Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của cán bộ công nhân viên công ty cổ phần traphaco

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ Y TẾ

TRƢỜNG ĐẠI HỌC DƢỢC HÀ NỘI

NGUYỄN THỊ TÚ ANH

ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN
SỰ HÀI LÒNG CỦA CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN
CÔNG TY CỔ PHẦN TRAPHACO

LUẬN VĂN THẠC SĨ DƢỢC HỌC

HÀ NỘI 2015

HÀ NỘI 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ Y TẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC DƯỢC HÀ NỘI

NGUYỄN THỊ TÚ ANH

ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN
SỰ HÀI LÒNG CỦA CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN
CÔNG TY CỔ PHẦN TRAPHACO
LUẬN VĂN THẠC SĨ DƢỢC HỌC

CHUYÊN NGÀNH: TỔ CHỨC QUẢN LÝ DƯỢC
MÃ SỐ: 60720412
Người hướng dẫn khoa học:
TS. Đỗ Xuân Thắng
TS. Nguyễn Thị Vinh Huê

HÀ NỘI 2015

HÀ NỘI 2014


LỜI CẢM ƠN
Với tất cả lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc, tôi xin gửi lời cảm ơn chân
thành đến TS. Đỗ Xuân Thắng và TS. Nguyễn Thị Vinh Huê, người đã trực tiếp
hướng dẫn và tận tình chỉ bảo giúp tôi hoàn thành luận văn này.
Tôi xin tỏ lòng biết ơn đến các thầy, cô giáo, cán bộ bộ môn Quản lý và Kinh
tế Dược đã giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình học tập và thực
hiện luận văn này.
Tôi xin cảm ơn Ban giám hiệu, Phòng sau đại học và các thầy cô giáo trường
Đại học Dược Hà Nội đã giảng dạy và tạo mọi điều kiện cho tôi trong thời gian học
tập tại trường.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến Ban lãnh đạo, các đồng nghiệp tại Công ty
cổ phần Traphaco.
Cuối cùng, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến những người thân trong gia
đình, bạn bè, những người luôn ở bên, động viên và giúp đỡ tôi trong suốt thời gian
qua.
Hà Nội, ngày 20 tháng 8 năm 2015
Học viên

Nguyễn Thị Tú Anh

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÍ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
ĐẶT VẤN ĐỀ ............................................................................................................ 1
Chƣơng 1: TỔNG QUAN .........................................................................................4
1.1 Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực..............................................................4
1.1.1 Khái niệm quản trị ......................................................................................4
1.1.2 Khái niệm nguồn nhân lực .........................................................................4
1.1.3 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực: ...........................................................4
1.2 Cơ sở lý thuyết về sự hài lòng ...........................................................................6
1.2.1 Một số khái niệm về sự hài lòng ................................................................6
1.2.2 Một số lý thuyết nghiên cứu về sự hài lòng ...............................................7
1.3 Cơ sở thực tiễn về sự hài lòng .........................................................................16
1.3.1 Vài nét về công ty cổ phần Traphaco .......................................................16
1.3.2 Các quy định đang được thực hiện tại công ty cổ phần Traphaco ...........17
1.4 Một số nghiên cứu về sự hài lòng của người lao động ...................................21
1.4.1 Trên thế giới .............................................................................................21
1.4.2 Tại Việt Nam ............................................................................................25
1.5 Quá trình hình thành mô hình nghiên cứu ......................................................27
Chƣơng 2: ĐỐI TƢỢNG VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .......................30
2.1 Đối tượng nghiên cứu: ....................................................................................30
2.2 Thời gian và địa điểm nghiên cứu ...................................................................30
2.2.1 Thời gian nghiên cứu ...............................................................................30
2.2.2 Địa điểm nghiên cứu ................................................................................30
2.3 Phương pháp nghiên cứu...............................................................................30

2.3.1 Sơ đồ thiết kế nghiên cứu .........................................................................30
2.3.2 Nghiên cứu định tính ................................................................................31


2.3.3 Nghiên cứu định lượng ............................................................................31
2.3.4 Thiết kế thang đo ......................................................................................32
2.3.5 Xác định biến số .......................................................................................32
2.3.6 Mẫu nghiên cứu ........................................................................................36
2.3.7 Phương pháp thu thập số liệu ...................................................................36
2.3.8 Phương pháp phân tích dữ liệu ................................................................36
2.3.9 Tính giá trị và tính tin cậy nghiên cứu .....................................................38
2.3.10 Tính thiết yếu và hợp lý của phương pháp nghiên cứu đã chọn ............39
2.3.11 Trình bày kết quả nghiên cứu.................................................................40
Chƣơng 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .................................................................41
3.1 Xác định một số yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của CBCNV công ty cổ
phần Traphaco .......................................................................................................41
3.1.1 Kết quả phỏng vấn ...................................................................................41
3.1.2 Kiểm tra bộ câu hỏi ..................................................................................47
3.1.3 Thông tin về đối tượng nghiên cứu ..........................................................48
3.1.4 Kiểm định thang đo ..................................................................................50
3.1.5 Phân tích khám phá nhân tố (EFA) ..........................................................52
3.1.6 Đặt lại tên các nhân tố ..............................................................................56
3.1.7 Hiệu chỉnh lại mô hình nghiên cứu ..........................................................57
3.1.8 Kiểm định thang đo của từng nhân tố sau khi đã đặt lại tên ....................58
3.2 Đánh giá mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố tới sự hài lòng của cán bô công
nhân viên ...............................................................................................................59
3.2.1 Xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự hài lòng của CBNCV ...59
3.2.2 Tầm quan trọng của biến độc lập .............................................................61
3.2.3 Đánh giá của CBCNV về các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng ............62
Chƣơng 4. BÀN LUẬN ...........................................................................................68

4.1 Yếu tố “thu nhập”............................................................................................70
4.2 Yếu tố “khối lượng công việc và cơ hội đào tạo, thăng tiến” .........................72
4.3 Yếu tố “môi trường làm việc” .........................................................................73
4.4 Yếu tố “bản chất công việc”............................................................................73


4.5 Yếu tố “đồng nghiệp”......................................................................................74
4.6 Yếu tố “lãnh đạo” ............................................................................................75
KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT....................................................................................75
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT VÀ GIẢI THÍCH NGHĨA
Chữ viết tắt

STT

Giải thích nghĩa

1

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

2

CV

Công việc


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Đặc điểm nhân tố động viên và nhân tố duy trì ........................................11
Bảng 1.2: So sánh đặc điểm tích cực và tiêu cực về sự thỏa mãn ............................15
Bảng 1.3: Cơ sở hình thành 6 thang đo nhân tố trong mô hình ................................28
Bảng 2.1: Biến số nghiên cứu ...................................................................................33
Bảng 3.1: Chỉnh sửa sau nghiên cứu thử nghiệm .....................................................48
Bảng 3.2: Đặc điểm mẫu nghiên cứu (n=495) ..........................................................49
Bảng 3.3: Ký hiệu cho các biến quan sát ..................................................................50
Bảng 3.4: Hệ số Cronbach’s alpha ............................................................................51
Bảng 3.5: Hệ số tương quan biến tổng và hệ số Cronbach’s alpha của các biến quan
sát ..............................................................................................................................51
Bảng 3.6: Kiểm định Bartlett's và hệ số KMO lần 1 ................................................52
Bảng 3.7: Ma trận phép xoay nhân tố lần 1 ..............................................................53
Bảng 3.8: Kiểm định Bartlett's và hệ số KMO lần 2 ................................................54
Bảng 3.9: Ma trận xoay nhân tố lần 2 .......................................................................54
Bảng 3.10: Kết quả giải thích phương sai các nhân tố ..............................................55
Bảng 3.11: Đặt tên cho các nhân tố...........................................................................56
Bảng 3.12: Kết quả kiểm định thang đo của từng nhân tố ........................................58
Bảng 3.13: Kết quả phân tích hồi quy đa biến ..........................................................60
Bảng 3.14: Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự hài lòng của CBCNV ...........61
Bảng 3.15: Đánh giá ảnh hưởng của yếu tố “thu nhập” ............................................63
Bảng 3.16: Đánh giá ảnh hưởng của yếu tố “cơ hội đào tạo và thăng tiến” .............64
Bảng 3.17: Đánh giá ảnh hưởng của yếu tố “môi trường làm việc” .........................64
Bảng 3.18: Đánh giá ảnh hưởng của yếu tố “bản chất công việc”............................65
Bảng 3.19: Đánh giá ảnh hưởng của yếu tố “lãnh đạo” ............................................66
Bảng 3.20: Đánh giá ảnh hưởng của yếu tố “đồng nghiệp”......................................66
Bảng 3.21: Đánh giá ảnh hưởng của yếu tố “phúc lợi” ............................................67

Bảng 4.1: So sánh thu nhập bình quân của nhân viên Traphaco và mức thu nhập
bình quân trên thị trường dược phẩm. .......................................................................71


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực ............................................................6
Hình 1.2: Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow ..........................................................9
Hình 1.3: Lý thuyết E.R.G của Alderfer được ứng dụng trong đo lường mức độ hài
lòng của người lao động. ...........................................................................................10
Hình 1.4: Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg ..........................................................12
Hình 1.5: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham ............................13
Hình 1.6: Thang đo nhân tố của Smith, Kendall và Hulin ........................................23
Hình 1.7: Các tiêu chí đo lường sự thỏa mãn công việc qua bảng câu hỏi thỏa mãn
MSQ ..........................................................................................................................24
Hình 1.8: Mô hình đánh giá mức độ hài lòng của CBCNV Công ty cổ phần
Traphaco ....................................................................................................................28
Hình 2.1: Sơ đồ thiết kế nghiên cứu..........................................................................30
Hình 3.1: Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động ......................42
Hình 3.2: Đồ thị phân khúc nhân tố ..........................................................................56
Hình 3.3: Mô hình nghiên cứu của đề tài ..................................................................57
Hình 3.4: Mô hình mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự hài lòng của CBCNV 62


ĐẶT VẤN ĐỀ
Đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào, con người vừa là chủ thể, vừa là đối
tượng của sự thịnh vượng. Con người đã cống hiến những sản phẩm vật chất và tinh
thần của mình để góp phần cho sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Con
người là yếu tố hết sức quan trọng đối với doanh nghiệp. Như vậy doanh nghiệp
phải làm thế nào để khai thác hiệu quả nguồn lực này?
Khi một nhân viên trong doanh nghiệp thỏa mãn và hứng thú với công việc

của mình, tính tự giác và chủ động của họ phát huy gần như tối đa. Để kích thích
mỗi nhân viên cống hiến hết sức mình cho công việc nhiều ý kiến của các nhà kinh
tế học cho rằng cần có những yếu tố thúc đẩy như môi trường làm việc tốt, có cơ
hội phát triển, sự quan tâm của lãnh đạo, đòn bẩy tiền lương và một số chính sách
đãi ngộ khác…
Đối với mỗi người lao động khi làm việc thì tiền lương là nguồn thu nhập
chính, là nguồn tái sản xuất sức lao động, kích thích họ quan tâm đến kết quả công
việc. Chính vì vậy mà cơ chế trả lương của doanh nghiệp luôn là mối quan tâm
hàng đầu của người lao động. Một cơ chế trả lương phù hợp có tác dụng nâng cao
năng suất lao động, giúp doanh nghiệp thu hút nguồn lực có chất lượng đảm bảo
được sự tồn tại và phát triển của mình.
Mặt khác, hệ thống đãi ngộ tốt cũng là một trong những công cụ quan trọng
gắn kết người lao động với doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh ngày càng
gay gắt như hiện nay. Các chế độ phúc lợi như bảo hiểm, tham quan, du lịch…cũng
góp phần không nhỏ trong việc kích thích nhân viên làm việc.
Tất cả các yếu tố trên có tác động rất lớn đến người lao động, quyết định sự ra
đi hay ở lại, quyết định tinh thần làm việc của họ. Dù ở bất cứ doanh nghiệp nào
nếu không giải quyết được các yếu tố này thì sự làm việc thiếu nhiệt tình hay bỏ
việc của nhân viên là tất yếu, đe dọa đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Công ty cổ phần Traphaco là một trong những doanh nghiệp dược phẩm hàng
đầu trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh dược phẩm. Những năm gần đây, công ty
luôn duy trì mức tăng trưởng hàng năm từ 25 – 30% [33]. Đến năm 2014, công ty
đã đạt mức doanh thu hơn 1600 tỷ đồng [7]. Để Công ty không ngừng vươn xa và

2


có nhiều sản phẩm đáp ứng nhu cầu chăm sóc sức khỏe cộng đồng, bên cạnh sự
lãnh đạo sáng suốt của ban lãnh đạo công ty phải kể đến một tập thể nhân viên có
năng lực, có kiến thức và lòng nhiệt tình trong công việc. Để có thể đứng vững và

phát triển, Công ty cổ phần Traphaco cần hơn nữa một đội ngũ cán bộ có kiến thức,
trung thành và cam kết làm việc lâu dài với công ty. Muốn vậy cần xác định các yếu
tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động, từ đó có giải pháp phù hợp cho
việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công ty.
Do vậy, chúng tôi tiến hành đề tài “Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự
hài lòng của cán bộ công nhân viên Công ty cổ phần Traphaco” với 2 mục tiêu
chính:
1. Xác định một số yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của cán bộ công nhân
viên Công ty cổ phần Traphaco năm 2015.
2. Đánh giá mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố tới sự hài lòng của cán bộ công
nhân viên Công ty cổ phần Traphaco năm 2015.
Từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm gia tăng mức độ hài lòng của cán bộ công
nhân viên tại Công ty cổ phần Traphaco.

3


1

Chƣơng 1: TỔNG QUAN

Ngày nay việc giữ chân các nhân viên giỏi, tâm huyết, yêu nghề với tổ chức
ngày càng trở nên quan trọng. Sự ổn định đội ngũ nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp
tiết kiệm chi phí (chi phí đào tạo, chi phí tuyển dụng...), làm giảm các sai sót nghiệp
vụ có thể xảy ra, tạo dựng niềm tin và định hình văn hóa doanh nghiệp. Trong các
nguồn lực vốn có của mỗi doanh nghiệp thì nguồn lực con người được coi là yếu tố
quan trọng và đóng vai trò quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp. Nguồn
lực con người là một nguồn lực sống có ý thức và quan niệm giá trị. Các nguồn lực
khác tạo nên giá trị chuyển dịch thì nguồn nhân lực tạo ra giá trị gia tăng [20]. Do
vậy nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp. Đặc biệt

trong nền kinh tế tri thức hiện nay nguồn nhân lực có hiểu biết, có tri thức khoa học
kỹ thuật cao có ý nghĩa chiến lược trong quản lý kinh doanh của doanh nghiệp nói
riêng và của xã hội nói chung.
1.1 Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm quản trị
Quản trị là sự tác động của chủ thể quản trị đến đối tượng quản trị nhằm đạt
mục tiêu đã định ra trong những điều kiện biến động của các môi trường bên ngoài
và trên cơ sở các yếu tố nội tại của doanh nghiệp [4]
1.1.2 Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân
có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định [13]
1.1.3 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực:
1.1.3.1 Sự hình thành và phát triển của quản trị nguồn nhân lực
Tách ra khỏi chức năng quản trị chung từ năm 1850, trong suốt thời gian dài
quản trị nhân sự chỉ thi hành chức năng hành chính như lưu trữ hồ sơ nhân sự, chấm
công, thực hiện các công việc sự vụ theo lệnh cấp trên … Có thể nói quản trị nhân
sự lúc đầu được coi như một chức năng ghi chép rất ít có giá trị nếu không muốn
nói là vô giá trị đối với mục tiêu của tổ chức.

4


Trải qua hơn một thế kỷ, khái niệm về quản trị nhân sự có rất nhiều sự thay
đổi tùy thuộc vào bối cảnh nền kinh tế thế giới. Năm 1980 nền kinh tế thế giới đi
vào thời kỳ suy thoái và sự cạnh tranh khốc liệt mang tính toàn cầu buộc các nhà
quản lý phải cố gắng giảm giá thành sản phẩm tăng khả năng cạnh tranh nhưng
đồng thời phải đáp ứng những nhu cầu không ngừng tăng lên của nhân viên. Đến
lúc này quản trị nhân sự đã được nâng lên ở một tầm cao mới với tên gọi quản trị
nguồn nhân lực [14].
Quản trị nguồn nhân lực thay đổi hẳn cách nhìn về người lao động làm thuê.

Trong quá khứ các nhà quản lý chỉ coi người lao động làm thuê như “chi phí” của tổ
chức. Ngày nay các nhà quản trị ngày càng có xu hướng coi người lao động như tài
sản của tổ chức. Vì vậy họ càng mong muốn đầu tư vào nguồn lao động với mục
tiêu thu được lợi nhuận từ việc đầu tư đó trong tương lai [15].
Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động
hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều
kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu
chiến lược và định hướng được viễn cảnh của tổ chức [13]
1.1.3.2 Đối tượng của Quản trị nguồn nhân lực.
Đối tượng của Quản trị nguồn nhân lực là người lao động với tư cách là
những cá nhân, cán bộ công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề liên quan như
công việc, quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức và đặc biệt là những động lực
thúc đẩy họ phát huy tối đa năng lực cá nhân để đóng góp nhiều nhất cho tổ chức
[5]
Tuy nhiên các cá nhân không đơn thuần chỉ là những người lao động, không
chỉ là một trong các nguồn lực của nhà quản trị mà họ có rất nhiều vai trò khác
nhau. Ngoài giờ làm việc họ còn là thành viên của gia đình, trường học, các tổ chức
chính trị xã hội, tôn giáo, câu lạc bộ…Họ không thể tự gạt bỏ những ảnh hưởng của
các lực lượng này khi đến làm việc. Do vậy nhà quản trị nguồn nhân lực phải xem
xét con người một cách toàn diện
1.1.3.3 Mục tiêu của Quản trị nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực có hai mục tiêu, đó là:

5


- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng cường năng suất lao động và
nâng cao tính hiệu quả của tổ chức
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên nhiều

nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với tổ chức [19]
1.1.3.4 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là bộ phận cấu thành không thể thiếu được của quản
trị doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực thường xuyên là nguyên nhân thành công
hay thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức [22].
Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Kinh tế
- Khai thác các khả năng tiềm tàng
của doanh nghiệp
- Nâng cao năng suất lao động, lợi
thế cạnh tranh về nhân lực

Xã hội
- Mang tính nhân bản
- Nâng cao giá trị người lao động
- Giảm bớt mâu thuẫn tư bản-lao
động trong doanh nghiệp

Hình 1.1. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Trong khái niệm về quản tri nguồn nhân lực thì giữa cá nhân và tổ chức có
mối liên hệ mật thiết với nhau. Khi tổ chức đáp ứng các nhu cầu của cá nhân thì cá
nhân sẽ quay lại phục vụ để tổ chức đạt được các mục tiêu của mình. Cụ thể khi
người lao động hài lòng về công việc thì tổ chức sẽ khai thác, phát huy được tối đa
năng lực, lòng nhiệt tình, kĩ năng và óc sáng tạo của họ, qua đó tạo nên tính hiệu
quả trong công việc, đạt được mục tiêu của tổ chức.
1.2 Cơ sở lý thuyết về sự hài lòng
Xác định được việc làm hài lòng người lao động cũng chính là đảm bảo được
nguồn nhân lực có chất lượng cho tổ chức. Vì vậy có rất nhiều nghiên cứu đánh giá
mức độ hài lòng của nhân viên được thực hiện trong nước và trên thế giới.

1.2.1 Một số khái niệm về sự hài lòng
Spector (1997) cho rằng sự hài lòng công việc đơn giản là sự yêu thích công

6


việc và các khía cạnh công việc và coi sự hài lòng là biến hành vi. Hài lòng công
việc cũng được xem như việc hài lòng với các khía cạnh cụ thể hoặc hài lòng chung
với công việc [30].
Trong khi đó Theo Herzberg (1959) cho rằng sự hài lòng của người lao động
là mức độ yêu thích công việc hay cố gắng duy trì làm việc của người lao động thể
hiện qua sự nhận thức (tích cực hoặc tiêu cực hoặc kết hợp tích cực và tiêu cực) về
các khía cạnh khác nhau trong công việc ảnh hưởng đến bản thân họ [35]
Victor Vroom (1964) cho rằng sự thỏa mãn của người lao động là trạng thái
mà người lao động được động viên từ ba nhân tố kết hợp: hấp lực (phần thưởng),
mong đợi (thực hiện công việc), và phương tiện (niềm tin) [38].
Như vậy, có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về sự hài lòng của người lao
động. Mỗi nhà nghiên cứu đều có cách nhìn, lý giải riêng qua các công trình nghiên
cứu của họ. Phần tiếp theo sẽ đề cập đến các lý thuyết về sự hài lòng .
1.2.2 Một số lý thuyết nghiên cứu về sự hài lòng
1.2.2.1 Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Abraham Maslow
Theo nhà tâm lý học người Hoa Kỳ Maslow, con người có những cấp độ khác
nhau về nhu cầu, khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa mãn, một nhu cầu ở
cấp độ cao hơn sẽ trở thành hấp lực thúc đẩy. Sau khi một nhu cầu được đáp ứng,
một nhu cầu khác sẽ xuất hiện. Kết quả là con người luôn luôn có những nhu cầu
chưa được đáp ứng và những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công
việc nào đó để thỏa mãn chúng. Nhu cầu cơ bản của con người được chia thành năm
cấp bậc tăng dần [36]
-

Nhu cầu sinh lý: Đây là nhu cầu cơ bản và thấp nhất trong các nhu cầu của

con người. Nó bao gồm các nhu cầu như: thức ăn, nước uống và quần áo...
- Nhu cầu an toàn: Để sinh tồn, hành vi của con người tất yếu phải xây dựng
trên cơ sở nhu cầu an toàn. Nội dung nhu cầu an toàn cơ bản nhất là an toàn sinh
mệnh. Những nội dung còn lại là nơi làm việc an toàn, việc làm được đảm bảo, an
toàn nhân sự và an toàn tâm lí.

7


- Nhu cầu xã hội: Nội dung của nó phong phú và phức tạp hơn hai nhu cầu
trước. Tùy theo trình độ văn hoá, đặc điểm dân tộc, đặc điểm khu vực, chính trị, tín
ngưỡng và các quốc gia khác nhau mà có các hình thái khác nhau. Nhu cầu xã hội
bao gồm các vấn đề như: có nhiều bạn bè, là thành viên của một nhóm…
- Nhu cầu tự trọng: Nhu cầu được tôn trọng chia làm hai loại: lòng tự trọng và
được người khác tôn trọng.
+ Lòng tự trọng: Mong giành được lòng tin, có năng lực, có bản lĩnh, có trách
nhiệm…
+ Nhu cầu được người khác tôn trọng bao gồm: Khát vọng giành được uy tín
được thừa nhận, được tiếp nhận, được quan tâm, có địa vị, có danh dự, được biết
đến, v.v…
- Nhu cầu tự khẳng định: Mục đích cuối cùng của con người là tự hoàn thiện
chính mình, hay là sự phát triển toàn diện tất cả những khả năng tiềm ẩn trong
những lĩnh vực mà mình có khả năng. Đây là nhu cầu tâm lí ở tầng thứ cao nhất của
con người.
Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Nhu cầu cấp
thấp là các nhu cầu sinh học và nhu cầu an toàn. Nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu
cầu xã hội, tôn trọng và tự khẳng định. Sự khác biệt giữa hai cấp này là các nhu cầu
cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại

được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người.
Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ làm hơn so với
việc làm thỏa mãn những nhu cầu ở cấp cao vì nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có
thể được thỏa mãn từ bên ngoài. Ông còn cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp
nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con
người – nó là nhân tố động cơ. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì nó không
còn là yếu tố động cơ nữa, lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện [21]

8


Hình 1.2: Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow đã có một ý nghĩa quan trọng đối với
các nhà quản trị đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu
người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn
đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng
thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức.
1.2.2.2 Thuyết E.R.G của Clayton P. Alderfer
Clayton P. Alderfer đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow và đưa
ra thuyết E.R.G (là viết tắt của ba từ Existence, Relatedness, Growth). Ông cho
rằng: hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu, cũng giống như các nhà
nghiên cứu khác song ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa
mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển [32].
- Nhu cầu tồn tại (Existence needs): bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần
thiết cho sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu
cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow.
- Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs): là những đòi hỏi về quan hệ và tương
tác qua lại giữa các cá nhân. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần
nhu cầu tự trọng (được tôn trọng).
- Nhu cầu phát triển (Growth needs): là đòi hỏi bên trong mỗi con người cho

9


sự phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng
(tự trọng và được người khác tôn trọng)
Giống như lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, lý thuyết này có ba cấp độ
nhu cầu khác nhau nhưng những nhu cầu của người lao động có thể xuất hiện ở cả
ba cấp độ cùng lúc, đồng thời nhu cầu này có thể bù đắp cho nhu cầu kia nếu nhu
cầu đó chưa thỏa mãn người lao động. Chẳng hạn, một người lao động không thỏa
mãn về mức độ khó khăn của công việc mà họ đang làm nhưng ngược lại họ được
bù đắp trong việc nhận tiền lương và phúc lợi tương xứng. Như vậy, quan điểm về
lý thuyết E.R.G của Alderfer khác hẳn quan điểm lý thuyết nhu cầu cấp bậc của
Maslow, ba nhu cầu được xem xét theo ba khía cạnh khác nhau đối với người lao
động, nhu cầu của họ đều xuất hiện trong cả ba khía cạnh cùng lúc về nhu cầu tồn
tại, nhu cầu quan hệ, nhu cầu phát triển.
Lý thuyết E.R.G của Alderfer được ứng dụng trong đo lường mức độ hài
lòng của người lao động dưới 03 khía cạnh về nhu cầu: tồn tại, quan hệ và phát
triển.
QUAN HỆ
(Relatedness)

TỒN TẠI

PHÁT TRIỂN

(Existence)

(Growth)

Chú thích
: Thỏa mãn/thăng tiến
--------------

: Thất vọng/quay ngược
: Thỏa mãn/tăng cường

Hình 1.3: Lý thuyết E.R.G của Alderfer được ứng dụng trong đo lường mức độ hài
lòng của người lao động.

10


1.2.2.3 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg
Năm 1959 Frederick Herzberg, là một nhà tâm lý người Mỹ đã đưa ra thuyết
hai nhân tố. Ông chia các nhu cầu của con người theo 2 loại độc lập và có ảnh
hưởng tới hành vi con người theo những cách khác nhau: khi con người cảm thấy
không thoả mãn với công việc của mình thì họ rất lo lắng về môi trường họ đang
làm việc, còn khi họ cảm thấy hài lòng về công việc thì họ tất quan tâm đến chính
công việc. Ông đã phân thành 2 nhóm nhân tố:
Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố

-

động viên (nhân tố bên trong).
Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là nhân tố duy trì (nhân tố bên

-

ngoài) [26].

Bảng 1.1: Đặc điểm nhân tố động viên và nhân tố duy trì
Nhân tố động viên
(Motivation Factor)

Nhân tố duy trì
(Hygiene Factor)

 Đạt kết quả mong muốn
 Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh
đạo và đồng nghiệp
 Trách nhiệm
 Sự tiến bộ, thăng tiến trong
nghề nghiệp
 Sự tăng trưởng như mong muốn















Chế độ chính sách của tổ chức

Thu nhập
Phương pháp giám sát
Điều kiện làm việc
Quan hệ với đồng nghiệp
An toàn
Công việc

Khi phối hợp nhân tố động viên và nhân tố duy trì
Đông viên tốt + duy trì tốt: Tình huống lý tưởng, nhân viên được động viên
nhiều, có ít phàn nàn.
Động lực kém + duy trì tốt: Tình huống nhân viên có ít phàn nàn nhưng
không được động viên. Công việc chỉ nhận đúng tiền lương.
Động lực tốt + duy trì kém: Tình huống nhân viên được động viên nhiều
nhưng cũng có nhiều phàn nàn. Tiền lương và điều kiện làm việc không
tương xứng.
Động lực kém + duy trì kém: Tình huống xấu nhất, nhân viên không được
động viên, có rất nhiều phàn nàn.

11


Nhân viên bất
mãn và không
có động lực

Nhân tố duy trì

Nhân viên
không còn
bất mãn

nhưng
không có
động lực

Nhân viên
không còn
Nhân tố động viên

bất mãn và
có động lực

Hình 1.4: Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg
Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn
từ đó động viên người lao động làm việc tích cực chăm chỉ hơn. Nếu không được
giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố
duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình
trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thỏa mãn. Mặc dù được khá nhiều
nhà nghiên cứu đồng tình, song thuyết hai nhân tố cũng đã gây ra khá nhiều tranh
cãi. Các chỉ trích tập trung vào hai điểm (1) thuyết này không đề cập đến các sự
khác biệt cá nhân và (2) thuyết này không định nghĩa quan hệ giữa sự hài lòng và sự
động viên. Một số chỉ trích khác cho rằng khi tiến hành nghiên cứu, các phiếu điều
tra chủ yếu tiến hành với các nhà khoa học và kỹ sư nên không thể đại diện tốt nhất
và kết quả không chính xác [25].
1.2.2.4 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman&Oldham
Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham tạo ra động lực làm
việc từ bản chất bên trong để có hiệu quả công việc tốt nhất. Mô hình có 5 đặc điểm
cốt lõi: sự đa dạng kỹ năng, hiểu công việc, công việc có ý nghĩa, quyền quyết định
và thông tin phản hồi. Những đặc điểm cốt lõi này tác động lên 3 trạng thái tâm lý:
hiểu được ý nghĩa công việc, trách nhiệm đối với kết quả công việc và nhận thức về
kết quả công việc, từ trạng thái tâm lý này sẽ sinh ra các kết quả về công việc [34]

- Sự đa dạng của kỹ năng: Thể hiện khi nhân viên được giao những công việc
đòi hỏi những kỹ năng hay khả năng, họ sẽ cảm nhận được ý nghĩa công việc.
- Hiểu công việc: Công việc giao cho nhân viên phải là công việc có bắt đầu và
kết thúc với một kết quả rõ ràng, nhìn thấy được. Nhân viên sẽ quan tâm đến công
việc nhiều hơn khi họ đảm nhận toàn bộ công việc, hơn là khi họ làm những công

12


việc mà trách nhiệm không rõ ràng hay chồng chéo với người khác và kết quả
không rõ ràng.
- Tầm quan trọng của công việc: Nhân viên phải thấy được mức độ ảnh hưởng
của công việc của mình đối với người khác.
- Quyền quyết định: Nhân viên cần nhận thấy rằng kết quả công việc phụ thuộc
rất nhiều vào những nỗ lực, sáng kiến, và các quyết định của chính họ. Từ đó nhân
viên có trách nhiệm nhiều hơn đối với kết quả công việc.
- Thông tin phản hồi: Là mong muốn có được những thông tin rõ ràng về hiệu
quả của công việc mình thực hiện trực tiệp hay gián tiếp. Sự phản hồi mang lại sự
nhận thức về kết quả công việc của nhân viên.

Đặc điểm
cốt lõi
- Đa dạng kỹ năng
- Hiểu công việc
- Tầm quan trọng
của công việc
Quyền quyết định

Thông tin phản
hồi

Trạng thái
tâm lý
Hiểu được ý
nghĩa công
việc
Trách nhiệm
đối với kết
quả công việc
Nhận thức về
kết quả công
việc

Kết quả
công việc

- Tạo động
lực làm việc
nội tại cao
- Thỏa mãn
tăng trưởng
cao
- Thỏa mãn
công việc cao
- Hiệu suất
công việc cao

Nhận thức và rèn
luyện kỹ năng cho
nhu

cầu
tăng
trưởng
Hình 1.5: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham

13


Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham đã đưa ra cách tính
trọng số động viên tiềm năng của người lao động MPS (Motivating Potential
Score). Nếu thấy chỉ số MPS thấp thì rõ ràng người lao động không có động lực làm
việc, cần phải thiết kế và sắp xếp công việc lại, nếu chỉ số MPS cao thì người lao
động đang được tích lũy động lực làm việc.
MPS =

xAxF

Trong đó:
MPS : Trọng số động viên tiềm năng
V

: Đa dạng kỹ năng

I

: Hiểu công việc

S

: Tầm quan trọng công việc

A

: Quyền quyết định

F

: Thông tin phản hồi

Mô hình đặc điểm công việc của Hackman Oldham được ứng dụng trong đo
lường mức độ thỏa mãn của người lao động nhằm tạo động lực làm việc.
Từ một số lý thuyết nghiên cứu về sự hài lòng được trình bày ở trên cho thấy
mỗi nhà nghiên cứu khác nhau có sự phân tích theo các khía cạnh khác nhau về sự
hài lòng. Xét về tổng thể, cơ sở lý thuyết nghiên cứu có thể tóm lược trên 02 nhóm
khía cạnh đánh giá về sự hài lòng của người lao động đối với tổ chức sau đây:
-

Nhóm khía cạnh tích cực: đánh giá về sự hài lòng, động lực làm việc, nhu
cầu tăng trưởng của người lao động.

-

Nhóm khía cạnh tiêu cực: đánh giá về bất mãn công việc, duy trì làm việc để
tồn tại, áp lực công việc của người lao động.

14


Bảng 1.2: So sánh đặc điểm tích cực và tiêu cực về sự thỏa mãn
Lý thuyết

STT

Tích cực

- (D) = (E): duy trì,
(D) > (E): thỏa mãn, đáp ứng nhu cầu sinh
lý, an toàn, xã hội.
đáp ứng nhu cầu tự
- (D) < (E): bất mãn
trọng, tự thể hiện.
hoặc duy trì cuộc
sống

Thuyết nhu cầu cấp
bậc của Maslow
1

Tiêu cực

- Giá trị thực tế (D)
- Giá trị kỳ vọng (E)
Thuyết E.R.G của

Khi thỏa mãn
- (E) thăng tiến lên (R)
- (R) thăng tiến lên (G)

Khi thất vọng
- (G) quay ngược về

(R)
- (R) quay ngược về
(E)

Nhân tố động viên
- Đạt kết quả mong
muốn
- Sự thừa nhận của tổ
chức, lãnh đạo và đồng
Thuyết hai nhân tố của nghiệp
Frederick Herzberg
- Trách nhiệm
- Sự tiến bộ, thăng tiến
trong nghề nghiệp
- Sự tăng trưởng như
mong muốn

Nhân tố duy trì
- Chế độ chính sách
của tổ chức
- Phương pháp giám
sát
- Điều kiện làm việc
- Hệ thống phân phối
thu nhập
- Quan hệ với đồng
nghiệp
- An toàn
- Công việc

Clayton

P.

Alderfer
2
- Nhu cầu tồn tại (E)
- Nhu cầu quan hệ (R)
- Nhu cầu phát triển(G)

3

Mô hình đặc điểm công

MPS thấp: không tạo
của MPS cao: Tạo động lực
làm việc, hiệu suất động lực làm việc,
Hackman&Oldham
cần thiết kế lại công
Trọng số động viên tiềm công việc cao
việc

4

việc

năng: MPS

15

1.3 Cơ sở thực tiễn về sự hài lòng
1.3.1 Vài nét về công ty cổ phần Traphaco
 Quá trình hình thành và phát triển
28/11/1972: Tổ sản xuất thuốc thuộc Ty y tế Đường sắt.
28/05/1981: Xưởng sản xuất thuốc Đường sắt.
16/05/1994: Công ty Dược và thiết bị vật tư y tế GTVT.
27/09/1999: Cổ phần hoá thành Công ty cổ phần dược và thiết bị vật tư y tế GTVT.
05/07/2001: Đổi tên thành Công ty cổ phần TRAPHACO
 Chức năng :
-

Thu mua, gieo trồng, chế biến dược liệu

-

Sản xuất, kinh doanh dược phẩm, hoá chất và vật tư thiết bị y tế

-

Pha chế thuốc theo đơn

-

Tư vấn sản xuất dược phẩm, mỹ phẩm

-

Kinh doanh xuất nhập khẩu nguyên phụ liệu làm thuốc, các sản phẩm
thuốc

-

Sản xuất, buôn bán mỹ phẩm;

-

Sản xuất, buôn bán thực phẩm

-

Tư vấn dịch vụ khoa học kỹ thuật, chuyển giao công nghệ trong lĩnh
vực y, dược

-

Sản xuất, buôn bán rượu bia, nước giải khát (không bao gồm kinh
doanh quán bar)

 Nhân sự: Tổng số CBCNV là 742 người trong đó:
-

Nam: 365 người chiếm 49%

-

Nữ: 376 người chiếm 51%

-

Trên đại học: 37 người, chiếm 5%

-

Đại học: 193 người, chiếm 26%

-

Trung cấp: 319 người, 43%

-

Sơ cấp: 193 người, chiếm 26%

 Trình độ:

16


 Phân bố:
-

Sản xuất trực tiếp: 155 người chiếm 21%

-

Khối gián tiếp: 189 người chiếm 26%

-

Khối kinh doanh: 398 người chiếm 54%

 Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi
- Tầm nhìn: Đến năm 2020 trở thành tập đoàn kinh tế mạnh kinh doanh sản
phẩm và dịch vụ chăm sóc sức khỏe có năng lực nghiên cứu và phát triển sản
phẩm công nghệ cao nguồn gốc tự nhiên.
- Sứ mệnh:
+ Là nhà cung cấp và cống hiến cho xã hội những sản phẩm, dịch vụ mang
tính thời đại và giàu giá trị truyền thống nhằm nâng cao chất lượng cuộc
sống
+ Luôn hướng tới sự thỏa mãn nhu cầu khách hàng tạo ra những công việc có
ý nghĩa và cơ hội thăng tiến cho người lao động
+ Gia tăng giá trị lợi ích cho các nhà đầu tư
- Giá trị cốt lõi:
+ Chất lượng sản phẩm và dịch vụ quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp
+ Gia tăng giá trị cho xã hội, khách hàng, người lao động và cổ đông là mục
tiêu và động lực của sự phát triển bền vững
+ Lao động sáng tạo là nền tảng của sự phát triển
+ Quan hệ hợp tác, chia sẻ, cam kết và thực hiện cam kết là nền tảng văn hóa
doanh nghiệp.
+ Thời đại và truyền thống là bản sắc của Traphaco.
1.3.2 Các quy định đang đƣợc thực hiện tại công ty cổ phần Traphaco
Với mục tiêu của ngành Dược Việt Nam đến năm 2020 [10]:
- 100% thuốc được cung ứng kịp thời cho nhu cầu phòng bệnh, chữa bệnh.
- Thuốc sản xuất trong nước chiếm 80% tổng giá trị thuốc tiêu thụ trong năm.
Đòi hỏi đội ngũ cán bộ công nhân viên ngành dược có kiến thức, tâm
huyết, yêu nghề.

17