Thu Hoài
2
MỤC LỤC
Tran
g
LỜI CẢM ƠN i
DANH MỤC BẢNG BIỂU v
DANH MỤC SƠ ĐỒ vii
Chương 1: MỞ ĐẦU 1
1.1. Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu 1

1.2. Mục đích và mục tiêu nghiên cứu của đề tài 2
1.3. Đối tượng và phạm vị nghiên cứu 2
1.4. Phương pháp nghiên cứu 2
1.5. Ý nghĩa của đề tài 3
1.6. Kết cấu đề tài nghiên cứu 3
Chương 2: GIỚI THIỆU CÔNG TY 4
2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần vật việu xây dựng Khánh
Hòa 4
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty 4
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, nguyên tắc hoạt động của công ty 5
2.1.2.1. Chức năng 6
2.1.2.2. Nhiệm vụ 6
2.1.2.3. Nguyên tắc hoạt động 6
2.1.3. Cơ cấu tổ chức 7
2.1.4. Cơ cấu lao động 11
2.1.4.1. Phân theo giới tính 11
2.1.4.2. Phân theo trình độ học vấn 12
Chương 3: TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT 13
3.1. Lý thuyết về sự thỏa mãn trong công việc 13
3.1.1. Định nghĩa về mức độ thỏa mãn trong công việc 13
3.2. Một số nghiên cứu về nhu cầu của con người 14
3.2.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943) 14
3
3.2.2. Thuyết ERG của Clayton Alderfer (1969) 16
3.2.3. Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959) 16
3.2.4. Thuyết thúc đẩy theo nhu cầu của Mc Clelland (1988) 17
3.2.5. Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) 18
3.2.6. Thuyết công bằng của Adam (1963) 20
3.3. Các nghiên cứu liên quan tới sự thỏa mãn công việc 22
3.3.1. Nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin (1969) 22

3.3.2. Nghiên cứu của Luddy (2005) 22
3.3.3. Nghiên cứu của Ts. Trần kim Dung (2005) 23
3.4. Mô hình nghiên cứu thực nghiệm 24
3.4.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất 24
3.4.2. Giải thích các khái niệm trong mô hình 25
3.4.3. Các biến đo lường các nhân tố của sự thỏa mãn công việc 27
3.4.4. Giả thuyết nghiên cứu 28
Chương 4: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 31
4.1. Quy trình nghiên cứu 31
4.2. Phương pháp nghiên cứu 32
4.2.1. Thang đo 32
4.2.2. Thiết kế nghiên cứu 33
4.2.2.1. Nghiên cứu sơ bộ 34
4.2.2.2. Nghiên cứu chính thức 34
4.2.3. Kỹ thuật phân tích dữ liệu thống kê 35
4.2.3.1. Kiểm định độ tin cậy của thang đo 35
4.2.3.2. Phân tích hồi quy tuyến tính 35
Chương 5: PHÂN TÍCH VÀ THẢO LUẬN KẾT QUẢ 37
5.1. Xây dựng dữ liệu, làm sạch và xử lý dữ liệu 37
5.2. Mô tả mẫu 37
5.3. Kiểm định độ tin cậy của thang đo 42
5.3.1. Phân tích độ tin cậy của thang đo bằng công cụ Cronbach’s
Alpha 42
4
5.3.1.1. Thang đo từng nhân tố của sự thỏa mãn công việc 42
5.3.1.2. Thang đo sự thỏa mãn công việc nói chung 47
5.3.2. Phân tích nhân tố 47
5.3.2.1. Các biến quan sát của từng nhân tố của sự thỏa mãn công
việc 48
5.3.2.2. Các nhân tố ảnh hưởng sự thỏa mãn công việc 52

5.4. Phân tích hồi quy tuyến tính 53
5.4.1. Xây dựng phương trình hồi quy tuyến tính 56
5.4.2. Đánh giá độ phù hợp của mô hình và kiểm định các giả thuyết 59
5.4.3. Giải thích tầm quan trọng của các biến trong mô hình 60
5.4.4. Dò tìm sự vi phạm các giả định cần thiết trong hồi quy tuyến tính
60
5.4.5. Thống kê mô tả thang điểm Likert đối với các thang đo được rút
ra từ kết quả phân tích hồi quy 62
Chương 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 68
6.1. Kết luận 68
6.2. Một số kiến nghị về mặt chính sách 69
6.3. Những hạn chế của đề tài và định hướng nghiên cứu tiếp theo 74
TÀI LIỆU THAM KHẢO 76
PHỤ LỤC
Phụ lục số 01: Bảng câu hỏi định tính (1 trang)
Phụ lục số 02: Bảng câu hỏi nghiên cứu định lượng (4 trang)
Phụ lục số 03: Kết quả làm sạch dữ liệu (14 trang)
Phụ lục số 04: Phân tích tần số (3 trang)
Phụ lục số 05: Kết quả kiểm định thang đo (5 trang)
Phụ lục số 06: Kết quả phân tích EFA nhóm biến độc lập (3 trang)
Phụ lục số 07: Kết quả phân tích EFA nhóm biến phụ thuộc (1 trang)
Phụ lục số 08: Kết quả phân tích hồi quy (5 trang)
Phụ lục số 09: Phân tích thống kê mô tả (3 trang)
5
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Trang
Bảng 2.1: Bảng cơ cấu lao động phân theo giới tính 11
Bảng 2.2: Bảng cơ cấu lao động phân theo trình độ học vấn 12
Bảng 3.1: Bảng các biến đo lường các nhân tố ảnh hưởng sự thỏa mãn công việc. 28
Bảng 4.1: Bảng các thang đo được sử dụng trong bảng câu hỏi nghiên cứu 33

Bảng 5.1: Bảng mô tả thông tin nhân khẩu học 38
Bảng 5.2: Bảng phân tích Cronbach’s Alpha của thang đo điều kiện làm việc 42
Bảng 5.3: Bảng phân tích Cronbach’s Alpha của thang đo đặc điểm công việc 43
Bảng 5.4: Bảng phân tích Cronbach’s Alpha của thang đo thu nhập 43
Bảng 5.5: Bảng phân tích Cronbach’s Alpha của thang đo phúc lợi 44
Bảng 5.6: Bảng phân tích Cronbach’s Alpha của thang đo phúc lợi (lần 2) 44
Bảng 5.7: Bảng phân tích Cronbach’s Alpha của thang đo đào tạo và thăng tiến 45
Bảng 5.8: Bảng phân tích Cronbach’s Alpha của thang đo quan hệ đồng nghiệp 45
Bảng 5.9: Bảng phân tích Cronbach’s Alpha của thang đo quan hệ cấp trên 46
Bảng 5.10: Bảng phân tích Cronbach’s Alpha của thang đo sự thỏa mãn công việc
47
Bảng 5.11: Bảng KMO và Bartlett’s Test (nhóm biến độc lập) 48
Bảng 5.12: Bảng phương sai trích (nhóm biến độc lập) 49
Bảng 5.13: Bảng ma trận nhân tố đã xoay trong kết quả EFA (nhóm biến độc lập)
50
Bảng 5.14: Bảng KMO và Bartlett’s Test (nhóm biến phụ thuộc) 53
Bảng 5.15: Bảng phương sai trích (nhóm biến phụ thuộc) 53
Bảng 5.16: Bảng ma trận nhân tố trong kết quả EFA (nhóm biến phụ thuộc) 53
Bảng 5.17: Bảng hệ số xác định R-Square (lần 1) 56
Bảng 5.18: Bảng Anova (lần 1) 56
Bảng 5.19: Bảng hệ số hồi quy của phương trình (lần 1) 57
Bảng 5.20: Bảng hệ số xác định R-Square (lần 2) 58
6
Bảng 5.21: Bảng Anova (lần 2) 58
Bảng 5.22: Bảng hệ số hồi quy của phương trình (lần 2) 58
Bảng 5.23: Bảng thống kê mô tả thang đo “Thu nhập” 62
Bảng 5.24: Bảng thống kê mô tả thang đo “Quan hệ cấp trên” 63
Bảng 5.25: Bảng thống kê mô tả thang đo “Phúc lợi” 64
Bảng 5.26: Bảng thống kê mô tả thang đo “Quan hệ đồng nghiệp” 64
Bảng 5.27: Bảng thống kê mô tả thang đo “Điều kiện làm việc” 65

Bảng 5.28: Bảng thống kê mô tả thang đo “Đào tạo và thăng tiến” 65
Bảng 5.29: Bảng thống kê mô tả thang đo “Mức độ thỏa mãn chung của cán bộ
công nhân viên” 66
7
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Trang
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức tại Công ty CP VLXD Khánh Hòa 7
Hình 3.1: Trình tự sắp xếp nhu cầu của Maslow 14
Hình 3.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg 17
Hình 3.3: Thuyết kỳ vọng của Vroom 19
Hình 3.4: Mô hình nghiên cứu đề nghị 25
Hình 4.1: Quy trình nghiên cứu 34
Hình 5.1: Giới tính của đáp viên 39
Hình 5.2: Độ tuổi của đáp viên 39
Hình 5.3: Trình độ học vấn của đáp viên 40
Hình 5.4: Thâm niên của đáp viên 41
Hình 5.5: Chức vụ của đáp viên 41
Hình 5.6: Mô hình nghiên cứu được điều chỉnh 54
8
Chương 1: MỞ ĐẦU
1.1. Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam trong những năm gần đây,
nhu cầu về nguồn nhân lực cũng ngày càng gia tăng. Doanh nghiệp ngày càng chú
trọng hơn vấn đề xây dựng nguồn nhân lực. Sự ổn định trong đội ngũ lao động sẽ
giúp doanh nghiệp tiết kiệm được thời gian và chi phí (tuyển dụng, đào tạo, v.v.),
giảm các sai sót (do nhân viên mới gây ra khi chưa quen với công việc mới), tạo
niềm tin và tinh thần đoàn kết trong nội bộ doanh nghiệp. Từ đó người lao động sẽ
xem doanh nghiệp là nơi lý tưởng cho họ phát huy năng lực của mình cũng như gắn
bó lâu dài với doanh nghiệp. Quan trọng hơn hết, sự ổn định này sẽ giúp doanh
nghiệp hoạt động hiệu quả hơn, tạo được sự tin cậy của khách hàng về chất lượng

sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. Chính vì vậy mà một trong những tiêu chí
quan trọng để đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực tại một công ty, đó chính là
"Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên đối với tổ chức".
Một cuộc khảo sát được thực hiện bởi CareerBuilder-một website việc làm
hàng đầu thế giới (báo Doanh nhân Sài Gòn Cuối tuần số ra ngày 10 tháng 01 năm
2008) đã chỉ ra rằng sự bất mãn đang tăng lên trong giới làm công: cứ trong bốn
người thì có một người đang cảm thấy chán nản với việc làm của mình, và số người
chán nản như vậy tăng trung bình 20% trong hai năm gần đây; có sáu trong số mười
người được hỏi đều đang có ý định rời bỏ công việc hiện tại để tìm đến một bến đỗ
khác trong vòng hai năm tới. Chính vì thế mà các nhà quản trị cần phải tích cực tìm
ra các yếu tố tác động đến nhân viên để từ đó có những chính sách hợp lý nhằm làm
hài lòng nhân viên, tạo đòn bẩy cho sự thành công và phát triển của doanh nghiệp.
Vì vậy, một kết quả nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên đối với công
việc trong công ty dựa trên cơ sở khoa học là thực sự quan trọng trong việc cung
9
cấp cho các nhà quản lý thông tin hữu ích để hoạch định chính sách quản lý phù hợp
và chính sách động viên thích đáng, tăng sự hài lòng cho người lao động. Xuất phát
từ tầm quan trọng ấy, cùng với những cơ sở lý thuyết đã được học, tác giả đã quyết
định chọn đề tài cho khóa luận tốt nghiệp của mình là:
“Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của của cán bộ công nhân viên
đối với Công ty Cổ phần Vật Liệu Xây Dựng Khánh Hòa”.
1.2. Mục đích và mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Mục đích: Xác định và đo lường các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của
cán bộ công nhân viên đối với Công ty Cổ Phần Vật Liệu Xây Dựng Khánh Hòa.
Mục tiêu cụ thể:
• Tìm ra các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn đối với công việc của
nhân viên.
• Xác định mức độ ảnh hưởng (mạnh/yếu) của các nhân tố đến sự thỏa
mãn đối với công việc của nhân viên.
• Tìm ra những mặt còn tồn tại trong các chính sách đãi ngộ và động

viên hiện nay của công ty, và đưa ra một số kiến nghị nhằm nâng cao mức độ hài
lòng của người lao động đối với công việc.
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đề tài này được thực hiện tại Công ty cổ phần vật liệu xây dựng Khánh Hòa
(Trụ sở chính tại 194 – 196 Trần Quý Cáp, TP Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa).
Đối tượng khảo sát là 590 công nhân viên đang làm việc tại Công ty cổ phần
vật liệu xây dựng Khánh Hòa vào thời điểm tháng 4 năm 2010.
1.4. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện qua các giai đoạn : nghiên cứu sơ bộ và nghiên
cứu chính thức.
Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp định tính. Kỹ thuật
thảo luận nhóm được sử dụng trong nghiên cứu sơ bộ để điều chỉnh các nhân tố cho
phù hợp với điều kiện của công ty.
10
Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng, thang
đo Likert năm mức độ được sử dụng để đo lường giá trị các biến số. Đề tài nghiên
cứu dựa trên số liệu sơ cấp thu thập được từ bảng câu hỏi phỏng vấn cán bộ công
nhân viên trong Công ty cổ phần vật liệu xây dựng Khánh Hòa.
Công việc thống kê, xử lý và phân tích số liệu được thực hiện bằng phần
mềm Excel, SPSS for Windows 16.0.
1.5. Ý nghĩa của đề tài
Việc nghiên cứu thành công đề tài sẽ mang lại ý nghĩa sau:
 Giúp công ty có được một thang đo lường về sự hài lòng của người
lao động đối với tổ chức.
 Kết quả nghiên cứu sẽ cho người đọc có cái nhìn tổng quát về sự
thoả mãn trong công việc ở các nhân tố của người lao động trong công ty.
 Giúp các nhà quản trị của công ty phát hiện những mặt còn hạn chế,
tồn tại, qua đó có thể đưa ra các quyết định phù hợp nhằm nâng cao mức độ hài
lòng của người lao động để từ đó nâng cao năng suất làm việc cũng như hiệu quả
hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

1.6. Kết cấu đề tài nghiên cứu
Nội dung đề tài gồm 6 chương như sau:
Chương 1: Mở đầu
Chương 2: Giới thiệu công ty
Chương 3: Tổng quan về lý thuyết
Chương 4: Phương pháp nghiên cứu
Chương 5: Phân tích và thảo luận kết quả
Chương 6: Kết luận và kiến nghị
11
Chương 2: GIỚI THIỆU CÔNG TY
2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần Vật Liệu Xây Dựng Khánh Hòa -
KCM
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
 Thông tin cơ bản về công ty:
- Tên giao dịch: Công ty Cổ phần Vật liệu xây dựng Khánh Hòa
- Tên tiếng anh: Khanh Hoa Construction Materials Joint Stock
Company
- Tên viết tắt: KCM
- Trụ sở chính: 194 – 196 Trần Quý Cáp, Tp. Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa
- Điện thoại: (058).3817828 – 3819962
- Fax: (058).3816329
- E-mail:
 Lịch sử hình thành và phát triển:
Từ những năm 1978, tiền thân công ty là Xí nghiệp gạch ngói Ninh Xuân
được thành lập theo quyết định số 2519/QĐ-UB ngày 02/08/1978 của UBND tỉnh
Phú Khánh. Với nhiệm vụ sán xuất gạch ngói đất nung cho các công trình xây dựng
trong tỉnh và một số tỉnh lân cận. Tuy công nghệ sản xuất ban đầu của công ty là
bán thủ công, dây chuyền sản xuất lạc hậu, nhưng bằng sự nỗ lực của cán bộ công
nhân viên công ty cùng với sự quan tâm của lãnh đạo Tỉnh, Ban, Ngành công ty dần
lớn mạnh, tự khẳng định mình vững bước trong nền kinh tế thị trường.

Công ty đã mạnh dạn đầu tư Nhà máy gạch nung Tuynen với máy móc hiện
đại của Cộng Hòa Liên Bang Đức và hệ thống lò nung sấy Tuynen kiểu Bungari
bằng nguồn vốn tự có và nguồn vốn vay ngân sách do công ty làm chủ đầu tư. Nhà
máy bắt đầu đi vào hoạt động từ ngày 29/08/1995 với công suất 25 triệu viên
QTC/năm. Với công nghệ sản xuất hiện đại, kết hợp với truyền thống sản xuất gạch
12
ngói của nhân dân Ninh Hòa, công ty đã đưa vào thị trường nhiều mặt hàng có mẫu
mã đẹp, chất lượng cao, giá thành hạ đạt tiêu chuẩn quốc gia.
Trong thời gian này, Công ty XNK Vật liệu Xây dựng Khánh Hòa cũng đã
đầu tư một nhà máy gạch Tuynen tại Diên Thọ - Diên Khánh có cùng công suất với
nhà máy gạch Tuynen Ninh Hòa. Tuy nhiên, qua một năm hoạt động, hiệu quả đem
lại không cao dẫn đến Nhà máy ngưng sản xuất. Trước tình hình này, UBND Tỉnh
Khánh Hòa có quyết định số 2832/QĐ-UB ngày 28/09/1998, sáp nhập Xí nghiệp
Tuynen Diên Khánh thuộc công ty XNK Vật liệu Xây dựng Khánh Hòa vào Xí
nghiệp ngói Ninh Hòa và lấy tên là Công ty Vật liệu Xây dựng Khánh Hòa. Đồng
thời tháng 12/1998, công ty đã tiếp nhận thêm Mỏ đá Tân Dân và Mỏ đá Suối Lau
chuyên sản xuất kinh doanh đá Granite theo quyết định số 3481/QĐ-UB ngày
01/12/1998.
Từ khi thành lập, hai Nhà máy đã dần đi sản xuất ổn định, công suất đã vượt
trên mức thiết kế nhưng vẫn không đáp ứng đủ nhu cầu thị trường. Trước tình hình
này, Ban Giám Đốc công ty đã mạnh dạn thay thế quy trình sản xuất thủ công tại
Ninh Xuân để đầu tư hệ thống lò nung sấy Tuynen công suất 10 triệu viên/năm cùng
với hai hệ thống máy hút đùn chân không để đảm bảo đủ nhu cầu thị trường. Thực
hiện chủ trương của Nhà nước, Công ty chuyển đổi từ doanh nghiệp nhà nước sang
Công ty cổ phần theo Quyết định số 1232/QĐ-UB ngày 12/05/2004 của UBND tỉnh
Khánh Hòa. Ngày 04/09/2004, công ty đã tổ chức Đại hội đồng cổ đông sáng lập,
thành lập Công ty Cổ phần Vật liệu xây dựng Khánh Hòa, từ khi thành lập đến nay
công ty đã 4 lần thay đổi giấy đăng ký kinh doanh, lần gần đây nhất là 10/07/2009;
số giấy đăng ký kinh doanh: 4200570999 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Khánh
Hòa cấp. Công ty có các đơn vị sản xuất kinh doanh trực thuộc sau:

- Công trường Đá Tân Dân
- Xí nghiệp Gạch Ngói Diên Khánh
- Xí nghiệp Gạch Ngói Ninh Hòa – TN 25
- Xí nghiệp Gạch Ngói Ninh Hòa – TN 10
- Xí nghiệp Kinh doanh VLXD Nha Trang
13
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, nguyên tắc hoạt động của công ty
2.1.2.1. Chức năng :
Công ty hoạt động với ngành nghề kinh doanh chính:
- Sản xuất gạch ngói nung
- Khai thác và chế biến khoáng sản
- Mua bán vật liệu xây dựng, than đá
- Dịch vụ vận tải hàng hóa
2.1.2.2. Nhiệm vụ:
- Tổ chức sản xuất các mặt hàng gạch ngói phục vụ tiêu dùng nội địa và xuất
khẩu.
- Tổ chức khai thác đá, chế biến đá Granite và kinh doanh vật liệu xây dựng.
- Thực hiện đúng chế độ và các quy định về quản lý vốn, tài sản, các quỹ, chế
độ kiểm toán, thực hiện chế độ báo cáo định kỳ theo quy định của nhà nước, chịu
trách nhiệm về tính xác thực báo cáo của công ty.
- Thực hiện các khoản nộp thuế và các khoản phải nộp Ngân sách khác theo
đúng chế độ quy định của nhà nước.
- Chủ động xây dựng và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh, không ngừng
đầu tư, cải tiến công nghệ trang thiết bị phù hợp với yêu cầu phát triển và hiệu quả
sản xuất kinh doanh của Công ty nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm.
- Kết hợp khai thác tài nguyên đá với nhiệm vụ bảo vệ an ninh quốc phòng,
bảo vệ nguồn tài nguyên, bảo vệ môi trường sinh thái, không gây ô nhiễm xung
quanh khu vực sản xuất.
- Chăm lo cải thiện điều kiện làm việc cho công nhân, đào tạo và nâng cao
trình độ chính trị văn hóa, chuyên môn nghiệp vụ, trình độ tổ chức cho đội ngũ cán

bộ công nhân viên. Vận dụng nguyên tắc phân phối theo lao động, thực hiện đúng
biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần cho người lao động.
2.1.2.3. Nguyên tắc hoạt động:
14
- Bộ máy quản lý, các đơn vị sản xuất kinh doanh trực thuộc phù hợp với mục
tiêu, nhiệm vụ của Công ty, phân chia và điều chỉnh nguồn lực ở các đơn vị đảm
bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh của toàn Công ty.
- Thực hiện các nghĩa vụ với người lao động theo quy định của Bộ Luật lao
động. Đảm bảo cho người lao động tham gia quản lý Công ty bằng thảo ước lao
động tập thể và các quy chế khác.
- Thực hiện tính kế thừa về vốn, tài sản, các khoản thanh toán khác ghi trong
Bảng cân đối kế toán của Công ty tại thời điểm thành lập.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức:
Cơ cấu tổ chức quản lý tại Công ty Cổ phần VLXD Khánh Hòa theo sơ đồ
sau:

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức tại Công ty CP VLXD Khánh Hòa
ĐẠI HỘI CỔ
ĐÔNG
HỘI ĐỒNG
QUẢN TRỊ
BAN KIỂM
SOÁT
BAN GIÁM ĐỐC
PHÒNG
KẾ TOÁN TỔNG HỢP
PHÒNG
KẾ HOẠCH TỔNG HỢP
XN gạch
ngói

Ninh
Hòa –
TN10
XN
Gạch
Ngói
Diên
Khánh
XN
kinh
doanh
VLXD
Nha
Trang
Công
trường
Đá
Tân
Dân
XN
gạch
ngói
Ninh
Hòa –
TN25
15
 Chức năng và nhiệm vụ của bộ máy điều hành:
• Đại hội cổ đông: Là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Công ty, có các
chức năng nhiệm vụ sau:
+ Thông qua báo cáo tài chính hằng năm, thông qua đề nghị của Hội đồng

quản trị về quyết toán năm tài chính, phương án sản xuất kinh doanh cho năm tiếp
theo, phương án phân phối và sử dụng lợi nhuận.
+ Thông qua kế hoạch phát triển, định hướng kinh doanh và đầu tư của Công
ty.
+ Quyết định tăng cổ tức với mỗi loại cổ phần.
+ Quyết định tăng, giảm vốn điều lệ, phát hành thêm cổ phần.
+ Kiểm tra và xử lý các vi phạm của Hội đồng quản trị hoặc Ban kiểm soát
gây thiệt hại cho Công ty và các cổ đông của công ty.
+ Các quyền và nghĩa vụ khác theo quy định của pháp luật.
• Ban kiểm soát:
+ Kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong quản trị, quản lý và điều hành hoạt
động kinh doanh, trong ghi chép sổ sách kế toán và báo cáo tài chính của Công ty.
+ Thông báo định kỳ với Hội đồng quản trị về kết quả hoạt động kinh doanh,
tham khảo ý kiến của Hội đồng quản trị trước khi trình các báo cáo, kết luận nên
Đại hội đông cổ đông.
+ Kiến nghị Hội đồng quản trị các biện pháp bổ sung, sửa đổi, cải tiến cơ cấu
tổ chức quản lý và điều hành hoạt động của Công ty.
• Hội đồng quản trị:
+ Quản lý và chỉ đạo hoạt động kinh doanh của Công ty theo Điều lệ, Nghị
quyết của Đại hội đồng cổ đông và tuân thủ pháp luật.
+ Quyết định kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh và Ngân sách hàng
năm.
16
+ Xác định mục tiêu hoạt động và mục tiêu chiến lược trên cơ sở các mục
đích chiến lược do Đại hội đồng cổ đông thông qua.
+ Quản lý công tác hành chính, đời sống, công tác bảo vệ và phúc lợi công
cộng trong công ty.
+ Quản lý công cụ, dụng cụ hành chính.
+ Theo dõi công tác thi đua, lễ tân, tiếp khách, giấy tờ, công văn….
+ Quản lý và sử dụng con dấu đúng mục đích.

o Giám đốc: Ông Nguyễn Thế Trực ( Bổ nhiệm ngày 01/01/2009).
o Kế toán trưởng: Bà Tôn Nữ Cẩm Đóa ( Bổ nhiệm ngày 05/05/2008).
• Phòng kế hoạch tổng hợp:
+ Lập kế hoạch tổng thể của Công ty, theo dõi tình hình thực hiện kế hoạch
đồng thời định hướng công tác sản xuất kinh doanh kỳ tiếp theo, tìm nguyên nhân
để khắc phục sai sót và đưa ra phương hướng xử lý cụ thể.
+ Theo dõi tình hình thực hiện tiến độ sản xuất, đề xuất các phương án thúc
đẩy sản xuất
+ Nghiên cứu, đề xuất các dự án, lập và triển khai thực hiện các bước theo
quy định pháp luật của các dự án sau khi được Đại hội cổ đông thông qua.
+ Quy hoạch, khảo sát tìm nguồn nguyên liệu cung ứng cho các nhà máy
hoạt động
+ Theo dõi, tính toán lượng tiêu hao vật tư thực tế, xây dựng định mức.
+ Phụ trách công tác nhân sự: tuyển chọn, bố trí, sắp xếp lao động, giải quyết
chế độ chính sách cho người lao động theo quy định hiện hành của pháp luật.
+ Quản lý công tác hành chính, bảo vệ, phúc lợi công cộng, quản lý công cụ
dụng cụ hành chính.
+ Theo dõi công tác thi đua, lễ tân, tiếp khách, …
• Phòng kế toán tài vụ:
+ Chịu trách nhiệm bảo tồn nguồn vốn và phát huy hiệu quả sử dụng vốn,
đảm bảo vốn cho Công ty hoạt động sản xuất kinh doanh.
17
+ Chủ trì giám sát, kiểm tra, theo dõi các hoạt động có liên quan đến tài
chính theo đúng quy định của pháp luật, Điều lệ Công ty và Quy chế khoán tại các
đơn vị giao khoán. Báo cáo cho Giám đốc công ty nếu phát hiện các đơn vị hoặc cá
nhân vi phạm các quy định đã nêu trên hoặc sử dụng vốn, tài sản của công ty sai
mục đích.
+ Báo cáo quyết toán hàng tháng, quý, năm theo quy định và báo cáo kêt quả
hoạt động kinh doanh của Công ty.
 Mối quan hệ giữa các phòng ban:

Các phòng ban chức năng là những bộ phận tham mưu giúp việc cho giám
đốc trên cơ sở chấp hành đúng quy theo điều lệ hoạt động của Công ty, chủ trương,
chính sách của Đảng và Nhà Nước, đảm bảo an toàn và phát triển, hoàn thành nghĩa
vụ đối với Nhà Nước, nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên. Khi triển khai công
tác, các phòng ban có trách nhiệm phối hợp chặt chẽ, bảo đảm công việc được giải
quyết nhanh gọn, hiệu quả cao.
Công việc thuộc trách nhiệm chính của phòng nào, bộ phận nào thì phòng đó,
bộ phận đó chủ động đứng ra tổ chức thực hiện, trao đổi với các phòng liên quan
cùng phối hợp giải quyết.
 Nhiệm vụ của các đơn vị sản xuất trực thuộc:
Công ty cổ phần VLXD Khánh Hòa có 04 cơ sở sản xuất kinh doanh:
 Công trường Đá Tân Dân
 Xí nghiệp Gạch Ngói Diên Khánh
 Xí nghiệp Gạch Ngói Ninh Hòa – TN 25
 Xí nghiệp Gạch Ngói Ninh Hòa – TN 10
Tuy sản phẩm sản xuất có khác nhau nhưng các đơn vị đều có chung nhiệm
vụ:
- Nhận kế hoạch sản xuất Công ty giao cùng với vật tư nhiện liệu.
- Bảo trì, bảo dưỡng máy móc thiết bị và tài sản cố định.
18
- Hàng tháng, lập báo cáo về tình hình sản xuất kinh doanh về cho Công ty,
giao sản phẩm sản xuất cho Công ty tiêu thụ, được Công ty ủy quyền sản xuất thanh
toán lương cho công nhân.
- Lập dự trù kế hoạch xin cấp vật tư, nhiên liệu, phụ tùng thay thế cho kỳ
sản xuất tiếp theo.
2.1.4. Cơ cấu lao động:
2.1.4.1. Phân theo giới tính:
Bảng 2.1: Bảng cơ cấu lao động phân theo giới tính
Giới
tính

Năm Chênh lệch
2008 2009 2009/2008
Số người Tỷ lệ(%) Số người Tỷ lệ(%) Số người Tỷ lệ(%)
Nam 343 57,94 346 58,64 3 0,87
Nữ 249 42,06 244 41,36 -5 -2
TỔNG 592 100 590 100 -2 -0,34
Nhận Xét:
Qua bảng số liệu trên ta nhận thấy:
Số lao động nam cao hơn số lao động nữ và tăng qua các năm. Cụ thể: năm
2008 số lao động nam là 343 người chiếm 57,94%, năm 2009 là 346 người chiếm
58,64% tăng 3 người so với năm 2008. Còn số lao động nữ là 249 năm 2008 chiếm
42,06% và năm 2009 là 244 người chiếm 41,36% giảm 5 người so với năm 2008.
Từ phân tích trên ta thấy tổng số lao động của công ty giảm 2 người từ 592 năm
2008 xuống 590 năm 2009.
Số lao động nữ giảm 5 người là do trong năm cơ cấu lao động trong bộ phận
văn phòng được tinh giảm từ 4 phòng : kế toán - tài vụ, tổ chức - hành chính, phòng
kinh doanh, phòng kế hoạch - tổng hợp xuống còn 2 phòng: kế toán – tổng hợp và
kế hoạch - tổng hợp.
Số lượng lao động của toàn công ty năm 2009 giảm so với năm 2008, nhưng
ở tại các đơn vị sản xuất gạch thì lượng lao động tăng (do mở rộng sản xuất kinh
doanh) trong khi số nhân viên tại văn phòng công ty giảm và tăng ở xí nghiệp kinh
19
doanh, như vậy trong năm 2009 công ty đã có sự chuyển dịch lao động để phù hợp
và mang lại hiệu quả cao hơn cho hoạt động sản xuất kinh doanh.
2.1.4.2. Phân theo trình độ học vấn:
Bảng 2.2: Bảng cơ cấu lao động phân theo trình độ học vấn
Nhận Xét:
Theo bảng cơ cấu lao động phân theo trình độ học vấn thì số lao động có
trình độ Đại học chỉ chiếm 7,09% năm 2008 và 6,95% năm 2009 trong tổng số lao
động, trong khi đó số lao động phổ thông lại chiếm 91,05%, (năm 2008) và 91,36%

năm 2009. Điều này cũng phù hợp với đặc trưng của ngành sản xuất gạch ngói, đá
là không đòi lao động có trình độ cao. Mặt khác, phần lớn số lao động có trình độ
đại học, cao đẳng lại nằm ở bộ máy quản lý của công ty (chủ yếu là các kỹ thuật
viên và nhân viên văn phòng, lãnh đạo tại các đơn vị)
Công ty có đội ngũ cán bộ công nhân viên thuộc các phòng ban đều trẻ, năng
động, nhiệt tình, có trình độ cao (90% nhân viên có trình Đại Học).
Công nhân làm việc tại các đơn vị sản xuất trực thuộc không yêu cầu trình độ
cao nhưng phải am hiểu công việc .Vì vậy việc tuyển dụng đội ngũ công nhân của
công ty khá thuận lợi trong điều kiện nguồn lao động đang rất dồi dào của nước ta
Trình độ
Năm Chênh lệch
2008 2009 2009/2008
Số
người
Tỷ lệ
(%)
Số
người
Tỷ
lệ(%)
Số
người
Tỷ lệ
(%)
Đại học 42 7,09 41 6,95 -1 -2,38
Cao đẳng và trung cấp 11 1,86 10 1,69 -1 -9,09
Lao động phổ thông 539 91,05 539 91,36 _ _
Tổng 592 100 590 100 -2 -0,34
20
hiện nay. Tuy nhiên, do trình độ công nhân không cao nên khả năng nắm bắt kỹ

thuật gây thiệt hại không nhỏ, công ty cần có những chính sách đào tạo, bồi dưỡng,
nâng cao tay nghề người lao động.
Chương 3: TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT
3.1. Lý thuyết về sự thỏa mãn trong công việc
3.1.1. Định nghĩa về mức độ thoả mãn trong công việc
Có nhiều định nghĩa về mức độ thỏa mãn đối với công việc. Một trong
những định nghĩa đầu tiên về sự thoả mãn trong công việc và được trích dẫn nhiều
nhất có thể kể đến là định nghĩa của Robert Hoppock ( 1935, trích dẫn bởi Scott và
đồng sự, 1960). Tác giả cho rằng, việc đo lường sự thoả mãn trong công việc bằng
hai cách (a) đo lường sự thoả mãn công việc nói chung và (b) đo lường sự thoả mãn
công việc ở các khía cạnh khác nhau liên quan đến công việc. Ông cũng cho rằng sự
thoả mãn công việc nói chung không phải chỉ đơn thuần là tổng cộng sự thoả mãn ở
các khía cạnh khác nhau, mà sự thoả mãn công việc nói chung có thể được xem như
một biến riêng.
Schemerhon (1993, được trích dẫn bởi Luddy, 2005) định nghĩa sự thỏa mãn
công việc như là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh
khác nhau của công việc của nhân viên. Tác giả nhấn mạnh các nguyên nhân của sự
thỏa mãn công việc bao gồm vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ
với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ, và các phần thưởng gồm thăng
tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm việc, cũng như cơ cấu của tổ chức. Bên
cạnh đó Smith, Kendal và Hulin (1969), cũng cho rằng mức độ thỏa mãn với các
thành phần hay khía cạnh của công việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân
viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc (bản chất công việc; cơ hội đào tạo
và thăng tiến; lãnh đạo; đồng nghiệp; tiền lương) của họ. Ngoài ra ta còn có nhiều
định nghĩa khác như: Dormann và Zapf (2001) định nghĩa đó là thái độ thích thú
21
nhất đối với lãnh đạo và đội ngũ lãnh đạo. Spector (1997) cho rằng đó chỉ đơn giản
là việc người ta cảm thấy thích công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ
như thế nào.
Nhìn chung, có nhiều định nghĩa về sự thoả mãn trong công việc nhưng

chúng ta có thể rút ra được rằng một người được xem là có sự thoả mãn trong công
việc thì người đó sẽ có cảm giác thoải mái, dễ chịu đối với công việc của mình và
liên quan nào dẫn đến sự thoả mãn công việc thì mỗi nhà nghiên cứu đều có cách
nhìn, cách lý giải riêng qua các công trình nghiên cứu của họ.
3.2. Một số nghiên cứu về nhu cầu của con người
3.2.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943)
Năm 1943 “Lý luận về cấp bậc nhu cầu ” của Maslow đã rất nổi tiếng, trong
đó Maslow chia nhu cầu của con người thành 5 cấp từ thấp tới cao:
Sinh lý  An toàn  Xã hội  Tự trọng  Tự thể hiện
Ông đã sắp xếp chúng trong một hệ thống gọi là thứ bậc của các nhu cầu, do có mức
độ quan trọng khác nhau. Hệ thống này được thể hiện trong sơ đồ sau đây:
Hình 3.1: Trình tự sắp xếp nhu cầu của Maslow
(Nguồn: />• Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý là những nhu cầu đảm bảo cho
con người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu
22
của cơ thể khác. Theo quan điểm quản trị thì nhu cầu sinh lý thể hiện ra ở mong ước
của nhân viên có tiền lương, điều kiện nơi làm việc,…
• Nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu như an toàn, không bị đe dọa,
an ninh chuẩn mực, luật lệ,… Khi những nhu cầu sinh lý đã được đáp ứng đầy đủ,
thì những nhu cầu cấp cao hơn sẽ trở nên quan trọng. Theo quan điểm quản trị thì
những nhu cầu an toàn thể hiện ra ở sự mong ước của nhân viên có việc làm ổn
định, cùng các phúc lợi y tế và sức khỏe, và được hưởng lương khi nghỉ hưu,…
• Những nhu cầu của xã hội là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn
bè, xã hội. Theo quan điểm quản trị thì nhu cầu xã hội thể hiện ra ở sự khát khao
được làm những công việc có sự tham gia của nhiều người.
• Những nhu cầu tự trọng là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác,
được người khác tôn trọng, địa vị,… Để thỏa mãn những nhu cầu này, nhân viên
tìm mọi cơ hội để thành đạt, được thăng chức lên chức vụ cao hơn, được tham gia
các quyết định quan trọng trong công ty, có uy tín và địa vị để khẳng định khả năng
và giá trị nhân phẩm của mình.

• Những nhu cầu tự thể hiện là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng
tạo, hài hước,… Đây là nhu cầu phát huy tiềm năng cá nhân, thực hiện lý tưởng cá
nhân.
Lý luận về cấp bậc nhu cầu cho rằng: nhu cầu bậc thấp sau khi đã được thỏa
mãn ở một mức độ nhất định thì con người mới tìm tới nhu cầu cao hơn.
A.Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp thấp và cấp cao.
Cấp thấp là các nhu cầu sinh lý, an toàn, an ninh.
Cấp cao là các nhu cầu xã hội, tự trọng, tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai
loại này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài, trong khi đó
các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu từ nội tại của con người.
Như vậy, tự khẳng định mình là một mong muốn làm cái điều mà người ta
có thể đạt được và cũng là bậc cao nhất trong những nấc thang về hệ thống nhu cầu
của con người, đặc biệt là trong điều kiện xã hội phát triển như ngày nay. Ai cũng
23
muốn được người khác nhìn nhận, công nhận sự nỗ lực, cố gắng của mình. Với các
nhà quản lý, những nhân viên có chí hướng phấn đấu thì cơ hội thăng tiến sẽ là
động cơ thúc đẩy họ hăng say làm việc và nhà quản trị cần phải nhận thấy điều này
để áp dụng vào đúng người, đúng việc, có như vậy mới giữ được nhân viên giỏi,
gắn bó lâu dài và hết lòng làm việc cho doanh nghiệp mình.
3.2.2. Thuyết ERG của Clayton Alderfer (1969)
Thuyết của Clayton Aldefer đã xác định 3 nhóm nhu cầu cơ bản của con
người như sau:
• Nhu cầu tồn tại (Existence needs): ước vọng khỏe mạnh về thân xác và tinh
thần.
• Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs): ước vọng thỏa mãn trong quan hệ với
mọi người.
• Nhu cầu tăng trưởng (Growth needs): ước vọng cho tăng trưởng và phát triển cá
nhân.
Các nội dung của thuyết ERG:
 Khi một nhu cầu cao hơn không được thỏa mãn (frustration) thì một nhu cầu

ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (regression).
 Lý thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh
hưởng đến sự động viên.
Việc mô hình hồi quy đa biến trong nghiên cứu này được xây dựng trong đó
biến phụ thuộc (sự thoả mãn công việc) và nhiều biến độc lập khác nhau (sự thoả
mãn của các nhu cầu khác nhau) đã chứng tỏ con người cùng lúc có nhiều nhu cầu
khác nhau chứ không phải chỉ có một.
3.2.3. Thuyết 2 nhân tố của Frederick Herzberg (1959)
Herzberg chỉ ra rằng nhân tố làm cho người ta hài lòng và tạo ra động lực
làm việc khác với các nhân tố khiến người ta bất mãn với công việc. Ông giải thích
rằng hài lòng và bất mãn với công việc không nhất thiết phải đối lập tuyệt đối với
Nhân
tố
duy
trì
Nhân
tố
động
viên
24
nhau. Đối lập với hài lòng với công việc có thể là không hài lòng với công việc,
giống như đối lập với bất mãn với công việc có thể là không bất mãn với công việc.
Nhân tố gây nên sự bất mãn (được gọi là các nhân tố duy trì) thường liên
quan đến vấn đề môi trường làm việc. Nếu không cải thiện được các yếu tố này sẽ
dẫn đến bất mãn, trong khi đó việc cải thiện này chỉ góp phần không gây ra bất mãn
chứ không phải là sự hài lòng với công việc. Những nhân tố này không phải do
công việc mà là những yếu tố bên ngoài bao gồm chính sách công ty, sự giám sát,
quan hệ giữa các cá nhân, điều kiện làm việc, lương, địa vị và an toàn.
Nhân tố dẫn đến sự hài lòng (được gọi là các nhân tố động viên) là những
nhu cầu cấp cao, nó bao gồm: sự thành đạt, sự thừa nhận, trách nhiệm và cơ hội

thăng tiến. F. Herberg tin rằng khi không có động lực thúc đẩy thì công nhân vẫn
làm việc bình thường, nhưng khi có sự hiện diện của động lực thúc đẩy thì nhân
viên tích cực và thỏa mãn cao độ.
Hình 3.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg
(Nguồn: www.valuebasedmanagement.net)
Ngụ ý của thuyết hai yếu tố đối với các nhà quản trị là hết sức rõ ràng. Cho
dù yếu tố duy trì sẽ loại bỏ sự không hài lòng (bất bình/không thỏa mãn) của nhân
viên, nhưng nó cũng không kích thích nhân viên đạt được thành tựu cao. Mặt khác
sự thừa nhận, thử thách và cơ hội cho sự thăng tiến cá nhân là những động lực rất
mạnh mẽ và sẽ đem lại sự hài lòng và thực thi công việc tốt hơn. Vai trò của nhà
quản trị là loại bỏ những yếu tố làm cho nhân viên không thỏa mãn, bằng cách cung
cấp đầy đủ những yếu tố duy trì để đáp ứng nhu cầu cơ bản, sau đó sử dụng các yếu
Nhân viên
bất mãn và
không có
động lực
Nhân viên
không còn bất
mãn nhưng
không có
động lực
Nhân viên
không còn
bất mãn
và có động
lực
25
tố tạo động lực thúc đẩy để đáp ứng những nhu cầu ở bậc cao hơn và đưa người
nhân viên đến sự thành đạt và thoả mãn hơn.
3.2.4. Lý thuyết thúc đẩy theo nhu cầu của Mc Clelland (1988).

Lý thuyết thúc đẩy theo nhu cầu của David Mc Clelland cho rằng có một số
nhu cầu nhất định cần phải có trong đời sống cá nhân. Nói cách khác, con người
sinh ra không có những nhu cầu này nhưng họ học được chúng thông qua những
kinh nghiệm trong cuộc sống của họ. Ba nhu cầu thường gặp nhất là:
• Nhu cầu đạt được thành công: Sự mong muốn hoàn thành một việc khó khăn
nào đó, đạt được một thành công lớn, thực thi được những nhiệm vụ phức tạp và
vượt qua được những vấn đề khác.
• Nhu cầu hội nhập: Mong muốn hình thành những mối quan hệ cá nhân gần
gũi, tránh xung đột và thiết lập tình bạn thân thiết.
• Nhu cầu về quyền lực: Mong muốn gây được sự ảnh hưởng hoặc sự kiểm
soát người khác, chịu trách nhiệm với người khác và có quyền đối với người khác.
Lý thuyết này được sử dụng trong nghiên cứu này dưới dạng đặc điểm công
việc. Công việc cần được thiết kế sao cho nhân viên “đạt được thành công” như họ
mong muốn. Còn nhu cầu hội nhập được thể hiện ở mối quan hệ với cấp trên và
đồng nghiệp. Cuối cùng, nhu cầu quyền lực được thể hiện ở cơ hội được thăng tiến.
3.2.5. Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)
Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó
được sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, gồm cả Porter và Lawler (1968).
Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ
yếu tập trung vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ
giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó, còn
Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả. Ông
cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết
định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những