môi trường kinh doanh của dell trên thị trườngtrung quốc

Quản trị chiến lược 1.3
Lời mở đầu.
I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY DELL
1.1 Lịch sử hình thành
1.2 Sản phẩm của dell
1.3 Mô hình kinh doanh của dell
II. CÁC NHÂN TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI TÁC ĐỘNG ĐẾN CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CỦA DELL TẠI THỊ TRƯỜNG TRUNG QUỐC
2.1Tóm tắt tình huống
2.2Môi trường vĩ mô
2.2.1 Môi trường kinh tế
2.2.2 Môi trường chính trị - pháp luật
2.2.3 Môi trường văn hóa xã hội
2.2.4 Môi trường công nghệ
2.3 Môi trường ngành
2.3.1. Đe dọa gia nhập mới
2.3.2. Đe dọa từ các sản phẩm / dịch vụ thay thế
2.3.2.1 Các nguy cơ thay thế
2.3.2.2 Dự đoán đe dọa từ sản phẩm thay thế
2.3.3. Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng và khách hàng
2.3.3.1 Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng
2.3.3.2 Quyền lực thương lượng của khách hàng
2.3.4. Cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh hiện tại
2.3.5 Quyền lực tương ứng của các bên liên quan
2.4 Cơ hội và thách thức đối với dell
Nhóm 5 Page 1
Quản trị chiến lược 1.3
2.4.1 Cơ hội
2.4.2 Thách thức
III. NHỮNG ĐỘNG THÁI CHIẾN LƯỢC CỦA DELL ĐỂ ĐỐI PHÓ VỚI TÁC
ĐỘNG CỦA MÔI TRƯỜNG KINH DOANH TRUNG QUỐC

3.1Chiến lược thâm nhập thị trường
3.2Chiến lược dẫn đạo chi phí
3.3Chiến lược khác biệt hóa
Nhóm 5 Page 2
Quản trị chiến lược 1.3
Lời mở đầu.
Môi trường kinh doanh là các yếu tố, bao gồm cả bên ngoài lẫn bên trong, ảnh hưởng
đến sự hoạt động, thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Trong điều kiện biến động
của môi trường kinh doanh hiện nay, chỉ có một điều mà các công ty có thể biết chắc
chắn đó là sự thay đổi. Quá trình quản trị chiến lược như là một hướng đi giúp doanh
nghiệp vượt qua song gió trên thương trường, vươn tới một tương lai tươi sáng. Quản
trị chiến lược giúp doanh nghiệp có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch
rõ tương lai của mình.
Dell là một thương hiệu mạnh trong thế giới các thương hiệu máy tính nổi tiếng nhất thế
giới và tạo được một vị trí vững chắc trong thị trường công nghệ thông tin hiện nay.
Đặc biệt trên thị trường Trung quốc, một thị trường có tiềm năng rất lớn là cơ hội lớn
cho Dell phát triển sản phẩm.Nhưng là thị trường có tính cạnh tranh rất cao do đó Dell
cần có những chiến lược phù hợp với tình hình thị trường. Vì thế nhóm 5 nghiên cứu đề
tài : “phân tích môi trường kinh doanh của Dell trên thị trường Trung quốc “ .
Nghiên cứu đề tài này để hiểu thêm các chiến lược giúp Dell thành công trên một thị
trường được các chuyên gia đánh giá là ‘ rất riêng có’.
Nhóm 5 Page 3
Quản trị chiến lược 1.3
I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY DELL
1.1 Lịch sử hình thành
Dell Inc là một công ty đa quốc gia của Hoa Kỳ về phát triển và thương mại hóa công
nghệ máy tính có trụ sở tại Round Rock, Texas,Hoa Kỳ. Dell được thành lập
năm 1984 do Michael Dell.
- Vào năm 1987, Dell bắt đầu phát triển hệ thống các nhà máy chế tạo của riêng mình.
Hãng Dell cũng bắt đầu xây dựng hệ thống hỗ trợ khách hàng trong cả nước Mỹ và bắt

đầu cung cấp các dịch vụ lắp đặt, sửa chữa, bảo hành, bảo dưỡng ngay tại nhà cho các sản
phẩm của chính mình Cũng vào năm 1987 hãng Dell đã mở văn phòng đầu tiên của mình
tại Anh, mở đầu cho công cuộc chinh phục thế giới.
- Vào cuối năm 1988, Dell nhanh chóng cải tổ lại và nâng cấp hệ thống dịch vụ khách
hàng của mình. Đồng thời hãng cũng cho ra đời 3 model PC mới của mình, mở thêm
vănphòng tại Canada và bắt đầu mở dịch vụ cho thuê máy tính.
- Cũng trong năm 1988 Dell trở thành công ty đại chúng, bắt đầu bán cổ phiếu trên thị
trường chứng khoán với giá $ 8,5 một cổ phiếu.
- Vào năm 1989, để phụ trách phần phát triển sản phẩm mới. Hãng cũng bắt đầu sản xuất
những server đầu tiên trên cơ sở UNIX và hợp tác với Intel để đưa bộ vi xử lý 486 vào
máy tính của minh ngay sau khi nó được xuất xưởng. Dell cũng bắt đầu tham gia bán
máy in kim do hãng Epson sản xuất và vào năm 1990 doanh số bán máy in kim Epson đã
lên tới $ 546 triệu bằng 40 % của doanh số toàn hãng. Hãng lần đầu tiên đã phải sử dụng
hệ thống 3bán lẻ sau khi ký hợp đồng với Soft Warehouse Inc., hãng bán lẻ máy tính
hàng đầu tại Mỹ.
- Với phương châm: phương thức bán hàng cũng góp phần quan trọng vào thành công
của hãng như là sản phẩm mà hãng bán ra, Dell đã dành khá nhiều công sức vào việc đào
tạo các nhân viên phục vụ khách hàng của mình bằng việc bắt buộc tất cả các nhân viên
phải qua một khóa huấn luyện 6 tuần để trả lời các câu hỏi của khách, giải quyết các
khiếu nại, nhận đơn đặt hàng và giúp đỡ các khách hàng lựa chọn sản phẩm theo đúng
yêu cầu trước khi đưa họ ra bán hàng.
- Năm 1990 hãng đã dành vị trí thứ sáu trong số những công ty sản xuất máy tính lớn
nhất ở Mỹ so với vị trị thứ 22 mà hãng đã có trong năm 1989. Vào năm 1991, Dell bắt
đầu xuất xưởng chiếc máy laptop đầu tiên với mục tiêu trở thành nhà cung cấp hàng đầu
trong thị trường mới mở đầy hưa hẹn này.
- Với mong muốn trở thành công ty đứng đầu trong việc hỗ trợ khách hàng, Dell đã đi
tiên phong trong việc cài đặt các phần mền ứng dụng không tính tiền cho khách hàng của
mình.
Nhóm 5 Page 4
Quản trị chiến lược 1.3

- Hãng Gateway 2000 đã xếp Dell đứng đầu trong các hãng bán máy tính cá nhân trực
tiếp tại Mỹ trong năm 1992.
- Vào cuối năm 1993, Dell trở thành công ty lớn thứ năm trên toàn thế giới về sản xuất và
bán máy tính cá nhân với doanh số lên đến hơn $ 2 tỷ.
- Ngay vào năm 1995, Dell đã chiếm 3% thị phần máy tính cá nhân trên toàn thế giới.
- Năm 1996, bán các sản phẩm cá nhân qua internet, bước đầu hình thành thương mại
điện tử trong công ty.
- Cuối năm 1997, khoảng một phần ba số đơn đặt hàng của Dell được làm thông qua
internet.
- Tờ BusinessWeek Online, ngày 14 tháng năm 2001 đã viết: "Michael Dell là người làm
thương mại điện tử ngay từ khi thương mại điện tử vừa mới hình thành. Trong thời gian
thương mại điện tử phát triển đến đỉnh cao, ông đã dùng internet để giao tiếp với khách
hàng và bán được USD 50 triệu máy tính mỗi ngày."
- Vào năm 1998, thị phần máy servers chiếm đến 16 % trong $12 tỷ doanh số của Dell.
Một năm sau đó Dell trở thành nhà cung cấp server lớn thứ hai tại thị trường Mỹ chỉ sau
Compaq Computer Corp.
- Do nền công nghiệp chế tạo máy tính cá nhân dần dần suy giảm khi bước vào thế kỷ 21,
Dell bắt đầu định hướng lại chiến lược phát triển bằng việc để mắt đến các thiết bị cho
công nghệ internet và hệ thống lưu trữ dữ liệu.
- Vào tháng 4 năm 2001 Dell vượt qua Compaq Computer để trở thành nhà cung cấp máy
tính cá nhân hàng đầu trên thế giới.
- Vào năm 2006 DELL đã phải nhường vị trí nhà cung cấp máy tính cá nhân đứng đầu
thế giới cho HP. Dell trong thế kỷ 20 được biết đến như là một nhà buôn bán các công
nghệ mới hơn là một nhà phát triển công nghệ.
Tuy nhiên để giữ vững vai trò là nhà cung cấp đứng thứ hai trong thị trường server và thứ
sáu trong thị trường thiệt bị lưu trữ dữ liệu Dell sẽ phải đối mặt với những đối thủ lớn
như Sun Microsystems Inc., IBM, và EMC— đều là những bậc anh tài trong làng phát
triển công nghệ mới.
1.2 Sản phẩm của dell
• Máy tính xách tay

• Pocket PC
• Máy tính bàn
• Màn hình máy tính
• Chip xử lý
1.3 Mô hình kinh doanh của dell
Nhóm 5 Page 5
Quản trị chiến lược 1.3
Dell đã xây dựng một mô hình thương mại điện tử điển hình.Bắt đầu bằng mô hình
marketing trực tiếp đối với máy tính cá nhân, sau đó bắt đầu kinh doanh qua mạng.Tiếp
đến Dell áp dụng mô hình build-to-order (BTO) với quy mô lớn, cho phép khách hàng
lựa chọn sản phẩm theo nhu cầu.

Dell thu được lợi nhuận nhờ giảm trung gian và giảm lượng hàng lưu kho. Để đáp ứng
nhu cầu lớn, Dell áp dụng mô hinh thứ 3 là mua sắm trực tuyến nhằm nâng cao hiệu quả
mua nguyên liệu, thiết bị đầu vào (SCM), phối hợp với các đối tác và nâng cao hiệu quả
hoạt động bên trong doanh nghiệp (B2Bi).Tiếp đến Dell áp dụng mô hình e-CRM để duy
trì quan hệ tốt với khách hàng. Mô hình kinh doanh của Dell đã trở thành điển hình và
được nhiều nhà sản xuất khác áp dụng, đặc biệt là các nhà sản xuất ô tô.
II. CÁC NHÂN TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI TÁC ĐỘNG ĐẾN CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CỦA DELL TẠI THỊ TRƯỜNG TRUNG QUỐC
2.1Tóm tắt tình huống
MÔI TRƯỜNG KINH DOANH – DELL TRÊN THỊ TRƯỜNG TRUNG QUỐC
Dell vẫn đang tiếp tục gặt hái thành công ở Trung Quốc bất chấp những điều kiện kinh
tế mà một số người cho rằng không có lợi.Một trong những điều kiện không thuận lợi
này là hiện tại 40% sản lượng công nghiệp của Trung Quốc thuộc về các dự án tư nhân,
và thực tế là Trung Quốc cũng phải chịu sự tác động của nhiều vấn nạn giống như những
nước láng giềng Châu Á những năm 90 của thế kỷ trước. Vậy mô hình của Dell là gì và
tại sao mô hình này có thể giúp công ty thành công trước những điều kiện không tạo đà
cho sự thành công?
Trung Quốc đã kết nạp vào tổ chức thương mại thế giới( WTO). Để đổi lại cho việc ra

nhập WTO, Trung Quốc phải đồng ý cắt giảm thuế quan áp vào hàng hóa nước ngoài từ
22,1% xuống còn trung bình là 17%. Các rào cản thương mại đã được giảm nhiều trong
ngành, kể cả ngành viễn thông, ngân hàng,ô tô,điện ảnh và các dịch vụ chuyên nghiệp
khác nhưng hạn thực hiện các điều khoản này hầu hết chỉ khoảng 5 năm.
Trung Quốc,một nền kinh tế với tiềm năng khổng lồ , đã là thị trường lớn thứ năm toàn
cầu từ đầu thế kỷ 21. Cùng với các đối thủ cạnh tranh như Compaq, IBM và Hewlett-
Packard, Dell kết luận rằng không thể bỏ qua một thị trường máy tính cá nhân lớn như
Trung Quốc. Bỏ qua thị trường bán lẻ cho người tiêu dùng, Dell quyết định bán thẳng
cho các khách hàng tổ chức. Ngược lại các đối thủ cạnh tranh lại dựa chủ yếu vào các
trung gian phân phối. Tránh được chi phí trung gian, Dell tin rằng có thể giao thẳng đến
với khách hàng giá thấp hơn, cạnh tranh hơn. Bằng chứng là thị phần của Dell tại Trung
Quốc năm 1999 đã tăng lên gấp 3 lần còn Compaq thì lại giảm xuống và công ty đã trở
thành công ty bán máy tính cá nhân lớn thứ 8 tại Trung Quốc chỉ trong 8 tháng.
Nhóm 5 Page 6
Quản trị chiến lược 1.3
Trước sự ngạc nhiên của các đối thủ cạnh tranh và các nhà phân tích trong ngành, Dell đã
học nhanh chóng cách bán hàng cho các doanh nghiệp nhà nước của Trung Quốc. Một
phần của sự thành công này là Dell đã có được sự hỗ trợ từ các quan chức phụ trách
thông tin chủ chốt của các công ty nhà nước này. Hơn nữa , các nhân viên bán hàng của
Dell nhận ra rằng các giám đốc về thông tin trong các SOE có kiến thức kỹ thuật cao hơn
nhiều so với tưởng tượng ban đầu, do đó họ không cần sự hỗ trợ về mặt dịch vụ kỹ thuật
cao siêu và tốn kém mà các đối thủ cạnh tranh của Dell cung cấp
2.2 Môi trường vĩ mô
2.2.1 Môi trường kinh tế
Hiện tại 40% sản lượng công nghiệp của Trung Quốc thuộc về các dự án tư nhân và trung
quốc cũng phải chịu sự tác động của nhiều vấn nạn giống như những nước láng giềng
Châu Á vào những năm 90s của thế kỉ trước –đó là cuộc khủng hoảng tài chính toàn châu
á mà một trong những nguyên nhân chủ yếu là do các nước phụ thuộc quá nhiều vào
nguồn vốn tư nhân. Trung Quốc tham gia tổ chức WTO ,cắt giảm thuế quan áp vào hàng
hóa nước ngoài từ 22,1 % xuống còn 17% . Các rào cản thương mại đã được giảm nhiều

trong ngành. Đây là 1 tín hiệu tích cực.Tuy nhiên,hầu hết các điều khoản mà Trung Quốc
đồng ý để gia nhập WTO đều có hạn thực hiện mà hầu hết là khoảng 5 năm. Một nhà
phân tích cũng nhận xét rằng làm kinh doanh ở Trung Quốc là một thách thức đối với các
công ty trên thế giới, vì lý do môi trường và thị trường của trung quốc “rất riêng có”.
Như chúng ta thấy, những năm gần đây kinh tế của Trung quốc tăng trưởng một cách
mạnh mẽ, từ nông nghiệp, công nghiệp cho đến thương mại dịch vụ đều trên đà phát triển
và cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường quốc tế, đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ Trung
Quốc đã có những bước tiến không ngờ…nhận định được điều đó thì khó có doanh
nghiệp nào bỏ qua cơ hội thâm nhập thị trường này.
Trình độ phát triển kinh tế mạnh làm cho GDP bình quân đầu người của Trung Quốc tăng
vượt bậc và liên tiếp trong các năm . Đầu năm 2007, Trung Quốc đứng thứ 2 thế giới về
GDP tính theo sức mua tương đương (PPP) với tổng giá trị GDP tính theo PPP là 10.000
tỷ USD, vì vậy khả năng để chi trả cho một chiếc máy Dell là hoàn toàn dễ dàng
Người dân có trình độ cũng như am hiểu công nghệ cao nên nhu cầu sử dụng những chiếc
máy tính thông minh cũng tăng không kém
Về định hướng thị trường: chính quyền Cộng hòa Nhân dân Trung Hoa đã cải cách nền
kinh tế từ một nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung theo mô hình Liên Xô sang một nền
kinh tế theo định hướng thị trường trong khi vẫn duy trì thể chế chính trị do Đảng Cộng
sản Trung Quốc lãnh đạo. Chế độ này được gọi bằng tên "Chủ nghĩa Xã hội mang màu
Nhóm 5 Page 7
Quản trị chiến lược 1.3
sắc Trung Quốc", là một loại kinh tế hỗn hợp, vẫn chịu sự quản lý rất chặt chẽ của chính
phủ, vì vậy Dell chọn mô hình bán thẳng cho các tổ chức, cho các doanh nghiệp nhà
nước của Trung Quốc là thực sự thông minh, mô hình này giúp Dell giảm được khoản
lớn chi phí cho các trung gian phân phối, hơn thế nữa Dell còn có thể nhận được sự hỗ trợ
của các tổ chức , doanh nghiệp nhà nước trong việc tiêu thụ sản phẩm cũng như hình ảnh
về chất lượng của Dell.
Tuy nhiên lạm phát ở Trung quốc những năm gần đây khá cao, giá cả các mặt hàng thiết
yếu tăng cao. Trong đó, giá thực phẩm đặc biệt tăng cao khi tăng tới 6%.
Hiện lạm phát là một đề tài đang thu hút được rất nhiều sự quan tâm tại nền kinh tế lớn

thứ 2 thế giới này. Tác động của lạm phát tăng cao làm sức mua của người tiêu dùng
giảm. Ngân hàng Trung ương Trung Quốc (PBOC) có ý định giảm sức ép lạm phát bằng
cách nhanh chóng tăng tỷ lệ dự trữ bắt buộc của các ngân hàng và tăng lãi suất cho vay
một năm. Điều này gây khó khăn cho Dell trong việc huy động vốn và chi phí sản xuất
tăng cao.
2.2.2 Môi trường chính trị - pháp luật
Các yếu tố chính trị bao gồm các quy định của chính phủ và các vấn đề pháp lý xác định
các điều kiện mà các công ty phải thực hiện trong quá trình kinh doanh. Dell đã phải đối
mặt với những hạn chế nhất địnhtrong làm kinh doanh. Cũng giống như những nước
láng giềng Châu Á vào những năm 90s của thế kỉ trước Trung quốc chịu sự tác động của
cuộc khủng hoảng tài chính toàn châu á mà một trong những nguyên nhân chủ yếu là do
các nước phụ thuộc quá nhiều vào nguồn vốn tư nhân. Ở Trung quốc nhà nước can thiệp
quá sâu vào nên kinh tế,bên cạnh đó, gia nhập WTO Trung quốc giảm thuế quan cho
hàng hóa nước ngoài nhưng các điều khoản đều có hạn thực hiện trong 5 năm. Điều này
gây nhiều khó khăn cho Dell trong việc xâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm ở
Trung quốc.
2.2.3 Môi trường văn hóa xã hội
Khi tham gia kinh doanh trên thị trường Trung Quốc, DELL thường phải đối mặt với việc
đưa ra quyết định có liên quan đến tiêu chuẩn hóa hay thích nghi hóa. Việc này sẽ có liên
quan đến việc điều chỉnh sản phẩm và hoạt động của họ cho phù hợp với những điều kiện
địa phương .
Trung Quốc là một quốc gia đông dân nhất trên thế giới với nhiều tầng lớp khác nhau
và thu nhập khác nhau nên nhu cầu về sử dụng máy tính xách tay của họ cũng không
giống nhau. Những người giàu có và sang trọng thích sử dụng những loại sản phẩm hiện
đại, đa năng. Họ không chỉ muốn sử dụng sản phẩm tốt mà còn muốn thể hiện được đẳng
Nhóm 5 Page 8
Quản trị chiến lược 1.3
cấp và cá tính của mình. Người thu nhập khá thì phần lớn cũng có nhu cầu sử dụng
những mặt hàng máy tính phù hợp với túi tiền của họ. do vậy, Dell đã khai thác tất cả các
đoạn thị trường khi đã tung ra nhiều sản phẩm với mức giá khác nhau.

Văn hoá Trung Quốc là một trong những nền văn hoá lâu đời nhất và phức tạp nhất trên
thế giới. Các vùng mà văn hoá Trung Quốc thống trị trải dài trên một khu vực địa lý rộng
lớn ở miền Đông châu Á với các phong tục và truyền thống rất nhiều điểm khác nhau
giữa các thị trấn, thành phố và tỉnh.
Trung Quốc là một quốc gia đông dân nhất thế giới với 1,3 tỷ người và tốc độ tăng
trưởng kinh tế năng động nhất thế giới, Trung Quốc đóng vai trò ngày càng quan trọng
trong nền kinh tế toàn cầu. Những xu hướng tiêu dùng của người dân nước này được các
chuyên gia cho là sẽ ảnh hưởng lớn tới thị trường tiêu dùng toàn cầu. Tốc độ tăng trưởng
tiêu dùng ở Trung Quốc hiện bình quân là 18%, so với mức 2,2% của Mỹ.Vì vậy, thị
trường Trung quốc được đánh giá có nhu cầu sử dụng máy tính cũng cao hơn rất nhiều
so với các nước khác. Theo tổng giám đốc của Dell Inc, ông Micheal Dell, trong 100
người dân ở Trung Quốc thì có 7 người sử dụng máy tính, còn ở Ấn Độ chỉ có 2 người.
Năm ngoái theo tính toán của Dell, Trung Quốc tiêu thụ khoảng 25 triệu máy tính, lớn
hơn rất nhiều so với thống kê của Dell tại các nước khác. Người phát ngôn của Dell tại
Trung Quốc cho biết khoảng 70% doanh số hiện tại của Dell bắt nguồn từ doanh nghiệp
và chính phủ. Đối tượng khách hàng là doanh nghiệp nhỏ và người dùng cá nhân ngang
nhau.
Là một quốc gia có các ngành sản xuất với công nghệ phát triển bậc cao. Tại thị trường
Trung Quốc có rất nhiều máy móc giá rẻ. Cộng với đặc điểm dân số đông, nhu cầu sử
dụng máy tính giá rẻ của người dân khác nhau. Chính vì thế năm vừa qua Dell đã tung ra
thị trường Quốc một loại máy tính giá rẻ , khoảng 336 USD/chiếc, rẻ hơn 41% so với
mẫu PC giá thấp nhất đăng trên trang Web của Dell Trung Quốc. Đây là loại máy tiêu thụ
ít điện hơn và chiếm diện tích làm việc ít hơn. Nhà sản xuất máy tính cá nhân lớn thứ nhì
thế giới này cũng đang tính đến việc tung loại PC giá rẻ ra các thị trường mới nổi khác
như Ấn Độ và Brazil.
Là một công ty kinh doanh về lĩnh vực điện tử nên yếu tố công nghệ luôn là nhân tố ảnh
hưởng mạnh và trực tiếp đến Dell. Trên thị trường Trung Quốc, Dell luôn có điều kiện để
ứng dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật mới, các sản phẩm có chất lượng cao hơn để
phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh. Trên thị trường Trung Quốc, khoa
học công nghệ luôn phát triển không ngừng, do đó nó vừa là cơ hội, vừa là thách thức đối

với Dell.
Bên cạnh đó, khi kinh doanh ở Trung quốc , Dell phải quan tâm tới nền văn hóa Guanxi
Khái niệm guanxi được biết đến xuất phát từ bối cảnh văn hoá của Trung Quốc, mà cụ
Nhóm 5 Page 9
Quản trị chiến lược 1.3
thể là từ truyền thống Nho giáo của Trung Quốc. Theo đó trong xã hội tồn tại 5 mối quan
hệ chính là: Vua – tôi, Phụ - tử, Phu – thê, Huynh - đệ ,Bằng hữu.Mỗi cá nhân tồn tại
trong các mối quan hệ , từ các mối quan hệ đó hình thành nên sự liên kết, mối liên hệ hay
người ta gọi đó là GUANXI. Guanxi có thể được hiểu là một sự tin cậy gắn kết từng cá
nhân trong các mối quan hệ lâu dàiGuanxi đã được xác định là một trong những yếu tố
thành công quan trọng nhất trong việc kinh doanh tại Trung Quốc , nó được coi là một
nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững (Fan, 2004). Sự khác biệt văn hóa Dell đã trải qua ở
Trung Quốc bao là guanxi, trong khi ở Mỹ, kinh doanh dựa trên sự hiểu biết lẫn nhau,
chẳng hạn như giá cả cạnh tranh cùng có lợi. Dell tin rằng bằng sự hiểu biết khái niệm
guanxi là lợi ích cho việc thu thập thông tin về các chính sách của chính phủ, xu hướng
thị trường và cơ hội kinh doanh. Một lợi ích khác được trích dẫn rộng rãi là các mạng
lưới guanxi cải thiện hiệu quả bằng cách giảm chi phí giao dịch. Dell cần nỗ lực để giảm
thiểu ảnh hưởng của khoảng cách văn hóa lớn giữa Mỹ và Trung Quốc .
Thêm vào đó, quá trình phát triển đô thị ở Trung Quốc đang khiến mọi người ngưỡng
mộ. Tốc độ đô thị hoá tại quốc gia đông dân
2.2.4 Môi trường công nghệ
Là một công ty kinh doanh về lĩnh vực điện tử nên yếu tố công nghệ luôn là nhân tố ảnh
hưởng mạnh và trực tiếp đến Dell. Trên thị trường Trung Quốc, Dell luôn có điều kiện để
ứng dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật mới, các sản phẩm có chất lượng cao hơn để
phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh. Trên thị trường Trung Quốc, khoa
học công nghệ luôn phát triển không ngừng, do đó nó vừa là cơ hội, vừa là thách thức đối
với Dell.
Tài trợ của Trung Quốc đối với khoa học và công nghệ đã tăng trưởng với tốc độ nhanh
hơn trong năm 1999, theo một báo cáo cùng phát hành vào ngày 20 tháng 11 của Cục
Thống kê quốc gia, Bộ Khoa học và Công nghệ và Bộ Tài chính.

Báo cáo cho thấy chi tiêu chính phủ trung ương về hoạt động khoa học và công nghệ phát
triển hùng mạnh, trong khi chi tiêu kinh doanh cho đổi mới công nghệ cũng tăng lên đáng
kể, đặc biệt trong phát triển sản phẩm mới. Kết quả là, chi tiêu cho nghiên cứu và phát
triển (R & D) vượt quá 0,8 phần trăm của tổng sản phẩm quốc nội của Trung Quốc lần
đầu tiên. Điều này tạo điều kiện cho Dell được hưởng các chính sách ưu tiên về phát
triển công nghệ máy tính, được hưởng nguồn tài trợ vốn từ các chương trình phát triển và
nghiên cứu công nghệ
2.3 Môi trường ngành
Nhóm 5 Page 10
Quản trị chiến lược 1.3

2.3.1. . Đe dọa gia nhập mới
Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hoàn toàn chưa tham gia ngành, hoặc các doanh
nghiệp đã và đang làm trong lĩnh vực công nghệ và đang có ý định thâm nhập thị trường
laptop.
 Đối thủ là doanh nghiệp hoàn toàn mới
Khả năng này rất khó do rào cản thâm nhập ngành rất lớn, một phần ngành đã tồn tại một
thời gian dài, các hãng tên tuổi đã và đang tạo được vị thế của mình trên thị trường và
chiếm giữ phần lớn thị trường, mặt khác để tham gia ngành đòi hỏi không chỉ vốn, kiến
thức và năng lực thực sự.
 Đối thủ là các doanh nghiệp đã và đang hoạt động trong lĩnh vực công nghệ
Nhóm 5 Page 11
Quản trị chiến lược 1.3
Đây là đối thủ tiềm ẩn nhưng cũng hết sức nguy hiểm, đầu tiên có thể kể đến các hãng
như Apple với sản phẩm Ipad đang xâm chiếm thị trường laptop hay gã khổng lồ Google
với hệ điều hành Androi cũng đang muốn đặt chân vào thị trường đầy tiềm năng này. Đây
là những thách thức rất lớn đối với các hãng laptop trên thị trường Trung Quốc hiện nay.
Không ai có thể lường được việc Apple sẽ cho ra đời máy nghe nhạc Ipod đánh bại người
hùng về công nghệ mutilmedia như Sony. Rõ ràng sức hấp dẫn của cầu các thiết bị nghe
nhạc đã đưa Ipod trở thành sản phẩm công nghệ được ưa chuộng nhất. Chính Sony đã tự

làm các rào cản về công nghệ, thương hiệu của mình giảm sút bằng việc quá chú trọng
vào phát triển theo chiều rộng nhiều ngành để người tí hon Apple thâm nhập và kiểm soát
toàn bộ thị trường, biến lợi thế cạnh tranh của Sony trở thành gánh nặng cho chính họ.
Tầm quan trọng của lực lượng này được xác định bằng " độ cao của hàng rào gia
nhập". Hàng rào cản trở việc gia nhập ngành càng cao thì áp lực cạnh tranh đối với ngành
và những hãng hiện có trong ngành càng thấp và ngược lại. Có những rào cản chính sau
đây đối với sự gia nhập ngành:
1. Tính kinh tế của qui mô.
Tính kinh tế của quy mô là là sự cải thiện hiệu quả biên do doanh nghiệp tích lũy kinh
nghiệm khi qui mô sản xuất của Dell nó tăng thêm’. Các nguồn tạo ra tính kinh tế theo
qui mô bao gồm sự giảm thấp chi phí thông qua sản xuất hàng loạt hay khối lượng lớn
sản phẩm tiêu chuẩn hóa, chiết khấu mua sắm khối lượng lớn các nguyên vật liệu và chi
tiết, lợi thế có được bởi sự phân bổ chi phí cố định cho khối lượng sản xuất lớn, và tính
kinh tế của qui mô trong quảng cáo sản phẩm. Một khi các lợi thế về chi phí là đáng kể
trong ngành thì những người nhập cuộc phải ở vào tình thế, hoặc phải nhập cuộc với qui
mô nhỏ và bỏ mất lợi thế về chi phí, hoặc phải chấp nhận mạo hiểm để nhập cuộc với qui
mô lớn và chịu chi phí vốn lớn.
Nếu có tính kinh tế của quy mô đáng kể thì mỗi doanh nghiệp đang cân nhắc có gia nhập
ngành hay không hoặc là xây dựng một thị phần lớn ngay lập tức để đạt được quy mô cần
thiết đảm bảo có chi phí thấp hoặc là chịu chi phí cao hơn doanh nghiệp đang tồn tại. Do
đó tính kinh tế của quy mô là nguồn gốc quan trọng của các hàng rào gia nhập. Có thể có
Nhóm 5 Page 12
Quản trị chiến lược 1.3
các ảnh hưởng quy mô quan trọng trong hầu hết các hoạt động kinh doanh, bao gồm cả
nghiên cứu và phát triển, marketing và phân phối.
2. Sù khác biệt của sản phẩm và lòng trung thành với nhãn hàng.
Nếu doanh nghiệp Dell đã gây dựng được lòng trung thành của người mua đối với sản
phẩm của họ thì người ra nhập mới sẽ phải đầu tư rất nhiều và phải mạo hiểm vào việc
quảng cáo và xúc tiến bán hàng để vượt qua lòng trung thành đó. Nếu sự gia nhập thất bại
thì các khoản đầu tư đó là không có giá trị.

3. Đòi hỏi về vốn:
Trong một số ngành, nếu muốn gia nhập cần phải có một lượng vốn rất lớn. Khi mà
thị trường vốn hoạt động tốt, vốn sẵn có thì việc gia nhập được xem là một công việc
mạo hiểm và người đầu tư đòi hỏi lãi cao để thuyết phục họ chấp nhận rủi ro. Và đặc biệt
trong ngành công nghệ, thì khả năng quay vòng vốn đòi hỏi phải nhanh chóng nhưng đối
với sản phẩm Dell thì khả năng lưu động vốn rất nhanh. Bởi hàng hóa được bán trực tiếp
và người mua trả tiền sau khi nhận được hàng hóa. Điều đó là một đặc thù trong ngành
công nghệ và cũng chính tạo ra khả năng sản xuất liên tục.
4. Chi phí
Nếu những người trong ngành chấp nhận thì người mới gia nhập sẽ có cơ hội thành công
lớn hơn. Ngược lại,nếu họ trả đũa quyết liệt thông qua giảm giá hoặc các chiến dịch
quảng cáo xúc tiến bán hàng thì người mới gia nhập chỉ có thể tồn tại được nếu có những
lợi thế to lớn để bù đắp lại sự thiếu kinh nghiệm khi thâm nhập thị trường mới mẻ này
Một trong các nguồn gốc chung nhất của hàng rào gia nhập là sự tồn tại của lợi thế chi
phí tuyệt đối, nghĩa là các doanh nghiệp đang ở trong ngành công nghệ như Dell có chi
phí thấp hơn của những người mới gia nhập. các doanh nghiệp đang ở trong ngành luôn
luôn có khả năng giảm giá của mình đến mức mà những người gia nhập mới không thể
tồn tại được, điều đó làm giảm ý muốn gia nhập ngành.
Các công ty hiện tại có thể có những lợi thế tuyệt đối về chi phí so với những người nhập
cuộc. Các lợi thế về chi phí tuyệt đối như vậy sinh ra từ:
• Vận hành sản xuất vượt trội nhờ kinh nghiệm quá khứ
Nhóm 5 Page 13
Quản trị chiến lược 1.3
• Việc kiểm soát các đầu vào đặc biệt cho sản xuất như lao động, vật liệu, máy móc
thiết bị, và kỹ năng quản trị.
• Tiếp cận các nguồn vốn rẻ hơn bởi vì các công ty hiện tại chịu rủi ro thấp hơn các
công ty chưa được thiết lập.
• Nếu các công ty hiện tại có lợi thế chi phí tuyệt đối, thì đe dọa từ những người
nhập cuộc giảm xuống.
• Chi phí cho việc gia nhập ngành của các công ty mới càng cao, thì rào cản nhập

cuộc càng cao.
5. Gia nhập vào các hệ thống phân phối
Do bản thân Dell đã thâm nhập thị trường Trung quốc sớm hơn nên kênh phân phối của
công ty cũng phát triển rộng hơn so với các gia nhập mới. Các công ty hay cá nhân khi
gia nhập mới vào ngành đòi hỏi họ phải tham gia vào kênh phân phối hiện đang có để
phân phối sản phẩm, nhưng điều đó là một khó khăn rất lớn bởi bản thân khách hàng
chưa biết tới sản phẩm và sản phẩm chưa phổ biến trên thị trường
6. Chính sách của chính phủ
Chính sách của chính phủ tạo ra hàng rào gia nhập. Ở một thái cực, đó là cấp giấy phép
tức là doanh nghiệp được chính phủ cấp giấy phép trước khi gia nhập ngành. Trong các
trường hợp khác hàng rào gia nhập do chính sách của chính phủ tạo ra là khó phát hiện và
thường không được có ý tới. Chính phủ có thể áp dụng chính sách thuế quan đánh vào số
lượng hàng hóa nhập khẩu của công ty hoặc áp dụng chính sách phi thuế: những yêu cầu,
đòi hỏi về kỹ thuật về nguyên liệu sản xuất sản phẩm .Ví dụ nếu chính phủ đặt ra quy
định nghiêm ngặt về điều kiện y tế hoặc điều kiện an toàn đối với ngành thì điều đó có
thể làm tăng đòi hỏi về vốn đối với việc gia nhập do đó nâng cao hàng rào gia nhập.
2.3.2. Đe dọa từ các sản phẩm thay thế
2.3.2.1 Các nguy cơ thay thế
- Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng
Sản phẩm thay thế của laptop có thể kể đến như các dòng netbook( sách điện tử)
máy tính bảng Ipad của Apple hay thậm chí là các dòng smart phone như iphone,
Nhóm 5 Page 14
Quản trị chiến lược 1.3
google phone. Các sản phẩm thay thế laptop ngày càng đa dạng và ngày càng hoàn
thiện hơn, đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng công nghệ. Hơn nữa các nhà sản
xất cũng rất biết cách nhằm vào thị hiếu của người tiêu dùng những năm gần đây.
Đặc biệt có thể kể đến sự xâm chiếm của hệ máy tính bảng Ipad đã đánh trúng
tâm lý hiếu kỳ của khách hàng, Apple đã rất thành công khi tiếp cận thị trường
laptop một cách khôn ngoan. Đây có thể coi là kẻ thù nguy hiểm của laptop khi
‘nẫng” gần 50% doanh số của máy tính xách tay. Theo thông báo mới đây nhất

của giám đốc điều hành Best Buy cho biết thương hiệu máy tính bảng cảu Apple
đã chiếm đến 50% thị phần doanh số mà lẽ ra thuộc về dòng máy tính xách tay.
Điều này đang là một áp lực rất lớn đối với các hãng máy tính xách tay như Dell
và đây cũng là bài toán khó đối với các hãng máy tính nếu không muốn tương lai
của laptop là Ipad.
Bên cạnh đó, Smartphone ngày nay có rất nhiều tính năng có thể thay thế được máy vi
tính.Khi kết hợp bàn phím và màn hình, đế
kết nối, smartphone có thể thay thế cả laptop lẫn
máy tính để bàn. Chúng được tích hợp sẵn kết
nối Internet không dây. Một số chiếc điện thoại
thậm chí có thể được sử dụng để tạo ra các
điểm truy cập hotspot cho máy tính khác.
Khoảng 20% người dùng smartphone đã
thay thế dịch vụ Internet cố định bằng
chiếc phone của họ trong khi chưa đến
25% người sử dụng điện thoại không dùng
máy tính để bàn hay laptop nữa.
Nhóm 5 Page 15
Quản trị chiến lược 1.3
Điều này đe dọa đến doanh thu của Dell khi khách hàng ngày càng có xu hướng
thích sử dụng sản phẩm công nghệ cao. Thật vậy, Cổ phiếu hãng máy tính này không
chỉ giảm 30% năm ngoái, mà tổng cộng đã mất tới 59% trong 5 năm qua. Quý III/2012,
doanh thu của Dell giảm từ 15,4 tỷ USD xuống còn 13,7 tỷ USD. Lợi nhuận
cũng mất gần một nửa xuống còn 475 triệu USD
so với cùng kỳ.
Biểu đồ thể hiện sự suy giảm
doanh số của thị
trường máy tính cá
nhân và đối với
nhóm 5 nhà sản xuất

PC hàng đầu thế giới – Đồ họa: IDC News
Công ty sản xuất PC lớn nhất thế giới HP có mức doanh số toàn cầu giảm 24% trong quý
1. Ở vị trí thứ tư, Dell đón nhận mức giảm 11%.
- Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế
Các mặt hàng thay thế laptop trên thị trường rất đa dạng: từ 3-5 triệu đồng
đối với các dòng netbook, dưới 10 triệu đối với máy tính bảng tablet hay
các dòng mini- netbook, thậm chí còn cao hơn với các dòng cao cấp như như
máy tính bảng Ipad. Điều này mang lại nhiều sự lựa chọn cho người tiêu
dùng và đồng nghĩa với việc sản xuất kinh doanh máy tính như Dell phải
đối diện với nguy cơ thị phần ngày càng giảm.
2.3.2.2 Dự đoán đe dọa từ sản phẩm thay thế
Theo dự đoán mới nhất từ tập đoàn dữ liệu quốc tế IDC Số lượng máy tính bảng được
bán ra trên toàn cầu sẽ vượt máy tính để bàn trong năm 2013 và vượt máy tính xách tay
một năm sau.Điều này đe dạo trực tiếp đến các hãng kinh doanh máy tính trong đó có
Nhóm 5 Page 16
Quản trị chiến lược 1.3
Dell.Không ai có thể bàn cãi về sự bùng nổ của thị trường máy tính bảng. Năm 2012,
IDC cho biết, lượng máy tính bảng được bán ra trên toàn cầu tăng 78,4% so với một năm
trước, trong khi đó, thị phần của máy tính để bàn và máy tính xách tay đã giảm lần lượt là
4,1% và 3,4%. Khi đó, IDC đã dự báo, tăng trưởng trên thị trường PC tiếp tục sẽ giảm
4,3% trong năm 2013 còn thị trường laptop sẽ có mức tăng nhẹ 0,9%.Theo ước tính của
IDC, máy tính để bàn sẽ chiếm khoảng 17% thị phần trên thị trường các thiết bị kết nối
thông minh toàn cầu, tương đương với khoảng 380 triệu chiếc máy tính được bán
ra.Trong khi đó, năm 2012, số lượng PC được bán ra đạt trên 350 triệu chiếc. Điều này có
nghĩa, phân khúc thị trường PC hoạt động tương đối ổn định và nó được xem là kém phát
triển khi đem so sánh với sự phát triển mạnh mẽ của các thiết bị kết nối thông minh
khác.Ngược lại với sự tăng trưởng khiêm tốn của thị trường PC, IDC dự báo, số lượng
máy tính bảng được tiêu thụ trên toàn cầu sẽ tăng gấp ba lần trong khoảng thời gian 2012
– 2017, từ 128,3 triệu 352,3 triệu chiếc. Dựa theo những phân tích trên , ta có thể thấy
rằng sự bùng nổ của các thiết bị kết nối thong minh đang đe dọa đến sự phát triển quy mô

thị trường máy tính của Dell trong tương lại. Rất có thể, nhu cầu đối với máy tính cá nhân
sẽ bắt đầu thu hẹp lại một cách đáng kể , điều này đe dọa đến doanh thu và lợi nhuận của
Dell.
2.3.3. Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng và khách hàng
2.3.3.1 Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng
Cũng như trên các thị trường khác, tại thị trường Trung Quốc, nhà cung cấp của Dell
bao gồm: nhà cung ứng chip điện tử - bộ vi xử lý (Intel), nhà cung cấp màn hình (Philips
Electronics NV – Hà Lan), nhà cung cấp pin và một số nhà cung cấp linh kiện điện tử
khác.
Hiện nay trên thị trường, các sản phẩm của Intel và Philips vẫn luôn là những sản
phẩm có chất lượng hàng đầu đem lại cho người tiêu dùng những sản phẩm công nghệ
cao, chất lượng tốt nhất. Đặc biệt là nhà cung cấp Intel một nhà chế tạo bộ vi xử lý cho
các máy tính cá nhân (PCs) lớn nhất thế giới. Tiêu chuẩn ngành về các máy tính cá nhân
và chạy trên họ vi xử lý X86 của Intel như hệ vi xử lý pentium hiện được bán trong hầu
hết các PC. Như vậy Dell có ít lựa chọn, buộc phải sử dụng một bộ vi xử lý của Intel như
là bộ não cho các máy tính của họ. Mặc dù, công ty đã cố gắng để lựa chọn thay thế sản
phẩm từ nhà sản xuất khác, nhưng thành công vẫn còn bị hạn chế, bởi hiện nay Intel vẫn
giữ 85% thị phần. Điều này đặt Intel vào vị thế rất có thế lực so với các nhà chế tạo PC
trong đó có Dell. Sản phẩm mà nó cung cấp ít có khả năng thay thế và chi phí chuyển đổi
đối với người mua là quá cao, điều đó cho phép Intel tăng giá trên mức mà có thể phổ
Nhóm 5 Page 17
Quản trị chiến lược 1.3
biến nếu như ở một thị trường cung cấp cạnh tranh hơn. Chính điều đó làm tăng quyền
lực thương lượng của nhà cung ứng.
Tuy nhiên bên cạnh những nhà cung ứng như Intel, Dell có nhiều lựa chọn hơn cho
các nhà cung ứng với các linh kiện đi kèm khác như pin, sạc, v.v… Theo đó tại thị trường
Trung Quốc, Dell đã liên kết với các nhà máy tại Đài Loan cũng như chính thị trường
này, điều đó giúp cho quá trình sản xuất của Dell trở nên linh hoạt hơn. Với lý do về đa
dạng các nhà cung cấp về mảng linh kiện này nên Dell dễ dàng hơn trong việc lựa chọn
nhà cung cấp đem lại lợi thế cho công ty. Do đó có thể thấy được quyền lực thương

lượng của các nhà cung ứng cho Dell tại Trung Quốc thấp.
2.3.3.2 Quyền lực thương lượng của khách hàng
Điều làm nên danh tiếng của Dell chính là mối quan hệ mật thiết mà công ty thiết lập
được với khách hàng. Ngay từ khi bắt đầu khởi nghiệp, chính mối liên hệ mật thiết ấy đã
tạo ra sự khác biệt giữa Dell và các đối thủ cạnh tranh khác. Điều đó giúp Dell quyết định
đâu là nơi tốt nhất để ấn định đầu tư, cung cấp kỹ thuật hiện đại nhất, sản phẩm chất
lượng cao với giá trị tuyết hảo. Trong một mức độ nhất định, điều này được duy trì khá
tốt ở Dell tại thị trường Trung Quốc. Tuy vậy, hiện nay khách hàng ngày càng hiểu biết
nhiều hơn về cơ hội lựa chọn của mình do đó kỹ thuật, chất lượng cao và giá trị tốt mới
chỉ là mặt trận cạnh tranh thứ nhất của doanh nghiệp mà thôi. Mặt trận cạnh tranh tiếp
theo chính là toàn bộ trải nghiệm của khách hàng. Trong kinh doanh, ngoài việc công ty
có khách hàng và làm họ vừa lòng, khách hàng phải được tạo điều kiện để họ hiểu hơn về
quyên lợi của mình khi đến với công ty. Chính điều đó sẽ dẫn đến tín nhiệm lau dài của
các khách hàng chân thành với công ty, và nhờ đó sự thành công của doanh nghiệp luôn
được giữ vững.
Theo quan điểm của Dell, phương pháp tốt nhất đề có mối giao hảo với khách hàng
và làm cho họ vui lòng hợp tác chính là đối thoại hai bên cùng có lợi. Chìa khóa của vấn
đề chính là đối thoại. Đối thoại không đơn thuần là nói đến hoặc nói về khách hàng mà là
nói với họ và lắng nghe những gì họ nói (điều này hết sức quan trọng). Vì thấu hiểu điều
đó, nên Dell là công ty máy tính tư nhân đầu tiên tổ chức và xây dựng theo phản hồi trực
tiếp từ khách hàng. Thái độ làm việc xuyên suốt của Dell không chỉ ở riêng thị trường
Trung Quốc mà ở tất cả nơi mà Dell có mặt là chống lại suy nghĩ máy móc cứng nhắc:
Hãy phát minh ra cái gì đó rồi đẩy nó cho khách hàng, có lẽ họ sẵn lòng mua nó. Thay
vào đó, Dell thực hiện phương châm tạo ra sản phẩm và dịch vụ dựa vào sự yêu thích và
nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm. Nhưng điều này cũng tạo ra một vấn đề đó là
có thể gây chậm trễ trong việc giao hàng đến cho khách hàng. Nhưng Dell đã không để
điều này xảy ra với khách hàng của mình. Vì loại trừ được hiện tượng vượt trội giá do
Nhóm 5 Page 18
Quản trị chiến lược 1.3
phải mua quá nhiều bộ phận sản phẩm, tiết kiệm được chi phí lưu kho mà Dell đã tăng

tốc quá trình tạo thành và phân phối sản phẩm, thậm chí là tiết kiệm thời gian cho hãng
và cho khách hàng.
Phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ đặc biệt đáp ứng được nhu cầu của khách hàng còn
quan trọng hơn là chỉ tìm ra những gì khách hàng muốn mua và phân phối nó, hoặc là
bán hàng giá đẹp với hình thức tốt. Phát triển sản phẩm và dịch vụ phải biết được xu
hướng nhu cầu của khách hàng trước khi họ thực sự cần. Tất cả những điều phải làm là
hỏi chính từ khách hàng của mình. Điều này càng khẳng định được sự quan trọng của
việc lắng nghe những gì khách hàng nói cà chia sẻ. Thách thưc ở đây là tìm ra được cầu
nối hoàn hảo nhất giữa nhu cầu mong muốn của khách hàng và những gì doanh nghiệp có
thể mang lại cho khách hàng của mình.Với sự trao đổi thông tin luôn được thực hiện hai
chiều, Dell sẽ cung cấp cho khách hàng thông tin về các sản phẩm mới và xu hướng các
ngành công nghệ còn khách hàng thì cung cấp cho công ty những thông tin để phát triển
sản phẩm và dịch vụ. Tuy nhiên không phải tất cả các khách hàng đều phản hồi như nhau,
vì vậy việc chọn lựa thông tin thực sự có lợi cũng hết sức quan trọng.
Tại thị trường Trung Quốc sự kết hợp sử dụng Internet với hình thức kinh doanh
trực tiếp giúp Dell tận dụng tốt hơn từ mối quan hệ với khách hàng. khách hàng có thể
yêu cầu sản phẩm thông qua việc đặt hàng mua bán không cần thủ tục giấy tờ, nhưng
hình thức giao dịch của công ty không chỉ dừng lại ở giao dịch thương mại điện tử. Nội
bộ công ty tự lập ra các công cụ hỗ trợ hiện đại tuỳ theo nhu cầu sử dụng của khách hàng
thông qua Internet. Khách hàng có thể liên hệ với các cơ sở sản xuất để biết chính xác hệ
thống của họ trong quá trình sản xuất theo đơn đặt hàng. Khách hàng cũng có thể liên hệ
với những đội chuyển hàng 24/24 qua “Premier page” của họ để thấy hệ thống hàng hoá
của họ hiện đang ở điểm nào trên đường vận chuyển tới cơ sở của mình. Chúng tôi cũng
có thể áp dụng những dịch vụ tương tự như vậy đối với các khách hàng doanh nghiệp nhỏ
và người tiêu dùng bắng cách sử dụng công nghệ cá nhân dựa vào Internet cho phép công
ty nắm bắt chi tiết hơn các thói quen tiêu dùng cá nhân của khách hàng. Sau đó, những dữ
liệu này sẽ được lưu trữ trong phần tóm tắt sơ lược về khách hàng để khi một khách hàng
nào đó nối mạng thì công ty sẽ đưa ra nhiều thông tin thiết thực hơn đối với nhu cầu của
khách hàng đó. Rất nhiều khách hàng quan tâm đến tính riêng tư khi sử dụng mạng
Internet. Ngay từ khi khởi nghiệp hãng Dell đã đề ra những luật lệ bảo vệ thông tin cá

nhân của khách hàng. Nói cách khác, chúng tôi không tiết lộ thư từ liên lạc của khách
hàng dưới bất kỳ hình thức nào dù cho họ mua hàng trên mạng thông qua điện thoại hay
fax.
Nhóm 5 Page 19
Quản trị chiến lược 1.3
Hãng Dell cũng đã giới thiệu công cụ website www.dell.com. Đây là một phần mềm
gồm hàng trăm hình mẫu về cách giải quyết khúc mắc ảnh hưởng đến khách hàng khi họ
gặp những rắc rối thông thường. Với số lượng các phần mềm trợ giúp trên mạng ngày
càng phong phú của công ty, thay vì gọi điện thoại đến hãng xin trợ giúp, khách hàng chỉ
cần kích chuột và họ sẽ có tất cả những thông tin cần thiết.
Một trong những kinh nghiệm của Dell về khách hàng
Khách hàng rất muốn được bày tỏ. Nếu bạn kết nối trực tiếp với họ và lắng nghe cẩn thận
những gì họ nói thì bạn có thể học được các điều sau:
1. Đừng tự hài lòng nếu chỉ biết đến công việc sản xuất của mình. Học hỏi càng nhiều
càng tốt những kinh nghiệm trước đây của khách hàng và kinh nghiệm không chỉ của đối
thủ cạnh tranh mà cả của các đối tác khác. Trải nghiệm của khách hàng là không biên
giới và những người quản lí dịch vụ trong tương lai sẽ gác lại mọi việc để xem xét liền
một mạch các bảng kê.
2. Đừng phung phí những nguồn lực quý giá (thời gian, tiền bạc và nghị lực) mà hãy dự
tính xem bạn có thể dùng chúng để làm gì cho khách hàng. Trong kinh doanh, sáng tạo
chỉ vì lợi ích cá nhân mình thì sẽ không đem lại vinh quang cho dù là sáng tạo ra kỹ thuật
hay chỉ một mẩu giấy. Hãy chỉ cho phát triển những gì mà bạn biết rằng khách hàng của
bạn thực sự muốn và cần, bạn sẽ thấy khách hàng hài lòng hơn nhiều, hãng của bạn cũng
giảm được chi phí và tăng lợi nhuận.
3. Đừng cố gắng giành giật. Với khách hàng, sự thân mật là tất cả. Nắm bắt từng nhu cầu
của khách hàng không có nghĩa là bạn thường xuyên gọi điện tới và hỏi: “Anh làm ăn thế
nào?”. Càng gần gũi và sẵn lòng với khách hàng, bạn càng có nhiều cơ hội học tập và
nắm bắt được đầy đủ hơn những suy nghĩ của khách hàng.
4. Kết hợp kĩ thuật hiện đại với tiếp xúc nhiều. Cố gắng bắt kịp khách hàng và khai thác
Internet như một phương tiện để đạt mục tiêu, nhất là nỗ lực tìm kiếm các số liệu định

lượng. Đồng thời tạo điều kiện để thu được các phản hồi chất lượng và trực tiếp. Tạo ra
thời gian thư giãn cùng khách hàng, tránh các buổi họp cứng nhắc. Hãy tạo cơ hội học tập
cho chính mình bởi vì bao giờ bạn cũng nghe nhiều hơn nói.
5. Đừng quên rằng mỗi khách hàng có nhu cầu khác nhau, những lo âu, nghi vấn và độ
nhạy cảm khác nhau. Hãy tạo ra tiêu điểm phù hợp với mỗi khách hàng ngay cả khi bạn
có rất nhiều đối tác, tự dọn đường để đưa ra nhận xét trong khi học hỏi nhiều nhất ở mức
có thể.
Không có cách nào để có được một đầu vào hoàn thiện, nhưng Dell luôn cố gắng tiến
gần tới sự hoàn thiện. Công việc của công ty là nắm bắt tất cả kỹ thuật bên ngoài và áp
Nhóm 5 Page 20
Quản trị chiến lược 1.3
dụng nó một cách hữu ích để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Công ty cống hiến cho sự
tiến bộ về trải nghiệm của khách hàng - nghĩa là cung cấp các sản phẩm thích ứng mới
nhất, làm cho nó dễ sử dụng và giảm giá thành.
Để tạo ra được một tổ hợp thực tế, điều đầu tiên bạn cần làm là liên hệ trực tiếp với
nguồn khách hàng của mình nhưng đó mới chỉ là điểm khởi đầu. Sử dụng những thông
tin này để tạo ra các sản phẩm, cung cấp các dịch vụ và các giải pháp kinh doanh chất
lượng tốt hiệu năng cao là những buớc tiếp theo.
2.3.4. Cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh hiện tại
Trung Quốc sau khi gia nhập vào WTO cắt giảm thuế quan,các rào cản thương mại
khác,đây là 1 nền kinh tế khổng lồ,phát triển mạnh mẽ và các công ty chuyên về
máy tính nổi tiếng trên thế giới,trong đó có Dell không thể nào bỏ qua một thị
trường tiềm năng béo bở như vậy.Đối thủ cạnh tranh của Dell rất nhiều,có thể kể
đến như Compaq, IBM, Hewlett-parkar (HP)…Cường độ cạnh tranh trong ngành
này rất cao và ngày càng gay gắt khi mà ai trong số họ cũng cố chiếm lĩnh cho
mình thị phần phần lớn,những hợp đồng khổng lồ,tăng doanh số bán hàng và nâng
cao hình ảnh trong mắt người tiêu dùng.
Mặc dù Dell là công ty hàng đầu trong máy tính, Công nghệ và thiết bị công nghiệp văn
phòng, và cũng là một trong những nhà cung cấp hàng đầu thế giới về máy tính, nhưng
Dell sẽ không bao giờ bỏ qua đối thủ cạnh tranh. Để cạnh tranh với những đối thủ

kháckhác, Dell đã cho ra đời một ý tưởng, đó là bán máy tính xách tay và máy tính để
bàn thông qua internet. Một trong những bước quan trọng nhất của Dell trong việc tìm
kiếm thị phần máy tính là bắt đầu bán máy tính và thiết bị liên quan trên Internet trong
năm 1996. Dell là công ty đầu tiên bắt đầu hệ thống thương mại điện tử vào năm 1996
cho phép người tiêu dùng mua sản phẩm thông qua internet (Chadderdon.L,
1998). Khách hàng có thể đặt hàng trên trang web của Dell một cáchdễ dàng như việc họ
thực hiện thông qua điện thoại. Trong năm 1997, gần một phần ba các đơn đặt hàng mà
Dell đã nhận được là thông qua đặt trên mạng Internet. Đối thủ cạnh tranh của Dell như
Toshiba hay Acer, họ không cung cấp cho khách hàng bằng mua trực tuyến. Nếu muốn
mua máy tính xách tay thương hiệu Acer hoặc Toshiba cách duy nhất là đi đến cửa hàng
bán lẻ của họ. Vì vậy, thông thường khách hàng sẽ chọn Dell vì nó thuận tiện hơn và tiết
kiệm thời gian. Ngày nay mọi người bận rộn với công việc của họ, do đó mua thông qua
hệ thống trực tuyến là cách thông minh nhất và nhanh nhất mà Dell thiết kế và nghĩ ra để
thu hút thêm nhiều khách hàng đến mua sản phẩm của họ một cách dễ nhất.Giá của sản
phẩm sẽ rẻ hơn bởi vì nó bán trực tiếp cho khách hàng và không có bất kỳ người trung
gian nào.Dell là đứa con tinh thần của Michael Dell, người được truyền cảm hứng bởi
những suy nghĩ cung cấp máy tính cá nhân tùy theo nhu cầu của khách hàng .
Những đối thủ cạnh tranh của Dell có nhiều động thái,chiến lược như: HP tập trung
cung cấp các giải pháp đáp ứng toàn diện nhu cầu của khách hàng với giá cả phù hợp.
Những sản phẩm giải pháp của HP không chỉ đáp ứng nhu cầu hiện tại mà có tính mở
Nhóm 5 Page 21
Quản trị chiến lược 1.3
rộng cao.Trong tương lai các khách hàng phát triển thì có thể nâng cấp hạ tầng mà không
cần phải tái đầu tư lại hệ thống mới. Và chiến lược của HP tập trung phát triển các giải
pháp công nghệ thông tin (CNTT) cho các doanh nghiệp, khách hàng…chứ không đơn
thuần bán các sản phẩm.Hay là Lenovo: Nơi thu về lợi nhuận lớn nhất của Lenovo chính
là thị trường Trung Quốc, chiếm 45% tổng doanh thu. Amar Babu, người điều hành kinh
doanh của Lenovo tại Ấn Độ, cho rằng chiến lược của công ty ở Trung Quốc chính là bài
học cho các thị trường mới nổi khác. Ở đây, Lenovo đã xây dựng được một mạng lưới
phân phối rộng lớn, với mục đích cứ cách 50 km lại có một cửa hàng máy tính nhằm đáp

ứng mọi yêu cầu của tất cả người tiêu dùng. Công ty đã tạo dựng được mối quan hệ chặt
chẽ với các nhà phân phối của mình, những người được cấp độc quyền lãnh thổ….
Dell cũng đã xác lập được những bước đi của riêng mình.Mảng kinh doanh khách
hàng tiêu dùng cá nhân vẫn được đánh giá cao vì nó chiếm đa số tổng doanh thu của Dell.
Do đó, vị CEO này muốn đầu tư nhiều hơn cho PC và tablet để tăng doanh số và cạnh
tranh tốt hơn với các đối thủ.Tuy nhiên, thị trường doanh nghiệp vẫn đóng góp một phần
lớn vào doanh thu của Dell, nhất là vào thời điểm mà doanh số PC bị sụt giảm. Do đó,
Michael Dell dự định vẫn sẽ đầu tư nhiều hơn vào lĩnh vực này. Ông muốn tuyển dụng
thêm nhân viên để tập trung vào các dịch vụ CNTT, nghiên cứu và phát triển, cũng như
bộ phận bán hàng. Và ông cũng đang cân nhắc sẽ mua lại vài công ty khác
2.3.5 Quyền lực tương ứng của các bên liên quan
Dell có thể thành công tại thị trường Trung Quốc một phần là do Trung Quốc
đã gia nhập vào Tổ chức thương mại thế giới WTO. Vai trò thành viên của Trung
Quốc trong tổ chức này cho thấy khả năng tham gia của nó tăng lên và ít bị hạn chế
trong nền kinh tế toàn cầu. Hơn nữa Dell đã có được sự hỗ trợ từ các quan chức
phụ trách về thông tin chủ chốt của các công ty nhà nước. Hơn nữa Dell có nhà
máy sản xuất ở nhiều quốc gia điều đó khiến cho Dell vững tin hơn khi thâm nhập
vào thị trường Trung Quốc.
Nhóm quan tâm đặc biệt của Dell tại thị trường Trung Quốc chính là các
doanh nghiệp nhà nước của nước này (SOEs). Không chỉ phát hiện ra các quan
chức này rất chú trọng các tính năng về tốc độ, sự tiện lợi với các dịch vụ đi kèm
của sản phẩm các nhân viên bán hàng của Dell còn phát hiện ra các giám đốc về
thông tin trong các (SOEs) có kiến thức cao hơn nhiều so với sự tưởng tượng ban
đầu của họ. Do khả năng ngày càng cao của họ trong việc giải quyết các vấn đề kỹ
thuật, các giám đốc cùng với nhân viên của họ không cần sự hỗ trợ về dịch vụ kỹ
thuật cao siêu. Họ có thể vẫn cần một số dịch vụ tư vấn, nhưng tại văn phòng đại
diện, họ biết cách tự chọn thiết bị cho mình. Năm được điều này Dell đã cung cấp
Nhóm 5 Page 22
Quản trị chiến lược 1.3
chính xác những gì họ cần; và họ có thể tự do lựa chọn chính xác những gì họ

muốn trong các sản phẩm dịch vụ của Dell
2.4 Cơ hội và thách thức đối với dell
2.4.1 Cơ hội
• Trung Quốc đã kết nạp vào Tổ chức thương mại WTO , đồng ý cắt giảm thuế
quan áp vào hàng hóa nước ngoài từ 22,1% xuống còn trung bình là 17%.Các rào
cản thương đã được giảm nhiều ngành viễn thông, ngân hàng, ô tô, điện ảnh và các
dịch vụ chuyện nghiệp khác .Từ đó, chi phí của sản phẩm , giá thành thấp.
• Trung Quốc có nền kinh tế với tiềm năng khổng lồ, là thị trường máy lớn thứ năm
• Tiếp cận khách hàng trực tiếp vì thế Dell có thể tiết kiệm chi phí và đưa ra ra
giá cả cạnh tranh nhất.
• Bán hàng trực tuyến vì thế dell cung cấp chính xác sản phẩm mà khách hàng cần
• Có sự hỗ trợ từ các qua chức phụ trách về thông tin chủ chốt của các cơ quan nhà
nước này. Dell sẽ nắm bắt được rõ hơn, chính xác hơn nhu cầu và mong muốn của
khách hàng, từ đó đưa ra được những chính sách, chiến lược chính xác hiệu quả
hơn.
• Công ty có nhà máy sản xuất ở nhiều quốc gia, trong đó có Trung Quốc
• Mở rộng sang thị trường Trung Quốc tạo cho Dell cơ hội để giảm chi phí lao
động của mình. Chi phí lao động theo giờ trung bình trong năm 2009 là $ 1,27 ở
Trung Quốc so với 25,34 $ tại Mỹ . Chi phí lao động rẻ hơn đã giúp Dell tiết kiệm
được nhiều chi phí hơn và tạo bước tiến lớn để thu được lợi nhuận .
• Các giám đốc về thông tin trong các SOEs có kiến thức kỹ thuật cao hơn nhiều
so với tưởng tượng ban đầu, do đó họ không cần sự hỗ trợ về mặt dịch vụ kỹ thuật
cao siêu và tốn kém mà các đối thủ cạnh tranh của Dell cung cấp.
• Có sự hỗ trợ từ các qua chức phụ trách về thông tin chủ chốt của các cơ quan nhà
nước này. Dell sẽ nắm bắt được rõ hơn, chính xác hơn nhu cầu và mong muốn của
khách hàng, từ đó đưa ra được những chính sách, chiến lược chính xác hiệu quả
hơn.
2.4.3 Thách thức
 40% sản lượng công nghiệp của Trung Quốc thuộc về các dự án tư nhân và trung
quốc cũng phải chịu sự tác động của nhiều vấn nạn giống như những nước láng

giềng Châu Á vào những năm 90s của thế kỉ trước
Nhóm 5 Page 23
Quản trị chiến lược 1.3
 Dell phải đối mặt với sự cạnh tranh từ các công ty máy tính Trung Quốc, đặc biệt là
của Lenovo (Legend) đang cố gắng sao chép phương pháp bán hàng trực tiếp của
Dell và xây dựng nhận diện thương hiệu.
 Các điều khoản mà Trung Quốc đồng ý để gia nhập WTO đều có hạn thực hiện mà
hầu hết là khoảng 5 năm
 Chính phủ can thiệp sâu vào nền kinh tế
 Vấn đề mà Dell phải đối mặt khi kinh doanh tại Trung Quốc là rào cản của phương
pháp bán hàng. Máy tính Dell tiếp cận mô hình bán hàng trực tiếp mà chỉ có được
đặt hàng trên trang web của họ hoặc qua điện thoại. Trung bình người tiêu dùng
Trung Quốc thường không phải là người rất trung thành và không thoải mái sử
dụng thẻ tín dụng trực tuyến do đó gây khó khăn cho việcbán hàng trực tuyến. Hơn
65% người tiêu dùng Trung Quốc thường theo chương trình khuyến mãi trang web
và họ thích nhìn thấy và chạm vào máy tính trước khi mua nó. Bên cạnh đó, họ cũng
không sẵn sàng chờ đợi thêm thời gian cho Dell để xây dựng các máy tính và gửi nó
cho họ. Như vậy, điều này chứng tỏ là một rào cản thực sự với phương pháp bán
hàng của Dell .
III. NHỮNG ĐỘNG THÁI CHIẾN LƯỢC CỦA DELL ĐỂ ĐỐI PHÓ VỚI
TÁC ĐỘNG CỦA MÔI TRƯỜNG KINH DOANH TRUNG QUỐC
3.1Chiến lược xâm nhập thị trường
Với mục tiêu mở rộng thị trường toàn cầu, Dell đã nghiên cứu thận trọng các thị trường
tại một số quốc gia trong đó Trung Quốc là một trong những sự lựa chọn của Dell tại thị
trường châu Á. Mặc dù ý thức được rằng, Trung Quốc là một thị trường có môi trường
kinh doanh “rất riêng có” nhưng không thể phủ nhận rằng Trung Quốc, một nền kinh tế
với tiềm năng khổng lồ, đã là thị trường máy tính lớn thứ năm toàn cầu (sau Hoa Kỳ,
Nhật Bản, Đức, Anh) từ đầu thế kỷ 21. Vì vậy, Dell kết luận rằng không thể bỏ qua một
thị trường máy tính lớn như thị trường Trung Quốc. Dell quyết định thâm nhập vào thị
trường Trung Quốc. Động thái của Dell đã tỏ ra đúng thời điểm hơn bao giờ hết.

Trong khi các đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa vào trung gian phân phối thì Dell đã
quyết định bán thẳng cho các khách hàng tổ chức bởi lý do họ tin rằng công ty có thể
giao hàng đến cho khách hàng với giá tấp hơn, cạnh tranh hơn nhờ giảm được các chi phí
trung gian. Mô hình này cho phép Dell giảm được chi phí do giảm được số các nhà bán
buôn và bán lẻ trung gian từ đó giảm được giá sản phẩm mang lại lợi ích về kinh tế cho
người tiêu dùng. Thực tế cho thấy rằng quyết định chiến lược này của Dell là đúng đắn.
Nhóm 5 Page 24
Quản trị chiến lược 1.3
Nếu các đối thủ cạnh tranh khác phải duy trì lượng hàng tồn kho ở mức cao để cung cấp
cho những người bán lại và các kênh bán lẻ thì với Dell (do họ chỉ sản xuất những gì
khách hàng muốn khi họ muốn có), họ không có nhiều hàng tồn kho chiếm mất không
gian và ngốn nhiều tiền vốn. Đồng thời họ cũng không phải mất khoản chi trả thêm cho
người bán lại hay chi phí cho số hàng tồn kho nên có thể làm lợi cho khách hàng một
cách đáng kể và mở rộng thị trường rất nhanh.
Bên cạnh đó, mô hình bán hàng trực tiếp tới khách hàng của Dell còn phát huy hiệu
quả cao hơn khi Dell nhắm chính xác tập khách hàng mục tiêu của mình. Bỏ qua thị
trường bán lẻ cho người tiêu dùng bởi lý do mỗi công dân phải tiết kiệm gần 2 năm để
mua một máy tính cá nhân ở Trung Quốc, Dell đã nhắm vào đối tượng khách hàng là các
công ty, doanh nghiệp, tổ chức. Thành công của Dell khi thâm nhập thị trường Trung
Quốc đã trở nên rõ rệt khi thị phần ở Trung Quốc của Dell năm 1999 đã tăng lên gâp 3
lần còn Compaq thì lại giảm xuống, và công ty đã trở thành công ty bán máy tính cá nhân
lớn thứ 8 ở Trung Quốc chỉ trong 8 tháng.
3.2 Chiến lược dẫn đạo chi phí
Do Dell có nhà máy sản xuất tại Trung Quốc, vì vậy, Dell sẽ giảm được một phần
chi phí nhờ cắt giảm được quá trình vận chuyển và các khoản thuế phải gánh chịu.
Mặt khác, Dell có một hệ thống phân phối đạt được hiệu quả vô cùng lớn. Họ
không chạy theo cách thức phân phối truyền thống như các đối thủ cạnh tranh. Các
đối thủ sẽ phân phối sản phẩm cho các đại lý phân phối, các nhà bán buôn, đề họ
bán lại cho khách hàng cuối cùng. Song, Dell lại lựa chọn một cách khác. Dell
chọn cách bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng. Bên cạnh cắt giảm chi phí,

Dell còn có thể tiếp cận trực tiếp với người tiêu dùng, hiểu được những nhu cầu
chính xác hơn.
3.3 Chiến lược khác biệt hóa
Không chỉ là bán hàng trực tiếp tới khách hàng tổ chức, Dell còn nhấn mạnh đến việc
sản xuất sản phẩm theo đặt hàng. Dell luôn tìm kiếm để hiểu thấu cái gì khiến khách hàng
hài lòng, đáp ứng đúng lúc cho khách hàng về chất lượng sản phẩm, các đặc điểm giá trị
cũng như các dịch vụ khách hàng tốt nhất. Ngay từ đầu, toàn bộ hoạt động kinh doanh
của Dell – từ thiết kế đến sản xuất rồi bán sản phẩm - đều được định hướng xuất phát từ
việc lắng nghe khách hàng, đáp ứng khách hàng, và bán cho khách hàng những gì mà họ
Nhóm 5 Page 25