các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên – một trường hợp của công ty cổ phần đầu tư phát triển và xây dựng giao thông 208

i



XÁC NHẬN CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP

ii



NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP

iii



NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƢỚNG DẪN
……………………………………………………………………………………….
………………

Nha Trang, tháng 07 năm 2010




iv



LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn tốt nghiệp “Các nhân tố ảnh hƣởng đến sự hài
trong công việc của nhân viên - Một trƣờng hợp của Công ty cổ phần đầu tƣ phát
triển và xây dựng giao thông 208” là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu và kết quả nêu trong luận văn là đúng sự thật và chƣa đƣợc ai
công bố ở các công trình khác.

Nha Trang, tháng 07 năm 2010
Tác giả luận văn


Bùi Thị Hiền

v



LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình làm luận văn tốt nghiệp, em đã nhận đƣợc nhiều sự quan
tâm, giúp đỡ, động viên của gia đình, thầy cô giáo và bạn bè.
Em xin đƣợc bày tỏ lòng biết ơn chân thành tới quý thầy cô Trƣờng Đại
học Nha Trang đã dạy dỗ và truyền đạt em kiến thức và kỹ năng quý báu làm nền
tảng cho em thực hiện luận văn này.
Xin cảm ơn các cô chú, các anh chị thuộc Công ty cổ phần đầu tƣ phát triển
và xây dựng giao thông 208 về sự giúp đỡ, hƣớng dẫn trong quá trình thực tập của
em tại quý công ty.
Đặc biệt em xin ghi ơn cô Bùi Bích Xuân đã luôn định hƣớng và tận tình
chỉ dẫn em hoàn thành luận văn tốt nghiệp này.
Đồng thời em xin gửi lời cảm ơn tới gia đình, bạn bè luôn sát cánh động
viên, tạo điều kiện cho em trong suốt thời gian học tập vừa qua.
Một lần nữa xin chân thành cảm ơn!

Sinh viên

Bùi Thị Hiền










vi



MỤC LỤC

NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP ii
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƢỚNG DẪN iii
LỜI CAM ĐOAN iv
LỜI CẢM ƠN v
DANH MỤC BẢNG, BIỂU viii
DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ ix
CHƢƠNG 1: MỞ ĐẦU 1
1.1. Đặt vấn đề. 1
1.2.Mục đích và mục tiêu nghiên cứu. 2
1.3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu. 3
1.4. Phƣơng pháp nghiên cứu. 3
1.5. Ý nghĩa của đề tài. 4
1.6. Cấu trúc của đề tài. 4

CHƢƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT 5
2.1. Giới thiệu về công ty cổ phần đầu tƣ phát triển và xây dựng giao thông 208. 5
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển. 5
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ. 6
2.1.2.1. Chức năng. 6
2.1.2.2. Nhiệm vụ. 7
2.2. Cơ sở lý luận về đo lƣờng sự hài lòng trong công việc. 9
2.2.1.Mức độ hài lòng trong công việc. 9
2.2.2. Lý thuyết về sự hài lòng công việc. 10
2.2.2.1. Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow(1943). 10
2.2.2.2. Thuyết ERG của Alderfer(1969). 11
2.2.2.3. Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959). 12
2.2.2.4. Lý thuyết thúc đẩy theo nhu cầu của Mc Clelland (1988). 14
2.2.2.5. Thuyết công bằng của Adam (1963). 14
2.2.2.6. Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964). 15
2.3. Các nghiên cứu liên quan tới sự hài lòng công việc. 17
2.3.1. Nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin (1969). 17
2.3.2. Nghiên cứu của Andrew (2002). 17
2.3.3. Nghiên cứu của Trần Kim Dung và các cộng sự (2005). 18
2.3.4. Nghiên cứu của Richard A.Murray (1999). 18
2.3.5. Nghiên cứu của Luddy (2005). 18
2.4. Các yếu tố tác động tới sự hài lòng trong công việc đƣợc sử dụng trong
nghiên cứu này. 19
2.5. Mô hình nghiên cứu. 19
vii



CHƢƠNG 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU. 24
3.1. Thiết kế nghiên cứu. 24

3.1.1. Phƣơng pháp nghiên cứu. 24
3.1.2. Quy trình nghiên cứu. 24
3.1.3. Thang đo. 25
3.1.4. Chọn mẫu. 29
3.1.5. Công cụ thu thập thông tin - Bảng câu hỏi. 30
3.1.6. Quá trình thu thập thông tin. 30
3.2. Kỹ thuật phân tích dữ liệu thống kê. 31
3.2.1. Kiểm định độ tin cậy của thang đo. 31
3.2.2. Kiểm định sự bằng nhau giữa các giá trị trung bình của các tổng thể con.
31
3.2.3. Hệ số tƣơng quan và phân tích hồi quy tuyến tính. 32
CHƢƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 34
4.1. Làm sạch dữ liệu và mã hoá dữ liệu. 34
4.2. Mô tả mẫu. 34
4.3. Phân tích độ tin cậy của thang đo. 35
4.4. Kiểm định sự hài lòng công việc của các tổng thể con. 44
4.4.1. Sự hài lòng công việc chung. 44
4.4.2. Sự hài lòng công việc theo giới tính. 45
4.4.3. Sự hài lòng công việc theo độ tuổi. 47
4.4.4. Sự hài lòng công việc theo trình độ học vấn. 49
4.4.5. Sự hài lòng công việc theo thời gian công tác. 51
4.4.6. Sự hài lòng công việc theo vị trí công việc. 53
4.5. Phân tích hồi quy tuyến tính. 54
4.5.1. Xem xét ma trận hệ số tƣơng quan. 56
4.5.2. Xây dựng phƣơng trình của mô hình hồi quy tuyến tính 60
4.5.3. Đánh giá độ phù hợp của mô hình. 65
4.5.3. Kiểm định các giả thuyết. 66
4.5.4. Dò tìm sự vi phạm các giả định cần thiết trong hồi quy tuyến tính 67
CHƢƠNG 5: ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT 72
5.1. Kết luận về sự hài lòng công việc. 72

5.2. Đề xuất đối với ngƣời sử dụng lao động. 73
5.2.1. Đào tạo thăng tiến. 73
5.2.2. Cấp trên. 74
5.2.3. Điều kiện làm việc. 75
5.2.4. Thu nhập. 75
5.2.5. Phúc lợi. 76
5.2.6. Đề xuất khác. 76
5.3. Hạn chế của nghiên cứu và hƣớng nghiên cứu tiếp theo 77
KẾT LUẬN 78
viii



TÀI LIỆU KHAM KHẢO 79

DANH MỤC PHỤ LỤC 80
DANH MỤC BẢNG, BIỂU
Bảng 3-1: Các thang đo đƣợc sử dụng trong bảng câu hỏi nghiên cứu 26
Bảng 3-2: Mã hóa thang đo. 27
Bảng 4.1: Thông tin chung về mẫu nghiên cứu. 35
Bảng 4.6: Cronbach’s alpha của thang đo “thu nhập” 36
Bảng 4.7: Cronbach’s alpha của thang đo “đào tạo, thăng tiến” 37
Bảng 4.8: Cronbach’s alpha của thang đo “cấp trên” 38
Bảng 4.9: Cronbach’s alpha của thang đo “đồng nghiệp” 39
Bảng 4.10:Cronbach’s alpha của thang đo “đặc điểm công việc” 40
Bảng 4.11: Cronbach’s alpha của thang đo “điều kiện làm việc” 41
Bảng 4.12: Cronbach’s alpha của thang đo “phúc lợi” 42
Bảng 4.13: Cronbach’s alpha của thang đo “sự hài lòng ” 43
Bảng 4.14.1: Kết quả giá trị trung bình của mẫu. 44
Bảng 4.14.2: Kết quả kiểm định giá trị trung bình của tổng thể. 45

Bảng 4.15: Bảng mô tả sự hài lòng công việc theo giới tính 45
Bảng 4.16: Kết quả kiểm định Independent Samples Test 46
Bảng 4.17: Kết quả kiểm định Mann-Whitney 47
Bảng 4.18.1: Bảng mô tả sự hài lòng công việc theo độ tuổi 47
Bảng 4.18.2:Kết quả kiểm định sự bằng nhau của phƣơng sai 48
Bảng 4.18.3:Kết quả One - way ANOVA so sánh mức độ hài lòng trong công việc
theo độ tuổi 48
Bảng 4.18.4:Kết quả kiểm định Kruskal – Wallis 48
Bảng 4.19.1: Bảng mô tả sự hài lòng công việc theo trình độ học vấn 49
Bảng 4.19.2: Kết quả kiểm định LeveneTest 49
Bảng 4.19.3: Kết quả One - way ANOVA so sánh mức độ hài lòng trong công
việctheo trình độ học vấn 50
Bảng 4.19.4:Kết quả kiểm định Kruskal – Wallis 50
ix



Bảng 4.20.1: Bảng mô tả sự hài lòng công việc theo thời gian công tác 51
Bảng 4.20.2: Kết quả kiểm định sự bằng nhau về phƣơng sai 51
Bảng 4.20.3: Kết quả One - way ANOVA so sánh mức độ hài lòng trong công việc
theo thời gian công tác 52
Bảng 4.20.4:Kết quả kiểm định Kruskal – Wallis 52
Bảng 4.21.1: Bảng mô tả sự hài lòng công việc theo vị trí công việc 53
Bảng 4.21.2: Kết quả kiểm định sự bằng nhau về phƣơng sai 53
Bảng 4.21.3: Kết quả One - way ANOVA so sánh mức độ hài lòng trong công việc
theo vị trí công việc 53
Bảng 4.21.4:Kết quả kiểm định Kruskal – Wallis 54
Bảng 4.22: Kết quả xem xét hệ số tƣơng quan 57
Bảng 4.23: Mô hình tóm tắt sử dụng phƣơng pháp Enter 60
Bảng 4.24: Kết quả kiểm định độ phù hợp của mô hình(ANOVA) 61

Bảng 4.25: Kết quả hồi quy sử dụng phƣơng pháp Enter 62
Bảng 4.26: Mô hình tóm tắt sử dụng phƣơng pháp Enter sau khi loại biến 63
Bảng 4.27: Kết quả kiểm định độ phù hợp của mô hình sau khi loại biến 64
Bảng 4.28: Kết quả hồi quy sử dụng phƣơng pháp Enter sau khi loại biến 64
Biểu đồ 4.1: Biểu đồ phân tán Scetterplot 67
Bảng 4.29: Kết quả tính hệ số tƣơng quan hạng Spearman 68
Biểu đồ 4.2 : Biểu đồ Histogram 70
DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ
Hình 2.1:Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow 10
Hình 2.2 : Thuyết hai yếu tố Herzberg 13
Hình 2.3 : Các yếu tố chính của thuyết kỳ vọng 16
Hình 2.4 : Mô hình nghiên cứu ban đầu 22
Hình 4.6: Mô hình hồi quy tuyến tính đã đƣợc điều chỉnh 55
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty …………………………………………… 8
Sơ đồ 3.1: Quy trình nghiên cứu…………………………………………… 25
1



CHƢƠNG 1: MỞ ĐẦU
1.1. Đặt vấn đề.
Nguồn lực luôn là yếu tố quyết định sự thành bại của công ty, trong đó
nguồn lực con ngƣời là yếu tố chủ chốt vì nó là chủ thể của mọi hoạt động sản xuất
kinh doanh. Cụ thể, nhân tài là phần quan trọng hàng đầu không thể thiếu, nó quyết
định đến kế hoạch phát triển lâu dài của mọi doanh nghiệp.
Một doanh nghiệp mà không thƣờng xuyên có nhân viên nghỉ việc thì sẽ
giúp doanh nghiệp tiết kiệm đƣợc thời gian và chi phí do việc tuyển dụng và đào
tạo, giảm các sai sót do nhân viên mới gây ra khi chƣa quen với công việc mới,
đồng thời sự ổn định mang lại niềm tin và tinh thần đoàn kết trong nội bộ doanh
nghiệp để từ đó nhân viên yên tâm làm việc, phát huy hết năng lực của mình cũng

nhƣ sẽ gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Đặc biệt là sẽ giúp doanh nghiệp hoạt động
hiệu quả hơn, tạo đƣợc sự tin cậy của khách hàng về chất lƣợng và dịch vụ của
doanh nghiệp.
Các nhà lãnh đạo của doanh nghiệp phải làm thế nào để xây dựng đƣợc đội
ngũ nhân viên trung thành với công ty mình? Nhiều nghiên cứu cho rằng cần tạo ra
sự hài lòng trong công việc cho ngƣời lao động. Khi đã có đƣợc sự hài lòng đối với
công việc, nhân viên sẽ có động lực làm việc tích cực hơn, từ đó dẫn đến hiệu suất
và hiệu quả công việc cao hơn. Theo L.Porter và Eluwler thì sự hài lòng của nhân
viên là rất quan trọng bởi vì thứ nhất có một mối quan hệ giữa sự hài lòng và thành
tích, thứ hai là sự hài lòng liên quan đến tỷ lệ vắng mặt, đi làm trễ, rời bỏ tổ chức…
Một cuộc khảo sát đƣợc thực hiện bởi CareerBuilder-một website việc làm
hàng đầu thế giới (báo Doanh nhân Sài Gòn Cuối tuần số ra ngày 10 tháng 01 năm
2008) đã chỉ ra rằng sự bất mãn đang tăng lên trong giới làm công: cứ trong bốn
ngƣời thì có một ngƣời đang cảm thấy chán nản với việc làm của mình, và số ngƣời
chán nản nhƣ vậy tăng trung bình 20% trong hai năm gần đây; có sáu trong số mƣời
ngƣời đƣợc hỏi đều đang có ý định rời bỏ công việc hiện tại để tìm đến một bến đỗ
khác trong vòng hai năm tới
2



Cũng từ tình hình thực tế của công ty hiện nay, tình trạng ngƣời lao động xin
nghỉ việc diễn biến rất phức tạp với nhiều lý do khác nhau từ lao động trực tiếp cho
đến bộ phận quản lý, điều đó làm cho ban lãnh đạo công ty hết sức lo lắng. Tuy
chƣa có cơ sở chính thức nhƣng ban lãnh đạo công ty đã phần nào nhận thấy rằng
có sự không hài lòng trong công việc của ngƣời lao động đã thôi việc. Do đó vấn đề
hết sức cấp bách đối với công ty hiện nay là phải tìm hiểu mức độ hài lòng trong
công việc của ngƣời đang lao động tại công ty để biết đƣợc ngƣời lao động có đƣợc
hài lòng không, các nhân tố nào làm cho ngƣời lao động hài lòng cũng nhƣ các nhân
tố làm cho họ bất mãn.

Từ thực tế trên cùng với mong muốn đƣợc học hỏi về lĩnh vực bằng cách nào
đánh giá đƣợc sự hài lòng đối với công việc của nhân viên trong công ty. Vì vậy em
đã chọn đề tài: “ Các nhân tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng trong công việc của
nhân viên - Một trƣờng hợp của Công ty cổ phần đầu tƣ phát triển và xây
dựng giao thông 208”.
1.2.Mục đích và mục tiêu nghiên cứu.
Mục đích nghiên cứu của đề tài là nhằm đo lƣờng sự hài lòng trong công việc
của ngƣời lao động trong công ty cổ phần đầu tƣ phát triển và xây dựng giao thông
208. Với mục đích nghiên cứu đặt ra nhƣ trên, ba mục tiêu chính đƣợc đặt ra là:
Tìm hiểu sự hài lòng công việc nói chung và sự hài lòng theo từng nhân
tố, khía cạnh của sự hài lòng công việc của nhân viên tại công ty.
Kiểm tra xem có sự khác nhau về mức độ hài lòng của nhân viên công
ty theo các đặc trƣng cá nhân (tuổi tác, giới tính, trình độ học vấn, thâm
niên làm việc, vị trí công việc) không?
Xác định độ mạnh của các nhân tố ảnh hƣởng tới sự hài lòng trong công
việc của nhân viên trong công ty.
Để thực hiện các mục tiêu này, nghiên cứu cần trả lời đƣợc các câu hỏi sau:
1) Những nhân tố nào tác động tới sự hài lòng trong công việc của nhân viên?
2) Mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên công ty nhƣ thế nào?
3



3) Có sự khác biệt về mức độ hài lòng của nhân viên theo các đặc trƣng cá nhân
(tuổi tác, giới tính, trình độ học vấn, thâm niên làm việc, vị trí công việc)
không?
1.3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu.
Đối tƣợng nghiên cứu : toàn bộ nhân viên làm việc toàn thời gian tại công ty.
Phạm vi nghiên cứu: Công ty cổ phần đầu tƣ phát triển và xây dựng giao
thông 208.

Thời gian thực hiện từ tháng 3 đến tháng 6 năm 2010.
1.4. Phƣơng pháp nghiên cứu.
Vì thời gian nghiên cứu có giới hạn nên đề tài đã ứng dụng các nhân tố đã
đƣợc xác định là có ảnh hƣởng đáng kể đến sự hài lòng của nhân viên trong công
việc bởi các nghiên cứu trƣớc để kiểm tra, đánh giá sự hài lòng của nhân viên trong
công việc tại Công ty cổ phần đầu tƣ phát triển và xây dựng giao thông 208. Nghiên
cứu đƣợc thực hiện bằng phƣơng pháp định lƣợng, thang đo Likert năm mức độ
đƣợc sử dụng để đo lƣờng giá trị các biến số, thực hiện bằng cách gửi bảng câu hỏi
điều tra đến nhân viên, hƣớng dẫn gợi ý để họ điền vào bảng câu hỏi, sau đó thu lại
bảng câu hỏi để tiến hành phân tích, bảng câu hỏi chính thức có thể tìm thấy ở phần
phụ lục của khoá luận này. Mẫu điều tra trong nghiên cứu chính thức đƣợc thực
hiện bằng điều tra với tất cả cán bộ công nhân viên hiện đang làm việc toàn thời
gian tại công ty.
Khóa luận sử dụng phần mềm xử lý dữ liệu SPSS phiên bản 16.0 với các
phƣơng pháp thống kê suy diễn phân tích kết quả thu thập từ mẫu, kiểm định
Cronbach’s alpha để lựa chọn và củng cố thành phần của thang đo, so sánh trung
bình của các tổng thể con chia theo đặc điểm khác nhau của tổng thể cho phép suy
luận sự giống và khác nhau giữa các tập tổng thể con đƣợc quan tâm, cuối cùng
phân tích hồi quy tuyến tính đƣợc sử dụng để xác định các nhân tố thực sự có ảnh
hƣởng đến sự hài lòng đối với công việc cũng nhƣ hệ số của các nhân tố này trong
phƣơng trình hồi quy tuyến tính.
4



1.5. Ý nghĩa của đề tài.
Kết quả nghiên cứu sẽ cho ngƣời đọc có cái nhìn tổng quát về sự hài lòng
trong công việc ở các nhân tố, khía cạnh khác nhau của nhân viên trong công ty.
Đồng thời kết quả nghiên cứu này cũng giúp lãnh đạo Công ty cổ phần đầu tƣ phát
triển và xây dựng giao thông 208 biết đƣợc các nhân tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng

công việc của nhân viên tại công ty mình. Cùng với kết quả từ phân tích sự hài lòng
trong công việc đƣợc phân chia theo giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thời gian
công tác, vị trí công việc của nhân viên, các nhà lãnh đạo sẽ thấy đƣợc mỗi loại đối
tƣợng lao động có mức độ hài lòng trong công việc khác nhau nhƣ thế nào để từ đó
xây dựng các chính sách quản lý thích hợp nhằm thúc đẩy và nâng cao sự hài lòng
trong công việc của nhân viên trong công ty.
1.6. Cấu trúc của đề tài.
Đề tài đƣợc chia làm năm chƣơng:
Chƣơng 1: Mở đầu: Sẽ giới thiệu sự cần thiết của đề tài, mục tiêu nghiên cứu,
đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu, phƣơng pháp nghiên cứu và ý nghĩa của đề tài.
Chƣơng 2: Tổng quan về lý thuyết : Sẽ giới thiệu về công ty ( quá trình hình
thành và phát triển, chức năng nhiệm vụ và tính chất hoạt động, nguồn nhân lực) ;
Giới thiệu lý thuyết, học thuyết làm nền tảng cho việc nghiên cứu sự hài lòng trong
công việc, tóm tắt những vấn đề xung quanh lý thuyết đó dƣới các góc độ; Giới
thiệu mô hình nghiên cứu đƣợc xây dựng ban đầu từ cơ sở lý thuyết.
Chƣơng 3: Phƣơng pháp nghiên cứu: Sẽ giới thiệu về quy trình nghiên cứu,
việc xây dựng thang đo, cách chọn mẫu, công cụ thu thập dữ liệu, quá trình thu thập
thông tin đƣợc thực hiện nhƣ thế nào và các kỹ thuật phân tích dữ liệu thống kê
đƣợc sử dụng trong đề tài.
Chƣơng 4: Kết quả nghiên cứu: Sẽ phân tích, diễn giải các kết quả sau khi xử
lý dữ liệu thu đƣợc từ cuộc khảo sát.
Chƣơng 5: Đánh giá và đề xuất: Sẽ đƣa ra kết luận từ kết quả thu đƣợc về sự
hài lòng đối với công việc, một số đề xuất với công ty và hạn chế của đề tài này.

5



CHƢƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT
2.1. Giới thiệu về công ty cổ phần đầu tƣ phát triển và xây dựng giao thông

208.
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển.
Công ty cổ phần đầu tƣ phát triển và xây dựng giao thông 208 là doanh nghiệp
trực thuộc Tổng công ty xây dựng công trình giao thông 4 - Bộ Giao thông vận tải.
Tiền thân của công ty là Đoạn quản lý quốc lộ Hà Nội.
Đoạn quản lý quốc lộ Hà Nội đƣợc thành lập từ năm 1065, từ đơn vị đảm bảo
giao thông vƣợt Sông Hồng khu vực Hà Nội trong cuộc chiến tranh phá hoại của
giặc Mỹ leo thang bắn phá miền Bắc.
Năm 1986 đổi tên thành Xí nghiệp quản lý sửa chữa giao thông Trung ƣơng
208.
Năm 1991 đổi tên thành Phân khu quản lý đƣờng bộ 208, trực thuộc Khu
đƣờng bộ 2 - Cục đƣờng bộ Việt Nam- Bộ Giao thông vận tải và Bƣu điện
Năm 1992 đổi tên thành Công ty đại tu công trình giao thông 208, trực thuộc
Khu quản lý đƣờng bộ 2 - Cục đƣờng bộ Việt Nam- Bộ Giao thông vận tải và Bƣu
điện.
Năm 1993 thành lập lại Doanh nghiệp Nhà nƣớc thành Công ty sửa chữa công
trình giao thông 208.
Năm 1994 thành lập lại Doanh nghiệp Nhà nƣớc thành Công ty công trình
giao thông 208, đƣợc công nhận là Doanh nghiệp hạng I.
Năm 1995 chuyển Công ty công trình giao thông 208 trực thuộc Cục đƣờng
bộ Việt Nam sang trực thuộc Tổng công ty xây dựng công ty công trình giao thông4
Tháng 6 năm 2005 Công ty tiến hành cổ phần hoá, sắp xếp đổi mới Doanh
nghiệp Nhà nƣớc thành công ty cổ phần.
Ngày 22 tháng 12 năm 2005 Công ty đƣợc Bộ Giao thông vận tải quyết định
phê duyệt phƣơng án và chuyển Công ty công trình giao thông 208 thành Công ty
cổ phần xây dựng công trình giao thông cenjco 208 - Tổng công ty xây dựng công
trình giao thông 4 thành công ty cổ phần.
6

Ngày 17 tháng 5 năm 2007 đổi tên Công ty cổ phần xây dựng công trình giao
thông cenjco 208 thành Công ty cổ phần đầu tƣ phát triển và xây dựng giao thông
208.
Từ tháng 5 năm 2007 cho đến nay là Công ty cổ phần đầu tƣ phát triển và xây
dựng giao thông 208, với tên giao dịch là Transport Engineering and development
investment joint stock company no 208, tên viết tắt là TEDICO 208. Giấy chứng
nhận đăng ký kinh doanh số 0103011549 do Sở kế hoạch và đầu tƣ Thành phố Hà
Nội cấp. Có trụ sở đóng tại 24 ngõ 55, phố Lê Đại Hành, phƣờng Lê Đại Hành,
quận Hai Bà Trƣng, Thành phố Hà Nội.
Webside:
Điện thoại: 04-39760315; Fax : 04-38217556.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ.
2.1.2.1. Chức năng.
Các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của Công ty cổ phần đầu tƣ phát triển và xây
dựng giao thông 208 là:
Xây dựng các công trình giao thông.
Xây dựng các công trình công nghiệp và dân dụng .
Xây dựng các công trình cầu, đƣờng, cống, đê kè, kênh mƣơng thuộc
ngành Thuỷ lợi, xây dựng các công trình chiếu sáng công cộng, cây
xanh công viên, vỉa hè đô thị.
Thí nghiệm vật liệu xây dựng và kiểm tra chất lƣợng công trình giao
thông.
Khảo sát, thiết kế công trình xây dựng cầu đƣờng.
Nạo vét san lấp mặt bằng.
Sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng.
Kinh doanh bất động sản, nhà chung cƣ cao tầng.
Cho thuê các thiết bị thi công, xe ô tô.

7

2.1.2.2. Nhiệm vụ.
Huy động và sử dụng vốn có hiệu quả trong việc phát triển sản xuất kinh
doanh xây dựng các công trình giao thông cũng nhƣ các lĩnh vực khác nhằm mục
tiêu thu lợi nhuận cho công ty.
Chấp hành nghiêm chỉnh mọi nguyên tắc, chế độ chính sách pháp lệnh của
Nhà nƣớc đối với công ty cổ phần.
Tạo việc làm và thu nhập ổn định cho ngƣời lao động, tăng lợi tức cho các
cổ đông và đóng góp vào ngân sách nhà nƣớc, phát triển công ty.
Chăm lo đời sống vật chất tinh thần cho các cán bộ công nhân viên chức,
bồi dƣỡng nâng cao trình độ văn hoá, chuyên môn nghiệp vụ của họ.
Đảm bảo an toàn sản xuất, cải thiện điều kiện làm việc, bảo vệ môi trƣờng,
giữ an ninh, chính trị, trật tự an toàn xã hội.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty.

1



ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
BAN KIỂM SOÁT
PGĐ KINH DOANH
PGĐ KỸ THUẬT
PGĐ NỘI CHÍNH
PGĐ VẬT TƢ THIẾT BỊ
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
GIÁM ĐỐC

Phòng tài
chính – kế toán
Phòng kinh
doanh
Phòng kỹ
thuật
Phòng thí
nghiệm
Phòng vật tƣ
thiết bị
Phòng tổ chức
– hành chính
Đội
công
trình 1
Đội
công

trình 2
Đội
công
trình 3
Đội
công
trình 5
Đội
công
trình 6
Đội
công
trình 7
Đội
công
trình 8
Đội
công
trình 9
Đội
công
trình
284
Đội
công
trình
285
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty
8
9

2.2. Cơ sở lý luận về đo lƣờng sự hài lòng trong công việc.
2.2.1.Mức độ hài lòng trong công việc.
Có nhiều định nghĩa về mức độ hài lòng trong công việc. Một trong những
định nghĩa đầu tiên về sự hài lòng trong công việc và đƣợc trích dẫn nhiều nhất có
thể kể đến là định nghĩa của Robert Hoppock ( 1935, trích dẫn bởi Scott và đồng sự,
1960). Tác giả cho rằng, việc đo lƣờng sự hài lòng trong công việc bằng hai cách (a)
đo lƣờng sự hài lòng công việc nói chung và (b) đo lƣờng sự hài lòng công việc ở
các khía cạnh khác nhau liên quan đến công việc. Ông cũng cho rằng sự hài lòng
công việc nói chung không phải chỉ đơn thuần là tổng cộng sự hài lòng ở các khía
cạnh khác nhau, mà sự hài lòng công việc nói chung có thể đƣợc xem nhƣ một biến
riêng. Vậy hài lòng trong công việc có thể đo lƣờng ở mức độ chung, cũng có thể
đo lƣờng hài lòng với từng thành phần của công việc:
Định nghĩa về mức độ hài lòng chung trong công việc đƣợc thể hiện trong
nhiều nghiên cứu. Theo Vroom (1964), hài lòng trong công việc là trạng thái mà
ngƣời lao động có định hƣớng hiệu quả rõ ràng đối công việc trong tổ chức. Weiss
(1967) định nghĩa rằng hài lòng trong công việc là thái độ về công việc đƣợc thể
hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của ngƣời lao động. Locke (1976) thì cho
rằng hài lòng trong công việc đƣợc hiểu là ngƣời lao động thực sự cảm thấy thích
thú đối với công việc của họ. Quinn và Staines (1979) thì cho rằng hài lòng trong
công việc là phản ứng tích cực đối với công việc. Dormann và Zapf (2001) định
nghĩa rằng: đó là thái độ thích thú nhất đối với lãnh đạo và đội ngũ lãnh đạo.
Định nghĩa về mức độ hài lòng với các thành phần công việc cũng đã đƣợc
đề cập trong nghiên cứu trƣớc đây đƣợc làm bởi Smith, Kendal và Hulin (1969),
mức độ hài lòng với các thành phần hay khía cạnh của công việc là thái độ ảnh
hƣởng và ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc (bản
chất công việc; cơ hội đào tạo và thăng tiến; lãnh đạo; đồng nghiệp; tiền lƣơng) của
họ.

Nhìn chung, có rất nhiều định nghĩa về sự hài lòng trong công việc nhƣng
10



chúng ta có thể rút ra đƣợc rằng một ngƣời đƣợc xem là có sự hài lòng trong công
việc thì ngƣời đó sẽ có cảm giác thoải mái, dễ chịu đối với công việc của mình và
liên quan nào dẫn đến sự hài lòng công việc thì mỗi nhà nghiên cứu đều có cách
nhìn, cách lý giải riêng qua các công trình nghiên cứu của họ.
2.2.2. Lý thuyết về sự hài lòng công việc.
2.2.2.1. Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow(1943).
Nói đến sự hài lòng nói chung ngƣời ta thƣờng nhắc tới lý thuyết nhu cầu
cấp bậc của Maslow(1943). Theo ông nhu cầu của con ngƣời đƣợc chia làm năm
cấp bậc tăng dần: sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện nhƣ mô hình 2.1.
Sau khi một nhu cầu nào đó đã đƣợc hài lòng thì một nhu cầu ở cấp bậc cao hơn kế
tiếp sẽ xuất hiện. Từ lý thuyết này, ta thấy đƣợc nhà quản lý cần phải biết đƣợc
nhân viên của mình đang ở cấp bậc nhu cầu nào để từ đó động viên nhân viên của
mình bằng cách đáp ứng các nhu cầu cá nhân đó của họ.











Hình 2.1:Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow

(Nguồn:
Lý thuyết này đƣợc xem xét và thảo luận trong nghiên cứu này vì tác giả nhận
thấy chỉ khi nào nhu cầu của nhân viên đƣợc đáp ứng thì họ mới có thể có đƣợc sự
Sinh lý
Sự an toàn
Quan hệ giao tiếp
Đƣợc tôn trọng
Tự hoàn thiện
Cơ hội đƣợc đào tạo, sự
phát triển, trƣởng thành
và tự chủ

Giáo dục, tôn giáo, sở
thích, phát triển cá nhân
Sự thừa nhận, địa vị,
trách nhiệm
Sự thừa nhân của gia
đình,bạn bè và cộng
đồng
Nhóm làm việc, đồng
nghiệp, khách hàng,
giám sát
Gia đình, bạn bè, xã hội
An toàn làm việc, đảm
bảo công việc, phúc lợi
Không chiến tranh, ô
nhiễm, bạo lực
Nhiệt độ, không khí,
lƣơng
Ăn, uống, không khí

Cấp bậc nhu cầu
Sự thoả mãn trong
công việc

Sự thoả mãn ngoài
công việc
11



hài lòng trong công việc. Các nhu cầu trong lý thuyết này đƣợc đề cập dƣới dạng
các biến khác nhau. Ví dụ nhƣ sự hài lòng về nhu cầu sinh lý và an toàn có thể đƣợc
thể hiện ở các biến đo lƣờng sự hài lòng về thu nhập và phúc lợi công ty. Tƣơng tự,
sự hài lòng về nhu cầu các biến xã hội và tự trọng đƣợc thể hiện ở các biến thể hiện
sự hài lòng về mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp cũng nhƣ biến thể hiện
quyền tự chủ nhất định trong thực hiện công việc.
2.2.2.2. Thuyết ERG của Alderfer(1969).
Clayton Aldefer đề xƣớng giải pháp làm đơn giản hoá học thuyết của
Maslow bằng thuyết gọi tên là ERG (viết tắt của 3 từ Existence, Relatedness,
Growth). Thuyết của Clayton Aldefer đã xác định 3 nhóm nhu cầu cơ bản của con
ngƣời nhƣ sau:
 Những nhu cầu về sự sinh tồn (Existence needs): Đây là những nhu cầu
đòi hỏi một cuộc sống về vật chất đầy đủ.
 Những nhu cầu về quan hệ giao tiếp (Relatedness needs): Những nhu cầu
này đƣợc thoả mãn khi đƣợc quan hệ với những ngƣời khác.
 Những nhu cầu về sự phát triển (Growth needs): Những nhu cầu này tập
trung vào việc phát huy những tiềm năng của con ngƣời và mong muốn cho sự phát
triển cá nhân cũng nhƣ nâng cao năng lực làm việc.
Nhìn chung lý thuyết này giống nhƣ thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow, tuy
nhiên có một số khác biệt nhƣ sau: thứ nhất, Alderfer đã giảm số bậc nhu cầu chỉ

còn có 3 cấp và cho rằng càng chuyển dịch lên nhu cầu ở bậc cao hơn thì càng phức
tạp hơn; Thứ hai, khác với Maslow, Alderfer cho rằng có thể có nhiều nhu cầu khác
nhau xuất hiện trong cùng một thời điểm ( Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu
xuất hiện ở một thời điểm nhất định); Thứ ba, là yếu tố bù đắp giữa các nhu cầu,
một nhu cầu không đƣợc đáp ứng có thể đƣợc bù đắp bởi nhu cầu khác, ví dụ một
nhân viên không đƣợc đáp ứng nhu cầu về thu nhập nhƣng anh ta có đƣợc sự bù đắp
bởi môi trƣờng làm việc tốt, công việc phù hợp, cơ hội đƣợc đào tạo thăng
tiến,.v.v Vì vậy mô hình ERG trở nên ít cứng nhắc hơn so với hệ thống phân cấp
12



nhu cầu của Maslow, tức là mỗi cá nhân có thể linh hoạt trong việc lựa chọn sự thoả
mãn nhu cầu tuỳ thuộc vào khả năng của mình.
Mô hình hồi quy đa biến trong nghiên cứu này đƣợc xây dựng trong đó biến
phụ thuôc (sự hài lòng công việc) và nhiều biến độc lập khác nhau (sự hài lòng của
các nhu cầu khác nhau) đã cho thấy con ngƣời cùng lúc có nhiều nhu cầu khác nhau
cần đƣợc thỏa mãn chứ không phải chỉ có một.
2.2.2.3. Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959).
Thuyết hai nhân tố đƣợc minh hoạ trong hình 2.2. Nằm giữa hai yếu tố đó là
sự trung lập, điều đó có nghĩa là nhân viên không thể hiện rõ sự hài lòng hay không
hài lòng của mình. F. Herzberg tin rằng hai yếu tố hoàn toàn khác nhau này đã góp
phần tạo nên hành vi của nhân viên đối với công việc:
Thứ nhất là những yếu tố duy trì, nó liên quan đến sự không hài lòng của
nhân viên đối với công việc nhƣ: điều kiện làm việc, lƣơng, các chế độ của công ty,
mối quan hệ giữa các cá nhân. Khi các yếu tố duy trì mà không tốt thì nhân viên
không hài lòng. Tuy nhiên nhân tố duy trì đƣợc đảm bảo tốt thì điều đó chỉ đơn giản
là loại bỏ sự không hài lòng, chứ không phải tự nó đã đem lại cho con ngƣời sự hài
lòng hay nỗ lực trong công việc.

13












Hình 2.2 : Thuyết hai yếu tố Herzberg
(Nguồn :
Thứ hai là những yếu tố tạo động lực thúc đẩy là những nhu cầu cấp cao,
bao gồm: sự thành đạt, sự thừa nhận, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến. F. Herberg
tin rằng khi không có động lực thúc đẩy thì công nhân vẫn làm việc bình thƣờng,
nhƣng khi có sự hiện diện của động lực thúc đẩy thì nhân viên tích cực và hài lòng
cao độ.
Ngụ ý của thuyết hai yếu tố đối với các nhà quản trị là hết sức rõ ràng. Cho

dù yếu tố duy trì sẽ loại bỏ sự không hài lòng (bất bình/không hài lòng) của nhân
viên, nhƣng nó cũng không kích thích nhân viên đạt đƣợc thành tựu cao. Mặt khác
sự thừa nhận, thử thách và cơ hội cho sự thăng tiến cá nhân là những động lực rất
mạnh mẽ và sẽ đem lại sự hài lòng và thực thi công việc tốt hơn. Vai trò của nhà
quản trị là loại bỏ những yếu tố làm cho nhân viên không hài lòng, bằng cách cung
cấp đầy đủ những yếu tố duy trì để đáp ứng nhu cầu cơ bản, sau đó sử dụng các yếu
tố tạo động lực thúc đẩy để đáp ứng những nhu cầu ở bậc cao hơn và đƣa ngƣời
nhân viên đến sự thành đạt và hài lòng hơn.




Giám sát
Chính sách công ty
Mối quan hệ với giám
sát viên
Điều kiện làm việc
Lƣơng
Mối quan hệ với đồng
nghiệp
Mối quan hệ với nhân
viên
Sự an toàn




Thành tựu
Sự công nhận
Bản thân công việc

Tính trách nhiệm
Sự thăng tiến
Sự phát triển

Nhân tố thúc đẩy
Nhân tố duy trì
Hoàn toàn thoả mãn
Hoàn toàn bất mãn
Trung lập
14



2.2.2.4. Lý thuyết thúc đẩy theo nhu cầu của Mc Clelland (1988).
. Lý thuyết thúc đẩy theo nhu cầu của David Mc Clelland cho rằng có một số
nhu cầu nhất định cần phải có trong đời sống cá nhân. Nói cách khác, con ngƣời
sinh ra không có những nhu cầu này nhƣng họ học đƣợc chúng thông qua những
kinh nghiệm trong cuộc sống của họ. Ba nhu cầu thƣờng gặp nhất là:
 Nhu cầu đạt đƣợc thành công: Sự mong muốn hoàn thành một việc khó
khăn nào đó, đạt đƣợc một thành công lớn, thực thi đƣợc những nhiệm vụ phức tạp
và vƣợt qua đƣợc những vấn đề khác.
 Nhu cầu hội nhập: Mong muốn hình thành những mối quan hệ cá nhân gần
gũi, tránh xung đột và thiết lập tình bạn thân thiết.
 Nhu cầu về quyền lực: Mong muốn gây đƣợc sự ảnh hƣởng hoặc sự kiểm
soát ngƣời khác, chịu trách nhiệm với ngƣời khác và có quyền đối với ngƣời khác.
Lý thuyết này đƣợc sử dụng trong nghiên cứu này dƣới dạng đặc điểm
công việc. Công việc cần đƣợc thiết kế sao cho nhân viên “đạt đƣợc thành công”
nhƣ họ mong muốn. Còn nhu cầu hội nhập đƣợc thể hiện ở mối quan hệ với cấp
trên và đồng nghiệp. Cuối cùng, nhu cầu quyền lực đƣợc thể hiện ở cơ hội đƣợc
thăng tiến.

2.2.2.5. Thuyết công bằng của Adam (1963).
Thuyết công bằng tập trung vào cảm nhận của mỗi ngƣời về cách họ đƣợc
đối xử ra sao so với ngƣời khác. Đƣợc phát triển bởi J. Stacy Adams, thuyết công
bằng cho rằng con ngƣời đƣợc khuyến khích tìm kiếm sự công bằng xã hội trong
các phần thƣởng mà họ kỳ vọng đối với thành tích. Theo thuyết công bằng, nếu con
ngƣời nhận đƣợc sự đãi ngộ công bằng với ngƣời khác trong cùng một mức đóng
góp, họ sẽ tin rằng họ đƣợc đối sử công bằng. Ngƣời ta đánh giá sự công bằng qua
tỷ lệ giữa sự đóng góp vào công việc và kết quả nhận đƣợc. Những đóng góp vào
công việc bao gồm trình độ, kinh nghiệm, sự nỗ lực và kỹ năng. Kết quả nhận đƣợc
bao gồm việc trả lƣơng, sự công nhận, lợi nhuận, sự thăng tiến. Tỷ lệ giữa sự đóng
góp vào công việc và kết quả nhận đƣợc có thể đƣợc so sánh với ngƣời khác trong
15



cùng một nhóm làm việc hoặc là mức trung bình của nhóm. Công bằng sẽ luôn tồn
tại khi nào tỷ lệ giữa kết quả nhận đƣợc và sự đóng góp của ngƣời mình ngang bằng
với tỷ lệ giữa kết quả nhận đƣợc và sự đóng góp của ngƣời khác. Sự không công
bằng xảy ra khi tỷ lệ đóng góp và kết quả nhận đƣợc không ngang bằng. Một nhân
viên không thể có đƣợc sự hài lòng nếu họ nhận ra rằng mình bị đối xử không công
bằng từ vấn đề lƣơng bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến đến sự hỗ trợ từ cấp trên.
2.2.2.6. Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964).
Thuyết kỳ vọng dựa trên mối quan hệ giữa nỗ lực cá nhân; sự thực hiện (hành
động) của cá nhân và kết quả đầu ra mà họ mong muốn kết hợp với việc thực hiện
tốt. Các yếu tố này và mối quan hệ của chúng sẽ đƣợc minh hoạ trong hình 2.3.
Mấu chốt của thuyết kỳ vọng là sự kỳ vọng cho mối quan hệ giữa nỗ lực, hành động
và kết quả đầu ra cùng với giá trị của kết quả đầu ra đối với cá nhân.
Kỳ vọng E→P (từ nỗ lực - effort đến sự thực hiện - performance) bao hàm
việc nỗ lực trong công việc dẫn đến năng suất làm việc cao. Để kỳ vọng này đạt
đƣợc đỉnh cao, cá nhân phải có khả năng, kinh nghiệm vốn có, các công cụ, máy

móc cần thiết và cơ hội để thực hiện.
Kỳ vọng P→O ( O: outcomes) có nghĩa là hành động thành công sẽ dẫn đến
kết quả đầu ra mong muốn. Trong trƣờng hợp một ngƣời đƣợc thúc đẩy để có đƣợc
phần thƣởng trong công việc thì kỳ vọng này sẽ liên quan đến niềm tin rằng: Năng
suất làm việc cao sẽ thực sự dẫn đến phần thƣởng. Nếu kỳ vọng P→O cao thì cá
nhân sẽ đƣợc thúc đẩy mạnh hơn (sẽ có hành động cao hơn).






16













Hình 2.3 : Các yếu tố chính của thuyết kỳ vọng
(Nguồn :
Khả năng kết hợp yếu tố này với yếu tố khác là giá trị của đầu ra hoặc sự hấp
dẫn của kết quả đầu ra đối với mỗi cá nhân. Nếu kết quả đầu ra đã có sẵn từ sự nỗ

lực cao, năng suất làm việc tốt mà không đƣợc coi trọng thì động lực sẽ thấp đi.
Tƣơng tự nếu đầu ra đƣợc đánh giá cao thì động lực sẽ mạnh mẽ.
Ứng dụng lý thuyết trên vào nghiên cứu sự hài lòng, ta thấy rằng muốn ngƣời
lao động có động lực hƣớng tới mục tiêu nào đó (mục tiêu này phải gắn liền với
mục tiêu của tổ chức) thì phải tạo nhận thức ở ngƣời lao động đó rằng nỗ lực của họ
sẽ mang lại những phần thƣởng nhƣ họ mong muốn. Muốn có đƣợc nhận thức đó
trƣớc hết ta phải tạo đƣợc sự hài lòng trong công việc hiện tại của họ, khiến họ hài
lòng với điều kiện môi trƣờng làm việc hiện tại, hài lòng với sự hỗ trợ của cấp trên,
của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tƣởng hơn vào nỗ lực của họ sẽ dẫn đến kết quả
và phần thƣởng nhƣ họ mong muốn. Sự hài lòng về thƣởng phạt công minh cũng sẽ
giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt đƣợc chắc chắn sẽ nhận đƣợc sự ghi nhận
cũng nhƣ phần thƣởng xứng đáng từ công ty.
Kỳ vọng E→P triển vọng rằng
những nỗ lực sẽ dẫn đến
những hành động mong muốn

Giá trị
(giá trị của đầu ra)
muốn


Nỗ lực

Sự thực hiện

Kết quả đầu ra (tiền
lƣơng, sự công nhận,
phần thƣởng khác)

Kỳ vọng P→O triển vọng
rằng việc thực hiện sẽ cho
kết quả mong muốn