ứng dụng tin học vào công tác quản lý nguồn nhân lực

Newwind Tech JSC - 1 -

TRƯỜNG CAO ĐẲNG NỘI VỤ HÀ NỘI
KHOA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC




ỨNG DỤNG TIN HỌC VÀO CÔNG TÁC
QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC















LỜI NÓI ĐẦU

PHẦN I. TÓM LƯỢC VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC HIỆN ĐẠI

PHẦN II. HỆ THỐNG THÔNG TIN TRONG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

PHẦN III. GIỚI THIỆU VÀ HƯỚNG DẪN SỬ DỤNG HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC

Tài liệu được biên soạn bởi các giảng viên đại học ngành Quản trị nhân sự và công ty Newwind
Hệ thống thông tin Quản trị Nguồn nhân lực

Newwind Tech JSC - 2 -


Mục lục

I CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 6
I.1 Khái niệm và các lĩnh vực của quản trị nguồn nhân lực 6
II.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực 6
II.1.2 Phân tích và thiết kế công việc 6
II.1.3 Tuyển mộ và lựa chọn 7
II.1.4 Đánh giá thành tích 7
II.1.5 Đào tạo và phát triển 7
II.1.6 Thù lao 7
I.2 NHỮNG XU HƯỚNG CHỦ YẾU CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 8
II.1.7 Tiếp cận chiến lược 8
II.1.8 Tính chất quốc tế hoá của quản trị nguồn nhân lực 8
II.1.9 Duy trì hành vi và những chuẩn mực 8
II.1.10 Định chuẩn và đánh giá kết quả nguồn nhân lực 9
II HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC 10
II.1 Khái niệm 10
II.2 LẬP KẾ HOẠCH CÁC CHƯƠNG TRÌNH NGUỒN NHÂN LỰC 10
II.3 Hoạch định tiếp nối quản trị 11

III PHÂN TÍCH VÀ THIẾT KẾ CÔNG VIỆC 12
III.1 Khái niệm 12
IV TUYỂN DỤNG 13
IV.1 Khái niệm 13
IV.2 Tiến trình 13
V ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH 16
VI ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 18
VI.1 Khái niệm 18
VI.2 Chiến lược và phát triển nguồn nhân lực 19
VII THÙ LAO TRONG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 20
VII.1 Khái niệm thù lao 20
VII.2 Ý nghĩa của thù lao trong doanh nghiệp 20
VII.3 Thiết kế hệ thống thù lao 21
HỆ THỐNG THÔNG TIN TRONG QUẢN TRỊ NGUÔN NHÂN LỰC 23
I. Dữ liệu và thông tin trong quản trị nguồn nhân lực 23
II. Các vấn đề về quản lý thông tin trong quản trị nguồn nhân lực 23
III. Các chức năng và yêu cầu của một hệ thống thông tin quản trị nhân sự 25
IV. Các hệ thống thông tin hiện nay trên thị trường 26
V. Hệ thống thông tin Quản trị Nguồn nhân lực N 26
3.1. Chức năng tra tìm thông tin: 29
3.1.1.Mục đích ý nghĩa : 29
3.1.2. Phương pháp thực hiện: 30
3.2. Chức năng quản lý phòng ban: 30
3.2.1.Mục đích ý nghĩa : 30
3.2.2.Phương pháp thực hiện: 30
3.3. Chức năng khối quản trị danh mục 31
3.3.1. Danh mục nhân thân 31
Hệ thống thông tin Quản trị Nguồn nhân lực

Newwind Tech JSC - 3 -

 Mục đích ý nghĩa : 31
 Biện pháp thực hiện : 32
3.3.2. Danh mục đào tạo 33
 Mục đích ý nghĩa: 33
 Biện pháp thực hiện 33
3.3.3. Danh mục Ngạch bậc lương 34
 Mục đích ý nghĩa : 34
 Biện pháp thực hiện : 34
3.3.3. Danh mục Chức vụ 35
 Mục đích ý nghĩa 35
 Biện pháp thực hiện 35
3.3.4 Danh mục khác 35
 Mục đích ý nghĩa 35
 Biện pháp thực hiện 35
Vào hệ danh mục chọn Danh mục khác 35
3.4. Chức năng khối quản trị thông tin nhân sự 36
3.4.1. Cập nhật thông tin nhân sự 36
3.4.2. Cập nhật thông tin quá trình lưu chuyển công tác 37
3.4.3. Cập nhật thông tin quá trình bồi dưỡng 38
3.4.4. Cập nhật thông tin đào tạo 39
3.4.5. Cập nhật thông tin nhân thân 40
3.4.6. Cập nhật thông tin quá trình lương 40
3.4.7. Cập nhật thông tin quá trinh bảo hiểm 41
3.4.8. Cập nhật thông tin quá trình khen thưởng 41
3.4.9. Cập nhật thông tin quá trình kỷ luật 42
3.4.10. Cập nhật thông tin thực hiện nghĩa vụ quân sự 42
3.5. Khối chức năng kết xuất báo cáo thông kê 43
Chức năng kết xuất báo cáo cho phép kết xuất ra các định dạng khác nhau.
Bao gồm 8 mẫu báo cáo 43

Hệ thống thông tin Quản trị Nguồn nhân lực

Newwind Tech JSC - 4 -
Quản trị nguồn nhân lực l à thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm
làm cho con người đóng góp giá t rị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực nh ư
hoạch định nguồn nhân lực, phân tí ch và thiết kế công việc, chi êu mộ và lựa chọn, đánh giá
thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khoẻ và an toàn nhân viên, và tương quan lao
động,, ”.
Với quy tắc vàng: "C on người là tài sản quý giá nhất", ngày nay vấn đề quản trị nguồn nhân
lực được đưa lên hàng đầu trong công tác xây dựng và phát triển các tổ chức. Trong các công
ty hay đơn vị hành chính, bộ phần quản lý nhân sự được bổ sung kiến thức cũng như công cụ
hiện đại để làm tốt công việc này.
Phạm vi của quản t rị nguồn nhân lực rất rộng, tạo ra khối l ượng dữ liệu lớn. Tính cấp thi ết
đặt ra ở đây l à lưu giữa làm chủ và khai t hác được kho dữ li ệu này, thực sự lấy từ chúng
thông tin và tri thức
Sự xuất hiện của Tin học đã tạo một bước đột phá rất lớn trong sự phát triển của khoa học và
công nghệ. C hính vì vậy, ngày nay, trong tất cả các ngành, các lĩnh vực ở mọi cấp độ và quy
mô khác nhau vai trò ứng dụng của Tin học l à vô cùng quan trọng và tất yếu.
Việc tin học hoá Tổ chức quản l ý nhân sự mang lại nhiều lợi ích hơn so với quản lý thủ công.
Quản lý thông tin về cán bộ, công nhân vi ên là một bài toán quan trọng và có nhiều ứng dụng
trong việc quản lý nguồn nhân lực, chí nh sách cán bộ nhằm đưa ra các quyết định trong l ĩnh
vực xây dựng đội ngũ lao động đủ khả năng và trình độ đáp ứng các nhu cầu trong giai đoạn
mới.
Để hệ thống quản lý thông tin nhân sự thật sự l à giải pháp t ự động hoá quản lý nhân sự, giúp
khối cơ quan t ổ chức không những chỉ quản l ý t hông tin cá nhân đơn thuần của nhân viên, mà
còn quản lý được các quá trình tuyển dụng và đào tạo; xây dựng quy trình quản lý, tính
lương, xét chế độ khen thưởng, kỷ luật một cách chuyên nghiệp và hiệu quả nhất t hì cần phải
có một hệ thống được thiết kế dựa trên một kiến trúc hiện đại theo định hướng mở, có khả
năng tùy biến cao và không bị ảnh hưởng bởi những thay đổi về cơ cấu tổ chức của cơ quan
hành chính.

Hệ thống thông tin Quản trị Nguồn nhân lực

Newwind Tech JSC - 5 -
PHẦN I.
TÓM LƯỢC VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC HIỆN ĐẠI
Hệ thống thông tin Quản trị Nguồn nhân lực

Newwind Tech JSC - 6 -

I CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
I.1 Khái niệm và các lĩnh vực của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm
làm cho con người đóng góp giá t rị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực nh ư
hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chi êu mộ và lựa chọn, đánh gi á
thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khoẻ và an toàn nhân viên, và tương quan lao
động,, ”.

Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực như thế nào tuỳ thuộc vào quy mô và nhu cầu của tổ
chức. Quản trị nguồn nhân lực được phân thành các hoạt động được trình bày dưới đây

II.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Quá trình hoạch định nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho t ổ chức trong bối
cảnh tác động của các yếu tố m ôi trường kinh doanh. Quá trình hoạch định bao gồm dự báo
nhu cầu nguồn nhân lực và phát triển các chương trình nhằm đảm bảo sự sẵn sàng về số
lượng của các loại và với chất lượng mong muốn về nguồn nhân lực cho tổ chức ởđúng nơi
và vào đúng lúc. Quản lý một tổ chức phụ thuộc vào các tình huống có thể có trong tương lai
về nhu cầu nguồn nhân lực, yếu tố nhân khẩu học, tình hình nền ki nh tế, sự thay đổi về công
nghệ, mức thành công của tuyển dụng, xác lập lại mục ti êu hay tình huống của chiến lược
công ty.
II.1.2 Phân tích và thiết kế công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập, phân tích và sắp xếp m ột cách hệ thống
thông tin vềđặc điểm một công việc cụ thể. Phân tích công việc l à công cụ cơ sở cho thiết lập
hệ thống chọn lựa và chương trình huấn luyện và đảm bảo rằng hệ thống đánh giá và thù lao
được xây dựng trên cơ sở nhu cầu công việc.
Bước tiếp theo của các lĩnh vực quản trị nguồn nhân l ực l à đảm bảo nguồn nhân lực,
đó là các hoạt động tuyển mộứng vi ên, đánh giá và lựa chọn các ứng viên tốt nhất; thiết lập
Hệ thống thông tin Quản trị Nguồn nhân lực

Newwind Tech JSC - 7 -
và triển khai các chương trình đào tạo và phát triển thích hợp.
II.1.3 Tuyển mộ và lựa chọn
Nhiệm vụ của tuyển mộ là xúc tiến các hoạt động nhằm t hu hút các ứng vi ên thích
hợp cho tổ chức. Các yêu cầu về sự công bằng và dân chủ trong việc lựa chọn các ứng vi ên
ngày càng được chú trọng, l àm cho quy trình lựa chọn nhân vi ên ngày càng trở nên chặt chẽ,
hợp lý.
Quá trình lựa chọn gồm một số bước quan trọng. Bước đầu ti ên đó là vi ệc xác đị nh
nhu cầu các vị trí mới và xác định những kỹ năng nào cần thiết để thực hiện công vi ệc hữu
hiệu. Xác định được các năng lực và khả năng cần thiết, các quản trị vi ên nguồn nhân lực sẽ
dễ dàng thiết lập nhiều chiến l ược tuyển mộ khác nhau. Quy trình xem xét và đánh giá để lựa
chọn ứng viên có thể gồm có việc điền phiếu thông tin ứng viên, phỏng vấn, kiểm tra năng
lực.

II.1.4 Đánh giá thành tích
Đánh giá thành tích trở thành yếu tố then chốt t rong quá trình quản trị nguồn nhân
lực. Đánh giá thành tích là các hoạt động xác định nhân vi ên làm tốt như t hế nào và mức thù
lao tương ứng như thế nào là hợp lý. Vai t rò của quản trị viên nguồn nhân lực trong đánh giá
thành tích là xây dựng một quy trình đánh giá, hệ thống các chỉ tiêu đánh giá, làm cơ sởđánh
giá thành tích, phát triển hệ thống l ương thích hợp và định hướng cho nỗ lực của nhân viên.
Nhiệm vụ quan trọng khác của đánh giá thành tích là kiểm soát quá trình thực hiện công việc
và thành quả của nó.
II.1.5 Đào tạo và phát triển
Ngày nay cùng với sự phát triển khoa học và công nghệ, kiến thức của loài người
trong các lĩ nh vực tích luỹ với tốc độ nhanh. Theo ước tí nh của các nhà khoa học, ngày nay
cứ sau 5 năm, kiến t hức loài người được tích luỹ gấp đôi. Và chính do môi trường kinh doanh
ngày càng biến đổi, cạnh tranh nên sự cần thiết cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để
thích ứng với môi trường ngày càng trở nên nhiệm vụ quan trọng của các nhà quản trị nguồn
nhân lực.
Đào tạo và phát triển có t hểđược triển khai m ột cách chính hay không chính thức.
Hình thức đào tạo chính thức liên quan đến những hướng dẫn cho việc thực hiện một công
việc m ới hay là đảm bảo đáp ứng những thay đổi về công nghệ và quy trình. Đào tạo chính
thức được triển khai bởi các chuyên gia nguồn nhân lực hay có thể l à chuyên gia kỹ thuật hay
là tổ chức đưa người l ao động đào tạo ở những chương trình đào tạo của các tổ chức nghề
nghiệp hay các cơ sởđào tạo.
Đào tạo không chính thức thực hiện trong quá t rình làm việc, được đảm t rách bởi các
quản đốc hay các đồng nghiệp. Bộ phận nguồn nhân lực có thể cung cấp các khoá tựđào tạo
và liên kết các cơ hội đào tạo tại nơi làm vi ệc với các kế hoạch thăng tiến nghề nghiệp cho
nhân viên và với các dự báo về nhu cầu nguồn nhân lực.
II.1.6 Thù lao
Đánh giá thành tích là cơ sở quan trọng cho việc phát triển hệ thống thù lao thích hợp.
Có hai loại là thù lao trực ti ếp, t ức tiền lương và thù lao gián tiếp, tức là các dạng lợi ích khác
nhau cho người lao động. Ý nghĩa của thù lao không đơn gi ản còn là yếu tốđảm bảo cho nhân
Hệ thống thông tin Quản trị Nguồn nhân lực

Newwind Tech JSC - 8 -
viên thực hiện các nhiệm vụ của mình mà thông qua đó, làm động lực cho sự nỗ lực của nhân
viên, sựvươn lên khẳng định vai trò của họ vì mục tiêu chung.

I.2 NHỮNG XU HƯỚNG CHỦ YẾU CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC

Có bốn xu hướng l ớn trong các lĩnh vực chức năng của quản trị nguồn nhân lực, đó
là cách tiếp cận chiến lược, toàn cầu hoá của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực, sự duy
trì tính chất nhân văn và hành vi tổ chức, và sự cần thiết của định chuẩn, đo lường và đánh
giá hiệu quảcủa nguồn nhân lực.
II.1.7 Tiếp cận chiến lược
Các tổ chức kinh doanh sử dụng những nguồn lực sẵn sàng của mình để cạnh tranh
với các công ty khác. Đó l à những nguồn lực vật lý (như nhà xưởng, thiết bị , công nghệ),
những l ợi thế của tổ chức (như cấu trúc, hệ thống liên kết) và nguồn nhân lực. Nguồn nhân
lực được phân bổ và kết hợp nhau để tạo lập lợi thế cạnh tranh cho công ty.
Quan điểm về các lĩnh vực chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực không chỉ hoạch định
nguồn nhân lực, phân t ích và thiết kế công việc, đảm bảo nguồn nhân l ực, tạo dựng thành tích
và duy trì nguồn nhân lực mà còn sự kết hợp các yếu tố này với mục ti êu chiến lược của tổ
chức. Trong bất luận tổ chức nào, sự thách thức đặt ra l à quản trị sự t ương tác, ảnh hưởng lẫn
nhau của các nguồn lực, trong đó có nguồn nhân lực nhằm tạo lập v à duy trì lợi thế cạnh
tranh.
II.1.8 Tính chất quốc tế hoá của quản trị nguồn nhân lực
Những ảnh hưởng của quá trình toàn cầu hoá nền kinh tế và hội nhập diễn ra trên thế
giới trở nên lực lượng tác động chủ yếu đến quá trình kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực
nói riêng. Ngày nay càng ngày càng nhiều công ty hoạt động trong các lĩnh vực có mối quan
hệ với khách hàng và đối tác nước ngoài, cũng như các nhân vi ên càng có nhi ều cơ hội làm
việc trong môi trường tương tác với nước ngoài, trong đó có đồng nghiệp của họ.
II.1.9 Duy trì hành vi và những chuẩn mực

Điều rõ ràng là các nhà quản trị phải có trách nhiệm bảo vệ lợi ích hoạt động kinh
doanh và các chủ sở hữu. Tuy nhiên trong những thập ni ên gần đây, thực tiễn chứng tỏ lợi
nhuận không thể là mục tiêu duy nhất cuả kinh doanh và các nhà quản trị và các công ty phải
có những trách nhiệm thể hi ện hành vi phù hợp với lợi ích của các giới hữu quan mà các chủ
sở hữu chỉ l à một bộ phận của nó. Các giới hữu quan của công ty gồm có khách hàng, công
chúng nơi doanh nghiệp hoạt động, nhân viên và thậm chí là những yếu tố môi trường.
Vai trò đặc biệt của quản trị viên nguồn nhân l ực là đảm bảo rằng tổ chức xử sự t ốt và
chuẩn mực với nhân viên của mình và rằng những nhân viên này xử sự tốt với nhau, với công
ty và với khách hàng. Một số lý thuyết về chuẩn mực xác định các trách nhiệm m à mỗi người
có bổn phận với tổ chức và những người khác. Mặc dù các tổ chức không nhất thiết phải l à
đối tượng cho tất cả các trách nhiệm chuẩn mực đối với các nhân vi ên, nhưng ít nhất những
trách nhiệm này cần thiết cho kinh doanh và làm hướng dẫn đểứng xử với các nhân viên và
ứng viên của nó.
Hệ thống thông tin Quản trị Nguồn nhân lực

Newwind Tech JSC - 9 -
II.1.10 Định chuẩn và đánh giá kết quả nguồn nhân lực
Định chuẩn (benchmarking) nguồn nhân lực l à quá trình so sánh hoạt động nguồn
nhân lực của một tổ chức với các tổ chức khác, kể cảđối thủ cạnh tranh như là một cách thức
để nhận diện cách thức tạo l ập lợi thế cạnh tranh. Định chuẩn l à một phương pháp qua đó
quản trị vi ên nguồn nhân lực tìm kiếm phương án cách thức thực hành tốt nhất và so sánh các
chi phí liên quan đến tuyển chọn, đào tạo và tưởng thưởng nhân viên với những lợi ích t hu
được bởi những ảnh hưởng của nó.





Hệ thống thông tin Quản trị Nguồn nhân lực

Newwind Tech JSC - 10 -
II HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC
II.1 Khái niệm
Hoạch định nguồn nhân lực bao gồm việc dự báo nhu cầu và cung lao động và sau đó
lên các chương trình cần t hiết để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đúng số nhân vi ên với đúng các
kỹ năng vào đúng nơi và đúng lúc. Hoạch đị nh nguồn nhân lực liên quan đến dòng nhân viên
vào, xuyên suốt và ra khỏi một tổ chức.
Bước đầu tiên trong tiến t rình hoạch định nguồn nhân lực l à thu thập thông ti n. Hoạch
định nguồn nhân lực yêu cầu hai loại thông tin: dữ liệu từ môi trường bên ngoài và dữ liệu
bên trong tổ chức

Dữ liệu từ môi trường bên ngoài bao gồm những thông tin về hoàn cảnh hiện tại và những
thay đổi dự báo về nền kinh tế tổng thể, kinh tế của m ột ng ành cụ thể, công nghệ li ên quan và
sựcạnh tranh S ự thay đổi của bất kỳ nhân t ố nào trong môi trường bên ngoài cũng có thểảnh
hưởng đến các kế hoạch kinh doanh của tổ chức và vì vậy ảnh hướng đến nhu cầu về nguồn
nhân lực.
II.2 LẬP KẾ HOẠCH CÁC CHƯƠNG TRÌNH NGUỒN NHÂN LỰC
Trên cơ sở so sánh dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trong các kế hoạch ngắn hạn,
trung hạn và dài hạn với nguồn nhân lực sẵn có, doanh nghiệp sẽ xây dựng các kế hoạch
nguồn nhân lực nhằm giúp doanh nghiệp đi ều chỉnh, thích nghi với các yêu cầu mới. Ví dụ,
theo dự báo, doanh nghiệp sẽ có nhu cầu rất cao về thiết kế, tạo mẫu trong ng ành thời trang,
đồng thời trên thịtrường số lượng các nhà thiết kế, tạo mẫu chuyên nghiệp, tay nghề cao cũng
thiếu. Khi đó, doanh nghiệp sẽ quyết định áp dụng một hoặc kết hợp một số biện pháp nh ư:
sử dụng chính sách trảlương cao để thu hút lao động giỏi có sẵn trên thị trường, tiến hành đào
tạo lại một số nhân vi ên của doanh nghiệp. Đồng thời doanh nghiệp cũng cần phải quyết đị nh
nên có những chính sách gì phối hợp gi ữa các khâu tuyển dụng, đào tạo và lương bổng, đãi
ngộđể duy trì nguồn l ao động giỏi? Việc chuẩn bị nguồn nhân lực tương lai giúp cho doanh
nghiệp nâng cao tính cạnh tranh và hoạt động kinh doanh có hiệu quả cao hơn so với việc
Hệ thống thông tin Quản trị Nguồn nhân lực

Newwind Tech JSC - 11 -
chỉđơn thuần giải quyết khi có vấn đề xuất hiện. Nên lưu ý các dự báo nguồn nhân l ực không
phải là những con số cốđịnh, chúng cần được xem xét lại theo các điều kiện, bối cảnh cụ t hể
của doanh nghiệp.

II.3 Hoạch định tiếp nối quản trị
Hầu hết các hệ thống hoạch định nối tiếp quản trị lệ thuộc vào hội đồng các nhà quản
trịcấp cao, hội đồng này xác định các ứng viên tiềm năng và lập kế hoạch phát triển cho họ.
Các kếhoạch phát triển bao gồm các chương trình đào tạo chính thống và một loạt các nhiệm
vụ công việc l àm bước đệm đểđảm nhiệm công việc then chốt. C ác kế hoạch luôn đ ược xem
xét bởi cấp quản trị cao hơn. Tại ngân hàng quốc gia Crocker, một cuộc họp giữa các bộ phận
cũng là một phần của tiến trình bởi vì các ứng viên cho vị trí tổng giám đốc ngân hàng cần
được thuyên chuyển giữa các bộ phận để có được nền tảng ki nh nghiệm rộng.
Một trong những công cụđược sử dụng cho việc hoạch định tiếp nối quản trị và lên
kếhoạch phát triển cho từng cá nhân là sơđồ luân chuyển.
Hệ thống thông tin Quản trị Nguồn nhân lực

Newwind Tech JSC - 12 -
III PHÂN TÍCH VÀ THIẾT KẾ CÔNG VIỆC
III.1 Khái niệm
Phân tích công việc là một công cụ thiết yếu của mọi chương trình quản t rị nguồn
nhân lực. Nó là một trong những công cụ cơ bản nhất để triển khai chiến lược nguồn nhân lực
của tổchức, thông qua các hoạt động như: tuyển m ộ và tuyển chọn, đào tạo và phát triển,
đánh giá thành tích, lương bổng,
Phân tích công việc là quá trình thu thập, phân tích và sắp xếp m ột cách hệ thống
thông tin vềđặc đi ểm m ột công việc cụ t hể.
Kết quả của phân tích công việc t hể hiện trong bản mô tả công việc( Jog Description)
(phân việc, nhiệm vụ và trách nhiệm ) và bản tieu chuẩn thực hiện công vi ệc (bao gồm các
kiến thức, kỹ năng và khả năng của nhân viên) (JobDescription)
Bản mô tả công việc.(Job Description) Đó l à kết quả căn bản của tiến trình phân tích

công việc, nó mô tả một cách tóm tắt công việc. Bản mô tả công việc liệt k ê các chức năng,
nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám
sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. B ản mô tả công việc giúp cho
chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi
thực hi ện công việc.
Bản tiêu chuẩn thực hi ện công việc.(Job S pecificat ion) Là văn bản liệt kê những yêu
cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng gi ải quyết vấn
đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp cho công việc. Bản ti êu chuẩn thực
hiện công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như t hế nào để thực
hiện công việc đó một cách tốt nhất.








Hệ thống thông tin Quản trị Nguồn nhân lực

Newwind Tech JSC - 13 -
IV TUYỂN DỤNG
IV.1 Khái niệm
Tuyển dụng là tiến trình định vị và thu hút các ứng viên đểđiền khuyết chức vụ t rống cho
tổchức, l à bước triển khai cho hoạch định nguồn nhân lực và liên quan chặt chẽ với tiến trình
lựa chọn, qua đó tổ chức đánh giá sự phù hợp của ứng vi ên cho các công việc khác nhau.
Hoạch định không chính xác, các tổ chức có thể lựa chọn sai số lượng hoặc loại ứng vi ên.
Ngược lại, không có chi êu mộ hữu hiệu để tạo ra đủ số l ượng ứng viên thì ngay cả hệ thống
lựa chọn tốt nhất cũng ít có giá trị.
IV.2 Tiến trình

Mục tiêu chiêu mộ
Một chương trình chiêu mộ tốt cần phục vụ cho nhiều mục tiêu và đôi khi các m ục tiêu này
lại m âu thuẫn nhau. Mục tiêu thường đề cập là:


Thu hút một số lượng lớn ứng viên cần thiết cho chọn lựa.


Thu hút tỷ lệ cao số nhân vi ên có khả năng, những người quan tâm đến việc chấp
nhận đề nghị vi ệc làm.


Các mục tiêu sau khi thuê nhân viên cũng phải được xem xét - tiến trình chiêu mộ
phải tạo ra những nhân vi ên hoàn thành công việc tốt và chấp nhận l àm việc cho tổ
chức trong một thời gian hợp lý.


Mục tiêu thêm nữa là các nỗ l ực chi êu mộ nên có tác động lợi ích ngoại vi, đó l à hình
Hệ thống thông tin Quản trị Nguồn nhân lực

Newwind Tech JSC - 14 -
ảnh chung của tổ chức nên được tăng cường, và thậm chí đối với những ứng viên
không thành công cần để lại thái độ tích cực đối với công ty và sản phẩm.


Tất cả các mục ti êu trên nên được đáp ứng ở mức độ nhanh nhất và chi phí ít nhất có
thể.

Cân đối các mục tiêu khác nhau nên được thực hi ện cùng với việc tham khảo chiến
luợc và giá trị của tổ chức.
Triết lý chiêu mộ
Một trong số những vấn đề chính của triết lý chi êu mộđó là thăng tiến chủ yếu từ bên trong
hay là thuê từ bên ngoài cho tất cả các cấp bậc.
Khía cạnh thứ hai của triết lý chi êu mộ liên quan đến việc nhấn mạnh vào đâu: đơn thuần là
điền khuyết các chức vụ trống hay thuê những người cho nghề nghi ệp dài hạn. Tổ chức tìm
những người với các kỹ năng cần thiết cho các vị trí hiện tại, hay cố gắng tìm kiếm các ứng
viên tài năng có thểđáp ứng yêu cầu quản trị trong t ương lai. Xem xét ngắn hạn có thể nhấn
mạnh vi ệc điền khuyết chức vụ t rống nhanh chóng, trong khi cách nhìn dài hạn thì sẽ mất
nhiều thời gian hơn cho vi ệc tìm thấy đúng người nhằm mang lại lợi í ch dài hạn cho công ty.
Khía cạnh thứ ba của triết l ý chiêu mộ liên quan đến việc cam kết tìm kiếm và thuê mướn
nhiều loại nhân viên, đảm bảo sựđa dạng của nhân vi ên. Các hoạt động chiêu mộ, cả bên
trong và bên ngoài, chủđộng khuyến khích sự tham gi a của tất cả mọi người, các chương
trình đào t ạo diện rộng và tiến trình tư vấn cố gắng tạo ra bầu không khí chào đón và hỗ trợ
tất cảứng viên.
Khía cạnh thứ tư của triết l ý chiêu mộ là liệu ứng vi ên được đối xử, được xem như là một
hàng hoá được mua hay l à một khách hàng cần được phục vụ. Các tổ chức áp dụng định
hướng m arketing đối với chiêu mộ sẽ dành thời gian và tiền bạc để xác định những đi ều m à
khách hàng của họ (các ứng viên tiềm năng) muốn và thiết kế các hoạt động chiêu mộ và
thông điệp cho các phân đoạn thị trường khác nhau.
Khía cạnh thứ năm của triết lý chi êu mộ là ý nghĩa đạo đức, ở góc độ công bằng và thành thật
trong tiến t rình chiêu mộ.
Thuê muớn ngược chu trình
Các công ty thuê mướn ngược chu trình là những công ty có thể thuê mướn trong chu kỳ
giảm sút, vì họ là những người có tiềm lực tài chính mạnh. Các công ty thích tham gia vào
thuê mướn ngược chu trình nhấn mạnh hoạch định nguồn nhân lực để tránh thiếu hụt, duy trì
độ tuổi quân bình của các nhà quản trị, và đào tạo và phát triển.
Thay thế chiêu mộ truyền thống
Các công ty còn thay đổi trọng tâm của chiêu mộ vào nhóm lao động có số lượng liên quan

lớn và sử dụng không đúng mức; ví dụ như chiêu mộ từ những người đã về hưu, những người
khiếm khuyết, các ứng vi ên ở khu vực hẻo lánh, các bà mẹ có t rẻ thơ Các phương pháp
khích lệ cũng như phương pháp chiêu mộ và thông điệp nên được thiết kế theo nhu cầu và
ước muốn của những nhóm này. Trong một vài trường hợp, những nhân viên này có thể cần
sự trợgiúp với các công cụ có khả năng thích ứng hoặc sự thay t hế, đi lại đến nơi làm vi ệc
hoặc đào tạo thêm.
Có nhiều giải pháp thay thế việc chiêu mộ truyền thống, mà liên quan đến việc không thuê ai
Hệ thống thông tin Quản trị Nguồn nhân lực

Newwind Tech JSC - 15 -
cả. Rất nhiều công ty áp dụng chiến lược nhân sự chỉ giữ lại một số lượng nhỏ cán bộnòng
cốt cùng với việc thuê nhân viên tạm t hời hoặc hợp đồng.
Hệ thống thông tin Quản trị Nguồn nhân lực

Newwind Tech JSC - 16 -
V ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
Đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong
một giai đoạn. Thông tin phản hồi từđánh gi á thành tích sẽ giúp nhân vi ên biết được mức độ
hoàn thành công việc của họ khi so sánh với ti êu chuẩn m à tổ chức đề ra. Đánh giá thành tích
là quá trình có thể bị chi phối nhiều bởi tình cảm; ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ của nhân
viên và chính bản thân họ. Nếu sử dụng một cách không thí ch hợp, tiến trình đánh giá có t hể
có những tác động tai hại.
Hầu hết các nghi ên cứu về đánh giá thành tích đều cố gắng trả lời các câu hỏi: đánh giá cái gì,
đánh giá như thế nào, ai đánh giá, khi nào và mức độ t hường xuyên mà đánh giá cần thực
hiện, và mục tiêu nào mà thông tin đánh giá thành tí ch được sử dụng.

Tầm quan trọng chiến lược của đánh giá thành tích
Đánh giá thành tích l à hoạt động rất quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực. Trên thực tế
hầu như m ọi tổ chức đều cố gắng t hực hiện các công việc sau:
Thiết kế công việc và xác định hệ thống công việc nhằm đạt được m ục tiêu tổ chức.

Thuê nhân viên với khả năng và ước muốn thực hiện công việc m ột cách hữu hiệu và hiệu
quả
Đào tạo, động vi ên và khen thưởng nhân viên về thành tích và hiệu suất công việc.

Chuỗi hành động này cho phép tổ chức truyền đạt m ục tiêu chiến l ược đến tận từng phòng
ban, đơn vị và cá nhân. Đánh gi á thành tích chính là cơ chế kiểm soát, đem lại thông tin phản
hồi không chỉ cho t ừng cá nhân m à còn đánh gi á tổ chức về các phần việc đang tiến hành.
Nếu không có thông tin thực hiện công việc, các nhà quản t rị không thể biết được liệu rằng
nhân viên đang đi đến đúng mục tiêu, theo đúng cách t hức và tiêu chuẩn mong muốn hay
không.
Sự nhất quán giữa hành vi công việc và chiến lược tổ chức
Đánh giá thành tích đóng m ột vai trò quan trọng trong việc đảm bảo, hành vi mà nhân viên
thực hiện trên công việc nhất quán với chiến lược của tổ chức. Thực tế cho thấy trong các
tổchức, nhân vi ên sẽ cam kết thực hiện những hành vi mà họ cảm nhận là sẽđược tưởng
thưởng. Nhân vi ên mong muốn được tổ chức công nhận và thưởng, vì thế họ tìm mọi cách
thực hi ện những điều mà tổ chức nhấn mạnh. Lấy ví dụ, nếu trọng t âm của tổ chức l à dịch vụ,
nhân viên cốgắng phấn đấu và góp phần trong việc cống hiến các dịch vụ tuyệt hảo để sau đó
Hệ thống thông tin Quản trị Nguồn nhân lực

Newwind Tech JSC - 17 -
được tưởng thưởng. Nếu trọng tâm của tổ chức tập trung vào kiểm soát chi phí, nhân vi ên sẽ
tìm cách kiểm soát và hạ thấp chi phí . Nếu mục ti êu là hiệu suất, nhân vi ên sẽ phấn đấu cho
hiệu suất công việc. Đánh giá t hành tích trở thành phương tiện để nhận biết hành vi của nhân
viên có nhất quán với mục ti êu chiến lược của tổ chức hay không, và đánh gi á thành tích trở
thành cách thức giúp tổchức đối phó với các bất ổn, nguy hại đến chi ến l ược chung. Ví dụ khi
tổ chức nhấn mạnh vào hiệu suất của từng cá nhân, có thể gây nên hậu quả tiềm ẩn như gi ảm
thiểu chất lượng và sự hợp t ác giữa các thành viên, bộ phận.
Sự nhất quán giữa hành vi công việc và giá trị tổ chức
Đánh giá thành tích là công cụđược sử dụng để củng cố giá t rị và văn hoá t ổ chức. Ví dụnhư
giá trịđược truyền thông và chia sẻ trong toàn tổ chức là phát triển con người thì đánh gi á

thành tích sẽ góp phần vào việc xem xét liệu rằng nhà quản trị có chia sẻ giá trị này trong tổ
chức hay không? Hơn nữa, nếu nhà quản trị chịu t rách nhi ệm về phát triển nhân vi ên và trong
bản đánh giá thành tích có khoản mục này thì họ sẽ dành nhiều thời gian hơn để phát triển,
trợ giúp cấp dưới của mình.
Một thành tố quan trọng chiến lược khác của đánh giá thành tích là sự liên kết đánh giá với
văn hoá của tổ chức. Đánh gi á thành tích sẽđảm bảo và điều chỉnh hành vi của nhân viên
thểhiện tại nơi làm vi ệc sao cho nhất quán với văn hóa tổ chức. Nếu văn hóa của nhóm chú
trọng vào làm việc nhóm và tạo ra bầu không khí cởi m ở, mà ởđó các thành viên của tổ chức
chia sẻthông tin với nhau t hì đánh giá thành tích sẽ chú trọng hơn vào quản t rị nhóm. Các
hành vi củng cố văn hóa cá nhân và không chia sẻ sẽ không được tán thành. Hơn nữa, cách
đánh giá truyền thống (đánh giá m ột người trên cơ sở so sánh với người khác) có thể bị phản
tác dụng. Một hệthống như thế sẽ sinh ra sự cạnh tranh hơn là sự hợp tác trong các nhân viên.
Trong môi trường như thế, hệ thống đánh giá thành tích nhấn mạnh vào việc huấn luyện và
phát triển, và li ên quan đến thông tin phản hồi t ừ nhân vi ên, có thể l à thích hợp hơn việc đánh
giá truyền thống dựa trên người giám sát .
Hệ thống thông tin Quản trị Nguồn nhân lực

Newwind Tech JSC - 18 -
VI ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
VI.1 Khái niệm
Phát triển nguồn nhân lực theo nghĩa rộng l à tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được
tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để tạo ra sự t hay đổi về hành vi nghềnghiệp
cho người lao động được thực hiện bởi doanh nghiệp. Phát triển nguồn nhân lực như vậy là
bao gồm t ất cả các hoạt động học tập, thậm chí chỉ vài ngày, vài giờ.
Đào tạo và phát triển là tiến trình nỗ lực cung cấp cho nhân vi ên những thông tin, kỹ năng và
sự thấu hiểu về tổ chức công việc trong tổ chức cũng như mục tiêu. Thêm vào đó, đào t ạo và
phát triển được thiết kếđể giúp đỡ, hỗ trợ nhân viên tiếp tục có những đóng góp tí ch cực cho
tổchức.
Đào tạo và phát triển là tiến trình nỗ lực cung cấp cho nhân vi ên những thông tin, kỹ năng và
sự thấu hiểu về tổ chức công việc trong tổ chức cũng như mục tiêu. Thêm vào đó, đào t ạo và

phát triển được thiết kếđể giúp đỡ, hỗ trợ nhân viên tiếp tục có những đóng góp tích cực cho
tổchức.
Đào tạo
: giúp đỡ nhân viên hoàn thành công việc thực tại tốt hơn.
Phát triển
: chuẩn bị nhân viên cho tương lai. Nó chú t rọng và việc học tập và phát triển cá
nhân.
Mô hình những người chịu trách nhiệm về phát triển nguồn nhân lực có thể m ô tả nhưsau:

Mô hình người chịu trách nhiệm về phát triển nguồn nhân lực (Theo Martin Hilb)
Hệ thống thông tin Quản trị Nguồn nhân lực

Newwind Tech JSC - 19 -

VI.2 Chiến lược và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo phải được thiết kếđể thích ứng với cơ cấu và chiến lược của tổ chức. Ví dụ
nhưmột tổ chức có chiến l ược hướng đến vi ệc cung cấp dịch vụ ngoại lệ thông qua lực l ượng
lao động có tay nghề và khả năng cao sẽ cần hệ thống đào tạo và phát triển nghề nghiệp phức
tạp hơn một tổ chức cạnh tranh dựa t rên nền tảng của các dị ch vụđơn giản và chi phí thấp
được cung cấp bởi nhân viên tạm thời hoặc l ao động phổ thông. Những tổ chức chủ yếu dựa
trên nền tảng nhóm nhận thấy rằng đào tạo rộng về các kỹ năng nhóm cũng như kỹ năng công
việc cá nhân là cần thiết để có được cấu trúc tổ chức như mong đợi. Khi chiến l ược thay đổi,
đào tạo thường cần trang bị cho nhân vi ên những kỹ năng đáp ứng yêu cầu mới. Đào tạo là
mấu chốt trong việc thay đổi văn hoá tổ chức theo diện rộng, chẳng hạn nh ư phát triển sự cam
kết về dịch vụ khách hàng, áp dụng quản trị chất lượng toàn diện, hoặc t ạo ra sự chuyển đổi
sang các nhóm làm việc độc lập. Các bộ phận phát triển nguồn nhân lực đã có sự dịch chuyển
từ việc đơn t huần cung cấp các dịch vụđào tạo theo yêu cầu, sang giải quyết các vấn đề của tổ
chức. Người đào tạo bắt đầu nhìn nhận chính họ như là những người tư vấn nội bộ hoặc các
chuyên gia cải tiến thành tích hơn chỉ l à những người thiết kế các hướng dẫn hoặc những
người trình bày.

Hệ thống thông tin Quản trị Nguồn nhân lực

Newwind Tech JSC - 20 -
VII THÙ LAO TRONG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
VII.1 Khái niệm thù lao
Các cá nhân làm việc cho tổ chức có những nhu cầu riêng. Một trong những nhu cầu
đó là tiền, nó cho phép họ m ua các hàng hoà và dịch vụ khác nhau hiện hữu trên thị trường.
Vì vậy có cơ sở cho sự trao đổi: nhân vi ên phải thực hiện những hành vi l ao động mà tổ chức
mong đợi nhằm đạt được mục tiêu và mục đích của tổ chức đểđổi lại việc tổ chức sẽ trả cho
họ tiền bạc, hàng hoá và dịch vụ. Tập hợp tất cả các khoản chi trả dưới các hình thức như
tiền, hàng hoá và dịch vụ mà người sử dụng lao động trả cho nhân vi ên tạo thành hệ thống
thù lao lao động.
Thù lao lao động bao gồm hai phần: Thù lao vật chất và phi vật chất.
Thù lao vật chất: Thù lao vật chất bao gồm trực tiếp và gián tiếp. Thù lao vật chất trực
tiếp bao gồm lương công nhật, l ương tháng, tiền hoa hồng và tiền thưởng. Thù lao vật chất
gián tiếp bao gồm các chính sách m à công ty áp dụng như: bảo hi ểm nhân thọ, y tế, các loại
trợ cấp xã hội ; các loại phúc lợi bao gồm các kế hoạch về hưu, an sinh xã hội, đền bù cho
công nhân làm việc trong môi trường độc hại, l àm việc thay ca, làm việc ngoài giờ, làm việc
vào ngày nghỉ lễ ; các trợ cấp về giáo dục; trả l ương trong trường hợp vắng mặt vì nghỉ hè,
nghỉ lễ, ốm đau, thai sản
Thù lao phi vật chất: Các doanh nghi ệp không chỉđơn thuần quan tâm đến l ương bổng
với tư cách là thù lao lao động mang tính chất vật chất, mà còn phải quan tâm đến những đãi
ngộphi vật chất hay còn gọi tinh thần. Vật chất như lương bổng và tiền thưởng chỉ là một mặt
của vấn đề, đãi ngộ phi vật chất ngày càng được quan tâm hơn. Đó chính là bản thân công
việc, và môi t rường làm việc Bản thân công việc có hấp dẫn không, có thách đốđòi hỏi sức
phấn đấu không, nhân viên có được giao trách nhiệm không, công nhân có cơ hội được cấp
trên nhận biết thành tích của mình hay không, họ có cảm giác vui khi hoàn thành công việc
hay không, và họ có cơ hội t hăng tiến không.
VII.2 Ý nghĩa của thù lao trong doanh nghiệp
1. Đối với doanh nghiệp

Tiền lương ngoài bản chất là chi phí nó còn là phương tiện để tạo ra giá t rị mới. Với
một mức chi phí ti ền l ương thấp các doanh nghiệp sẽ không huy động được sức lao động cần
thiết cho hoạt động của doanh nghiệp, điều này dẫn đến việc giảm quy mô hoạt động của
doanh nghiệp đồng thời làm giảm lợi nhuận. Mặt khác với mức tiền lương thấp, người lao
động sẽ không có động lực l àm việc mạnh mẽ nên năng suất lao động thấp làm cho tỷ lệ chi
phí tiền lương trong sản phẩm tăng lên kéo theo tỷ suất lợi nhuận giảm.
Mức lương cao sẽ có tác dụng tích cực trong việc tạo ra động lực làm việc mạnh mẽ
cho người lao động nhờđó m à nâng cao năng suất, cải t hiện t ỷ suất lợi nhuận. Tuy nhi ên việc
trả l ương cao có thểảnh hưởng trực tiếp đến việc gia tăng quy m ô chi phí, đặc biệt l à trường
hợp tốc độ tăng tiền lương nhanh hơn tốc độtăng của năng suất lao động.
Tóm lại , đối với chủ doanh nghiệp tiền lương vừa là yếu tố chi phí cần được kiểm
soát song tiền lương cũng l ại vừa là phương tiện kinh doanh nên cần được mở rộng, để giải
quyết mâu thuẫn này doanh nghiệp cần phải xây dựng m ột chính sách tiền l ương đảm bảo lợi
ích cho doanh nghiệp.
Hệ thống thông tin Quản trị Nguồn nhân lực

Newwind Tech JSC - 21 -
2. Đối với người lao động
Tiền lương chính là sự bù đắp những hao phí lao động mà người lao động đã bỏ ra, đó
là nguồn thu nhập của họ, ở khía cạnh này họ m ong muốn được trả lương cao. Tiền lương
thỏa đáng sẽ kích thích nhiệt tình lao động của nhân vi ên nhờđó mà tạo điều kiện tăng năng
suất, chất lượng dẫn đến tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp và qua đó gián tiếp l àm tăng phúc
lợi cho người lao động.
Tiền lương thấp sẽ làm kiệt quệ sức lao động của nhân viên, làm hạn chế nhiệt tình
lao động của họ, điều này dẫn đến tình trạng công nhân bỏ việc làm, đình công hoặc làm việc
uể oải năng suất thấp kết quả là lợi nhuận doanh nghiệp gi ảm, thua lỗ. Người lao động cũng
không thểđòi hỏi tăng lương quá cao vì điều đó sẽ l àm cho doanh nghiệp phải xem xét lại kế
hoạch sử dụng l ao động khi chi phí sử dụng l ao động cao l ên như cắt giảm quy mô sản xuất
hoặc ngưng sản xuất, đầu tư chiều sâu để tăng năng suất lao động tất cảđiều này đều dẫn
đến kết quả là giảm quy mô sử dụng lao động cũng có nghĩa là làm cho cơ hội có việc l àm ổn

định của người lao động bị mất đi.
Xét ở khía cạnh khác, tiền lương còn được xem là sự tôn trọng và thừa nhận, giá trị
của lao động được đo lường t hông qua tiền lương, đồng thời nó cũng thể hiện sự công bằng
thông qua mối quan hệ tiền lương giữa các cá nhân.
3. Đối với xã hội:
Về mặt xã hội, chính sách tiền l ương thể hiện quan điểm của Nhà nước đối với người
lao động ở các doanh nghiệp, phản ánh cung cầu về sức lao động trên thị trường, điều kiện
kinh tế và tỷ lệ lao động thất nghiệp trên thị trường, chế độ ưu đãi khuyến khích khác nhau
theo vùng và địa lý. Tiền lương là một trong những hình thức kích thí ch lợi ích vật chất đối
với người lao động. Vì vậy để sử dụng đòn bẩy t iền l ương nhằm đảm bảo sản xuất phát triển,
duy trì đội ngũ lao động có trình độ kỹ thuật nghiệp vụ cao với ý thức kỷ luật vững, đòi hỏi
công tác tổ chức trả lương trong doanh nghi ệp phải được đặc biệt coi trọng.
VII.3 Thiết kế hệ thống thù lao
Con người không chỉ có nhu cầu cơ bản được thoả mãn bằng tiền bạc, hàng hoá mà họcũng
đòi hỏi phải được thoả mãn các nhu cầu khác nữa. Các tổ chức thường đánh gi á quá cao giá
trị các phần thưởng bằng tiền đối với công nhân. Một thực tếđặt ra l à: nếu tiền là động cơ
chính để họ làm việc thì tại sao nhân viên lại thường xuyên phản đối làm thêm giờđểđược
nhận lương cao hơn? Đây là điều m à chúng ta đang phải đối mặt vì một số công nhân luôn
cật lực phản đối tổng thời gian l àm thêm ngoài giờ mà họđược yêu cầu phải thực hiện. Nhiều
nhà quản lý trở nên nản lòng và vỡ mộng khi lương t ăng nhưng không tạo ra việc t ăng tương
ứng về năng suất. S ựthật rắc rối l à có phần thưởng rất hữu hiệu t rong việc động vi ên một vài
người này nhưng l ại không t hành công với người khác. Lý thuyết công bằng và kỳ vọng có
thể gi úp giải thích các phản ứng của nhân vi ên đến hệ thống thù lao

Hệ thống thông tin Quản trị Nguồn nhân lực

Newwind Tech JSC - 22 -
PHẦN II.
HỆ THỐNG THÔNG TIN TRONG QUẢN TRỊ NGUÔN
NHÂN LỰC

Hệ thống thông tin Quản trị Nguồn nhân lực

Newwind Tech JSC - 23 -
HỆ THỐNG THÔNG TIN TRONG QUẢN TRỊ NGUÔN
NHÂN LỰC
I. Dữ liệu và thông tin trong quản trị nguồn nhân lực
Như phần đầu đã nêu: công tác quản trị nguồn nhân l ực l à công tác diễn ra trong suốt quá
trình hình thành và phát triển tổ chức. Đây l à một trong những công t ác quan trọng nhất,
thường xuyên nhất trong đời sống hoạt động của một đơn vị.
Bởi tính chất l âu dài và t hường xuyên như t hế, dữ liệu được sản sinh ra trong quá trình này là
rất lớn, trải rộng ở nhiều mặt hoạt động của t ổ chức. Dữ liệu đó l à đến từ: sơ yếu lý lịch nhân
sự, quyết định khen thưởng, kỷ luật, hệ thống ngạch, bậc l ương, các tài li ệu về tuyển dụng,…
cho đến các biểu mẫu phục vụ công việc.
II. Các vấn đề về quản lý thông tin trong quản trị nguồn nhân
lực
1.

Vấn đề rác dữ liệu
Hiện nay dữ liệu chủ yếu được lưu giữ dạng gi ấy tờ hoặc các t ệp văn bản l ưu rải rác trong
máy tính. Do đặc tính thụ động của dữ liệu và tính chất lưu trữ như trên mà rất nhiều dữ liệu
hầu như không được tìm đến. Qua thời gian, chúng tạo thành rác dữ l iệu dẫn đến m ẫu thuẫn
vừa thiếu vừa dư thừa dữ liệu trong đơn vị. Bộ phận tổ chức dữ liệu cũng không thể ra quyết
định xóa toàn bộ hay lục tìm toàn diện.
2.

Thừa dữ liệu thiếu thông tin
Dữ liệu không liên kết với nhau để tạo ra thông tin và tri thức.
3.

Vấn đề đối với tìm kiếm thông tin
Bản thân kho dữ liệu nhân sự được l àm chủ bởi tổ chức, nhưng bởi tính chất lưu trữ như trên
thì chúng ta không thể thực hiện khai thác chúng dẫn đến chỉ làm chủ về mặt hình thức.
Cán bộ tổ chức m ất rất nhi ều thời gian trong việc t ra tìm từ nhiều nguồn lưu khác nhau thậm
chí với một thông tin cơ bản.
4.

Vấn đề đối với tổng hợp thông tin
Trước khi thực hiện quyết định trong công tác Nhân sự, thì cán bộ tổ chức cần phải thực hiện
các tổng hợp thống kế: như số lượng nhân sự với tay nghề, ngạch bật, Cũng như t rong tìm
kiếm thì công tác tổng hợp này có những vấn đề sau:
-

Tổng hợp mất nhiều thời gian
-

Tổng hợp không toàn diện, không chính xác
Khi tổng hợp gặp phải những vấn đề trên thì ảnh hưởng t rực tiếp ngay tới các quyết định tiếp
theo.

Hệ thống thông tin Quản trị Nguồn nhân lực

Newwind Tech JSC - 24 -





Dẫn đến trong công tác quản trị nguồn nhân lực hiện đại không thể thiếu Hệ thống thông
tin Quản lý
Ho
ạch định
nguồn nhân lực
Phân tích và
thiết kế công
việc
Tuy
ển mộ v
à
lựa chọn
Đánh giá thành
tích
Thù lao
Hệ thống thông tin Quản trị Nguồn Nhân lực
V
ấn đề Rác dữ
liệu
Thi
ếu thông
tin

V
ấn đề t
ìm
kiếm
V
ấn đề tổng
hợp


Nguy cơ mất kiểm
soát thông tin trong
công tác
Quản trị Nguồn nhân
lực
Hệ thống thông tin Quản trị Nguồn nhân lực

Newwind Tech JSC - 25 -
III. Các chức năng và yêu cầu của một hệ thống thông tin quản
trị nhân sự

1.

Chức năng lưu trữ
-

Hệ thống chạy trên một nền quản trị CS DL hiện đại, dữ liệu được thiết kế và cấu hình
liên kết chặt chẽ với nhau thể hiện đúng với m ối quan hệ giữa chúng ở b ên ngoài
-

Dữ liệu hoạt động tại m ỗi khối trong Quản trị Nguồn nhân lực đ ược cập nhật thường

xuyên và kị p thời vào hệ thống
-

Hệ CSDL của hệ thống với thông tin nhân sự l àm trung tâm phải đảm bảo
o

Đa chiều
o

Có tính lị ch sử
o

Có tính hiện t ại (Thông tin kịp thời)
Chức năng là chức năng nền tảng cho việc đáp ứng các chức năng khác
2.

Chức năng tìm kiếm
-

Nhu cầu tìm kiếm trong công tác này là rất đa dạng, tìm kiếm thông tin hiện tại, tìm
kiếm t hông tin quá khứ, tìm kiếm thông tin thực thể đơn giản, tìm kiếm thông tin
phức hợp
-

Dựa trên kết quả của chức năng 1, thì hệ thống cho phép cán bộ tổ chức thực hiện tìm
kiếm dữ liệu một cách nhanh chóng với các yêu cầu tìm kiếm t ừ đơn giản tới phức tạp
-

Tìm thông tin cá nhân
-

Tìm thông tin cá nhân trong quá khứ
-

Tìm biểu mẫu
-

….
-

Việc thực hiện t ìm kiếm trả ra kết quả là một trong những công tác biến dữ liệu th ành
thông tin.
3.

Chức năng tổng hợp
Công tác tổng hợp là một công tác bắt buộc trước khi ra đưa các quyết định. Việc l ưu dữ liệu
đầy đủ trên nền tảng thiết kế liên kết với nhau sẽ cho phép hệ thống t hực hi ện các thống kê
phức t ạp theo tập các ti êu chí mềm dẻo khác nhau:
-

Số lượng nhân sự với ngạch bậc lương
Lưu
trữ
Tìm
kiếm
T
ổng
hợp
Trợ lý