XÂY DỰNG CHIẾN lược KINH DOANH tại CÔNG TY cổ PHẦN THỦY sản 584 NHA TRANG

-
1
-

BỘ GIÁO VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
KHOA KINH TẾ
– & —




PHAN THỊ THANH TÂM




XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THỦY SẢN
584 NHA TRANG

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
Lớp : 44QTKD

MSSV : 44D4306

Giáo viên hướng dẫn : TS. NGUYỄN THỊ KIM ANH





Nha Trang, tháng 12 năm 2006

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

-
2
-

LỜI NÓI ĐẦU

Trong bối cảnh nước ta đang chuyển sang nền kinh tế thò trường,
cùng với sự hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới, sự cạnh tranh
giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt. Hầu hết các doanh nghiệp
phải đối mặt với môi trường kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp
và nhiều rủi ro. Trong bối cảnh đó, một doanh nghiệp muốn tồn tại và
đứng vững trên thương trường thì phải xây dựng cho mình một hướng đi
đúng đắn, các doanh nghiệp phải vận dụng triệt để mọi nguồn lực của
mình vào quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh.
Chế biến thuỷ sản là một ngành kinh doanh tồn tại đã khá lâu và
luôn được chính phủ ưu tiên phát triển, hơn nữa nước mắm là một sản
phẩm tiêu dùng thiết yếu và mọi doanh nghiệp đều có thể sản xuất dễ
dàng. Vì vậy, công ty phải thực sự năng động để phù hợp với xu thế thò

trường hiện nay. Vấn đề đặt ra cho công ty cổ phần Chế biến Thuỷ sản
584 Nha Trang là làm thế nào để có được một chiến lược sản xuất kinh
doanh đúng đắn có thể giúp công ty vượt lên sự cạnh tranh ngày càng
khốc liệt của thương trường, để tạo điều kiện cho công ty kinh doanh
bền vững trên thò trường.
Được sự đồng ý của Khoa Kinh tế và Ban lãnh đạo công ty, em đã
thực hiện đề tài: “XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN THUỶ SẢN 584 NHA TRANG.”
* Nội dung của đề tài: gồm bốn chương
Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh.
Chương II: Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần
Thuỷ sản 584 Nha Trang.
Chương III: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần
Thuỷ sản 584 Nha Trang.
Chương IV: Một số biện pháp nhằm thực hiện hiệu quả các phương
án chiến lược đã đề xuất.
* Mục đích nghiên cứu của đề tài:
Nghiên cứu đề tài này với mục đích củng cố những kiến thức đã
được học ở trường, bước đầu làm quen với công tác nghiên cứu hoa học,
đặc biệt về lónh vực quản trò chiến lược trong một doanh nghiệp. Từ đó
vận dụng những lý luận về chiến lược sản xuất kinh doanh và quản trò
chiến lược, tiến hành phân tích thực trạng và đề xuất một số chiến lược
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

-
3
-

sản xuất kinh doanh mặt hàng nước mắm mới mang tính khả thi, đáp
ứng mục tiêu phát triển của công ty cổ phần Thuỷ sản 584 Nha Trang.

* Những đóng góp của đề tài:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận có liên quan đến việc xây dựng chiến
lược sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp trong nền kinh tế thò
trường.
- Đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và thực trạng
công tác quản trò chiến lược của công ty trong thời gian qua, qua đó phát
hiện những hạn chế để có biện pháp khắc phục trong thời gian tới.
- Hệ thống hóa các yếu tố thuộc môi trường sản xuất kinh doanh có
ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh mặt hàng nước mắm của
công ty trong thời gian qua.
- Kết hợp gữa lý luận và thực tiễn sản xuất kinh doanh của công ty,
đề tài đi sâu vào công tác hoàn thiện chiến lược sản xuất kinh doanh
mặt hàng nước mắm tại công ty trong thời gian tới.
* Phương pháp nghiên cứu của đề tài:
- Phương pháp điều tra, thống kê.
- Phương pháp khảo sát thực tế.
- Phương pháp hệ thống.
Do thời gian thực tập có hạn và kinh nghiệm thực tế còn ít nên quá
trình nghiên cứu không thể không có thiếu sót. Rất mong được sự đóng
góp ý kiến của quý thầy cô, Ban lãnh đạo công ty cùng các bạn sinh
viên.
Cuối cùng, một lần nữa em xin được bày tỏ lòng biết ơn đến sự giúp
đỡ tận tình của Ban Giám đốc, các phòng ban của công ty, tập thể các
thầy cô Khoa Kinh tế cùng các bạn sinh viên đã giúp đỡ em hoàn thành
báo cáo này.
Em xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến cô NGUYỄN THỊ KIM ANH,
người đã hướng dẫn rất tận tình để em hoàn thành tốt đề tài này.
Nha Trang, tháng 11 năm 2006
Sinh viên thực hiện

PHAN THỊ THANH TÂM


PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

-
4
-









CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN
LƯC KINH DOANH

I. ĐẠI CƯƠNG VỀ CHIẾN LƯC VÀ CHÍNH SÁCH KINH DOANH
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

-
5
-

I.1 Khái niệm, tầm quan trọng và lợi ích của chiến lược và chính
sách kinh doanh
I.1.1 Các khái niệm về chiến lược và chính sách kinh doanh
Hiện nay, phần lớn các doanh nghiệp phải trực diện với môi trường
kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp và có nhiều rủi ro. Trước
đây, thực sự là nhiều doanh nghiệp đã từng thành công do tập trung hầu
như toàn bộ các nỗ lực quản lý vào việc kiến giải các chức năng hoạt
động nội bộ và do thực hiện các công việc hàng ngày của mình một
cách hiệu quả nhất. Mặc dù hiệu quả hoạt động nội bộ còn rất quan
trọng, song việc làm cho doanh nghiệp thích nghi với những thay đổi về
điều kiện môi trường đã trở thành yếu tố hết sức cần thiết để đảm bảo
thành công.
Sự phát triển của các quan niệm chiến lược tiến triển theo thời gian.
Vào đầu thế kỉ XX, mục tiêu và cơ sở điển hình của các tổ chức kinh
doanh chỉ là một số ý kiến về thò trường và làm sao để cạnh tranh trong
đó mang tính trực giác. Khi các thò trường đòa phương đã bão hòa, các
doanh nghiệp thấy rằng cần phải mở rộng phạm vi đòa lý hoạt động để
đảm bảo cho doanh nghiệp lớn mạnh. Chiến lược đã được chính thức
hình thành ở giai đoạn này.

Tuy nhiên, tình hình thay đổi sau thế chiến thứ hai khi đa số các
công ty đã đa dạng hóa vào nhiều ngành; đồng thời phát triển mạnh mẽ
ra thò trường nước ngoài. Về phương diện tổ chức, cơ cấu chức năng đơn
giản không thể đảm bảo cho hoạt động của các doanh nghiệp đã ngày
càng trở nên phức tạp nên nó được thay thế bằng cơ cấu phức hợp. Từ
thập niên 1970, sự tập trung, sự đa dạng hóa và sự lớn mạnh của nhiều
công ty đã cho ra đời nhiều công ty đa quốc gia với nhiều cấp trong hệ
thống quản trò tổng quát. Trong các công ty này, quan niệm chiến lược
bao gồm hai chiến lược tách biệt nhưng có sự tương quan với nhau.
- Loại 1: Chiến lược công ty trả lời cho câu hỏi “Chúng ta sẽ cạnh tranh
trong ngành nào?”
- Loại 2: Chiến lược chức năng với câu hỏi “Chúng ta cạnh tranh với
doanh nghiệp nào?”
Ngày nay có rất nhiều tác giả đề cập đến chiến lược với nhiều đònh
nghóa khác nhau; đó là do cách tiếp cận khác nhau trong quá trình
nghiên cứu. Theo từ điển Webster’s New World thì “Chiến lược là khoa
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

-
6
-

học về hoạch đònh và điều chỉnh các chiến lược quân sự”. Còn theo
William trong giáo trình “Bussiness Policy and Strategic Management”
thì ông cho rằng “Chiến lược là một khoa học mang tính thống nhất,
toàn diện và tính phức hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu
cơ bản của doanh nghiệp đã được thực hiện” . Theo Alfred Chandelr thì
“Chiến lược bao hàm việc ấn đònh các mục tiêu cơ bản dài hạn của
doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức tiến hành và phân bố các
nguồn tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu ấy”.

Cho dù đònh nghóa như thế nào thì chung quy lại: “Chiến lược kinh
doanh là những cách thức mà nhờ đó những mục tiêu dài hạn có thể thực
hiện được”.
Quản lý chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại
và tương lai hoạch đònh các mục tiêu của tổ chức, xây dựng, thực hiện
và kiểm tra thực hiện các quyết đònh nhằm đạt được các mục tiêu đó
trong môi trường hiện tại cũng như tương lai.
Nếu chiến lược là phương châm để đạt được mục tiêu dài hạn thì
chính sách kinh doanh được xem là một phương tiện để đạt được mục
tiêu đó. Chính sách bao gồm những hướng dẫn, quy đònh, những phương
thức được lập ra để phụ giúp cho những nỗ lực nhằm đạt được những
mục tiêu đề ra. Những chính sách này còn giúp cho việc đưa ra các
quyết đònh, vạch ra những tình huống sẽ xảy ra thường xuyên hay xảy ra
theo đònh kỳ. Các chính sách cho phép phối hợp trong các bộ phận cũng
như trong nội từng bộ phận.
I.1.2 Tâàm quan trọng và lợi ích của chiến lược và chính sách kinh doanh
Trong thực tế kinh doanh, có những tổ chức doanh nghiệp rất thành
công, một số thành công trung bình; một số khác lại hoàn toàn thất bại.
Đó là do trong dài hạn những tổ chức nào đáp ứng được nhu cầu xã hội
một cách có hiệu quả và hiệu năng nhất mới sống còn, có nghóa là cung
cấp cho xã hội những tiện ích với giá đủ để trả phí tổn sản xuất ra tiện
ích đó. Hay nói cách khác, các doanh nghiệp chỉ sống còn khi hoạt động
sản xuất kinh doanh mang lại lợi nhuận. Trong điều kiện hiện nay, các
doanh nghiệp đang trở nên lớn hơn về quy mô và phạm vi hoạt động.
Chúng càng ngày phải đối phó với sự phức tạp gia tăng của môi trường
cùng với sự cạnh tranh gay gắt giữa các tổ chức vì sự tồn tại của chính
mình.
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

-

7
-

Chính trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh hiện
nay, hơn bao giờ hết chỉ có một điều mà các công ty biết chắc chắn đó
là sự thay đổi. Chiến lược kinh doanh như là một hướng đi, một hướng đi
giúp các tổ chức này vượt qua sóng gió trong thương trường, vươn tới
một tương lai bằng chính nỗ lực của chúng. Nhưng nếu doanh nghiệp
không có chiến lược kinh doanh hoặc chiến lược kinh doanh sai lầm thì
cái nhận được chắc chắn là sự thất bại của doanh nghiệp đó.
Việc hoạch đònh chiến lược và chính sách kinh doanh là một việc rất
hữu ích đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn làm ăn có hiệu quả
và thu được nhiều lợi nhuận. Cụ thể là:
- Chiến lược và chính sách kinh doanh giúp cho doanh nghiệp thấy rõ
hướng đi của mình trong tương lai để các nhà quản trò xem xét và ra
quyết đònh tổ chức đang đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới mục
tiêu cụ thể nhất đònh.
- Giúp nhà quản trò thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh doanh
hiện tại và tương lai để phân tích, đánh giá, dự báo các điều kiện môi
trường trong tương lai, tận dụng cơ hội, giảm thiểu nguy cơ, đưa doanh
nghiệp vượt qua khó khăn, trở ngại để giành thắng lợi.
- Giúp doanh nghiệp tạo ra những chiến lược kinh doanh tốt hơn thông
qua phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở để tăng sự liên kết và sự
gắn bó của nhân viên, quản trò viên trong viẹc thực hiện mục tiêu doanh
nghiệp.
- Chiến lược và chính sách kinh doanh giúp tăng doanh số bán ra, tăng
năng suất lao động, tăng hiệu quả quản trò tránh được rủi ro về tài chính,
tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của công ty.
- Chiến lược kinh doanh giúp cho nhà quản trò có được cái nhìn khách
quan về vấn đề quản trò. Nó cho phép tự nhận thấy ưu tiên và tận dụng

cơ hội; từ đó giúp nhà quản trò có những quyết đònh chính yếu trong việc
hỗ trợ các mục tiêu đã thiết lập.
I.2 Các chiến lược kinh doanh của công ty
I.2.1 Xét theo phạm vi của chiến lược
Chiến lược được tiến hành tại nhiều cấp khác nhau trong một tổ
chức. Tuy nhiên, ta có thể chia chiến lược theo ba cấp sau:
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

-
8
-

- Chiến lược cấp công ty: Xác đònh ngành kinh doanh hoặc các ngành
kinh doanh mà doanh nghiệp đang và sẽ phải tiến hành. Tại mỗi ngành
kinh doanh, xét đặc trưng, đềø ra các chính sách phát triển và những
trách nhiệm đối với cộng đồng của doanh nghiệp. Chiến lược công ty
phải đề ra được hướng phát triển cho các đơn vò kinh doanh đơn ngành
cũng như đa ngành. Các đơn vò kinh doanh đơn ngành giới hạn lónh vực
kinh doanh của họ trong một ngành công nghiệp hoặc thương nghiệp
chính. Các đơn vò kinh doanh đa ngành hoạt độâng trong hai ngành trở
lên, vì vậy họ gặp phải một nhiệm vụ phức tạp hơn là quyết đònh tiếp
tục các ngành hiện đang kinh doanh, đánh giá các khả năng của ngành
mới và quyết đònh mỗi đơn vò nghiệp vụ đã lựa chọn cần phải tiến hành
như thế nào.
- Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh: Xác đònh từng cơ sở có thể hoàn
thành chức năng, nhiệm vụ của mình như thế nào (và vì vậy góp phần
hoàn thành chiến lược công ty) trong lónh vực của mình. Chiến lược cấp
cơ sở kinh doanh cũng cần được đề ra đối với các đơn vò kinh doanh đơn
ngành và đối với mỗi cơ sở trong các đơn vò kinh doanh đa ngành. Phải
làm rõ đòa vò tham gia cạnh tranh như thế nào và lợi thế cạnh tranh kỳ

vọng của đơn vò như thế nào. Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh có mức
độ quan trọng như nhau đối với các đơn vò kinh doanh đơn ngành và từng
doanh nghiệp riêng biệt trong các đơn vò kinh doanh đa ngành.
- Chiến lược cấp bộ phận chức năng: Tập trung hỗ trợ cho chiến lược
công ty và chiến lược cấp cơ sở kinh doanh. Nó dựa trên tổ hợp các
chiến lược khác nhau ở cấp bộ phận chức năng. Mỗi chiến lược cấp cơ
sở cần tương thích với chiến lược cấp công ty và chiến lược của các cơ
sở khác của công ty.
I.2.2 Căn cứ vào hướng tiếp cận thò trường
- Nhóm 1: Chiến lược tập trung giải quyết một vấn đề then chốt, không
dàn trải nguồn lực mà tập trung cho những nguồn lực có ý nghóa quyết
đònh đối với sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Nhóm 2: Chiến lược dựa trên sự phân tích so sánh cân đối các lợi thế
của doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác cùng loại sản xuất kinh
doanh, từ đó tìm điểm mạnh cho mình để kinh doanh.
- Nhóm 3: Chiến lược sáng tạo tấn công khám phá các sản phẩm dòch vụ
mới, nhìn thẳng vấn đề.
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

-
9
-

- Nhóm 4: Chiến lược khai phá các khả năng có thể có của môi trường
bao quanh để tìm yếu tố then chốt.
I.2.3 Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược
Nếu căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược thì còn có các loại
chiến lược sau:
- Các chiến lược kinh doanh đặc thù: bao gồm kết hợp về phía trước, kết
hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngang, thâm nhập thò trường, phát

triển thò trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng
hóa kết hợp khối, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang, liên doanh,
thu hẹp hoạt động, cắt bỏ bớt hoạt động, thanh lý, …
- Các chiến lược kinh doanh kết hợp trong thực tế: bao gồm các chiến
lược kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều
ngang, kết hợp theo chiều dọc.
- Các chiến lược chuyên sâu trong thực tiễn: bao gồm thâm nhập vào thò
trường, phát triển thò trường, phát triển sản phẩm.
- Các chiến lược mở rộng trong thực tiễn: đa dạng hóa đồng tâm, đa
dạng hóa theo chiều ngang, đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp.
Ngoài ra còn có các chiến lược khác như liên doanh, thu hẹp bớt
hoạt động, thanh lý và chiến lược hỗn hợp.
II. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH CHIẾN LƯC Ở MỘT DOANH
NGHIỆP
Quy trình hình thành chiến lược có thể coi như một quy trình giải
quyết các vấn đề liên quan tới hoạch đònh chiến lược công ty. Ngày nay,
quy trình hình thành chiến lược thường được sử dụng trong các công ty
được vận hành theo mô hình sau:








Phân tích môi trường

Xác đònh chức năng,
nhiệm vụ và mục tiêu

Thực hiện chiến lược

Phân tích và lựa chọn
chiến lược
Đánh giá và kiểm tr
a
chiến lược
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

-
10
-


Sơ đồ 1.1: Mô hình hình thành chiến lược
Sau đây chúng ta sẽ đi sâu nghiên cứu từng bước trong quá trình
hình thành chiến lược ở một doanh nghiệp.
II.1 Phân tích các yếu tố môi trường để nhận biết các cơ hội, nguy
cơ, điểm mạnh, điểm yếu
Môi trường là các yếu tố tác động đến doanh nghiệp, ảnh hưởng tích
cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh, đến chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp. Nhà quản trò phải nhận thức đầy đủ và chính xác các yếu
tố môi trường để soạn thảo chiến lược kinh doanh. Môi trường không
phải là bất biến mà đầy biến động. Một số yếu tố của môi trường thay
đổi có thể dự báo trước, một số khác thì không thể dự đoán trước. Có
những yếu tố trong một thời gian rất dài mới thay đổi (như sự thay đổi
về dân số); có những yếu tố thay đổi rất nhanh, chỉ trong một thời gian
ngắn (như sáng kiến về công nghệ). Chiến lược của công ty cũng như
các đối thủ cạnh tranh luôn bò ảnh hưởng cảu các yếu tố môi trường và
chính bản thân các chiến lược của đối thủ cạnh tranh cũng là một yếu tố

tác động lên doanh nghiệp. Trong trường hợp đó thì những thay đổi đó là
kết quả của chiến lược của công ty hay công ty đã kiểm soát được một
bộ phận của môi trường.
Môi trường tổng quát mà tổ chức gặp phải có thể chia thành ba mức
độ: môi trường vó mô, môi trường tác nghiệp và môi trường nội bộ và sự
tương quan giữa chúng được thể hiện như sau:
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

-
11
-
















Sơ đồ 1.2: Mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường
II.1.1 Các yếu tố môi trường vó mô
Môi trường vó mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài của doanh

nghiệp mà doanh nghiệp không thể kiểm soát được nhưng chúng lại ảnh
hưởng đến môi trường tác nghiệp, môi trường nội bộ và tạo ra cơ hội
cũng như nguy cơ cho doanh nghiệp.
Các yếu tố môi trường vó mô bao gồm:
- Các yếu tố kinh tế
Đây là yếu tố có ảnh hưởng vô cùng to lớn và khá nhạy cảm đối với
các doanh nghiệp. Các yếu tố kinh tế quyết đònh sức mạnh chung và sự
thònh vượng của nền kinh tế. Nó ảnh hưởng đến khả năng kiếm lời của
doanh nghiệp. Có bốn nhân tố trong yếu tố kinh tế; đó là: tốc độ tăng
trưởng kinh tế, lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát. Nó
hướng dẫn mở rộng nhu cầu tiêu dùng của người tiêu dùng, xu hướng
phát triển của nền kinh tế, mang lại sự cạnh tranh lành mạnh cho ngành.
Môi trường vó mô

1. Các yếu tố kinh tế
2. Các yếu tố chính phủ và chính trò
3. Các yếu tố xã hội
4. Các yếu tố tự nhiên
5. Các yếu tố công nghệ
6. Yếu tố toàn cầu
Môi trường tác nghiệp

1. Các đối thủ cạnh tranh
2. Khách hàng
3. Các nhà cung ứng
4. Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
5. Sản phẩm thay thế

Môi trường bên trong

1. Nguồn nhân lực
2. Sản xuất
3. Nghiên cứu và phát triển
4. Tài chính, kế toán
5. Hoạt động Marketing
6. Văn hoá công ty
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

-
12
-

Mỗi nhân tố kinh tế có thể là cơ hội hoặc nguy cơ của mỗi doanh
nghiệp.
- Yếu tố chính trò - pháp luật
Yếu tố chính trò , pháp luật có ảnh hưởng to lớn đến hoạt động của
doanh nghiệp. Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại thậm chí là rủi ro thật
sự cho doanh nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải nắm cho được
những quan điểm, những quy đònh, những chương trình chỉ tiêu của
Chính phủ như là: các chính sách về thuế, về xuất nhập khẩu, chính sách
bảo vệ môi trường, luật lao động, …
- Yếu tố văn hoá xã hội
Trong chiến lược trung và dài hạn có thể đây là loại nhân tố thay
đổi lớn nhất. Chúng bao gồm tốc độ tăng trưởng dân số, phong cách
sống, sự dòch chuyển dân số, vai trò của nữ giới tại nơi làm việc và gia
đình, … Những thay đổi của yếu tố xã hội tạo ra cơ hội và nguy cơ cho
doanh nghiệp.
Yếu tố văn hoá cũng tác động, chi phối hành vi ứng xử của người
tiêu dùng, chi phối hành vi mua của khách hàng. Và trình độ dân trí
ngày càng cao đã, đang và sẽ là một thách thức đối với các nhà sản

xuất.
- Yếu tố điều kiện tự nhiên
Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách trong kinh
doanh từ lâu đã được các doanh nghiệp thừa nhận. Hiện nay, môi trường
sống của con người đang bò ô nhiễm, tài nguyên có sẵn trong tự nhiên
đang ngày càng cạn kiệt. Các nhà sản xuất kinh doanh sử dụng tài
nguyên kém hiệu quả gây sự lãng phí trầm trọng. Vấn đề làm thế nào
để sử dụng hiệu quả các yếu tố tự nhiên đang đặt ra và tác động đến
chiến lược của các doanh nghiệp. Tuy nhiên, cho đến nay, việc duy trì
môi trường tự nhiên hầu như chưa hoàn toàn được đề cập trong chiến
lược sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam.
- Yếu tố công nghệ
Ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc
vào cơ sở công nghệ ngày càng tinh vi. Công nghệ càng hiện đại càng
cho phép sản xuất hàng hoá phù hợp với nhu cầu hiện tại. Nhiều công
nghệ tiên tiến liên tiếp ra đời tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với
tất cả các ngành công nghiệp và các doanh nghiệp nhất đònh. Cơ hội là
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

-
13
-

tạo ra sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao, nguy cơ là có thể làm cho
sản phẩm của doanh nghiệp bò lạc hậu một cách trực tiếp hay gián tiếp.
Các công nghệ mới đó xuất hiện từ bên trong các ngành công nghiệp
đang hoạt động; từ đó đòi hỏi các nhà chiến lược phải thường xuyên
quan tâm đến sự thay đổi cũng như những đầu tư cho tiến bộ công nghệ.
- Yếu tố toàn cầu
Khu vực hoá và toàn cầu hoá đã, đang và sẽ là một xu hướng tất

yếu mà mọi doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến. Các
nhà chiến lược đã gọi điều này dưới cái tên “thế giới là ngôi nhà
chung”. Yếu tố toàn cầu tạo ra những xơ hội và thách thức với các
doanh nghiệp nhưng môi trường kinh doanh quốc tế sẽ phức tạp hơn,
cạnh tranh hơn theo quan điểm của những khác biệt về văn hoá - xã hội,
thể chế, chính sách và kinh tế, …
II.1.2 Nghiên cứu các yếu tố của môi trường tác nghiệp
Michael Porter, tác giả cuốn “Chiến lược cạnh tranh”, xác nhận
rằng một doanh nghiệp cần quan tâm nhất đến sự cạnh tranh khốc liệt
trong chính ngành của mình. Các yếu tố trong ngành là các yếu tố ngoại
cảnh đối với doanh nghiệp, quyết đònh tính chất và mức độ cạnh tranh
trong ngành kinh doanh đó. Có năm yếu tố cơ bản, đó là: đối thủ cạnh
tranh, khách hàng, nhà cung ứng, các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và sản
phẩm thay thế. Mối quan hệ giữa các yếu tố này được phản ánh như sau:












Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Khách
hàng
Nhà cung

cấp
Đối thủ cạnh tranh trong ngành





Sự cạnh tranh giữa các hãng hiện
có trong ngành
Sản phẩm thay
thế
Khả năng ép giá của
nhà cung cấp

Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới

Nguy cơ do các sản phẩm và dòch vụ thay thế
Khả năng ép giá của

người mua
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

-
14
-


Sơ đồ 1.3: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter
- Các đối thủ cạnh tranh

Hoạt động trong nền kinh tế thò trường tất yếu xuất hiện cạnh tranh.
Trong cạnh tranh, có doanh nghiệp vì có lợi thế so sánh hơn doanh
nghiệp khác về giá cả, về phân phối, về khuyến mãi, … nên bán được
hàng, ngày càng mở rộng quy mô. Có doanh nghiệp sẽ thua vì không
bán được hàng, do đó sản xuất kinh doanh bò thu hẹp. Vì vậy, sự hiểu
biết về các đối thủ cạnh tranh có môït ý nghóa quan trọng đối với doanh
nghiệp. Doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm bắt,
hiểu được các biện pháp phản ứng, hành động mà họ có thể thông qua.
Từ đó, nhà quản trò có thể đưa ra các chiến lược, chiến thuật cạnh tranh
đúng đắn và hợp lý nhằm phát triển doanh nghiệp.
- Khách hàng
Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời môi trường cạnh
tranh. Sự tín nhiệm đó đạt được do doanh nghiệp biết thỏa mãn tốt hơn
nhu cầu, thò hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh.
Trong mối quan hệ với khách hàng, doanh nghiệp thường phải đối
phó với áp lực mặc cả từ phía khách hàng. Đó là việc khách hàng đòi
hỏi doanh nghiệp phải giảm giá, chất lượng sản phẩm - dòch vụ cao hơn,
yêu cầu dòch vụ hậu mãi phải hoàn hảo, … Vì vậy, trong những trường
hợp khách hàng mạnh hơn doanh nghiệp thì đó là nguy cơ; ngược lại sẽ
là cơ hội cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong nền kinh tế thò trường, sự
phụ thuộc của doanh nghiệp đối với khách hàng là khá lớn; do vậy sẽ
rất khó khăn trong việc tạo ra ưu thế lớn đối với khách hàng. Doanh
nghiệp cần phải xây dựng chính sách khách hàng cân đối và phù hợp với
chiến lược phát triển của mình.
- Các nhà cung cấp
Nhà cung cấp là những người cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá
trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp như nhà cung cấp nguyên
vật liệu, vốn, sức lao động, … Nhà cung cấp có thể được coi là một áp
lực đe dọa khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất
lượng của các sản phẩm, dòch vụ mà họ cung cấp; qua đó làm giảm khả

năng kiếm lời của doanh nghiệp. Trên một phương diện nào đó, sự đe
dọa đó tạo ra sự phụ thuộc ít nhiều đối với các doanh nghiệp.
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

-
15
-



- Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa
cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh
tranh nếu họ lựa chọn và quyết đònh gia nhập ngành. Đây là đe dọa cho
các doanh nghiệp hiện tại. Các doanh nghiệp hiện tại cố gắng ngăn cản
các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bởi vì, càng nhiều
doanh nghiệp có trong ngành thì cạnh tranh sẽ càng khốc liệt hơn, thò
trường và lợi nhuận sẽ bò chia sẻ, vò trí của doanh nghiệp sẽ bò thay đổi.
Mức độ thuận lợi, khó khăn cho việc gia nhập ngành của các đối thủ
cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào hàng rào lối vào của một
ngành. Nó bao gồm những ưu thế tuyệt đối về chi phí, khác biệt hoá sản
phẩm, kinh tế quy mô, kênh phân phối chủ yếu đã được thiết lập, phản
ứng lại của các doanh nghiệp trong ngành.
- Sản phẩm thay thế
Những sản phẩm thay thế là những sản phẩm mà hình dáng bên
ngoài có thể khác nhau, nhưng có thể thỏa mãn được nhu cầu tương tự
những sản phẩm khác. Theo M.Porter, “Những sản phẩm, dòch vụ thay
thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bò
khống chế”. Ở thò trường mà chi phí chuyển đổi sang sản phẩm khác
thấp thì những sản phẩm, dòch vụ thay thế sẽ đạt được kết quả tốt. Sự đe

dọa của các sản phẩm thay thế đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân
tích, theo dõi thường xuyên những tiến bộ kỹ thuật - công nghệ, trong đó
liên quan trực tiếp là đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm.
¯ Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài EFE (EFE Matrix
- External Factor Evaluation Matrix)
Ma trận này này giúp chúng ta tóm tắt và đánh giá tầm ảnh hưởng
của các tác lực ngoại vi đối với hoạt động của doanh nghiệp.
Để lập được ma trận này, trước hết ta lập bảng tổng hợp môi trường
kinh doanh. Hình thức cơ bản của bảng tổng hợp môi trường được trình
bày trong bảng sau:
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

-
16
-

Bảng 1.1: Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh

1 2 3 4 5
Các yếu tố
môi trường

Mức độ quan
trọng của
các yếu tố
đối với
ngành
Tác động đối
với doanh
nghiệp

Tính chất
tác động
Điểm
Liệt kê các
yếu tố môi
trường cơ
bản và các
thành tố
của chúng
Phân loại
mức độ quan
trọng tương
đối của mỗi
yếu tố
3: Cao
2: Trung
bình
1: Thấp
Phân loại mức
độ tác động
của mỗi yếu
tố đối với
doanh nghiệp
3: Nhiều
2: Trung bình
1: Ít
0: Không tác
động
Mô tả tính
chất tác

động
(+): Cơ hội
(-): Đe dọa
Nhân trò số
cột 2 (mức độ
quan trọng)
với cột 3 (mức
độ tác động)
và đặt dấu (+)
hoặc dấu (-
)
vào kết quả
thu được

Từ bảng trên, nếu có nhiều yếu tố có số điểm “+” và số điểm “-”
cao thì phải lưu ý đến các yếu tố đó trước nhất, bởi lẽ đó là cơ hội (+) và
nguy cơ (-) chính đối với doanh nghiệp.
Sau khi đã xác đònh được các cơ hội và nguy cơ chính đối với sự
thành công của doanh nghiệp, ta xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố
môi trường bên ngoài EFE.
Xây dựng ma trận EFE phải trải qua 5 bước như sau:
- Bước 1: Liệt kê các yếu tố môi trường quan trọng ảnh hưởng đến sự
thành công của doanh nghiệp (bao gồm từ 10 - 20 yếu tố).
- Bước 2: Xác đònh mức độ quan trọng bằng cách phân loại từ 0.00 (là
không quan trọng) đến 1.00 (là rất quan trọng) cho một yếu tố.
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

-
17
-

- Bước 3: Xác đònh hệ số từ 1 đến 4 cho các yếu tố. Cách xác đònh này
dựa vào hiệu quả của chiến lược hiện tại đối với các yếu tố của môi
trường kinh doanh. Trong đó:
4: Phản ứng mạnh nhất
3: Phản ứng trên trung bình
2: Phản ứng ở mức trung bình
1: Phản ứng dưới mức trung bình
- Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách lấy hệ số nhân với mức
độ quan trọng của mỗi nhân tố.
- Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố trong ma trận EFE.
+ Nếu tổng điểm bằng 4 thể hiện chiến lược hiện tại phản ứng tốt
nhất với các yếu tố môi trường.
+ Nếu tổng điểm bằng 2.5 thể hiện chiến lược hiện tại phản ứng ở
mức trung bình.
+ Nếu tổng điểm bằng 1 thể hiện chiến lược hiện tại phản ứng kém
với các yếu tố môi trường.
II.1.3 Các yếu tố bên trong của doanh nghiệp
Các yếu tố bên trong doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ
thống bên trong của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần cố gắng phân
tích một cách cặn kẽ các yếu tố nội bộ đó nhằm xác đònh rõ các ưu điểm
và nhược điểm của mình. Trên cơ sở đó, doanh nghiệp có thể đưa ra các
biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được
lợi thế tối đa. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm:
- Các yếu tố liên quan đến nhân sự: Nhân công có vai trò hết sức quan
trọng đối với sự thành công của một doanh nghiệp. Con người cung cấp
dữ liệu đầu vào để hoạch đònh mục tiêu, phân tích bối cảnh môi trường,
lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp. Dù
chiến lược, chính sách, kế hoạch có đúng đắn đến mức độ nào đi nữa thì
cũng không mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc

có hiệu quả.
- Yếu tố nghiên cứu và phát triển: Chất lượng của các nỗ lực nghiên
cứu, phát triển của doanh nghiệp có thể giiúp cho doanh nghiệp giữ
vững vò trí đi đầu trong ngành hoặc làm ngược lại, làm cho doanh nghiệp
tụt hậu so với các doanh nghiệp đầu ngành trong các lónh vực như phát
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

-
18
-

triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm, kiểm soát giá thành và công nghệ
sản xuất.
- Yếu tố sản xuất: Sản xuất là lónh vực hoạt động của doanh nghiệp gắn
liền với việc tạo ra sản phẩm. Đây là một trong những hoạt động chính
yếu của doanh nghiệp và có ảnh hưởng mạnh đến sự thành công của
doanh nghiệp.
- Yếu tố tài chính, kế toán: Tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn
doanh nghiệp. Bộ phận tài chính cung cấp cho tất cả các lónh vực khác
thông tin rộng rãi thông qua hệ thống kế toán, sổ sách bình thường, đồng
thời có mối tương tác trực tiếp đến các lónh vực khác.
- Yếu tố Marketing: Bộ phận Marketing bao gồm việc phân tích, lập kế
hoạch, thực hiện và kiểm tra các chương trình, trong đó đặt trọng tâm
vào việc duy trì các mối quan hệ và trao đổi với khách hàng theo
nguyên tắc đôi bên cùng có lợi.
- Văn hóa của doanh nghiệp: Mỗi doanh nghiệp đều có một văn hóa, nề
nếp tổ chức riêng đònh hướng cho phần lớn công việc trong doanh
nghiệp. Nó là nhược điểm gây cản trở cho việc hoạch đònh và thực hiện
chiến lược hoặc là ưu điểm thúc đẩy các hoạt động. Doanh nghiệp có
văn hóa, nề nếp mạnh, tích cực có nhiều cơ hội để thành công hơn so

với các doanh nghiệp có nền nếp yếu kém.
¯ Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ IFE (IFE
Matrix - Internal Factor Evaluation Matrix)
Cũng tương tự như xây dựng ma trận EFE, công việc đầu tiên ta
lập bảng tổng hợp môi trường nội bộ để tìm ra các điểm mạnh, điểm
yếu chính tác động đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp.
Bảng 1.2: Bảng tổng hợp môi trường nội bộ

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

-
19
-

Từ bảng trên, nếu có nhiều yếu tố có số điểm “+” và số điểm “-”
cao thì phải lưu ý đến các yếu tố này trước nhất, bới đó là điểm mạnh
(+) và điểm yếu (-) chính đối với doanh nghiệp.
Xây dựng ma trận IFE gồm 5 bước như sau:
- Bước 1: Liệt kê các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp bao gồm cả điểm
mạnh và điểm yếu (thường ít nhất là 10 yếu tố).
- Bước 2: Ấn đònh tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0.00 (là không
quan trọng) đến 1.00 (là rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng
tương đối của các yếu tố này đối với sự thành công của doanh nghiệp
trong ngành.
- Bước 3: Xác đònh hệ số từ 1 - 4 cho mỗi yếu tố, trong đó:
1: Điểm yếu lớn nhất
2: Điểm yếu nhỏ nhất
3: Điểm mạnh nhỏ nhất
4: Điểm mạnh lớn nhất
- Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách lấy tầm quan trọng nhân

với hệ số của từng yếu tố.
1 2 3 4 5
Các yếu tố
môi trường
nội bộ
Mức độ
quan trọng
của các yếu
tố đối với
ngành
Tác động đối
với doanh
nghiệp
Tính chất tác
động
Điểm
Liệt kê các
yếu tố môi
trường nội bộ
cơ bản và
các thành tố
của chúng
Phân loại
mức độ
quan trọng
tương đối
của mỗi yếu
tố
3: Cao
2: Trung

bình
1: Thấp
Phân loại mức
độ tác động
của mỗi yếu
tố đối với
doanh nghiệp
3: Nhiều
2: Trung bình
1: Ít
0: Không tác
động
Mô tả tính
chất tác động
(+): Điểm
mạnh
(-): Điểm yếu
Nhân trò số
cột 2 (mức
độ quan
trọng) với
cột 3 (mức
độ tác động)
và đặt dấu
(+) hoặc dấu
(-) vào kết
quả thu được
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

-

20
-

- Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố. Tổng điểm thể hiện
doanh nghiệp mạnh hay yếu.
Điểm 1: Doanh nghiệp đang yếu
Điểm 2.5: Doanh nghiệp đang ở mức trung bình
Điểm 4: Doanh nghiệp mạnh ở các yếu tố nội bộ
Tóm lại, chiến lược kinh doanh là kế hoạch sản xuất kinh doanh dài
hạn của doanh nghiệp nhằm xác đònh mục tiêu mà doanh nghiệp phải
đạt được trong tương lai, xác đònh con đường để đi tới mục tiêu đó và
các phương tiện để đạt được các mục tiêu đó. Để xác đònh được mục
tiêu trên đòi hỏi các nhà quản trò phải thấu hiểu các môi trường vó mô,
môi trường nội bộ, môi trường tác nghiệp.
Doanh nghiệp nào cũng chòu sự tác động của các môi trường trên.
Tuy nhiên, mỗi doanh nghiệp cụ thể khác nhau nên mức độ tác động
của các yếu tố môi trường cũng khác nhau. Việc phân tích kỹ lưỡng các
yếu tố môi trường cho phép nhà quản trò doanh nghiệp nhận biết được cơ
hội sản xuất kinh doanh đưa doanh nghiệp tiến lên, đồng thời nhận biết
nguy cơ để giảm rủi ro trong sản xuất kinh doanh.
II.1.4 Các yếu tố môi trường quốc tế
Sự thay đổi ngoại cảnh quốc tế có thể dẫn đến khả năng mở rộng
hoặc thu hẹp thò trường đối với doanh nghiệp. Những năm gần đây, các
nước đang phát triển đã tạo cơ hội cho các nước phát triển bán các thiết
bò và công nghệ sản xuất hiện đại; nhưng đồng thời ở chính các nước
phát triển ấy cũng phải chấp nhận nguy cơ đe doạ của hàng hóa giá rẻ
từ các nước đang phát triển đưa vào dẫn đến sự cạnh tranh quyết liệt đối
với các doanh nghiệp của các nước đang phát triển này.
Một bằng chứng của sự ảnh hưởng quốc tế dẫn đến hoạt động của
các doanh nghiệp nước ta, đặc biệt là lónh vực dệt may, từ đầu những

năm 90 đến nay là rất rõ nét. Do cải cách hệ thống kinh tế diễn ra ở các
nước XHCN ở Đông Âu và Liên Xô trước đây đã tạo ra cơ hội xuất khẩu
hàng hoá lớn chưa từng có cho các doanh nghiệp dệt - may và giày da
Việt Nam. Đồng thời kèm theo nó là hàng loạt các doanh nghiệp cung
cấp dòch vụ trong lónh vực này cũng phát triển rất mạnh mẽ.
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

-
21
-

Việc nhận thức, phân tích và đánh giá đúng các nhân tố quốc tế sẽ
giúp cho các nhà quản trò chiến lược doanh nghiệp có được các điều
chỉnh đầu tư, thay đổi chiến lược sản phẩm, khách hàng, … Nhân tố này,
nếu không được chú trọng khi phân tích chiến lược của doanh nghiệp có
thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh , thậm chí nhiều khi là sự tồn
vong của doanh nghiệp.
II.2 Xác đònh nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược
Sau khi phân tích, đánh giá môi trường để tìm cơ hội và nguy cơ đối
với doanh nghiệp, nhà quản trò cần bắt đầu việc xác đònh nhiệm vụ và
mục tiêu chiến lược để từ đó xác đònh các chiến lược trong thực tiễn và
đưa ra các chiến lược đặc thù về một bộ phận trong hoạt động sản xuất
kinh doanh.
Một điều hết sức quan trọng là doanh nghiệp phải biết được hướng
đi của mình. Hướng đi này được thiết lập thông qua những mục tiêu giúp
doanh nghiệp tăng khả năng thích ứng của mình với các điều kiện môi
trường hiện tại cũng như tương lai. Việc xác đònh chính xác nhiệm cụ
mục tiêu chiến lược có ý nghóa quyết đònh đến sự thành công của soạn
thảo và thực thi chiến lược, có ý nghóa thiết thực trong viêïc thực hiện
từng bước mục tiêu bao trùm của doanh nghiệp. Đó là sự tồn tại, phát

triển của doanh nghiệp trong nền kinh tế thò trường.
II.2.1 Xác đònh nhiệm vụ chiến lược
Xác đònh nhiệm vụ chiến lược chính là trả lời câu hỏi “Công việc
kinh doanh của doanh nghiệp là gì?”. Đôi khi người ta gọi nhiệm vụ
kinh doanh là các nguyên tắc kinh doanh, mục đích kinh doanh, triết lý
kinh doanh; từ đó xác đònh lónh vực kinh doanh của doanh nghiệp. Khi
xác đònh nhiệm vụ kinh doanh hay nhiệm vụ chiến lược còn phải giải
quyết các ý kiến khác nhau để từ đó tìm một sự thống nhất về nhiệm vụ.
Bởi vì, phát triển nhiệm vụ kinh doanh luôn luôn là sự lựa chọn, mỗi cái
được dựa trên sự thừa nhận khác nhau, liên hệ đến tính xác thực của
việc kinh doanh và môi trường của nó. Sự thay đổi về nhiệm vụ luôn
kéo theo sự thay đổi về mục tiêu chiến lược, tổ chức, cách ứng xử.
Quyết đònh về nhiệm vụ là điều rất quan trọng do đó cần phải xem xét
thật kỹ. Phát triển nhiệm vụ kinh doanh là điều quan trọng để tiến đến
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

-
22
-

hiệu quả quản trò. Một bản báo cáo nhiệm vụ có hiệu quả có thể gồm 9
bộ phận chính hợp thành sau:
- Khách hàng: Ai là khách hàng của doanh nghiệp?
- Sản phẩm và dòch vụ: Sản phẩm hay dòch vụ chính của doanh nghiệp
là gì?
- Thò trường: Doanh nghiệp cạnh tranh ở đâu?
- Công nghệ: Công nghệ có là mối quan tâm hàng đầu cảu doanh nghiệp
không?
- Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lời:
Doanh nghiệp có bò ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không?

- Triết lý: Đây là niềm tin cơ bản, giá trò, nguyện vọng và ưu tiên triết lý
của doanh nghiệp.
- Tự đánh giá mình: Năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh chủ yếu
của doanh nghiệp là gì?
- Mối quan tâm đối với xã hội.
- Mối quan tâm đối với nhân viên: Thái dộ của doanh nghiệp đối với
nhân viên như thế nào?
Một doanh nghiệp không phát triển được báo cáo nhiệm vụ bao quát
và gợi cảm thì sẽ tự đánh mất đi cơ hội để tự giới thiệu về mình đối với
khách hàng nhưng doanh nghiệp cũng rất cần đến các nhà cung cấp.
Báo cáo nhiệm vụ kinh doanh chính là một phương tiện có hiệu quả để
truyền đạt với những người góp vốn đầu tư, với khách hàng và với các
doanh nghiệp xung quanh doanh nghiệp mình.
Xác đònh nhiệm vụ chiến lược sẽ cung cấp cho các nhà quản trò sự
thống nhất về hướng phát triển, vượt qua các nhu cầu riêng lẻ, bò hạn
chế và có tính nhấtthời. Nó thúc đẩy cảm giác về sự mong đợi chung ở
tất cả các cấp và thế hệ nhân viên. Nó củng cố giá trò theo thời gian ở
mỗi nhân viên có cùng lợi ích. Nó dự đoán ý nghóa của giá trò và mục
đích có thể được nhận diện và điều chỉnh bởi những người bên trong
doanh nghiệp.
Sau cùng nó xác đònh sự cam kết của doanh nghiệp đối với hành
động có trách nhiệm. Điều này có mối quan hệ qua lại với nhu cầu của
doanh nghiệp, giữ gìn, bảo vệ những quyền đòi hỏi quan trọng của bên
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

-
23
-

trong đối với sự sống còn lâu dài, phát triển và khả năng sinh lời của

doanh nghiệp.
Việc xác đònh bản nhiệm vụ chiến lược hay còn gọi là bản tuyên bố
sứ mạng đối với doanh nghiệp là một bước quan trọng không chỉ xảy ra
một lần rồi kết thúc mà là một quy trình phải được tiến hành thường
xuyên, liên tục trong suốt quá trình quản trò chiến lược của doanh
nghiệp. Nội dung của tiến trình xác đònh bản sứ mạng của doanh nghiệp
được biểu hiện qua hình vẽ sau:


Sơ đồ 1.4 :Tiến trình xác đònh bản sứ mạng kinh doanh (SMKD)
của doanh nghiệp


II.2.2 Xác đònh mục tiêu của doanh nghiệp
Nếu sứ mạng là cái trục xuyên suốt trong quá trình phát triển của
doanh nghiệp, là cái mục đích lâu dài thì mục tiêu là sự cụ thể hóa nội
dung, là phương tiện để thực hiện thành công bản tuyên ngôn về sứ
mạng. Việc xác đònh đúng mục tiêu trong từng giai đoạn cụ thể là vấn
đề đặc biệt quan trọng đối với từng doanh nghiệp.
II.2.2.1 Khái niệm và vai trò của mục tiêu
- Khái niệm:
Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu đích cụ thể
mà doanh nghiệp muốn đạt được trong một khoảng thời gian cụ thể.
- Vai trò:
Việc xác đònh đúng đắn hệ thống mục tiêu đóng vai trò đặc biệt
quan trong vì:
Bước 1
Hình
thành ý
tưởng ban

đầu về
SMKD
trong DN

Bước 2
Khảo sát
môi
trường
nội, ngoại
vi của DN
Bước 3
Xác đònh
lại ý
tưởng về
SMKD
của DN
Bước 4
Tiến hành
hoàn
chỉnh việc
xây dựng
bản
SMKD
cho DN
Bước 5
Tổ chức
thực hiện
bản
SMKD
Bước 6

Xem xét
và điều
chỉnh bản
SMKD

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

-
24
-

+ Mục tiêu là phương tiện để thực hiện mục đích của doanh nghiệp
thông qua việc xác đònh và thực hiện một cách có hiệu quả mục tiêu
trong từng giai đoạn.
+ Mục tiêu đóng vai trò là tiêu chuẩn cho việc thực hiện, là cơ sở
cho việc lập kế hoạch hoạt động, thực hiện và kiểm tra, đánh giá kết
quả hoạt động.
+ Mục tiêu được thiết lập hợp lý sẽ làm hấp dẫn các đối tượng hữu
quan.
II.2.2.2 Phân loại mục tiêu theo tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp
- Mục tiêu tăng trưởng nhanh: được hiểu là doanh nghiệp cố gắng phấn
đấu đạt mức tăng trưởng cao hơn các doanh nghiệp khác trong ngành.
Sau khi chọn mục tiêu tăng trưởng nhanh cần xác đònh chính xác mức độ
tăng trưởng nhanh hơn so với toàn ngành mà lãnh đạo của doanh nghiệp
muốn là bao nhiêu?
- Mục tiêu tăng trưởng ổn đònh: là tăng trưởng cùng một tốc độ như toàn
ngành hoặc duy trì tốc độ tăng trưởng của những năm trước đó.
- Mục tiêu suy giảm: là giảm tốc độ tăng trưởng một cách có chủ đònh
xuống mức thấp hơn so với toàn ngành hoặc thậm chí ở mức độ làm cho
quy mô của doanh nghiệp thu hẹp lại.

II.2.2.3 Tiêu chuẩn cho mục tiêu
Mọi mục tiêu đúng đắn đều phải đáp ứng 6 tiêu thức sau đây:
- Tính cụ thể của mục tiêu
Một mục tiêu đúng phải là một mục tiêu cụ thể. Nó phải chỉ rõ là
liên quan đến những vấn đề gì, giới hạn thời gian thực hiện và kết quả
cần đạt được. Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ hoạch đònh, thực hiện
mục tiêu đó.
- Tính linh hoạt
Mục tiêu đề ra phải đủ linh hoạt để có thể điều chỉnh cho phù hợp
với cơ hội và nguy cơ thường xuyên xảy ra trong điều kiện môi trường
thay đổi.
- Tính đònh lượng
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

-
25
-

Để thỏa mãn tính đònh lượng các mục tiêu cần đònh ra dưới dạng các
chỉ tiêu có thể đánh giá hoặc đònh lượng được. Đây là điều quan trọng
để làm căn cứ kiểm tra, đánh giá thực thi chiến lược.
- Tính khả thi
Mục tiêu phải xác đònh và thực hiện được. Muốn xem các chỉ tiêu
của mục tiêu có tính khả thi hay không, có thể tiến hành phân tích dự
báo một số dữ kiện về điều kiện môi trường. Nếu mục tiêu mất tính khả
thi thì mất thời gian một cách vô ích và thực tế có thể phản tác dụng.
- Tính nhất quán
Các mục tiêu đề ra phải thống nhất với nhau, phù hợp với nhau và
nhất là việc hoàn thành một mục tiêu nào đó không làm cản trở việc

thực hiện mục tiêu khác.
- Tính hợp lý
Một mục tiêu đúng là mục tiêu được những người chòu trách nhiệm
thực hiện và các đối tượng hữu quan chủ chốt chấp nhận. Tính hợp lý
thể hiện một cách gián tiếp và dẫn đến sự cam kết thực hiện của lãnh
đạo và công nhân viên của doanh nghiệp.
Tóm lại, trong quá trình soạn thảo chiến lược, nhà quản trò phải xác
đònh rõ nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh để làm căn cứ quyết đònh các
chiến lược và thực thi chiến lược đó. Điều quan trọng là giữa nhiệm vụ
và mục tiêu phải ăn khớp với nhau, có quan hệ qua lại hữu cơ. Mục tiêu
là lượng hóa nhiệm vụ và nhiệm vụ phải thực hiện mục tiêu.
II.3 Phân tích và chọn lựa chiến lược
II.3.1 Các loại chiến lược cạnh tranh (3 chiến lược cạnh tranh của
M.Porter)
Các công ty theo đuổi chiến lược kinh doanh để đạt được lợi thế
cạnh tranh cho phép chúng hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh
nhằm đạt doanh thu cao hơn trung bình. Họ có thể lựa chọn từ ba chiến
lược cơ bản: dẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa sản phẩm và trọng tâm
hóa. Mỗi một chiến lược cạnh tranh cơ bản này là kết quả các sự lựa
chọn nhất quán của công ty về sản phẩm và các khả năng riêng biệt -
các sự lựa chọn đó củng cố lẫn nhau.
II.3.1.1 Chiến lược dẫn đầu về chi phí
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com