phân tích chuỗi cung ứng cá tra, cá basa tại công ty cổ phần nam việt

i
LỜI CẢM ƠN
Trước tiên em xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo nhà trường, Ban Chủ nhiệm
Khoa kinh tế cùng các thầy cô trong Bộ môn Quản Trị Kinh Doanh đã tạo điều kiên
thuận lợi cho em hoàn thành chương trình học và thực hiện công tác tốt nghiệp.
Em xin bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc đến PGS.TS Nguyễn Thị Kim Anh đã định
hướng, động viên và tận tình chỉ dẫn em, giúp em có thêm ngh ị lực vượt qua những
khó khăn trong quá tr ình thực hiện đề tài.
Em xin chân thành c ảm ơn anh Nguyễn Thừa Bửu – Giám đốc Quản lý chất
lượng cùng Ban lãnh đạo, các cô chú, anh chị trong Công ty Cổ phần Nam Việt đ ã
cung cấp tài liệu, kinh nghiệm, tạo điều kiện và giúp đỡ em trong thời gian thực tập
tại đây. Kính chúc quý cô chú, anh chị dồi dào sức khỏe, hạnh phúc và thành đạt, chúc
quý Công ty ngày càng phát triển vững mạnh trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Xin gửi lời cảm ơn chân thành tới bạn Lê Thị Thúy Vy – người đã sát cánh, hợp tác
cùng em trong quá trình thực hiện đề tài.
Con xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến mẹ và tất cả những người thân trong
gia đình, bạn bè đã hết lòng động viên và giúp đỡ em trong quá trình học tập cũng
như khi thực hiện và hoàn thành khóa lu ận tốt nghiệp này.
Cuối cùng, em xin kính chúc thầy cô cùng các bạn luôn sức khỏe, hạnh phúc
và thành công.
Xin trân trọng cảm ơn !
Nha Trang, tháng 7 năm 2010
Sinh viên
Trần Thị Hoài Anh
ii
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN i
MỤC LỤC ii
DANH MỤC BẢNG BIỂU v
DANH MỤC HÌNH vi
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT vii

LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LỢI THẾ CẠNH TRANH V À CHUỖI CUNG
ỨNG 5
1.1 LÝ THUYẾT VỀ LỢI THẾ CẠNH TR ANH 5
1.1.1 Khái niệm cạnh tranh 5
1.1.2. Năng lực cạnh tranh 6
1.1.3 Các nhân tố quyết định lợi thế cạnh tranh quốc gia (Mô h ình kim cương
của M. Porter) 6
1.2 LÝ THUYẾT VỀ CHUỖI CUNG ỨNG 10
1.2.1 Khái niệm chuỗi cung ứng 10
1.2.2 Vai trò của chuỗi cung ứng. 10
1.2.3 Để nâng cao năng lực cạnh tranh th ì cần làm gì trong chuỗi cung ứng 11
1.3 CHUỖI GIÁ TRỊ 13
1.3.1 Khái niệm chuỗi giá trị 13
1.3.1 Mối quan hệ giữa chuỗi giá trị v à chuỗi cung ứng 15
1.4 TIÊU CHUẨN GLOBAL GAP 16
1.4.1 Sơ lược về tiêu chuẩn Global GAP .16
1.4.2 Các tiêu chuẩn của Global GAP 17
1.4.3 Lợi ích và tầm quan trọng của việc áp dụng ti êu chuẩn GAP 18
1.5 SƠ ĐỒ CHUỖI CUNG ỨNG MẶT HÀNG CÁ DA TRƠN 19
CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN V À TÌM HIỂU CHUỖI CUNG ỨNG 21
CÁ TRA, CÁ BASA CÔNG TY C Ổ PHẦN NAM VIỆT 21
2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN NAM VIỆT 21
iii
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Nam Việt 21
2.1.2 Cơ cấu tổ chức quản lý 25
2.1.2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý 25
2.1.2.2 Tình hình lao động 30
2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời gian qua 32
2.1.3.1 Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh (07 – 09) 32

2.1.3.2 Đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh (07 - 09) 34
2.1.3.3 Phân tích tình hình tài chính 36
2.1.4 Định hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới 40
2.2 TÌM HIỂU CHUỖI CUNG ỨNG CÁ TRA, CÁ BASA TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN NAM VIỆT 41
2.2.1 Khái quát tình hình ch ế biến và xuất khẩu cá Tra, cá Basa Đồng bằng sông
Cửu Long 41
2.2.2 chuỗi cung ứng cá Tra, cá Basa tại Công ty Cổ phần Nam Việt 45
2.2.2.1 Con giống và các yếu tố đầu vào 45
2.2.2.2 Nuôi 48
2.2.2.3 Thu hoạch 52
2.2.2.4 Vận chuyển nguyên liệu từ vùng nuôi về nhà máy 52
2.2.2.5 Chế biến 54
2.2.2.6 Bảo quản 56
2.2.2.7 Vận chuyển thành phẩm tới nơi giao hàng 57
2.2.2.8 Khách hàng 57
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CHUỖI CUNG ỨNG CÁ TRA, CÁ BASA TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN NAM VIỆT 59
3.1 PHÂN TÍCH LỢI ÍCH – CHI PHÍ CỦA CÁC TÁC NHÂN TRONG CHUỖI
CUNG ỨNG CÁ TRA, CÁ BASA TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NAM VIỆT 59
3.1.1 Phân tích lợi ích – chi phí của người nuôi trong chuỗi cung ứng cá Tra, cá
Basa tại Công ty Cổ phần Nam Việt 59
iv
3.1.2 Phân tích lợi ích – chi phí của doanh nghiệp chế biến trong ch uỗi cung ứng
cá Tra, cá Basa tại Công ty Cổ phần Nam Việt 62
3.2 PHÂN TÍCH SWOT CHU ỖI CUNG ỨNG CÁ TRA, CÁ BASA TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN NAM VIỆT 64
3.2.1 Cơ hội 67
3.2.2 Nguy cơ 72
3.2.2.1 Môi trường vĩ mô 72

3.2.2.2 Môi trường vi mô 74
3.2.3 Điểm mạnh 81
3.2.3.1 Hậu cần đầu vào 81
3.2.3.2 Sản xuất 83
3.2.3.3 Marketing và bán hàng 83
3.2.3.4 Dịch vụ khách hàng 86
3.2.4 Điểm yếu .87
3.2.4.1 Hậu cần đầu vào 87
3.2.4.2 Sản xuất 91
3.2.4.3 Marketing và bán hàng 93
3.3 MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM TIẾT KIỆM V À NÂNG CAO LỢI NHUẬN
CHO NGƯỜI NUÔI VÀ CÔNG TY 100
3.3.1 Hội nhập dọc ngược chiều để giải quyết nguồn nguy ên liệu đầu vào 100
3.3.2 Quản trị hoạt động sản xuất 101
3.3.3 Hội nhập dọc thuận chiều để giải quyết thị tr ường đầu ra 101
KẾT LUẬN 103
TÀI LIỆU THAM KHẢO 105
PHỤ LỤC
v
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2-1 phân loại trình độ lao động 30
Bảng 2-2: Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 32
Bảng 2-3: Đánh giá Hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh 34
Bảng 2-4: Các chỉ số về khả năng thanh toán 36
Bảng 2-5: Các chỉ số về khả năng hoạt động 38
Bảng 2-6: Cơ cấu tài chính 39
Bảng 3-1: Các thông số khảo sát theo quy mô hộ nuôi 59
Bảng 3-2: Chi phí sản xuất cho việc nuôi cá Tra 60
Bảng 3-3: Chi phí sản xuất cho cá Fillet thịt đỏ v à Fliiet thịt trắng (năm 2009) 62
Bảng 3-4: Ma Trận EFE 65

Bảng 3-5: Ma Trận IFE 66
Bảng 3-6: Lãi suất cho vay bình quân 2007 – 2009 67
Bảng 3-7: Giá bán của các doanh nghiệp chế biến và xuất khẩu cá Tra, cá Basa v ào
thị trường EU và Mỹ 3 tháng đầu năm 2010 79
Bảng 3-8: DANH SÁCH TOP 10 DN CH Ế BIẾN VÀ XUẤT KHẨU CÁ TRA, CÁ
BASA (2006 - 2008) 85
Bảng 3-9: Kết quả kiểm tra chất l ượng nguyên liệu đầu vào (07-09) 89
Bảng 3-10: Tổng kết số lô hàng bị khiếu nại 2007 - 2009 91
Bảng 3-11: tổng hợp cơ hội, nguy cơ đối với chuỗi cung ứng 97
Bảng 3-12: tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu của chuỗi cung ứng 98
vi
DANH MỤC HÌNH - BIỂU ĐỒ
Hình 1-1: Mô hình kim cương 9
Hình 1-2: chuỗi giá trị chung 14
Hình 1-3: chuỗi giá trị mở rộng 16
Hình 1-4: Sơ đồ chuỗi cung ứng mặt hàng cá da trơn 19
Hình 2-1: Logo Công ty C ổ phần Nam Việt 24
Hình 2-2 :Một số sản phẩm của Công ty 24
Hình 2-3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý .25
Hình 2-4: Làng bè ở Đồng bằng sông Cửu Long 41
Hình 2-5: Sơ đồ chuỗi cung ứng cá Tra, cá Basa 45
Hình 2-6: Sơ đồ tổ chức Vùng nuôi 46
Hình 2-7: Vùng nuôi số 1 47
Hình 2-8: Quy trình thu mua cá 51
Hình 2-9 : Thu hoạch Cá (trái), vận chuyển Cá l ên thuyền (phải) 52
Hình 2-10: Vận chuyển Cá vào nhà máy 53
Hình 2-11: Quy trình chế biến sản phẩm cá Tra, cá Basa 54
Hình: 2-12: Chế biến cá tại nhà máy 55
Hình 2-13: Bảo quản thành phẩm tại kho lạnh 56
Hình 2-14: vận chuyển từ nhà máy tới nơi giao hàng 57

Hình 3-1: Bản đồ Đồng bằng sông Cửu Long 71
Biểu đồ 2-1: Xu hướng thị phần của cá da tr ơn từ 2000-2007 43
Biểu đồ 2-2 xuất khẩu cá Tra, cá Basa năm 2009 43
Biểu đồ 3-1: phần trăm chi phí người nuôi 61
vii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
VSATTP : Vệ sinh an toàn thực phẩm
ĐBSCL : Đồng bằng sông Cửu Long
TNHH : Trách nhiệm hữu hạn
CFA : Hiệp hội chủ trại nuôi cá da trơn Mỹ
ITC : Ủy Ban Hiệp thương Quốc tế Mỹ
DOC : Bộ thương mại Mỹ
AFA : Hiệp hội Thủy Sản
VASEP : Hiệp hội chế biến và xuất khẩu Thủy Sản Việt Nam
USFDA : Cục Quản lý Thực phẩm v à Dược phẩm Hoa Kỳ
USDA : Bộ Nông nghiệp Mỹ
FAO : Tổ chức Lương thực và Nông nghiệp Liên Hợp Quốc
DN : Doanh nghiệp
QLCL : Quản lý chất lượng
HĐQT : Hội Đồng Quản Trị
CAP : Chloramphenico
EN/CIP : Enrofloxacine / Ciprofloxacine
MG/LMG : Malachite Green/Leucomalachite Green
AOZ : Nitrofurance
GMP : Tiêu chuẩn thực hành tốt sản xuất (Good Manufacturing Pratice)
1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Hiện nay tên gọi cá Tra, cá Basa cũng như những sản phẩm được chế biến từ
nó đã không còn xa lạ đối với người tiêu dùng Việt Nam và thế giới. Tuy nhiên, ít ai

biết được rằng trước đó cá Tra, cá Basa chỉ được xem là cá nước ngọt thông thường.
Cho đến năm 1997, một chuyên gia người Australia phát hiện ra những đặc tính có
giá trị thương phẩm cao của cá Tra, cá Basa là cơ thịt trắng, thơm ngon hơn các loại
cá da trơn khác… và lo ại cá này có khả năng thâm nhập thị tr ường thế giới, đồng
thời có thể phát triển với quy mô lớn.
Thực tế ngày hôm nay đã chứng minh được tầm quan trọng của cá Tra, cá Basa
đối với ngành thủy sản Việt Nam cũng nh ư những lợi ích mà nó mang lại cho toàn bộ
nền kinh tế. Mặt hàng cá Tra, cá Basa là mặt hàng thủy sản xuất khẩu lớn nhất về sản
lượng và lớn thứ hai về giá trị (sau tôm) . Việc xuất khẩu cá Tra, cá Basa đã góp phần
tạo nên sức tăng trưởng nhảy vọt của xuất khẩu thủy sản v à hàng năm mang lại cho nhà
nước một khối lượng lớn ngoại tệ phục vụ cho công cuộc phát triển đất n ước.
Nhờ những ưu ái mà thiên nhiên ban t ặng, các tỉnh thuộc Đồng bằng sông
Cửu Long đã phát triển mạnh mẽ nghề nuôi cá Tra, cá Basa. Nghề nuôi phát triển
kéo theo các nhà máy chế biến cũng mọc lên ngày một nhiều. Kim ngạch xuất khẩu
mặt hàng cá Tra, cá Basa của Việt Nam vào các thị trường như Mỹ, Nga và các
nước thuộc khối Liên minh EU cũng ngày một tăng, với nỗi lo sợ mất thị trường,
Hiệp hội chủ trại nuôi cá da trơn Mỹ (CFA) đã lên tiếng về việc cá Tra, cá Basa gia
tăng thị phần đáng kể và có nguy cơ đe dọa ngành cá Catfish của Mỹ. Không chỉ
dừng lại ở đó Hiệp hội n ày còn đệ đơn lên Ủy Ban Hiệp thương Quốc tế Mỹ (ITC)
và Bộ thương mại Mỹ (DOC) kiện một số doanh nghiệp Việt Nam chống bán phá
giá mặt hàng cá Tra, cá Basa vào Mỹ.
Vụ kiện kéo dài từ năm 2002 tới năm 2006 mớ i kết thúc, kết quả cuối cùng
các doanh nghiệp Việt Nam thua kiện. V iệc thua kiện cũng xuất phát bởi nhiều
nguyên nhân, tuy nhiên có th ể nói nguyên nhân chính là vi ệc chúng ta nuôi v à chế
biến không tuân theo bất kỳ một ti êu chuẩn quốc tế nào đã gây bất lợi khi chúng ta
2
không có cơ sở chứng minh nguồn g ốc, chất lượng sản phẩm, cũng nh ư những chi
phí liên quan để bác bỏ lại luận điểm cho rằng chúng ta bán phá giá . Thua kiện các
doanh nghiệp còn phải trả nhiều cái giá đắt như bị Mỹ áp đặt thuế chống bán phá
giá kéo theo việc sản lượng xuất khẩu vào thị trường nước này giảm mạnh, một số

doanh nghiệp cũng bị mất đi những thị tr ường quan trọng…
Thiệt hại là thế, nhưng cũng cần nhìn nhận rằng vụ kiện đã đưa thương hiệu của
cá Tra, cá Basa đến với thị trường thế giới nhiều hơn. Đó là điều kiện thuận lợi để các
doanh nghiệp Việt Nam mở rộng thị tr ường sang các nước khác. Tuy nhiên thực tế chất
lượng sản phẩm của chúng ta có thể đáp ứng đ ược những yêu cầu của thị trường đó hay
không? Khi mà có một thực trạng đáng buồn là sự thiếu hiểu biết của người dân trong
quá trình nuôi, sự lạm dụng thuốc kháng sinh, sử dụng hóa chất bị cấm sử dụng đối với
mặt hàng thủy sản dẫn đến chất lượng nguyên liệu đầu vào cho các doanh nghiệp chế
biến không đảm bảo chất lượng. Mặt khác, cũng không thể bỏ qua việc các doanh nghiệp
chế biến vì chạy theo lợi nhuận mà có những hành vi gian lận trong kinh doanh như: mạ
băng làm tăng trọng lượng ảo cho sản phẩm, sử dụng các chất bảo quản gây phương hại
đến sức khỏe của người tiêu dùng Phương thức làm ăn “chụp giật” này không thể tồn
tại lâu dài khi mà thị trường chúng ta hướng đến đều là những thị trường khó tính.
Muốn có tờ “giấy thông h ành” vào các thị truờng kén chọn sản phẩm nh ư
Mỹ, Nga, và các nước thuộc khối EU th ì chúng ta phải tuân theo những tiêu chuẩn
khắt khe từ phía đối tác. Tức l à, sản phẩm của chúng ta phải ho àn toàn sạch và
không có dư lượng chất kháng sinh bị cấm, có nguồn gốc r õ ràng… Vậy làm thế
nào để phát triển một cách bền vững? Làm thế nào để nâng cao vị thế doanh n ghiệp
mình trên trường quốc tế khi mà việc cạnh tranh diễn ra ng ày càng gay gắt? Làm
thế nào để các doanh nghiệp yên tâm về nguồn nguyên liệu vẫn luôn ổn định trước
những biến động về giá cả của thị tr ường? Thiết nghĩ, đó là nỗi niềm trăn trở của
nhiều chủ doanh nghiệp.
Trên thực tế, chìa khóa cho thành công trong kinh doanh toàn c ầu ngày nay
đều liên quan tới cụm từ “chuỗi cung ứng” – đây chính là câu tr ả lời dành cho các
doanh nghiệp chế biến xuất khẩu cá Tra, cá Basa của Việt Nam. Chỉ khi n ào chúng
3
ta áp dụng chuỗi cung ứng trong nuôi, chế biến v à xuất khẩu thì khi đó chúng ta
mới yên tâm về tương lai của cá Tra, cá Basa và sự phát triển của các doanh nghiệp.
Bởi lẽ, trong chuỗi có sự liên kết, hợp tác chặt chẽ giữa nhà nuôi, nhà chế biến và
nhà phân phối. Điều này giúp các doanh nghiệp có được nguồn cung cấp h àng hóa,

nguyên vật liệu đảm bảo chất lượng, có khả năng truy xuất nguồn gốc cũng như có
được kênh tiêu thụ hàng hóa ổn định, tránh được tình trạng tồn kho thành phẩm quá
nhiều hoặc quá ít, gây ứ đọng vốn hoặc thiếu hàng.
Công ty cổ phần Nam Việt là một trong những công ty hàng đầu về chế biến,
xuất khẩu cá Tra, cá Basa tại Việt Nam. Để có thể giữ vững vị trí hàng đầu của
mình thì không th ể không có cái nhìn nghiêm túc v ề chuỗi cung ứng. Bởi chu ỗi
cung ứng là phương pháp, là con đư ờng để các doanh nghiệp trong đó có Nam Việt
có được những sản phẩm sạch “từ con giống đến b àn ăn” ”– đó chính là “tấm vé”
để chúng ta đi đường “cửa chính” bước vào thị trường toàn cầu với những tiêu
chuẩn khắt khe nhất. Để chuỗi cung ứng đó ngày càng hoàn thiện và luôn hoạt động
hiệu quả là vô cùng phức tạp và không dễ dàng. Do đó, việc đánh giá, phân tích,
nhìn nhận chuỗi cung ứng hiện tại của c ông ty không chỉ là công việc cần thiết mà
nó còn có ý nghĩa sống còn đối với sự thành công, cũng như phát triển bền vững
trong tương lai của Công ty.
Xuất phát từ thực tế đó, em đ ã chọn đề tài “ Phân tích chuỗi cung ứng cá
Tra, cá Basa tại Công ty Cổ phần Nam Việt” làm đề tài cho khóa luận tốt nghiệp.
Chuỗi cung ứng không phải là liều thuốc thần kỳ, tuy nhi ên nếu chúng ta
đánh giá đúng thực trạng của chuỗi cung ứng tại doanh nghiệp m ình, ngày càng
hoàn thiện nó, thì việc doanh nghiệp phát triển bền vững v à nâng cao năng lực trong
cạnh tranh là hoàn toàn khả thi.
2. Mục đích nghiên cứu
 Hệ thống và khái quát một số lý luận chung về cạnh tranh, lợi thế cạnh
tranh, chuỗi cung ứng, chuỗi giá trị .
 Tìm hiểu chuỗi cung ứng cá Tra, cá Basa tại Công ty Nam Việt.
 Phân tích lợi ích –chi phí của người nuôi và Nam Việt.
4
 Phân tích SWOT của chuỗi cung ứng cá Tra, cá Basa.
 Những biện pháp tiết kiệm v à nâng cao lợi nhuận cho người nông dân
và Công ty Cổ phần Nam Việt
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu: chuỗi cung ứng cá Tra, cá Basa
 Phạm vi nghiên cứu: Công Ty cổ Phần Nam Việt
4. Phương pháp nghiên c ứu
Trong luận văn này em đã vận dụng phương pháp:
 Phương pháp thống kê mô tả
 Phương pháp so sánh
 Phương pháp thảo luận nhóm
 Phương pháp chuyên gia
 Phương pháp phỏng vấn trực tiếp
5. Bố cục luận văn
Ngoài phần lời mở đầu và kết luận, bố cục của khóa luận bao gồm 3 chương:
Chương I: Cơ sở lý luận về lợi thế cạnh tranh và chuỗi cung ứng
Chương II: Giới thiệu tổng quan và tìm hiểu về chuỗi cung ứng cá Tra, cá
Basa tại Công ty Cổ phần Nam Việt
Chương III: Phân tích chuỗi cung ứng cá Tra, cá Basa tại Công ty cổ phần
Nam Việt.
5
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LỢI THẾ CẠNH TRANH V À CHUỖI CUNG ỨNG
1.1 LÝ THUYẾT VỀ LỢI THẾ CẠNH TRANH
1.1.1 Khái niệm cạnh tranh
Trong những “món quà” khi ra nhập tổ chức thương mại thế giới WTO chúng ta
được ban tặng có một thứ mang tính chất hai mặt. Cái hai mặt đó chính là cạnh tranh –
cạnh tranh trên phạm vi toàn cầu và cạnh tranh ngay tại sân nhà của chúng ta. Cạnh
tranh là quy luật khách quan của nền kinh tế thị tr ường, bất cứ doanh nghiệp n ào cũng
không thể thay đổi hay né tránh nó. Cạnh tranh không phải l à hoàn toàn xấu. Theo các
nhà kinh tế, cạnh tranh là một thách thức nhưng đồng thời cũng là một cơ hội. Thách
thức là vì chúng ta phải đấu tranh với cả những “g ã khổng lồ” có tiềm lực to lớn và
kinh nghiệm đầy mình. Cơ hội là vì chúng ta có được một sức ép lành mạnh để vươn
lên, không có sức ép này chắc gì chúng ta đã chịu từ bỏ cách nghĩ, cách làm cũ. Vậy

quay trở lại, chúng ta hiểu cạnh tranh là gì?
Thuật ngữ “cạnh tranh” có nguồn gốc từ tiếng La tinh với ngh ĩa chủ yếu là
sự đấu tranh, ganh đua, thi đua giữa các đối tượng cùng phẩm chất, cùng loại, đồng
giá trị nhằm đạt được những ưu thế, lợi thế, mục tiêu xác định.
Theo Samuelson: cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh
tranh với nhau để giành khách hàng.
Còn theo C. Marx: c ạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các
nhà tư bản để giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất v à tiêu thụ hàng
hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch.
Tuy nhiên, nếu xét cạnh tranh d ưới góc độ doanh n ghiệp thì thực chất cạnh
tranh là sự ganh đua về kinh tế gi ữa những chủ thể tham gia thị trường. Đối với
khách hàng, bao giờ họ cũng muốn mua đ ược hàng hóa có chất lượng cao mà giá lại
rẻ, còn các doanh nghiệp lại muốn được tối đa hóa lợi nhuận của m ình. Với mục
tiêu là lợi nhuận, các doanh nghiệp phải tìm cách giảm chi phí, giành giật khách
hàng về phía mình. Từ đó, cạnh tranh xảy ra.
6
1.1.2 Năng lực cạnh tranh
Trong môi trường cạnh tranh, sức mạnh của các tổ chức kinh tế không chỉ
được đo bằng chính năng lực nội tại của từng chủ thể, m à điều quan trọng hơn, là
trong sự so sánh tương quan giữa các chủ thể với nhau. Do đó, đạt đ ược vị thế cạnh
tranh mạnh trên thị trường là yêu cầu sống còn của doanh nghiệp. Chiến thắng đối
thủ hay phải “nhường” đường cho đối thủ tiến tới điều đó phụ thuộc v ào năng lực
cạnh tranh của chính bản thân doanh nghiệp.
Khái niệm năng lực cạnh tranh đ ược nhắc đến rất nhiều nh ưng đến nay khái
niệm này vẫn chưa được hiểu một cách thống nhất
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp l à khả năng duy trì và nâng cao l ợi thế
cạnh tranh trong việc ti êu thụ sản phẩm, mở rộng mạng l ưới tiêu thụ, thu hút và sử
dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao v à bền vững.
Theo PGS.TS. Nguy ễn Thế Nghĩa Năng lực cạnh tranh là sức mạnh của
doanh nghiệp được thể hiện trên thương trường. Sự tồn tại và sức sống của một

doanh nghiệp thể hiện trước hết ở năng lực cạnh tranh. Để từng b ước vươn lên
giành thế chủ động
Năng lực cạnh tranh được hiểu là khả năng giành được thị phần lớn trước đối
thủ cạnh tranh trên thị trường, kể cả khả năng cạnh tranh gi ành lại một phần hay
toàn bộ thị phần của đồng nghiệp
[1]
Và nếu chúng ta cũng chỉ xét cạnh tranh ở góc độ giữa các doanh nghiệp th ì
năng lực cạnh tranh có thể hiểu l à những lợi thế của doanh nghiệp so với các đối thủ
cạnh tranh được thực hiện trong việc thỏa m ãn đến mức cao nhất các y êu cầu của
thị trường.
1.1.3 Các nhân tố quyết định lợi thế cạnh tranh quốc gia (Mô hình kim
cương của M. Porter)
Tại sao một số công ty nhất định tại một số quốc gia cụ thể lại có khả năng
đổi mới? Tại sao các công ty này không ng ừng theo đuổi những sự cải thiện, qua đó
tìm kiếm một nguồn ng ày càng tinh vi hơn c ủa lợi thế cạnh tranh? Tại sao một số
công ty có khả năng vượt qua được những rào cản đáng kể đối với sự thay đổi và rất
7
thường đi kèm với sự thành công?
Câu trả lời nằm trong bốn thuộc tính lớn của một quốc gia, các thuộc tính mà
đứng riêng hay như một hệ thống tạo ra hình thoi của lợi thế quốc gia, sân ch ơi mà
mỗi quốc gia thiết lập v à hoạt động cho các ngành của mình. Michael E. Porter đã
đưa ra hình ảnh “Viên Kim Cương Cạnh Tranh Quốc Gia” gồm 4 mặt, để xác định
ưu điểm và nhược điểm trong cạnh tranh của một đất n ước và các ngành kinh tế
quan trọng của đất nước đó. Những thuộc tính này theo Michael E. Porter là:
 Các điều kiện nhân tố sản xuất: Các nhân tố sản xuất, ví dụ như lao động
có kỹ năng hay cơ sở hạ tầng, cần thiết để cạnh tranh trong một ng ành đã biết. Một
quốc gia sẽ xuất khẩu những h àng hóa mà sử dụng nhiều nhất các nhân tố mà quốc
gia đó tương đối dư thừa. Học thuyết này, đã có nguồn gốc xa xưa từ thời Adam
Smith và David Ricardo và đư ợc gắn chặt với kinh tế học cổ điển. Trong các ngành
kinh tế mà tạo ra xương sống cho bất kỳ nền kinh tế ti ên tiến nào, một quốc gia

không kế thừa mà thay vào đó tạo ra các nhân tố sản xuất quan trọng nhất – ví dụ
như nguồn nhân lực có kỹ năng hay một c ơ sở khoa học. Hơn nữa, nguồn dự trữ các
nhân tố mà một quốc gia có được ở một thời điểm cụ thể l à ít quan trọng hơn cho
với tốc độ và tính hiệu quả mà quốc gia đó tạo ra, nâng cấ p và sử dụng các nhân tố
này trong những ngành cụ thể. Các quốc gia thành công trong những ngành mà họ
đặc biệt giỏi trong việc tạo ra nhân tố. Lợi thế cạnh tranh tạo ra từ sự hiện diện của
các định chế có đẳng cấp thế giới m à trước tiên tạo ra các nhân tố chuyên môn hóa
và sau đó không ngừng hoạt động nhằm cải tiến các nhân tố này.
 Các điều kiện nhu cầu: Bản chất của nhu cầu thị tr ường nội địa cho sản
phẩm hay dịch vụ của một ng ành. Các quốc gia tạo được lợi thế cạnh tranh trong
những ngành mà ở đó nhu cầu trong nước tạo cho các công ty một bức tranh rõ ràng
hơn hay sớm hơn về các nhu cầu đang nổi lên của người mua, và nơi mà những
người mua có yêu cầu cao gây áp lực buộc các công ty phải đổi mới nhanh h ơn và
đạt được những lợi thế cạnh tranh tinh tế h ơn so với các đối thủ nước ngoài của
mình. Qui mô của thị trường trong nước tỏ ra kém quan trọng h ơn nhiều so với đặc
trưng của thị trường trong nước. Những người mua tại địa phương có thể giúp cho
8
các công ty của một quốc gia tạo đ ược lợi thế cạnh tranh nếu nh u cầu của họ tiên
liệu trước hay thậm chí định h ình các nhu cầu tại những quốc gia khác - nếu nhu
cầu của họ cung cấp “ các chỉ số cảnh báo sớm” đang diễn ra về các xu hướng thị
trường toàn cầu.
 Các ngành công nghiệp có liên quan và hỗ trợ: Sự hiện diện hay vắng mặt
trong một quốc gia của các ngành cung ứng và các ngành có liên quan khác mà có
khả năng cạnh tranh quốc tế. Các nhà cung ứng có khả năng cạnh tranh quốc tế tại
nước chủ nhà tạo ra những lợi thế trong những ng ành hàng theo nhiều cách thức
khác nhau. Họ cung cấp các yếu tố đầu vào giá rẻ nhất theo một cách thức hữu hiệu,
nhanh chóng và đôi khi ưu tiên. Nh ững nhà cung ứng và người sử dụng cuối cùng
nằm gần nhau có thể tận dụng các tuyến liên lạc ngắn, dòng thông tin nhanh chóng
và thường xuyên, và sự trao đổi các ý tưởng và sự đổi mới đang diễn ra. Các công
ty có cơ hội gây ảnh hưởng đến các nỗ lực kỹ thuật của các nhà cung ứng của mình

và có thể phục vụ như là các điểm thử nghiệm cho các công việc nghiên cứu và phát
triển, qua đó đẩy nhanh nhịp độ đổ i mới.
 Chiến lược, cơ cấu và sự cạnh tranh của công ty: Các điều kiện trong một
quốc gia mà cách thức quản trị của các công ty được tạo ra, cách thức tổ chức và
quản lý, cũng như bản chất của sự ganh đua trong n ước. Không có hệ thống quản lý
nào là phù hợp trên toàn cầu – bất kể sự quyến rũ hiện tại với cách quản lý của
người Nhật. Khả năng cạnh tranh trong một ng ành cụ thể tạo ra từ sự hội tụ các
thông lệ quản lý và phương thức tổ chức được ưa thích tại quốc gia đó và các nguồn
của lợi thế cạnh tranh trong ngành đó.
Những định tố này tạo ra môi trường quốc gia mà trong đó các công ty được
sinh ra và học hỏi cách thức cạnh tranh. Mỗi điểm tr ên hình thoi – và hình thoi như
là một hệ thống ảnh h ưởng đến các thành phần cơ bản cho việc đạt được sự thành
công trong cạnh tranh trên trường quốc tế: sự sẵn có của các nguồn lực và kỹ năng
cần thiết cho lợi thế cạnh tranh trong một ng ành; thông tin giúp đ ịnh hình các cơ hội
mà những công ty nhận thức đ ược và các phương hướng mà qua đó các công ty này
sử dụng những nguồ n lực và kỹ năng của mình; mục tiêu của những người sở hữu,
9
nhà quản lý, và các cá nhân trong công ty; và quan tr ọng nhất, những áp lực đối với
các công ty trong việc đầu tư và đổi mới.
Khi một môi trường quốc gia cho phép v à hỗ trợ sự tích lũy nhanh nhất của các
tài sản và kỹ năng chuyên môn hóa – đôi khi đơn giản bởi vì nỗ lực và sự cam kết lớn
hơn – các công ty tạo được một lợi thế cạnh tranh. Khi một môi tr ường quốc gia cho
phép thông tin đang xảy ra và sự hiểu biết sâu sắc tốt h ơn về nhu cầu sản phẩm và các
qui trình, thì các công ty tạo được một lợi thế cạnh tranh. Cuối c ùng, khi một môi
trường quốc gia tạo áp lực buộc các công ty phải đổi mới và đầu tư, thì các công ty vừa
tạo được lợi thế cạnh tranh vừa nâng cấp đ ược những lợi thế đó theo thời gian.
Hình 1-1: Mô hình kim cương
Ngoài bốn nhân tố trên còn hai nhân tố nữa cũng ảnh hưởng đến hệ thống
quốc gia đó là: cơ hội và nhà nước. Cơ hội là những nhân tố nằm ngoài tầm kiểm soát
của doanh nghiệp. Ví dụ như: những phát minh, những đột phá về khoa học công

nghệ… cơ hội có thể cung cấp cơ hội cho các doanh nghiệp của một quốc gia nào đó
và cũng có thể loại bỏ các doanh nghiệp của một quốc gia khác. Nhân tố c òn lại là
nhà nước. Nhà nước có thể giúp gia tăng hay l àm giảm đi lợi thế cạnh tranh của các
doanh nghiệp tại quốc gia mình thông qua những chính sách, những quy định …
Chiến lược công ty,
cấu trúc và đối thủ
cạnh tranh
Điều kiện về yếu tố
sản xuất
Ngành liên quan và
bổ trợ
Điều kiện cầu
10
1.2 LÝ THUYẾT VỀ CHUỖI CUNG ỨNG
1.2.1 Khái niệm chuỗi cung ứng
Theo Ganeshan & Harrison “chuỗi cung ứng là một chuỗi hay một tiến tr ình
bắt đầu từ nguyên liệu thô cho tới khi sản phẩm làm ra hay dịch vụ tới tay người
tiêu dùng cuối cùng. chuỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa chọn về phân phối v à
các phương tiện để thực hiện thu mua nguy ên liệu, biến đổi các nguyên liệu này qua
khâu trung gian để sản xuất ra sản phẩm , phân phối sản phẩm này tới tay người tiêu
dùng”
[2]
“chuỗi cung ứng là hệ thống các công cụ để chuyển hoá nguy ên liệu thô từ
bán thành phẩm tới thành phẩm, chuyển tới ng ười tiêu dùng thông qua h ệ thống
phân phối”
[3]
Theo Christopher định nghĩa chuỗi cung ứng là: “mạng lưới tổ chức bao gồm
các quá trình hoạt động khác nhau mà nó sẽ tạo ra giá trị trong mỗi sản phẩm v à cùng
với các hoạt động dịch vụ sẽ đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng”.
[4]

“chuỗi cung ứng là một mạng lưới gồm các tổ chức có liên quan, thông qua
các mối liên kết phía trên và phía dưới trong các quá trình và hoạt động khác nhau
sản sinh ra giá trị d ưới hình thức snar phẩm dịch vụ trong tay ng ười tiêu dùng cuối
cùng”
[5]
Dẫu biết còn tồn tại nhiều định nghĩa v à nhiều quan điểm xung quanh khái
niệm về chuỗi cung ứng, nh ưng nói chung nh ững quan điểm này đều nói lên được
bản chất của chuỗi cung ứng l à một hệ thống phối hợp hoạt động, hợp tác, chia sẻ
thông tin và nguồn lực giữa các tổ chức, cá nhân liên quan đến việc cung ứng sản
phẩm hay dịch vụ đến tay người tiêu dùng.
1.2.2 Vai trò của chuỗi cung ứng.
Để nhận thấy tầm quan trọng của chuỗi cung ứng, chúng ta hãy cùng ngược
dòng thời gian trở lại quá khứ. Mùa đông năm 1812, cu ộc chinh phạt nước Nga của
Napoleon đã thất bại thảm hại vì lý do “logistics”. Hết lương thực, không chỗ trú
chân, thiếu ánh lửa hồng trong m ùa đông khắc nghiệt của nước Nga, quân đội của
Napoleon không còn cách nào khác là rút ch ạy.
11
Còn đối với Alexander Đại đế, hậu cần (logistics) l à một mảng vô cùng quan
trọng. Với ông “người làm logistics cần biết rằng nếu chiến dịch của tôi thất bại, họ
sẽ là người đầu tiên bị xét xử”.
Hai câu chuyện lịch sử trên cho ta thấy vai trò tối quan trọng của chuỗi cung
ứng đối với 2 vị tướng lừng danh trên dù cụm từ chuỗi cung ứng ch ưa hề tồn tại vào
thời của hai ông. Đến ng ày nay, chuỗi cung ứng càng thể hiện vai trò quan trọng đối
với thành công của các doanh nghiệp. chuỗi cung ứng xuyên suốt hầu như mọi hoạt
động của doanh nghiệp, từ việc thu mua nguy ên liệu nào? Từ ai? Sản xuất như thế
nào? Phân phối ra sao?….
Thứ nhất, nếu doanh nghiệp sở hữu m ột chuỗi cung ứng hiệu quả sẽ giúp doanh
nghiệp giảm chi phí khi giảm bớt đ ược những hoạt động không cần thiết , hay cắt bớt
những khâu trung gian trong mua nguyên liệu và bán sản phẩm, hay chi phí trong k hâu
tồn kho thành phẩm… Việc chúng ta giảm bớt được chi phí đã là một lợi thế cho doanh

nghiệp khi cạnh tranh. Đồng thời việc có thể cắt bớt những khâu trung gian không cần
thiết sẽ thuận lợi cho việc sản xuất, rút ngắn thời gian cho ra th ành phẩm.
Thứ hai, việc có chuỗi cung ứng cũng sẽ giúp doanh nghiệp chủ động trong
việc hoạch định việc mua nguy ên liệu, sản xuất bao nhi êu để không phải tồn kho
thành phẩm quá nhiều. Bởi lẽ, khi doanh nghiệp sở hữu một chuỗi cung ứng hiệu
quả, chủ động được nguồn nguyên liệu cũng như làm chủ được khâu tiêu thụ sản
phẩm, doanh nghiệp bạn đ ã có cơ sở để xác định mức tồn kho hợp lý tối thiểu. Với
mức tồn kho hợp lý d òng lưu chuyển hàng hóa cứ trơn tru và nhanh chóng như th ế
doanh nghiệp sẽ quay vòng vốn nhanh hơn và có tài chính để đầu tư, phát triển thêm
sang nhiều lĩnh vực đem lại nhiều lợi nhuận h ơn.
1.2.3 Để nâng cao năng lực cạnh tranh th ì cần làm gì trong chuỗi cung ứng
Điều căn bản trước tiên, chúng ta hãy xem chu ỗi cung ứng như một tài sản
chiến lược của doanh nghiệp, hãy khoan thay đổi nó kể cả khi có thứ g ì đó đổ vỡ -
mức tồn kho quá cao, khách hàng than phi ền về dịch vụ tồi…. mà hãy dành thời gian
để sàng lọc chuỗi cung ứng của m ình để có thể luôn đi trước một bước trong cạnh
tranh, bởi vì lợi thế hôm nay sẽ là hàng rào cản bước đối thủ vào ngày mai. Vì vậy
12
nếu chỉ nghĩ đến việc thay đổi chuỗi cung ứng của m ình thì doanh nghiệp sẽ mất cơ
hội xem chuỗi cung ứng nh ư một thứ vũ khí giá trị để tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Cái cốt lõi trong chuỗi cung ứng đó là chúng ta phải liên kết chặt chẽ tất cả
các hoạt động của chuỗi th ành một thể thống nhất, bởi khi nói về chuỗi cung ứng ta
phải nghĩ ngay rằng đó l à một tổng thể chứ không phải l à sự đơn lẻ của từng bộ
phận. Nhưng trước khi có được sự liên kết chặt chẽ giữa các thành phần trong chuỗi
cung ứng, doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống thông tin hiệu quả, cập nhật v à
truyền dẫn thông tin xuy ên suốt trong chuỗi. Điểm không kém phần quan trọng
trong chuỗi cung ứng là làm sao để tối thiểu hóa chi phí ở các khâu trung gian. Chi
phí ấy giờ đây gần như chỉ có thể được tối thiểu khi thời gian thực hiện một v òng
của chuỗi được giảm xuống. Điều đó phụ thuộc rất nhiều v ào sự liên kết giữa các
bên liên quan trong chu ỗi. Micheal Porter, cha đẻ của chiến lược đã từng lý giải
“bất cứ hoạt động đơn lẻ nào cũng có thể được sao chép, nhưng khi kết hợp tất cả

lại thì sẽ hình thành lên một hệ thống mà khó có thể sao chép”. Đúng vậy, nếu có sự
phối hợp với nhau thì chúng ta sẽ xây dựng lên chuỗi cung ứng duy nhất, v à đó
chính là lợi thế cạnh tranh mà chúng ta có được.
Chuỗi cung ứng của doanh nghiệp hoạt động phải t ương thích với chiến lược
kinh doanh, tương thích v ới nhu cầu khách h àng, bởi lẽ chuỗi cung ứng l à tổng thể
các hoạt động để tạo ra sản phẩm đến tay ng ười tiêu dùng. Do đó, khi n ắm vững
mục tiêu cụ thể của chiến lược kinh doanh là gì? Những giá trị nào công ty sẽ mang
lại cho khách hàng của mình thì những hoạt động trong chuỗi mới h ướng tới mục
tiêu chung, hướng tới sự thỏa mãn cho khách hàng m ột cách tốt nhất – đó cũng
chính là lợi thế trong cạnh tranh mà doanh nghiệp có được.
Doanh nghiệp cũng cần nâng cao khả năng thích ứng cho chuỗi cung ứng ,
bởi các điều kiện của thị trường luôn biến đổi, chiến l ược kinh doanh luôn biến hóa,
các công nghệ mới ngày càng xuất hiện nhiều. Nếu không tập trung, c huỗi cung ứng
của doanh nghiệp sẽ bị lạc hậu. chuỗi cung ứng m à lạc hậu thì những giá trị mà
chuỗi đó đem lại cho doanh nghiệp c ùng những sản phẩm sau một chuỗi các hoạt
động cũng sẽ không c òn phù hợp với thị trường nữa. Do đó, trong điều kiện cạnh
13
tranh như ngày nay, chuỗi cung ứng của doanh nghiệp phải linh hoạt tr ước những
“biến cố” của thị trường để doanh nghiệp luôn d ành thế chủ động trong kinh doanh
– một lợi thế mà không phải doanh nghiệp nào cũng dễ dàng có được.
1.3 CHUỖI GIÁ TRỊ
1.3.1 Khái niệm chuỗi giá trị
Trước đây, chúng ta bán ra thị tr ường những gì mình có nhưng bây giờ là
bán những gì thị trường cần. Do dó, ta thấy r õ ràng một điều là để thành công doanh
nghiệp cần phải ý thức rằng phải cung cấp cho khách h àng một giá trị gia tăng lớn
hơn, tạo ra sự thỏa mãn cao hơn cho họ, doanh nghiệp cần phải biết đ ược tổng giá
trị, tổng chi phí của khách h àng tương ứng với từng loại sản phẩm của m ình so với
đối thủ cạnh tranh nh ư thế nào. Để gia tăng giá trị cho khách h àng, các doanh
nghiệp thường sử dụng một trong hai cách: một là tăng giá trị mà khách hàng có thể
nhận được, hai là giảm tổng chi phí mà họ phải bỏ ra. Với những mục ti êu kinh

doanh, nguồn lực khác nhau, điều kiện cạnh tranh nhất định th ì doanh nghiệp sẽ có
những cân nhắc về giới hạn thỏa m ãn khách hàng. Điều đó có nghĩa l à doanh
nghiệp sẽ cố gắng đảm bảo thỏa m ãn cho khách hàng trên c ơ sở đảm bảo được lợi
ích cho các đối tuợng khác có li ên quan tới doanh nghiệp.
Vấn đề đặt ra là, vậy quá trình cung ứng giá trị cho khách h àng được doanh
nghiệp thực hiện như thế nào? Theo Micheal Porter, giáo sư c ủa trường đại học
Harvard, một chuyên gia về chiến lược cạnh tranh đã cho rằng công cụ quan trọng
của doanh nghiệp để tạo ra giá trị lớn h ơn dành cho khách hàng chính là chu ỗi giá
trị. “Chuỗi giá trị là một chuỗi các hoạt động mà các sản phẩm trải qua tất cả các
hoạt động của chuỗi theo một thứ tự và tại mỗi hoạt động thì sản phẩm đó gia tăng
thêm một số giá trị”.
Theo Michael E. Porter thì chu ỗi giá trị của một doanh nghiệp bao gồm các
hoạt động chính và các hoạt động bổ trợ tạo n ên lợi thế cạnh tranh khi đ ược tạo nên
cấu hình một cách thích hợp. chuỗi giá trị bao gồm 9 hoạt động t ương ứng về chiến
lược tạo ra giá trị dành cho khách hàng, trong đó, chia ra 5 ho ạt động chủ chốt v à 4
hoạt động hỗ trợ. Có thể khái quát chuỗi giá trị của doanh nghiệp qua hình 1-2:
14
Hình 1-2: chuỗi giá trị chung
Ta thấy nhóm hoạt động chủ chốt đóng vai tr ò chính trong việc tạo ra giá trị
cho khách hàng. Nhóm này bao g ồm các hoạt động: hậu cần nội bộ, sản xuất, hậu
cần bên ngoài, marketing và bán hàng, cung c ấp dịch vụ. Như vậy, nó là một chuỗi
công việc, từ việc đưa các yếu tố đầu vào về doanh nghiệp, chể biến chúng, sản xuất
ra thành phẩm, bán hàng và các hoạt động để phục vụ khách h àng.
Tuy nhiên, để các hoạt động chính có thể thực hiện đ ược, chúng ta phải cần đến
sự góp mặt của các hoạt động bổ trợ khác. Chẳng hạn nh ư cơ sở hạ tầng của công ty thực
sự có ảnh hưởng bao trùm lên mọi hoạt động chủ chốt; việc quản lý nguồn lực cũng l àm
ảnh hưởng đến các hoạt động của doanh nghiệp; hay việc phát triển công nghệ thông tin
ảnh hưởng đến hầu hết các bộ phận đặc biệt là bộ phận sản xuất…
Như vậy, theo "chuỗi giá trị" của Porter th ì một công ty được tách biệt thành
những hoạt động khác nhau, những chức năng hoặc quy trình riêng biệt đại diện cho

từng yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh. Chuỗi các hoạt động cung cấp cho các sản phẩm
giá trị gia tăng nhiều hơn so với số tiền được thêm vào các giá trị của tất cả các hoạt động
đó. Nếu một sản phẩm hoa kiểng khi được chăm sóc, chỉnh sửa với một chi phí nhỏ sẽ có
giá trị gấp nhiều lần so với sản phẩm ban đầu. Đây là một sự khác biệt cơ bản về giá trị
của sản phẩm sau khi nó đã trải qua một chuỗi các hoạt động chỉnh sửa, chăm sóc.
Do đó, doanh nghiệp phải thường xuyên kiểm tra chi phí và kết quả thực
hiện của mình trong từng hoạt động tạo ra giá trị v à không ngừng cải tiến hoạt động
Hậu cần
đầu ra
15
này để làm sao có thể thực hiện những hoạt động đó tốt h ơn đối thủ cạnh tranh. Chỉ
có như thế mới đạt được các ưu thế cạnh tranh.
Michael E. Porter c ũng đã chỉ rõ lợi thế cạnh tranh không chỉ nằm ở bản thân
mỗi hoạt động, mà còn ở cả mối liên kết giữa các hoạt động với nhau, với các hoạt
động của nhà cung cấp và cả các hoạt động của khách hàng nữa. Vì thế để tạo ra giá
trị tối đa dành cho khách hàng thì n ỗ lực cố gắng đạt kết quả tốt của từng họat động
là chưa đủ mà còn cần sự phối hợp tốt hoạt động của tất cả các bộ phận khác nhau
trong doanh nghiệp. Đó đó cũng có nghĩa tránh việc chạy th eo lợi ích của từng bộ
phận mà quên không lo đến lợi ích của toàn thể công ty và khách hàng.
1.3.1 Mối quan hệ giữa chuỗi giá trị v à chuỗi cung ứng
Một thuật ngữ ra đời bao giờ cũng có mối li ên hệ với một thuật ngữ khác n ào
đó. “chuỗi cung ứng” cũng không ngoại lệ. Một doanh nghiệp hoạt động không đ ơn
thuần chỉ tạo ra một chuỗi cung ứng cho sản phẩm b ất kỳ nào đó mà còn cần có sự
hỗ trợ của các thành phần, hoạt động khác. Cộng th êm những hoạt động hỗ trợ ấy,
chuỗi cung ứng sẽ tiến dần đến l à chuỗi giá trị.
Theo Micheal Porter, ngư ời đầu tiên phát triển khái niệm này vào thập niên
80, thì ở cấp độ tổ chức chuỗi giá trị bao gồm các hoạt động dưới hình thức của các
hoạt động chính và hoạt động bổ trợ như đã thể hiện trong hình 1- 3. Trong khi đó,
chuỗi cung ứng được hiểu như một luồng các hoạt động được thực hiện trình tự từ
khâu nguyên liệu đầu vào, sản xuất, lưu chuyển cho đến tay ng ười tiêu dùng hay nói

cách khác nó bao gồm các hoạt động chủ chốt trong chuỗi giá trị. Do đó, chuỗi cung
ứng có thể được hiểu như là một thành phần của chuỗi giá trị.
Với mô hình chuỗi giá trị của Micheal Porter th ì ta thấy có sự tập trung chủ yếu
vào các đối tượng bên trong tổ chức, còn chuỗi cung ứng thì đề cao mối quan hệ với
những đối tác bên ngoài hơn. Tuy nhiên, các quan niệm hiện nay đã mở rộng mô hình
gốc của Michael Porter bao gồm cả các nhà cung cấp và khách hàng, mở rộng phạm vi
hoạt động của tổ chức. Với quan điếm ấy, các công ty rõ ràng nhận ra rằng cạnh tranh
không còn giữa các công ty nữa mà là giữa chuỗi cung ứng hay mạng lưới của họ. Các
công ty muốn phát triển đều hiểu rằng chính quản lý chi phí, chất l ượng và việc giao
hàng đòi hỏi họ cần mở rộng sự quan tâm đến nh à cung ứng và khách hàng. Xem hình
1-3 để thấy rõ hơn mối quan hệ của chuỗi cung ứng v à chuỗi giá trị.
16
Hình 1-3: chuỗi giá trị mở rộng
Ở mỗi hoạt động, mỗi bộ phận đều tạo ra giá trị ri êng có, và tập hợp những
giá trị ấy tạo nên một chuỗi giá trị cho to àn bộ doanh nghiệp. chuỗi cung ứng là một
bộ phận trong chuỗi giá trị ấy. Giữa chúng có sự tác động qua lạ i lẫn nhau. chuỗi
cung ứng của một sản phẩm trong doanh nghiệp đ ược vận hành tốt sẽ tạo ra những
giá trị rất lớn góp phần nâng cao giá trị của sản phẩm, gia tăng giá trị của doanh
nghiệp. Ngược lại một doanh nghiệp với sự phát triển không ngừng của các giá trị
thì sẽ tạo đà cho chuỗi cung ứng càng cải tiến tốt hơn. Nâng cao chuỗi cung ứng
cũng chính là gia tăng chuỗi giá trị, tạo dựng lợi thế cạnh tranh mang lại hiệu quả
kinh doanh cho doanh nghi ệp.
1.4 TIÊU CHUẨN GLOBAL GAP
1.4.1 Sơ lược về tiêu chuẩn Global GAP
Vệ sinh an toàn thực phẩm trong nước và trên thế giới đang tạo nhiều mối lo
ngại trong dư luận. Thị trường xuất hiện ngày càng nhiều những sản phẩm kém chất
lượng, gây phương hại đến sức khỏe của người tiêu dùng. Theo hệ thống cảnh báo
và thông báo của Châu Âu, năm 2007, trong số hàng thực phẩm Việt Nam xuất sang
châu Âu, có 59 lô không đạt chất lượng (Việt Nam xếp thứ 13 trong số các nước bị
cảnh báo), con số này là 124 và Việt Nam xếp thứ 7 trong năm 2008. Nhiều lô h àng

nông, thủy sản xuất khẩu bị Hoa kỳ, Canada, Nhật, Nga, Singapore từ chối. Những
Hậu cần
đầu ra
17
sự kiện ấy phản ánh phần nào những tồn đọng, bất cập trong sản xuất của các doanh
nghiệp Việt Nam trong khi đó đ ã vào WTO thì phải chấp nhận cạnh tranh khốc liệt
về chất lượng ngay cả trên sân nhà.
Để góp phần giảm thiểu những nguy cơ về VSATTP và bảo vệ quyền lợi cho
người tiêu dùng, chương trình an toàn thực phẩm thế giới được tổ chức vào tháng
5/2000 đã đưa ra tiêu chuẩn Global GAP. Nó chính là một bản cam kết về chất lượng
của nhà sản xuất đối với người tiêu dùng.
GAP – viết tắt của Good Agriculturial Practices, thực h ành nuôi trồng tốt hay
còn được gọi là quy trình nuôi an toàn . Tiêu chuẩn GAP là tiêu chuẩn tập trung vào
quản lý chất lượng, an toàn và truy xuất nguồn gốc trong lĩnh vực nuôi trồng, rau, củ,
quả, gia cầm, thủy sản… nói chung là lĩnh vực nông nghiệp; Tiêu chuẩn GAP là những
nguyên tắc được thiết lập nhằm đảm bảo một môi tr ường sản xuất an toàn, sạch sẽ,
thực phẩm phải đảm bảo k hông chứa các tác nhân gay bệnh như chất độc sinh học (vi
khuẩn, nấm, virus, ký sinh trùng) và hóa chất (dư lượng thuốc bảo vệ thực vật, kim loại
nặng, hàm lượng Nitrat).
1.4.2 Các tiêu chuẩn của Global GAP
 Tiêu chuẩn về kỹ thuật sản xuất
Mục đích là càng sử dụng ít thuốc bảo vệ thực vật c àng tốt, nhằm làm giảm
thiểu ảnh hưởng của dư lượng hóa chất lên con người và môi trường:
 Quản lý phòng trừ dịch hại tổng hợp ( Intergrated Pest Management =
IPM)
 Quản lý mùa vụ tổng hợp (Intergrated Crop Management = ICM)
 Giảm thiểu dư lượng hóa chất (Maximum Residue Limits = MRL)
trong sản phẩm
 Tiêu chuẩn về an toàn thực phẩm
Các tiêu chuẩn này gồm các biện pháp để đảm bảo không có hóa chất, nhiễm

khuẩn, hoặc ô nhiễm vật lý khi thu hoạch:
 Nguy cơ nhiễm sinh học: Virus, vi khuẩn , nấm mốc
 Nguy cơ hóa học
18
 Nguy cơ về vật lý
 Môi trường làm việc
Mục đích là để ngăn chặn việc lạm dụng sức lao động của nông dân:
 Các phương tiện chăm sóc sức khỏe, cấp cứu, nh à vệ sinh cho công nhân
 Đào tạo tập huấn cho công nhân
 Phúc lợi xã hội
 Truy nguyên nguồn gốc
GAP tập trung rất nhiều v ào việc truy nguyên nguồn gốc. Nếu khi có sự cố
xảy ra, các siêu thị phải thực sự có khả năng giải quyết vấn đề v à thu hồi các sản
phẩm bị lỗi. Tiêu chuẩn này cho phép chúng ta xác đ ịnh được những vấn đề từ
khâu sản xuất đến khâu tiêu thụ sản phẩm.
1.4.3 Lợi ích và tầm quan trọng của việc áp dụng ti êu chuẩn GAP
 Lợi ích đối với kinh tế - xã hội: chứng minh được với khách hàng / phía
hữu quan rằng hệ thống quản lý ph ù hợp nhằm đảm bảo: thoả m ãn các thông số kỹ
thuật của sản phẩm; Duy trì tính ổn định và khả năng dự đoán; Ph ù hợp với pháp
luật; Sử dụng các hoá chất và kháng sinh trong gi ới hạn cho phép;Thoả m ãn các vấn
đề về an toàn thực phẩm và truy xuất nguồn gốc sản phẩm; Nâng cao ý thức trách
nhiệm của cộng đồng trong việc s ản xuất ra sản phẩm an to àn vệ sinh thực phẩm
nhằm bảo vệ môi trường.
 Lợi ích của nông dân có đ ược khi thực hiện GAP : nhu cầu tiêu thụ sản
phẩm tăng lên thông qua việc: Làm cho khách hàng tin tư ởng hơn đối với chất lượng
và độ an toàn của sản phẩm. Khả năng phù hợp các yêu cầu của thị trường và luật
định của sản phẩm. Giảm thiểu rủi ro cho người nuôi (mức độ thu hồi sản phẩm) do
liên quan đến sản phẩm bị nguời mua từ chối v ì không đạt các yêu cầu về vệ sinh an
toàn thực phẩm. Giá bán sản phẩm được cao hơn so với các sản phẩm thường.
 Lợi ích của nhà chế biến và phân phối sản phẩm: giảm chi phí thông

qua giảm các chi phí bảo hiểm; Công tác quản lý qui tr ình nuôi và chế biến tổ chức
hiệu quả hơn, độ rủi ro được cải thiện; Giảm l ãng phí thời gian loại bỏ sản phẩm
không đạt chất lượng, …Gia tăng việc bảo vệ nh ãn hiệu hàng hóa, làm tăng ni ềm tin