đánh giá mức độ hài lòng công việc của nhân viên tại khách sạn quốc tế

1
CHƯƠNG I
GIỚI THIỆU CHUNG
1.1 Đặt vấn đề
Lý thuyết mới về sự tăng trưởng đã chỉ ra rằng một nền kinh tế muốn
tăng trưởng nhanh phải dựa vào ba trụ cột cơ bản là: áp dụng công nghệ mới, phát
triển hạ cơ sở tầng và phát triển nguồn nhân lực. Trong nền kinh tế thị trường như
hiện nay, yếu tố quyết định sự tăng trưởng của nền kinh tế nói chung và các doanh
nghiệp nói riêng đang dần dịch chuyển về nguồn nhân lực. Nhu cầu về nguồn nhân
lực ngày càng tăng, doanh nghiệp ngày càng chú trọng hơn vấn đề xây dựng nguồn
nhân lực, nhất là tuyển chọn đúng người cho công ty mình. Tuy nhiên, chọn đúng
người là chưa đủ, doanh nghiệp còn phải biết cách giữ chân nhân viên, nhất là
những nhân viên nòng cốt, giữ vai trò chủ chốt trong công ty. Với sự thiếu hụt nhân
lực có chất lượng như hiện nay, việc giữ chân nhân viên giỏi trở thành vấn đề được
các chủ doanh nghiệp hết sức quan tâm.
Sự ổn định trong đội ngũ nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được thời
gian và chi phí (tuyển dụng, đào tạo…), giảm các sai sót (do nhân viên mới gây ra
khi chưa làm quen được với công việc mới ), tạo niềm tin và tinh thần đoàn kết
trong nội bộ doanh nghiệp. Từ đó nhân viên sẽ xem doanh nghiệp là nơi lý tưởng
cho ho phát huy năng lực của mình gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Cuối cùng
quan trọng hơn hết, sự ổn định này sẽ giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn,
tạo được sự tin cậy của khách hàng về chất lượng sản phẩm và dịch vụ của doanh
nghiệp.
Mặt khác sự cạnh tranh thu hút lao động ngày càng cao giữa các đối thủ cạnh
tranh đặc biệt là lực lượng lao động có trình độ, có kinh nghiệm và nắm được thông
tin từ doanh nghiệp, đã đặt ra cho các doanh nghiệp cần phải nghiên cứu một cách

2
nghiêm túc vấn đề hài lòng đối với công việc của nhân viên. Nâng cao mức độ hài
lòng công việc cho nhân viên là một hoạt động có ý nghĩa quan trọng trong công tác

quản lý. Hiểu và áp dụng tốt các biện pháp tăng động lực làm việc cho đội ngũ nhân
viên sẽ mang lại những hiệu quả lớn hơn và bền vững hơn việc đầu tư tiền bạc vào
các nỗ lực cải thiện công nghệ hay cơ sở hạ tầng. Đặc biệt trong ngành du lịch, khi
mà giữa các cơ sở kinh doanh du lịch cùng hạng có sự tương đồng khá lớn thì chủ
yếu họ cạnh tranh về nhân lực. Một đội ngũ nhân viên lành nghề, cung cách và thái
độ phục vụ tốt, gắn bó trung thành với doanh nghiệp là điều mà các công ty hướng
đến.
Trước những thực trạng trên, thiết nghĩ việc tìm lời giải cho bài toán nhân lực
là rất cần thiết đối với các nhà quản trị: nghiên cứu sự thỏa mãn của người lao động
nhằm thu hút nguồn nhân lực, để giữ chân người tài, gia tăng sự gắn bó với tổ
chức…
Là một công ty hoạt động trong lĩnh vực du lịch, Khách sạn Quốc Tế trong
thời gian qua cũng đã có những bước phát triển mới về nguồn nhân lực cả về số
lượng lẫn chất lượng. Khách sạn đã chú trọng các chính sách quản lý, sử dụng lao
động và các chính sách khuyến khích nhằm phát huy tối đa năng lực của nhân viên
trong công ty, thu hút lao động chất lượng cao về làm việc tại khách sạn. Tuy nhiên
du lịch là một ngành có sự biến động về lao động khá cao, hiện tượng nhân viên
nhảy việc khá nhiều; thực tế những chính sách áp dụng vẫn chưa đạt được hiệu quả
cao, chế độ đãi ngộ và chính sách lương thưởng đôi khi vẫn còn chưa sát và đúng
với kết quả lao động; chưa đưa ra những đòi hỏi cao về môi trường, động lực cho
nhân viên có chí hướng phấn đấu, làm việc đạt hiệu quả hơn.
Xuất phát từ những vấn đề nêu trên, việc chọn đề tài “Đánh giá mức độ hài
lòng công việc của nhân viên tại khách sạn Quốc Tế” để nghiên cứu là cần thiết
và hữu ích.

3
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài được thực hiện nhằm mục đích xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự
hài lòng của nhân viên tại khách sạn Quốc Tế với các mục tiêu cơ bản sau:
- Thứ nhất, tìm hiểu sự thỏa mãn công việc nói chung và sự thỏa mãn

theo từng nhân tố của sự thỏa mãn công việc của nhân viên khách sạn
Quốc Tế.
- Thứ hai, xây dựng và kiểm định thang đo từng nhân tố ảnh hưởng đến
sự thỏa mãn công việc và thang đo sự thỏa mãn công việc chung.
- Thứ ba, xác định trọng số (độ mạnh) của từng nhân tố ảnh hưởng đến
sự thỏa mãn công việc của nhân viên khách sạn Quốc Tế.
- Thứ tư, so sánh sự thỏa mãn công việc của nhân viên có sự khác nhau
về giới tính, độ tuổi, thâm niên công tác, trình độ học vấn và chức vụ.
- Thứ năm, đề xuất một số kiến nghị nhằm hoàn thiện và nâng cao mức
độ thỏa mãn của nhân viên khách sạn Quốc Tế
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
Đề tài được thực hiện tại Khách sạn Quốc Tế – số 09, Nguyễn Thiện Thuật,
TP Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa.
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là sự thỏa mãn công việc và các nhân tố ảnh
hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên.
Đối tượng khảo sát là nhân viên làm việc tại khách sạn Quốc Tế.
Thời gian thực hiện đề tài từ 24/02/2012 đến 08/06/2012.



4
1.4 Phương pháp nghiên cứu.
Vì thời gian nghiên cứu có giới hạn nên đề tài đã ứng dụng các nhân tố đã
được xác định là có ảnh hưởng đáng kể đến sự hài lòng của nhân viên trong công
việc bởi các nghiên cứu trước kết hợp với cơ sở lý thuyết để kiểm tra, đánh giá sự
hài lòng của nhân viên trong công việc tại Công ty cổ phần TM&DV Quốc Tế.
Nghiên cứu được thực hiện bằng phương pháp định lượng, thang đo Likert năm mức
độ được sử dụng để đo lường các biến số, thực hiện bằng cách gửi bảng hỏi điều tra
đến nhân viên, dựa vào bảng câu hỏi thu lại để tiến hành phân tích, bảng câu hỏi
chính thức có thể tìm thấy ở phần phụ lục của nghiên cứu này.

Nghiên cứu sử dụng phần mềm xử lý dữ liệu SPSS 16.0 với các phương pháp
thống kê suy diễn phân tích kết quả thu thập từ mẫu, kiểm định Cronbach’s Alpha
để lựa chọn và củng cố thành phần của thang đo, phân tích nhân tố khám phá EFA,
cuối cùng phân tích hồi quy tuyến tính được sử dụng để xác định các nhân tố thực sự
có ảnh hưởng đến sự hài lòng đối với công việc cũng như hệ số của các nhân tố này
trong phương trình hồi quy tuyến tính.
1.5 Ý nghĩa đề tài
- Kết quả nghiên cứu cho chúng ta có cái nhìn tổng quát về sự thỏa mãn công
việc ở các nhân tố, khía cạnh khác nhau và sự thỏa mãn công việc nói chung của
nhân viên tại khách sạn Quốc Tế. Nghiên cứu cũng sẽ so sánh sự thỏa mãn công
vệc được phân chia theo giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, vị trí công việc.
- Nghiên cứu này giúp ban lãnh đạo khách sạn Quốc Tế xây dựng chính sách
phù hợp nhằm cải thiện sự thỏa mãn công việc của nhân viên đang làm việc tại
khách sạn. Qua đó cũng nâng cao uy tín của công ty đối với người lao động trong
và ngoài khách sạn, với khách hàng, với đối tác.


5
1.6 Kết cấu luận văn
Ngoài lời cảm ơn, mục lục, danh lục bảng, tài liệu tham khảo…Luận văn
được chia thành 5 chương:
Chương 1: Giới thiệu chung
Phần này sẽ giới thiệu lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối
tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa của
đề tài.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Phần này sẽ giới thiệu lý thuyết, học thuyết làm nền tảng cho việc
nghiên cứu sự thỏa mãn trong công việc, tóm tắt các nghiên cứu thực
tiễn về sự thỏa mãn công việc. Chương này cũng sẽ giới thiệu mô hình
nghiên cứu được xây dựng ban đầu từ cơ sở lý thuyết.

Chương 3: Thiết kế nghiên cứu
Trong chương này tác giả sẽ giới thiệu về việc xây dựng thang đo,
cách chọn mẫu, công cụ thu thập dữ liệu, quá trình thu thập thông tin
được tiến hành như thế nào và các kỹ thuật phân tích dữ liệu thống kê
được sử dụng trong đề tài này.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Chương 4 sẽ giới thiệu về địa điểm nghiên cứu; phân tích, diễn giải
các dữ liệu đã thu được từ cuộc khảo sát bao gồm các kết quả kiểm
định độ tin cậy và độ phù hợp thang đo và các kết quả thống kê suy
diễn.



6
Chương 5: Kết luận và kiến nghị
Chương này sẽ đưa ra một số kết luận từ kết quả thu được bao gồm kết
luận về sự thỏa mãn công việc, một số kiến nghị đối với ban lãnh đạo
công ty; một số hạn chế và kiến nghị cho các nghiên cứu tương lai.

7
CHƯƠNG II
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1 Cơ sở lý thuyết về sự thỏa mãn công việc
2.1.1 Khái niệm
Một trong các định nghĩa đầu tiên về sự thỏa mãn công việc và được trích dẫn
nhiều nhất có thể kể đến là định nghĩa của Robert Hoppock (1935, trích dẫn bởi
Scott và đồng sự, 1960). Tác giả cho rằng, việc đo lường sự thỏa mãn công việc
bằng hai cách: (a) đo lường sự thỏa mãn công việc nói chung và (b) đo lường sự
thỏa mãn công việc ở khía cạnh khác nhau liên quan đến công việc. Ông cũng cho
rằng sự thỏa mãn công việc nói chung không phải chỉ đơn thuần là tổng cộng sự
thỏa mãn của các khía cạnh khác nhau, mà thỏa mãn công việc nói chung có thể
được xem như một biến riêng.
Định nghĩa về mức độ thỏa mãn chung trong công việc:
Theo Vroom (1964), thỏa mãn trong công việc là trạng thái mà người lao
động có định hướng hiệu quả rõ ràng đối với công việc trong tổ chức.
Dormann và Zapf (2001) định nghĩa rằng: đó là thái độ thích thú nhất đối với
lãnh đạo và đội ngũ lãnh đạo.
Locke (1976) thì cho rằng thỏa mãn trong công việc được hiểu là người lao
động thực sự cảm thấy thích thú đối với công việc của họ.
Quinn và Staines (1979) cho rằng thỏa mãn trong công việc là phản ứng tích
cực với công việc.
Weiss (1967) định nghĩa rằng thỏa mãn công việc là thái độ về công việc

được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động.

8
Theo Kreintner và Kinicki (2007), sư thỏa mãn công việc chủ yếu phản ánh
mức độ một cá nhân yêu thích công việc của mình. Đó chính là tình cảm hay cảm
xúc của người nhân viên đó với công việc của mình.
Định nghĩa về mức độ thỏa mãn với các thành phần công việc:
Theo Smith, Kendal và Hulin (1969), mức độ thỏa mãn với các thành phần
hay khía cạnh của công việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân viên về các
khía cạnh khác nhau trong công việc (bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng
tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương) của họ.
Schemerlon (1993, được trích dẫn bởi Luddy, 2005) định nghĩa sự thỏa mãn
công việc như là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh
khác nhau của công việc nhân viên. Tác giả nhấn mạnh các nguyên nhân của sự thỏa
mãn công việc bao gồm vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với
đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ, và các phần thưởng gồm thăng tiến,
điều kiện vật chất của môi trường làm việc, cũng như cơ cấu tổ chức.
Như vậy, có nhiều định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn trong công việc.
Nhưng nhìn chung thỏa mãn trong công việc là sự đánh giá của người lao động đối
với các vấn đề liên quan đến việc thực hiện công việc của họ. Một người được xem
là có sự thỏa mãn công việc thì người đó sẽ có cảm giác thoải mái, dễ chịu đối với
công việc của mình. Việc đánh giá có thể là tốt hay xấu tùy theo cảm nhận của
người lao động. Liên quan đến nguyên nhân nào dẫn đến sự thỏa mãn công việc thì
mỗi nhà nghiên cứu đều có cách nhìn, lý giải riêng qua các công trình nghiên cứu
của họ. Phần tiếp theo sẽ đề cập đến các lý thuyết cùng với các nghiên cứu thực tiễn
liên quan đến sự thỏa mãn công việc.



9

2.1.2 Cơ sở lý thuyết về sự thỏa mãn công việc
2.1.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943)
Trong hệ thống lý thuyết về quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của
nhà tâm lý học Abraham Maslow (1908 – 1970) là thuyết có được một sự hiểu biết
rộng lớn. Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những
nhu cầu của con người được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao. Theo tầm
quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:
1. Nhu cầu cơ bản: Là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại
như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống, nhu cầu khác của
cơ thể.
2. Nhu cầu an toàn: Là các nhu cầu như ăn ở, sinh sống an toàn, không bị
đe dọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ…
3. Nhu cầu xã hội: Là nhu cầu về tình yêu được chấp nhận, giao tiếp bạn
bè, xã hội…
4. Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác,
được người khác tôn trọng, địa vị…
5. Nhu cầu tự thể hiện: Là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng
tạo, hài hước, tự hoàn thiện bản thân…
Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Nhu cầu cấp
thấp là các nhu cầu sinh học và nhu cầu an toàn. Nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu
cầu xã hội, tôn trọng và tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp
thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài, trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được
thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người.
Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so với việc
làm thỏa mãn những nhu cầu ở cấp cao vì nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể

10
được thỏa mãn từ bên ngoài. Ông còn cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất
hoạt động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người -
nó là nhân tố động cơ. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì nó không còn là yếu

tố động cơ nữa, lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow có ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản
trị. Đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là người quản trị phải hiểu
người lao động của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép
nhà quản trị đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao
động, đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu của tổ chức.
2.1.2.2 Thuyết ERG (1969)
Clayton Alderfer giáo sư đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu
của Maslow và đưa ra kết luận của mình. Cũng như các nhà nghiên cứu khác, ông
cho rằng hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu. Song ông cho rằng con
người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu
cầu quan hệ, nhu cầu phát triển.

11




-




Hình 2.2 Thuyết ERG của Alderfer
- Nhu cầu tồn tại: bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự
tồn tại của con người. Nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu
cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow.
- Nhu cầu quan hệ: là những đòi hỏi về quan hệ và tương tác qua lại
giữa các cá nhân, nó bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự
trọng (được tôn trọng).

- Nhu cầu phát triển: là đòi hỏi bên trong mỗi con người cho sự phát
triển cá nhân, nó bao gồm một phần nhu cầu tự trọng (tự trọng và tôn
trọng người khác).
Điều khác biệt ở thuyết này là Alderfer cho rằng con người cùng lúc theo
đuổi việc thỏa mãn tất cả các nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu như quan
điểm Maslow. Hơn nữa thuyết này còn cho rằng trong khi một nhu cầu nào đó bị
Nhu cầu quan hệ
Nhu cầu phát triển Nhu cầu tồn tại
Thỏa mãn / tiến triển
Thất vọng / quay ngược
Thỏa mãn / tăng cường

12
cản trở và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình
sang thỏa mãn các nhu cầu khác.
Mặt khác thuyết này cho rằng có yếu tố bù đắp giữa các nhu cầu, một nhu cầu
không được đáp ứng có thể được bù đắp bởi các nhu cầu khác. Ví dụ: một nhân viên
không được đáp ứng nhu cầu về thu nhập nhưng có thể được bù đắp bởi môi trường
làm việc tốt, công việc phù hợp, cơ hội được đào tạo thăng tiến…
2.1.2.3 Lý thuyết nhu cầu của David McClelland (1988)
Lý thuyết của McClelland tập trung vào ba loại nhu cầu của con người: nhu
cầu về thành tự, nhu cầu vệ quyền lực và nhu cầu về liên minh.
- Nhu cầu thành tựu: Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo
đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn. Họ muốn vượt qua các khó
khăn, trở ngại. Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ
là do kết quả của những hành động của họ. Điều này có nghĩa là họ
thích các công việc mang tính thách thức. Những người có nhu cầu
thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn. Đặc tính chung của
những người có nhu cầu thành tựu cao:
 Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân.

 Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ.
 Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức.
 Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ.
- Nhu cầu liên minh: Người có nhu cầu này mạnh mẽ sẽ làm việc tốt ở
những loại công việc tạo ra sự thân thiện và có mối quan hệ xã hội.
- Nhu cầu quyền lực: là nhu cầu khiến người khác cư xử theo cách họ
mong muốn. Người có nhu cầu cao về quyền lực thì thích đảm nhận

13
trách nhiệm, thường là cố gắng tác động đến người khác, thích được
vào địa vị có tính cạnh tranh và được coi trọng, họ quan tâm nhiều đến
ảnh hưởng của mình đến người khác.
Nhu cầu thành tựu của McClelland được thể hiện trong nghiên cứu này dưới
dạng đặc điểm công việc, đánh giá thực hiện công việc. Công việc cần được thiết kế
sao cho nhân viện đạt được “thành tựu” họ mong muốn. Còn nhu cầu liên minh
được thể hiện ở mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp. Cuối cùng, nhu cầu quyền
lực được thể hiện ở cơ hội được thăng tiến.
2.1.2.4 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959)
Thuyết này chia các nhân tố làm hai loại: các nhân tố liên quan tới sự thỏa
mãn đối với công việc (được gọi là các nhân tố động viên) và các nhân tố liên quan
tói sự bất mãn (được gọi là nhân tố duy trì hay lưỡng tính)
Herzberg đã tách biệt tương đối hai nhóm nhân tố này và cho rằng chỉ có
những nhân tố động viên mới mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên và nếu không làm
tốt các nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn của nhân viên.

Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai nhóm
nhân tố như trên của Herzberg cũng như bác bỏ việc cho rằng các nhân tố duy trì
NHÂN TỐ DUY TRÌ
1.

Phương
phá
p
là
m vi
ệ
c

2. Hệ thống phân phối thu nhập
3. Quan hệ với đồng nghiệp
4. Điều kiện làm việc
5. Chính sách công ty
6. Cuộc sống cá nhân
7. Địa vị
8. Quan hệ qua lại giữa cá nhân
NHÂN TỐ ĐỘNG VIÊN
1.

S
ự thá
ch th
ứ
c
củ

a công vi
ệ
c

2. Các cơ hội thăng tiến
3. Ý nghĩa của các thành tựu
4. Sự nhận dạng khi công việc
được thực hiện
5. Ý nghĩa của các trách nhiệm

14
không mang lại sự thỏa mãn trong công việc. Thực tế cho thấy rằng các nhân tố
thuộc hai nhóm trên đều có ảnh hưởng ít nhiều đến sự thỏa mãn trong công việc.
Tuy nhiên, thông qua lý thuyết của Herzberg ta cũng có thể thấy được tầm quan
trọng của nhân tố động viên trong việc mang lại sự thỏa mãn trong công việc cũng
như tác động các nhân tố duy trì cong việc dẫn đến sự bất mãn của nhân viên.
2.1.2.5 Thuyết công bằng của Adams (1963)
J. Stacey Adams cho rằng nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng
cách so sánh công sức họ bỏ ra so với những thứ họ nhận được cũng như so sánh tỷ
lệ đó của họ với tỷ lệ đó của những đồng nghiệp trong công ty. Nếu kết quả của sự
so sánh đó là ngang bằng nhau tức công bằng thì họ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu
suất làm việc của mình. Nesu thù lao nhận được vượt quá mong đợi của họ, họ sẽ có
xu hướng gia tăng công sức của họ trong công việc, ngược lại nếu thù lao của họ
nhận được thấp hơn so với đóng góp của họ, họ sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lực
hoặc tìm các giải pháp khác như vắng mặt trong giờ làm việc hoặc thôi việc
(Pattanayak, 2005).
Lý thuyết này cũng có thể được xem xét ở góc độ đề tài của luận văn này.
Một nhân viên không thể có được sự thỏa mãn nếu họ nhận ra rằng mình bị đối xử
không công bằng từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến đến sự hỗ trợ từ
cấp trên.

2.1.2.6 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham(1974)
Hackman và Oldham (1974) đã xây dựng mô hình này nhằm xác định cách
thiết kế công việc sao cho người lao động có được động lực làm việc ngay từ bên
trong họ cũng như tạo được sự thỏa mãn công việc nói chung và hiệu quả công việc
tốt nhất. Để xây dựng được thiết kế công việc như thế, theo hai nhà nghiên cứu này:

15
- Công việc trước hết phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, người nhân viên
phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối và công việc phải có tầm quan trọng nhất
định. Ba điều này sẽ mang lại ý nghĩa trong công việc cho người lao động cũng như
mang lại sự thú vị cho họ.
- Kế đến, công việc phải cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất
định nằm tạo cho nhân viên cảm nhận được trách nhiệm về kết quả công việc của
mình.
- Cuối cùng công việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận
thành tựu của nhân viên cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên làm
việc tốt hơn ở lần sau. Nó giúp nhân viên biết được kết quả thực sự của công việc
mình làm.
Tóm lại, mô hình này có 5 đặc điểm cốt lõi: sự đa dạng kỹ năng, hiểu công
việc, công việc có ý nghĩa, tính tự chủ trong công việc và thông tin phản hồi; những
đặc điểm cốt lõi này tác động lên 3 trạng thái tâm lý: hiểu được ý nghĩa công việc,
trách nhiệm đối với kết quả công việc và nhận thức về kết quả công việc; từ trạng
thái tâm lý này sẽ sinh ra các kết quả về công việc. Mô hình này có ý nghĩa ứng
dụng đối với đề tài nghiên cứu này, các biến đặc điểm công việc sẽ được đưa vào
đánh giá xem nhân tố bản chất công việc ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn công việc
của nhân viên khách sạn Quốc Tế như thế nào.
2.2 Các nghiên cứu liên quan đến sự thỏa mãn công việc.
2.2.1 Nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin (1969)
Hơn 50 năm trước, một nhóm các nhà nghiên cứu tại chương trình tâm lý học
công nghiệp của Đại học Cornell đã bắt đầu nghiên cứu sự hài lòng công việc của

người dân, mà cuối cùng lên đến đỉnh điểm trong sự phát triển của các chỉ số mô tả
công việc (JDI - Job Descriptive Index). JDI được chính thức giới thiệu vào năm

16
1969 bởi Smith, Kendall và Hulin. Theo nghiên cứu này, Smith và các cộng sự chỉ
ra rằng mức độ thỏa mãn công việc của một người ảnh hưởng bởi 5 nhân tố là bản
chất công việc, tiền lương, thăng tiến, đồng nghiệp và sự giám sát của cấp trên.
JDI là chỉ số đánh giá sự thỏa mãn công việc của nhân viên được sử dụng
nhiều trong các nghiên cứu về sự thỏa mãn công việc (Bowling, Hendricks, Wagner,
2008)
2.2.2 Nghiên cứu của Võ Thị Thiện Hải và Phạm Đức Kỳ
Trong bài nghiên cứu đăng trên Tạp chí CNTT- TT kỳ 1 (1.2011): “Nghiên
cứu thực nghiệm sự thỏa mãn trong công việc tại Call Center Vinaphone – Các giải
pháp nâng cao sự hài lòng của Khai thác viên”. Tác giả đưa ra mô hình đề xuất chủ
yếu dựa trên các khía cạnh công việc của Spector (1985). Mô hình Spector được xây
dựng riêng cho các nhân viên trong lĩnh vực dịch vụ gồm 9 yếu tố đánh giá mức độ
hài lòng: (1) Lương, (2) Cơ hội thăng tiến, (3) Điều kiện làm việc, (4) Sự giám sát,
(5) Đồng nghiệp, (6)Yêu thích công việc, (7) Giao tiếp thông tin, (8) Phần thưởng
bất ngờ, (9) Phúc lợi.









Thu nhập
Cơ hội thăng tiến

Lãnh đạo
Phúc lợi
Sự tưởng thưởng
Điều kiện làm việc
Đồng nghiệp
Sự yêu thích công việc
Giao tiếp thông tin
Sự phản hồi
Đặc điểm công việc
Đ
à
o
tạ
o
và
h
ỗ
tr
ợ
trong công việc
S
ự hà
i
lò
ng t
rong công
việc của khai thác viên
Hì
nh
2

.3
Mô
hì
nh
cá
c nhân t
ố ả
nh h
ưở
ng
đế
n s
ự thỏ
a
mã
n công
việc của khai thác viên tại Call Center Vinaphone

17
Hai tác giả đã đưa ra mô hình đề xuất như trên (Hình 2.3). Kết quả sau khi
chạy và kiểm định mô hình, ba nhân tố đã được loại bỏ: Thông tin, phản hồi và
phúc lợi. Trong 9 nhân tố ảnh hưởng, có 4 nhân tố tác động khá mạnh đến sự hài
lòng của nhân viên theo thứ tự giảm dần là: Yêu thích công việc, thu nhập, đào tạo
hỗ trợ và điều kiện làm việc.
2.2.3 Nghiên cứu của tác giả Châu Văn Toàn
Trong luận văn Thạc sỹ Kinh tế: “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn
công việc của nhân viên khối văn phòng ở TP.HCM” (2009). Tác giả Châu Văn
Toàn đã đưa ra mô hình đề xuất về sự ảnh hưởng của các nhân tố đến sự thỏa mãn
công việc của nhân viên khối văn phòng bao gồm 7 yếu tố: (1) Thu nhập, (2) Đào
tạo thăng tiến, (3) Cấp trên, (4) Đồng nghiệp, (5) Đặc điểm công việc, (6) Điều kiện

làm việc, (7) Phúc lợi công ty.








Hình 2.4 Mô hình điều chỉnh các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn
công việc của nhân viên khối văn phòng ở TP.HCM.

Thu nhập
Đào tạo và thăng tiến
Cấp trên
Đặc điểm công việc
Phúc lợi cơ bản
Phúc lợi cộng thêm
Sự thỏa mãn công việc

18
Tuy nhiên mô hình hồi quy tuyến tính đã được điều chỉnh thì yếu tố Đồng
nghiệp và yếu tố Điều kiện làm việc được xác định là không ảnh hưởng đến sự
thỏa mãn công việc của nhân viên. Mô hình chỉ còn lại 6 yếu tố trong đó yếu tố
Phúc lợi công ty được phân hóa thành hai yếu tố rõ rệt là Phúc lợi cơ bản và Phúc
lợi cộng thêm.
2.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất.
Từ cơ sở các học thuyết và các nghiên cứu liên quan, đề tài nghiên cứu này
tiến hành xây dựng mô hình hồi quy tuyến tính ban đầu với biến phụ thuộc là sự
thỏa mãn công việc, còn biến độc lập là các biến sau:

- Thu nhập.
- Đào tạo và thăng tiến
- Cấp trên
- Đồng nghiệp
- Đặc điểm công việc
- Phúc lợi
- Đánh giá thực hiện công việc
- Điều kiện làm việc
(Xem thêm bảng 2.1 Nguồn gốc các nhân tố trong mô hình nghiên cứu)
Các nhân tố được lấy từ chỉ số mô tả công việc JDI (Job Descriptive Index)
và các nghiên cứu trước đây, nhưng nội dung của các nhân tố này cũng như những
khía cạnh (chỉ số) nào cấu thành nên nó sẽ được xem xét dựa trên các định nghĩa của
chính nhân tố đó và các nghiên cứu liên quan. Đây cũng là cơ sở để xây dựng các
biến quan sát dưới dạng các câu hỏi trong bảng câu hỏi nghiên cứu của đề tài này.

19


20
2.4 Giải thích các khái niệm trong mô hình và xây dựng thang đo
Dựa trên định nghĩa về các nhân tố và kế thừa từ thang đo sự thỏa mãn nhân
viên của các tác giả Châu Văn Toàn (2009), Võ Thị Thiện Hải và Phạm Đức Kỳ
(2011) tác giả xây dựng thang đo ban đầu như dưới đây.
a/ Thu nhập (Income): Là số tiền mà cá nhân có được từ việc làm công cho
một doanh nghiệp, tổ chức nào đó. Thu nhập này không bao gồm các khoản thu
nhập khi họ làm công việc khác (không liên quan đến doanh nghiệp, tổ chức họ
đang làm thuê). Theo đó, khoản thu nhập này sẽ bao gồm các khoản lương cơ bản,
các khoản trợ cấp (nếu có), các loại thưởng bao gồm cả thưởng định kỳ và thưởng
không định kỳ, hoa hồng (nếu có) và lợi ích bằng tiền khác phát sinh trực tiếp từ
công việc chính hiện tại.

Nhân tố Thu nhập được giải thích bởi 05 biến quan sát sau:
Bảng 2.2: Thang đo về thu nhập
Ký hiệu
biến
Câu hỏi
Q1 Mức lương phù hợp với năng lực và đóng góp của tôi vào công ty
Q2 Tiền lương ngang bằng với các doanh nghiệp cùng hạng khác
Q3
Tôi nhận được các khoản thưởng thỏa đáng từ hiệu quả làm việc của
mình
Q4 Các khoản trợ cấp của công ty ở mức hợp lý
Q5 Lương, thưởng, trợ cấp tại công ty được phân phối khá công bằng
Riêng các khoản bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và các loại bảo hiểm khác
mà công ty đóng cho nhân viên đã được quy vào phúc lợi công ty nên không được
đưa vào nhân tố thu nhập.
b/ Đào tạo và thăng tiến: Đào tạo (Training) là quá trình học hỏi những kỹ
năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể. Thăng tiến (Promotion) là việc di
chuyển lên vị trí hoặc công việc quan trọng hơn trong một công ty. Trong đề tài này

21
đào tạo và thăng tiến được nhóm chung do đào tạo thường nhằm mục đích cuối cùng
là thăng tiến hoặc nâng cao khả năng, hiệu quả làm việc của nhân viên.
Nhân tố Đào tạo và thăng tiến được giải thích bởi 06 biến quan sát sau
Bảng 2.3: Thang đo về đào tạo và thăng tiến
Ký hiệu
biến
Câu hỏi
Q6
Tôi được đào tạo đầy đủ kỹ năng để thực hiện tốt công việc của
mình

Q7 Các chương trình đào tạo hiện nay của công ty tương đối tốt
Q8 Công ty luôn tạo cơ hội thăng tiến cho người có năng lực
Q9 Chính sách thăng tiến của công ty rõ ràng
Q10 Tôi luôn có thông tin kịp thời về tuyển dụng nội bộ

c/ Cấp trên (Superior): Là người ở vị trí cao hơn trong một công ty hay tổ
chức. Trong đề tài này thì đó là những người quản lý trực tiếp nhân viên cấp dưới
Nhân tố Cấp trên được giải thích bởi 06 biến quan sát sau:
Bảng 2.4: Thang đo về cấp trên
Ký hiệu
biến
Câu hỏi
Q11 Cấp trên quan tâm đến tôi
Q12 Cấp trên luôn động viên hỗ trợ tôi khi cần thiết
Q13 Cấp trên luôn lắng nghe quan điểm và suy nghĩ của tôi
Q14 Cấp trên coi trọng tài năng và sự đóng góp của tôi
Q15 Cấp trên đối xử công bằng với nhân viên cấp dưới
Q16 Cấp trên có năng lực, tầm nhìn và khả năng điều hành


22
d/ Đồng nghiệp (Colleague): Là những người cùng làm việc trong doanh
nghiệp thường xuyên trao đổi chia sẻ với nhau về công việc.
Nhân tố Đồng nghiệp được giải thích bởi 03 biến quan sát sau:
Bảng 2.5 Thang đo về đồng nghiệp
Ký hiệu
biến
Câu hỏi
Q17 Đồng nghiệp thân thiện
Q18 Đồng nghiệp thường sẵn lòng giúp đỡ tôi

Q19 Tôi và đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt
e/ Đặc điểm công việc(Job characteristics): Theo như mô hình đặc điểm
công việc của R. Hackman và G. Oldman (1974) thì một công việc sẽ mang đến
nhân viên sự thỏa mãn chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nếu thiết kế công
việc đó thỏa mãn các đặc điểm sau: sử dụng các kỹ năng khác nhau, nhân viên nắm
rõ công việc và công việc có tầm quan trọng nhất định đối với hoạt động sản xuất
kinh doanh nói chung của doanh nghiệp; công việc đó cho phép nhân viên thực hiện
một số quyền nhất định để hoàn tất công việc của mình và nhân viên sẽ chịu trách
nhiệm đối với các quyết định của mình; công việc phải có cơ chế phản hồi đánh giá
của cấp trên đối với những gì nhân viên đã làm để rút kinh nghiệm cho lần sau.
Ngoài ra để có được sự thỏa mãn nhân viên rất cần được làm công việc phù hợp với
năng lực của họ.
Như vậy, nhân tố Đặc điểm công việc được giải thích bởi 06 biến quan sát
sau:




23
Bảng 2.6 Thang đo về đặc điểm công việc
Ký hiệu biến
Câu hỏi
Q20 Tôi được sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau trong công việc
Q21 Tôi hiểu rõ công việc của mình
Q22
Công việc của tôi có tầm quan trọng nhất định đối với hoạt động của
công ty
Q23 Tôi được quyền quyết định một số vấn đề trong công việc
Q24
Tôi nhận được phản hồi và góp ý của cấp trên về hiệu quả công

việc
Q25 Công việc phù hợp với năng lực của bản thân
f/ Phúc lợi (Benefit): Là những lợi ích mà một người có được từ công ty của
mình ngoài khoản tiền mà người đó kiếm được.
Nhân tố Phúc lợi được giải thích bởi 05 biến quan sát
Bảng 2.7 Thang đo về phúc lợi
Ký hiệu
biến
Câu hỏi
Q26
Công ty tuân thủ đầy đủ chính sách về bảo hiểm xã hội và bảo
hiểm y tế
Q27
Công ty tạo điều kiện cho tôi được nghỉ phép, nghỉ bệnh khi có nhu
cầu
Q28
Hàng năm công ty đều có tổ chức cho nhân viên đi du lịch, nghỉ
dưỡng
Q29
Cty có bộ phận (vd: công đoàn) bảo vệ quyền lợi chính đáng của nhân
viên
Q30 Các phúc lợi khác của công ty (đồng phục, cơm theo ca…) là tốt




24
g/ Đánh giá thực hiện công việc (Performance Indicator): là sự đánh giá có hệ
thống tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với
các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.

Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quan trọng trong công tác
quản trị nhân sự. Việc này nhằm các mục đích chính sau: đánh giá thực hiện công
việc trong quá khứ nhằm nâng cao hiệu quả công việc trong tương lai, xác định nhu
cầu đào tạo và phát triển nhân viên, đánh giá năng lực tiềm tàng và khả năng thăng
tiến trong tương lai của nhân viên, làm cơ sở xác định mức lương, tạo động lực cho
người lao động thông qua việc công nhận đúng mức thành tích của họ, giúp họ gắn
bó với doanh nghiệp.
Nhân tố Đánh giá thực hiện công việc được giải thích bởi 05 biến quan sát:
Bảng 2.8 Thang đo về đánh giá thực hiện công việc
Ký hiệu
biến
Câu hỏi
Q31 Việc đánh giá được thực hiện định kỳ
Q32 Đánh giá khách quan, khoa học, công bằng
Q33 Kết quả đánh giá phản ánh đầy đủ, chính xác
Q34 Kết quả đánh giá được sử dụng để xét lương, thưởng, đề bạt
Q35 Đánh giá giúp cải thiện và nâng cao năng suất lao động
h/ Điều kiện làm việc (Working Condition): Là tình trạng của nơi mà người
lao động làm việc, là các nhân tố ảnh hưởng đến sức khỏe và sự tiện lợi của người
lao động khi là việc, bao gồm thời gian làm việc phù hợp, sự an toàn thoải mái ở nơi
làm việc, được trang thiết bị cần thiết cho công việc.
Nhân tố điều kiện làm việc được giải thích bởi 05 biến quan sát:



25
Bảng 2.9 Thang đo về điều kiện làm việc
Ký hiệu
biến
Câu hỏi

Q36 Nơi làm việc sạch sẽ, tiện nghi
Q37 Nơi làm việc đảm bảo tính an toàn và thoải mái
Q38 Trang thiết bị, máy móc đầy đủ cho công việc
Q39 Thời gian bắt đầu và kết thúc công việc phù hợp
Q40 Tôi không phải làm thêm quá nhiều giờ
k/ Sự hài lòng công việc: Như phần trên đã đề cập, sự hài lòng công việc
trong nghiên cứu này được hiểu là sự đánh giá của người lao động đối với các vấn
đề liên quan đến việc thực hiện công việc của họ. Những vấn đề liên quan trong đề
tài là những nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc: Thu nhập, đào tạo và
thăng tiến, cấp trên, đồng nghiệp, đặc điểm công việc, phúc lợi, đánh giá thực hiện
công việc và điều kiện làm việc.
Thang đo sự hài lòng công việc được giải thích bởi 09 biến quan sát
Bảng 2.10 Thang đo về sự hài lòng công việc
Ký hiệu
biến
Câu hỏi
Q42 Tôi hài lòng với thu nhập hiện tại của tôi
Q43 Tôi hài lòng với công tác đào tạo và cơ hội thăng tiến ở công ty
Q44 Tôi hài lòng trong mối quan hệ với cấp trên
Q45 Tôi hài lòng trong mối quan hệ với đồng nghiệp
Q46 Tôi hài lòng với đặc điểm công việc của mình
Q47 Tôi hài lòng với chính sách phúc lợi của công ty
Q48 Tôi hài lòng với việc đánh giá công việc ở công ty
Q49 Tôi hài lòng với điều kiện làm việc tại công ty
Q50 Tóm lại, tôi hài lòng với công việc của mình