thiết lập các chỉ số kpis cho công tác hoạch định sản xuất sản phẩm trb tại công ty tnhh schaeffler việt nam

ĐẠI HỌC QUỐC GIA QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
THIẾT LẬP CÁC CHỈ SỐ KPIs CHO CÔNG
TÁC HOẠCH ĐỊNH, ĐIỀU ĐỘ SẢN XUẤT
SẢN PHẨM TRB TẠI CÔNG TY TNHH
SCHAEFFLER VIỆT NAM
NGUYỄN PHƯƠNG MAI
Số TT: 65
Tp.HCM, 01/2011
ĐẠI HỌC QUỐC GIA QUỐC GIA TP H Ồ CHÍ MINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
THIẾT LẬP CÁC CHỈ SỐ KPIs CHO CÔNG
TÁC HOẠCH ĐỊNH, ĐIỀU ĐỘ SẢN XUẤT
SẢN PHẨM TRB TẠI CÔNG TY TNHH
SCHAEFFLER VIỆT NAM
Sinh viên : NGUYỄN PHƯƠNG MAI
MSSV : 70701431
GVGD : ThS. NGUYỄN KIM ANH
Số TT : 65
Tp.HCM, 01/2011
Đại Học Quốc Gia Tp.HCM CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
TRƯỜNG ĐH BÁCH KHOA Độc Lập – Tự Do – Hạnh Phúc

Số : _____/BKĐT
KHOA: QLCN
NHIỆM VỤ LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

BỘ MÔN: QLSX
HỌ VÀ TÊN: NGUYỄN PHƯƠNG MAI MSSV: 70701431
NGÀNH : QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP LỚP: QL0702
1. Đầu đề luận văn:
Thiết lập các chỉ số KPI cho công tác hoạch định và điều độ sản xuất sản phẩm
TRB tại công ty TNHH Schaeffler Việt Nam
2. Nhiệm vụ (yêu cầu về nội dung và số liệu ban đầu):
- Tìm hiểu và đánh giá về thực trạng hoạch định sản xuất sản phẩm TRB của
công ty TNHH Schaeffler Việt Nam.
- Thiết lập các chỉ số KPI cho công tác hoạch định sản xuất sản phẩm TRB.
- Thực hiện phân tích các chỉ số KPI để tìm nguyên nhân và đề xuất các giải
pháp nhằm cải thiện hệ thống hoạch định sản xuất sản phẩm TRB.
3. Ngày giao nhiệm vụ luận văn:
4. Ngày hoàn thành nhiệm vụ:
5. Họ và tên người hướng dẫn: Phần hướng dẫn:
ThS. NGUYỄN KIM ANH 100%
Nội dung và yêu cầu LVTN đã được thông qua Khoa
Ngày tháng năm 2011
CHỦ NHIỆM KHOA NGƯỜI HƯỚNG DẪN CHÍNH
(Ký và ghi rõ họ tên) (Ký và ghi rõ họ tên)
PHẦN DÀNH CHO KHOA, BỘ MÔN:
Người duyệt (chấm sơ bộ):
Đơn vị:
Ngày bảo vệ:
Điểm tổng kết:
Nơi lưu trữ luận văn:
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: NGUYỄN KIM ANH
LỜI CẢM ƠN
Đầu tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn đến toàn thể các anh chị nhân viên trong công ty
TNHH Schaeffler Việt Nam, đặc biệt là các anh chị bộ phận kế hoạch và bộ phận sản

xuất đã chia sẻ những thông tin, tạo một môi trường thuận lợi nhất khi tôi thực tập, tiến
hành nghiên cứu luận văn tại đây. Sau thời gian thực tập, điều ý nghĩa nhất đối với tôi
là có cơ hội được học tập, làm việc trong một môi trường thân thiện, vui vẻ và chuyên
nghiệp của công ty.
Xin gửi lời cảm ơn chân thành đến chị Nguyễn Phúc An – Giám sát bộ phận kế
hoạch, và anh nguyễn Mạnh Bảo – Giám đốc sản xuất đã giúp đỡ tôi rất nhiều trong
thời gian vừa qua.
Đặc biệt, tôi xin gởi lời cảm ơn sâu sắc đến cô Nguyễn Kim Anh. Cô đã luôn theo
dõi, hướng dẫn tận tình và sẵn sàng hỗ trợ khi tôi gặp khó khăn trong quá trình làm
luận văn. Những chia sẻ về kiến thức và kinh nghiệm của cô đã giúp tôi định hướng và
phát triển nghề nghiệp trong tương lai.
Cuối cùng, tôi xin dành những lời cảm ơn sâu sắc nhất cho bà nội, cha mẹ, em gái
– những người đã luôn bên cạnh, hỗ trợ và động viên tôi trong thời gian dài học tập và
hoàn thành tốt luận văn này.
Tôi xin trân trọng cảm ơn.
Nguyễn Phương Mai
- i -
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: NGUYỄN KIM ANH
TÓM TẮT ĐỀ TÀI
Sự phát triển của nền kinh tế toàn cầu hóa tác động mạnh mẽ và làm gia tăng sự
cạnh tranh trên thị trường. Để có thể tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải biết cách
làm thế nào để mang lại cho khách hàng nhiều lợi ích nhất về mặt giá cả, chất lượng và
dịch vụ. Do đó, các hoạt động quản lý tại doanh nghiệp càng được chú trọng hơn nữa.
Để biết được qui trình quản lý đang sử dụng đã tốt hay chưa, doanh nghiệp không phải
chỉ cần dựa vào các chỉ tiêu tài chính cũng như doanh thu, lợi nhuận, mà còn cần phải
có một sự đánh giá toàn diện dựa trên nhiều hoạt động chức năng quan trọng, những
yếu tố quyết định thành công của doanh nghiệp. Hai công cụ BSC (Thẻ cân bằng
điểm) và KPI (Chỉ số đo lường hoạt động) có thể giúp doanh nghiệp xây dựng một hệ
thống đánh giá các hoạt động một cách hiệu quả nhất.
Hướng tới sự chuyên nghiệp trong kỹ năng quản trị, công ty TNHH Schaeffler Việt

Nam đã ứng dụng KPIs cho các hoạt động tại bộ phận sản xuất. Nhằm đáp ứng nhu
cầu mở rộng sản xuất, xây dựng và cải thiện hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động
dành riêng cho công tác hoạch định sản xuất, công ty đã đề xuất cho tác giả đề tài
“Thiết lập các chỉ số KPIs cho công tác hoạch định sản xuất sản phẩm TRB tại công ty
TNHH Schaeffler Việt Nam”.
Đề tài được xây dựng nhằm cải thiện ý thức và tinh thần làm việc của nhân viên
không chỉ tại bộ phận sản xuất, tạo động lực tích cực cho việc nâng cao hiệu quả sản
xuất và chất lượng phục vụ khách hàng. Việc phân tích và đánh giá các chỉ số KPIs
một cách khách quan sẽ giúp công ty tìm ra được nguyên nhân gây ra lãng phí, các
hoạt động chưa được hiệu quả. Từ đó, công ty có cơ sở để tập trung hiệu chỉnh, bổ
sung và cải tiến đối với những chỉ số chưa phù hợp.
Để thực hiện đề tài, tác giả đã tiến hành lựa chọn các chỉ số KPIs tương ứng 6 viễn
cảnh của thẻ cân bằng điểm dựa trên quy trình hoạch định và các hoạt động thực tiễn
tại doanh nghiệp. Với các nền tảng cơ sở lý thuyết về quản lý chuỗi cung ứng, quản lý
sản xuất tinh gọn và các công cụ thống kê, tác giả sẽ nhận định về thực trạng hoạt động
tại doanh nghiệp và đưa ra các kiến nghị cải tiến thích hợp.
- ii -
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: NGUYỄN KIM ANH
MỤC LỤC
Đề mục Trang
Nhiệm vụ luận văn
Lời cảm ơn i
Tóm tắt luận văn ii
Mục lục iii
Danh sách hình vẽ vii
Danh sách bảng biểu ix
Danh sách các từ viết tắt x
CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU 1
1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI 1
1.2 VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 2

1.2.1 Mục tiêu đề tài 2
1.2.2 Ý nghĩa đề tài 2
1.2.3 Giới hạn đề tài 2
1.3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3
1.3.1 Quy trình thực hiện 3
1.3.2 Các thông tin cần thu thập 4
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 5
2.1 LÝ THUYẾT VỀ CHUỖI CUNG ỨNG 5
2.1.1 Định nghĩa chuỗi cung ứng 5
2.1.2 Tầm quan trọng của chuỗi cung ứng 5
2.1.3 Lợi ích của chuỗi cung ứng 5
2.1.4 Các thành phần của chuỗi cung ứng 6
2.1.5 Mô hình hoạt động của chuỗi cung ứng 7
2.2 LÝ THUYẾT LEAN MANUFACTURING 8
2.2.1 Định nghĩa Lean Manufacturing 8
2.2.2 Mục tiêu của Lean Manufacturing 8
2.2.3 Các nguyên tắc chính của Lean Manufacturing 9
2.2.4 Các khái niệm trong Lean Manufacturing 10
2.3 LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH SẢN XUẤT 12
- iii -
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: NGUYỄN KIM ANH
2.3.1 Khái quát về hoạch định 12
2.3.2 Hoạch định sản xuất tổng hợp 14
2.4 HỆ THỐNG CÂN BẰNG ĐIỂM 16
2.4.1 Định nghĩa 16
2.4.2 Lợi ích hệ thống BSC 17
2.4.3 Nội dung thẻ điểm cân bằng 17
2.5 LÝ THUYẾT VỀ CHỈ SỐ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG – KPI 21
2.5.1 Giới thiệu chung 21
2.5.2 Lợi ích của các chỉ số đo lường hiệu suất 22

2.5.3 Các nền tảng cơ bản cho việc ứng dụng KPIs 23
2.5.4 Mô hình 12 bước của David Parmenter 25
2.5.5 Ứng dụng KPIs trong sản xuất 27
2.6 CÁC CÔNG CỤ THỐNG KÊ 28
CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU DOANH NGHIỆP 29
3.1 GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC 29
3.2 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN 30
3.3 CHỨC NĂNG 30
3.4 QUY TRÌNH SẢN XUẤT 31
3.5 CƠ CẤU TỔ CHỨC NHÂN SỰ 33
3.5.1 Quy mô và sơ đồ tổ chức 33
3.5.2 Chức năng của các vị trí 34
3.6 SẢN PHẨM – THỊ TRƯỜNG – ĐỐI THỦ CẠNH TRANH 38
3.7 THỰC TRẠNG QUY TRÌNH HOẠT ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP 38
CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG 40
4.1 TÌNH HÌNH SẢN XUẤT VÀ LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT 40
4.1.1 Tình hình hoạt động sản xuất sản phẩm 40
4.1.2 Tình hình hoạch định sản xuất sản phẩm TRB 41
4.2 PHÂN TÍCH TỔNG QUÁT HIỆN TRẠNG HOẠCH ĐỊNH VÀ ĐIỀU ĐỘ
ĐƠN HÀNG SẢN PHẨM TRB 42
4.2.1 Hiện trạng điều độ đơn hàng 42
4.2.2 Hiện trạng quản lý tồn kho 43
4.2.3 Vấn đề trong quản lý tồn kho và hoạch định sản xuất 44
- iv -
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: NGUYỄN KIM ANH
4.3 GIỚI THIỆU VỀ QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH VÀ ĐIỀU ĐỘ SẢN XUẤT
45
4.4 PHÂN TÍCH CÁC CHỈ SỐ KPIs 47
4.4.1 Thẻ điểm sự hài lòng khách hàng 47
4.4.2 Thẻ điểm quy trình nội bộ 50

4.4.3 Thẻ điểm tài chính 60
4.4.4 Thẻ điểm sự hài lòng của nhân viên và thẻ điểm đào tạo/phát triển 65
4.4.5 Thẻ điểm môi trường và cộng đồng 65
CHƯƠNG 5: PHÂN TÍCH NGUYÊN NHÂN VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 66
5.1 PHƯƠNG PHÁP KHẢO SÁT VÀ THIẾT KẾ BẢNG CÂU HỎI 66
5.1.1 Thông tin thu thập 66
5.1.2 Mô hình nghiên cứu sơ bộ 66
5.1.3 Hiệu chỉnh mô hình nghiên cứu sơ bộ 66
5.1.4 Thiết kế bảng câu hỏi 68
5.2 KẾT QUẢ KHẢO SÁT 69
5.2.1 Khảo sát về hiệu quả hoạt động của quy trình hoạch định và điều độ
sản xuất hiện tại 69
5.2.2 Khảo sát về mức độ sẵn sàng của quy trình sản xuất 71
5.2.3 Khảo sát về mức độ linh hoạt của quy trình hoạch định và điều độ sản
xuất 72
5.2.4 Khảo sát về mức độ quan trọng của các chỉ số 73
5.3 CÁC NGUYÊN NHÂN ẢNH HƯỞNG VÀ GIẢI PHÁP CẢI TIẾN 73
CHƯƠNG 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 77
6.1 KẾT LUẬN 77
6.2 KIẾN NGHỊ 78
Tài liệu tham khảo
Phụ lục 1: Sản phẩm công ty I
Phụ lục 2: Danh mục các mã chi tiết II
Phụ lục 3: Quy trình hoạt động III
Phụ lục 4: Hình mô tả lỗi trên hệ thống Fast IV
Phụ lục 5: Bảng thu thập thông tin về các chỉ số KPIs chính cần sử dụng khi phân
tích thực trạng V
Phụ lục 6: Dữ liệu hiệu suất chuyền WGQ và Beain VII
- v -
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: NGUYỄN KIM ANH

Phụ lục 7: Dữ liệu thời gian dừng máy XIII
Phụ lục 8: Dữ liệu thống kê tổng số lượng lỗi của các chi tiết XIV
Phụ lục 9: Dữ liệu thống kê lỗi theo từng chuyền XV
Phụ lục 10: Dữ liệu thống kê lỗi theo từng máy XVI
Phụ lục 11: Bảng khảo sát XVII
Phụ lục 12: Các dữ liệu khác của công ty XXI

- vi -
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: NGUYỄN KIM ANH
DANH SÁCH HÌNH VẼ
Tên hình Trang
Hình 1-1: Quy trình thực hiện luận văn 3
Hình 2-1: Bốn yếu tố chính của hoạt động chuỗi cung ứng 7
Hình 2-2: Quy trình hoạch định tại doanh nghiệp 13
Hình 2-3: Mô hình Thẻ điểm cân bằng với 4 viễn cảnh của Kaplan và Norton 16
Hình 2-4 : Ba loại chỉ số đo lường hiệu suất của David Parmenter 22
Hình 2-5: Bốn yếu tố nền tảng xây dựng hệ thống KPI 23
Hình 2-6: Mối liên hệ giữa KPI với định hướng chiến lược 25
Hình 3-1: Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm TRB và RIBB 32
Hình 3-2: Sơ đồ cấu trúc tổ chức công ty 33
Hình 3-3: Sơ đồ hoạt động của công ty TNHH Schaeffler Việt Nam 39
Hình 4-1: Biểu đồ mô tả sản lượng sản xuất TRB từ tháng 1 đến tháng 9 năm 2011 42
Hình 4-2: Quy trình hoạch định sản xuất tại công ty TNHH Schaeffler Việt Nam 46
Hình 4-3: Mô tả các chỉ số KPIs của thẻ điểm sự hải lòng khách hàng theo quy trình
hoạch định sản xuất tại công ty TNHH Schaeffler Việt Nam 47
Hình 4-4: Biểu đồ mô tả tỷ lệ số lượng sản phẩm đặt hàng của các khách hàng nội bộ
của công ty TNHH Schaeffler Việt Nam 48
Hình 4-5: Biểu đồ đánh giá mức độ giao hàng của công ty từ tháng 7 đến tháng 10
năm 2011 49
Hình 4-6: Mô tả các chỉ số KPIs của thẻ điểm quy trình nội bộ trên quy trình hoạch

định sản xuất tại công ty TNHH Schaeffler Việt Nam 50
Hình 4-7: Mô hình hiệu suất thiết bị toàn bộ (OEE) và 6 tổn thất lớn 51
Hình 4-8: Biểu đồ mô tả hiệu suất sử dụng thiết bị toàn bộ từ tháng 1 đến tháng 10
năm 2011 53
Hình 4-9: Biểu đồ mô tả hiệu suất của chuyền WGQ trong tháng 9 năm 2011 54
Hình 4-10: Biểu đồ mô tả hiệu suất của chuyền WGQ trong tháng 10 năm 2011 54
Hình 4-11: Biểu đồ mô tả hiệu suất của chuyền Beain trong tháng 9 năm 2011 55
Hình 4-12: Biểu đồ mô tả hiệu suất của chuyền Beain trong tháng 10 năm 2011 55
Hình 4-13: Biểu đồ phân tích thời gian dừng máy của các chuyền sản xuất TRB 57
Hình 4-14: Biểu đồ phân tích thời gian dừng máy của chuyền WGQ tháng 10/2011 58
Hình 4-15: Biểu đồ phân tích thời gian dừng máy của chuyền Beain tháng 10/2011 58
Hình 4-16: Biểu đồ phân tích thời gian dừng máy của chuyền BDF tháng 10/2011 58
- vii -
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: NGUYỄN KIM ANH
Hình 4-17: Biểu đồ phân tích các nguyên nhân dừng máy từ tháng 1 đến tháng 10 năm
2011 59
Hình 4-18: Mô tả các chỉ số KPIs của thẻ điểm tài chính trên quy trình hoạch định sản
xuất tại công ty TNHH Schaeffler Việt Nam 60
Hình 4-19: Biểu đồ mô tả tỷ lệ lỗi của sản phẩm TRB cho từng thành phần từ tháng 1
đến tháng 10 năm 2011 61
Hình 4-20: Sơ đồ mô tả tổng quát nguyên nhân gây ra lỗi bằng công cụ thống kê
5M1E 62
Hình 4-21: Biểu đồ mô tả số lượng sản phẩm lỗi tại các chuyền sản xuất từ tháng 1 đến
tháng 10 năm 2011 63
Hình 4-22: Biểu đồ mô tả số lượng lỗi xuất hiện tại từng máy của chuyền WGQ từ
tháng 1 đến tháng 10 năm 2011 64
Hình 4-23: Biểu đồ mô tả tổng tỷ lệ lỗi tại từng máy của chuyền WGQ đến tháng 10
năm 2011 64
Hình 5-1: Mô hình nghiên cứu chính thức 67
- viii -

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: NGUYỄN KIM ANH
DANH SÁCH BẢNG BIỂU
Tên bảng Trang
Bảng 2-1: Thước đo hữu ích từng lĩnh vực 7
Bảng 2-2: Các yếu tố đầu vào cho quá trình hoạch định 15
Bảng 2-3: Các thước đo tài chính thường được sử dụng 17
Bảng 2-4: Các thước đo sự hài lòng của khách hàng thường được sử dụng 19
Bảng 2-5: Các thước đo về quy trình nội bộ thường được sử dụng 20
Bảng 3-1: Mô tả chức năng của các vị trí trong sơ đồ cơ cấu tổ chức 34
Bảng 4-1 : Báo cáo về tổng sản lượng sản xuất từ tháng 1 đến tháng 9 năm 2011 40
Bảng 4-2: Bảng số liệu dự báo, kế hoạch và thực tế sản xuất từ tháng 1 đến tháng 9
năm 2011 41
Bảng 4-3: Mô tả dữ liệu về sản lượng nhập của bi trên hệ thống Fast 45
Bảng 4-4: Bảng mô tả tổng số lượng sản phẩm đặt hàng của các khách hàng nội bộ
tính đến thời điểm tháng 10 năm 2011 48
Bảng 4-5: Mô tả sáu tổn thất lớn trong đo lường hiệu suất sử dụng thiết bị toàn bộ 51
Bảng 4-6: Dữ liệu chỉ số OEE tổng hợp tại các chuyền sản xuất từ tháng 1 đến tháng
10 năm 2011 52
Bảng 4-7: Mô tả tỷ lệ thời gian dừng máy tại các chuyền sản xuất 57
Bảng 5-1: Thống kê số lượng cán bộ được khảo sát 68
Bảng 5-2: Tổng hợp dữ liệu khảo sát về hiệu quả của công tác hoạch định và điều độ
sản xuất 69
Bảng 5-3: Tổng hợp dữ liệu khảo sát về mức độ sẵn sàng của quy trình sản xuất 71
Bảng 5-4: Tổng hợp dữ liệu khảo sát về mức độ linh hoạt của quy trình hoạch định và
điều độ sản xuất 72
Bảng 5-5: Tổng hợp dữ liệu khảo sát về mức độ quan trọng của các chỉ số 73
Bảng 5-6: Tổng hợp nguyên nhân và giải pháp đề xuất 76
- ix -
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: NGUYỄN KIM ANH
DANH SÁCH CÁC TỪ VIẾT TẮT

STT TỪ VIẾT TẮT CHÚ THÍCH
1 CBHD Cán bộ hướng dẫn
2 GVHD Giáo viên hướng dẫn
3 TNHH Trách nhiệm hữu hạn
4 TRB Tape Roller Bearing
5 RIBB Radial Insert Ball Bearing
6 SEA South East Asia
7 KH Kế hoạch
8 SX Sản xuất
9 BP Bộ phận
- x -
Chương 1: Mở Đầu GVHD: NGUYỄN KIM ANH
CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU
Trong chương này, tác giả sẽ trình bày các mục sau:
- Lý do hình thành đề tài “Thiết lập KPIs cho công tác hoạch định sản xuất sản
phẩm TRB tại công ty TNHH Schaeffler Việt Nam”.
- Mục tiêu hướng đến của đề tài.
- Ý nghĩa thực tiễn của đề tài đối với bản thân tác giả và với công ty TNHH
Schaeffler Việt Nam.
- Giới hạn nghiên cứu của đề tài cùng với khả năng mở rộng của đề tài.
- Cuối cùng, tác giả sẽ trình bày sơ lược về phương pháp nghiên cứu và quy trình
thực hiện đề tài.
1.1LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI
Cánh cửa WTO mở ra không chỉ là cơ hội cho các doanh nghiệp tại Việt Nam, mà
còn đem đến những áp lực cạnh tranh rất lớn. Khi ấy, một doanh nghiệp muốn tồn tại
và phát triển phải có những phương án sản xuất và chiến lược kinh doanh có hiệu quả.
Để làm được điều đó, các doanh nghiệp phải luôn cải tiến và nâng cao chất lượng sản
phẩm, tiết kiệm các yếu tố đầu vào, hạ giá thành sản phẩm. Do đó, việc theo dõi và
quản lý công tác hoạch định sản xuất được coi là nhiệm vụ quan trọng tại các doanh
nghiệp sản xuất.

Công ty TNHH Schaeffler Việt Nam là chi nhánh của tập đoàn Schaeffler Đức, tập
đoàn chuyên sản xuất kinh doanh vòng bi, bạc đạn hàng đầu thế giới. Công ty có nhà
máy đặt tại khu công nghiệp Amata, Biên Hòa, Đồng Nai, được đầu tư xây dựng như
là nhà máy sản xuất duy nhất tại khu vực Đông Nam Á.
Sắp tới đây, công ty đang có chiến lược phát triển sản xuất, mở rộng xây dựng nhà
máy mới nhằm gia tăng khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng tại thị trường Đông
Nam Á. Các công việc đã và đang được chuẩn bị cho chiến lược này ở tất cả các bộ
phận, từ bộ phận nhân sự, kế hoạch, mua hàng, sản xuất đến kho, Điển hình như, vào
cuối tháng 3 năm 2011 công ty đã đầu tư triển khai phần mềm ERP cho bộ phận kho
nhằm đẩy nhanh thời gian giao hàng, giảm thời gian chờ cho khách hàng.
Thêm vào đó, công ty nhận thấy rằng, việc quản lý và kiểm soát công tác hoạch
định sản xuất một cách hiệu quả là nhân tố thiết yếu góp phần cao chất lượng phục vụ
khách hàng và khả năng cạnh tranh trên thị trường. Nhằm khắc phục tình trạng trễ đơn
hàng, giảm các lãng phí trong quá trình sản xuất qua đó giảm giá thành sản phẩm,
công ty đã đề xuất dự án thiết lập một hệ thống các chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động
dành riêng cho công tác hoạch định sản xuất.
Trên cơ sở đó, đề tài “Thiết lập các chỉ số KPIs cho công tác hoạch định, điều độ
sản xuất sản phẩm TRB tại công ty TNHH Schaeffler Việt Nam” đã được hình thành
dưới sự hỗ trợ của bộ phận kế hoạch và bộ phận sản xuất. Hệ thống KPIs sẽ được sử
dụng cho công tác đánh giá hiệu quả của quy trình hoạch định sản xuất. Những đề
- 1 -
Chương 1: Mở Đầu GVHD: NGUYỄN KIM ANH
xuất, nhận xét thu được từ đề tài sẽ cung cấp thông tin cho công ty trong việc cải tiến
hệ thống hoạch định và quản lý sản xuất hiện tại.
1.2VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.2.1 Mục tiêu đề tài
Đề tài nghiên cứu được thực hiện tại công ty TNHH Schaeffler Việt Nam với
những mục tiêu sau:
- Tìm hiểu và đánh giá về thực trạng hoạch định sản xuất sản phẩm TRB của
công ty TNHH Schaeffler Việt Nam.

- Thiết lập các chỉ số KPIs cho công tác hoạch định sản xuất sản phẩm TRB.
- Thực hiện phân tích các chỉ số KPIs để tìm nguyên nhân và đề xuất các giải
pháp nhằm cải thiện hệ thống hoạch định sản xuất sản phẩm TRB.
1.2.2 Ý nghĩa đề tài
* Đối với bản thân:
Bằng việc thực hiện đề tài này, tác giả có cơ hội:
- Củng cố các kiến thức về chuỗi cung ứng, quản lý sản xuất tinh gọn (Lean
Manufacturing) và bảy công cụ thống kê.
- Tìm hiểu sâu hơn về hệ thống cân bằng điểm và các chỉ số KPIs.
- Rèn luyện các kỹ năng tìm kiếm, tổng hợp và phân tích dữ liệu.
- Thông qua cơ hội được làm việc tại công ty TNHH Schaeffler Việt Nam, tác
giả đã được tìm hiểu về các chức năng tại bộ phận kế hoạch, học hỏi về quy trình
và cách thức xây dựng các kế hoạch thực tế tại công ty, cách thức giao dịch với
khách hàng, các chỉ số KPIs thực tế được thiết lập cho bộ phận sản xuất.
* Đối với doanh nghiệp:
- Đề tài sẽ giúp doanh nghiệp nhận diện được vấn đề của hệ thống sản xuất TRB,
thấy được hiệu quả và các mặt hạn chế của công tác hoạch định sản xuất hiện nay,
hoàn thiện hệ thống đánh giá với một cái nhìn tổng quát trên nhiều hoạt động, mà
không chỉ tập trung kiểm soát tại bộ phận sản xuất.
- Đồng thời, kết quả của đề tài nghiên cứu sẽ cung cấp thêm thông tin để bộ phận
kế hoạch, bộ phận sản xuất thiết lập các phương án sản xuất và triển khai các kế
hoạch sản xuất một cách hiệu quả.
1.2.3 Giới hạn đề tài
* Nội dung giới hạn đề tài:
- Công ty TNHH Schaeffler Việt Nam hiện nay đang sản xuất hai dòng sản phẩm
đó là bạc đạn TRB và gối đỡ RIBB. Do thời gian có hạn và đảm bảo tính khả thi
trong việc hoàn thành đề tài nên tác giả sẽ tập trung vào sản phẩm bạc đạn TRB,
sản phẩm sản xuất chính của công ty.
- 2 -
Chương 1: Mở Đầu GVHD: NGUYỄN KIM ANH

- Đề tài chỉ tiến hành thiết lập hệ thống KPIs cho công tác hoạch định sản xuất
sản phẩm TRB tại công ty.
1.3PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Từ các dữ liệu có liên quan được thu thập của sản phẩm bạc đạn TRB trong năm
2011 và các chiến lược phát triển của công ty trong thời gian tới, tác giả xây dựng hệ
thống KPIs dựa trên 6 viễn cảnh của thẻ cân bằng điểm của Robert Kaplan và David
Norton.
1.3.1 Quy trình thực hiện
Đề tài sẽ được tiến hành theo quy trình sau:
Hình 1-1: Quy trình thực hiện luận văn
- 3 -
Xác định mục tiêu đề tài
Nghiên cứu lý thuyết
Thu thập thông tin
Thông tin thứ cấp
Thông tin từ nội bộ các
phòng ban công ty, các chỉ
số đo lường trong quá khứ
ở bộ phận sản xuất sản
phẩm TRB
Thông tin sơ cấp
Thông qua quá trình thu
thập bảng câu hỏi, phỏng
vấn sâu, phỏng vấn nhóm
và động não nhóm.
Thiết lập các chỉ số KPIs
Phân tích hiện trạng
Kết luận và kiến nghị
Chương 1: Mở Đầu GVHD: NGUYỄN KIM ANH
1.3.2 Các thông tin cần thu thập

Từ mục tiêu đề tài đã được trình bày ở trên, tác giả bắt đầu liệt kê một cách tổng
quát một số thông tin cần thu thập:
- Thông tin doanh nghiệp.
- Thông tin về quy trình sản xuất sản phẩm TRB, RIBB.
- Báo cáo về tình hình hoạt động sản xuất các sản phẩm.
- Các báo cáo chi tiết cho liên quan đến hoạt động sản xuất TRB và chất lượng
hoạt động đáp ứng đơn hàng cho khách hàng.
Chi tiết những thông tin cần thu thập sẽ được xác định cụ thể, rõ ràng hơn sau khi
nghiên cứu lý thuyết và trực tiếp tìm hiểu các hoạt động hoạch định sản xuất TRB thực
tế tại doanh nghiệp
* KẾT LUẬN CHƯƠNG:
Như vậy, tác giả đã khái quát được lý do hình thành đề tài, mục tiêu và ý nghĩa của
đề tài, phạm vi, phương pháp nghiên cứu, quy trình thực hiện cùng những thông tin
cần thu thập để phục vụ cho việc thực hiện đề tài. Để hỗ trợ cho việc nghiên cứu đề tài,
tác giả sẽ tìm hiểu về cơ sở lý thuyết và được trình bày trong chương kế tiếp.
- 4 -
Chương 2: Cơ Sở Lý Thuyết GVHD: NGUYỄN KIM ANH
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Trong chương này, tác giả sẽ trình bày các cơ sở lý thuyết có liên quan để làm nền
tảng cơ sở cho việc tiến hành đề tài “Thiết lập các chỉ số KPIs cho hoạch định sản
xuất sản phẩm TRB tại công ty TNHH Schaeffler Việt Nam”. Trong đó, tác giả sẽ
lần lượt trình bày về các lý thuyết:
- Lý thuyết về Chuỗi cung ứng
- Lý thuyết về Quản lý sản xuất tinh gọn – Lean Manufacturing
- Lý thuyết về Hoạch định sản xuất
- Lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng – Balanced Scorecard
- Lý thuyết về Chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động – Key Performance Indicator
Ngoài ra, nhằm hỗ trợ cho việc thiết lập và đánh các chỉ số KPIs, tác giả sẽ sử dụng
7 công cụ thống kê cơ bản để phân tích và đề xuất các giải pháp cho hoạt động hoạch
định sản xuất của nhà máy.

2.1LÝ THUYẾT VỀ CHUỖI CUNG ỨNG
2.1.1 Định nghĩa
Chuỗi cung ứng là một mạng lưới gồm các tổ chức có liên quan, thông qua các mối
liên kết, trong các quá trình và hoạt động khác nhau, sản sinh ra giá trị dưới hình thức
sản phẩm dịch vụ trong tay người tiêu dùng cuối cùng. Hay nói cách khác, chuỗi cung
ứng bao gồm tất cả những vấn đề liên quan trực tiếp hay gián tiếp nhằm thỏa mãn nhu
cầu của khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm nhà sản xuất, nhà cung cấp
mà còn liên quan đến nhà vận chuyển, nhà kho, nhà bán lẻ và khách hàng.
Việc sắp xếp năng lực các thành viên trong chuỗi cung ứng nhằm mục đích tạo ra
giá trị lớn hơn cho người sử dụng, với chi phí thấp hơn cho toàn bộ chuỗi cung cấp.
2.1.2 Tầm quan trọng của chuỗi cung ứng
Chuỗi cung ứng được ví như mạch máu của doanh nghiệp. Sức khỏe của doanh
nghiệp hoàn toàn phụ thuộc vào sự tuần hoàn của chuỗi cung ứng hàng hóa, mua
nguyên liệu, bán thành phẩm, quản lý hàng tồn kho…
Việc thiết kế và quản trị các luồng trong chuỗi cung ứng (luồng sản phẩm, thông
tin và tiền) có mối quan hệ chặt chẽ với thành công của chuỗi cung ứng. Các quyết
định của chuỗi cung ứng đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của công ty.
2.1.3 Lợi ích của quản trị chuỗi cung ứng
Quản trị chuỗi cung ứng (Supply Chain Management – SCM) là quá trình lên kế
hoạch, thực hiện và kiểm soát các hoạt động của chuỗi cung ứng nhằm mục đích đáp
ứng các yêu cầu của khách hàng một cách hiệu quả nhất. Quản trị chuỗi cung ứng diễn
ra trong toàn bộ quá trình vận chuyển và lưu trữ nguyên liệu, kiểm kê công việc đang
thực hiện và các thành phẩm từ điểm gốc đến điểm tiêu thụ.
- 5 -
Chương 2: Cơ Sở Lý Thuyết GVHD: NGUYỄN KIM ANH
Việc quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả sẽ đem lại các lợi ích sau:
- Nâng cao hiệu suất của các dòng sản phẩm thông qua việc kết hợp giữa các nhà
cung cấp với nhau.
- Nâng cao dịch vụ khách hàng và giảm tồn kho tối đa.
- Giảm chi phí lưu kho sản phẩm của doanh nghiệp.

- Giảm chi phí giá thành mỗi sản phẩm và nâng cao lợi nhuận đến mức tối ưu.
- Giảm chi phí không cần thiết cho doanh nghiệp.
- Nâng cao sức cạnh tranh cho các công ty.
- Thiết lập chuỗi cung ứng giữa các đối tác truyền thống với nhau.
- Đáp ứng nhanh chóng với sự thay đổi của thị trường và giảm các yếu tố các loại
tác động đến khách hàng.
2.1.4 Các thành phần cơ bản của chuỗi cung ứng
Dây chuyền cung ứng được cấu tạo từ 5 thành phần cơ bản. Các thành phần này là
các nhóm chức năng khác nhau và cùng nằm trong dây chuyền cung ứng:
- Sản xuất (Làm gì, như thế nào, khi nào)
- Vận chuyển (Khi nào, vận chuyển như thế nào)
- Tồn kho (Chi phí sản xuất và lưu trữ)
- Định vị (Nơi nào tốt nhất để làm cái gì)
- Thông tin (Cơ sở để ra quyết định)
2.1.4.1 Sản xuất: Sản xuất là khả năng của dây chuyền cung ứng tạo ra và lưu trữ sản
phẩm. Phân xưởng, nhà kho là cơ sở vật chất, trang thiết bị chủ yếu của thành phần
này. Trong quá trình sản xuất, các nhà quản trị thường phải đối mặt với vấn đề cân
bằng giữa khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng và hiệu quả sản xuất của doanh
nghiệp.
2.1.4.2 Vận chuyển: Đây là bộ phận đảm nhiệm công việc vận chuyển nguyên vật
liệu, cũng như sản phẩm giữa các nơi trong dây chuyền cung ứng. Ở đây, sự cân bằng
giữa khả năng đáp ứng nhu cầu và hiệu quả công việc được biểu thị trong việc lựa
chọn phương thức vận chuyển.
2.1.4.3 Tồn kho: Tồn kho là việc hàng hoá được sản xuất ra tiêu thụ như thế nào.
Chính yếu tố tồn kho sẽ quyết định doanh thu và lợi nhuận của công ty bạn. Nếu tồn
kho ít tức là sản phẩm của bạn được sản xuất ra bao nhiêu sẽ tiêu thụ hết bấy nhiêu, từ
đó chứng tỏ hiệu quả sản xuất của công ty bạn ở mức cao và lợi nhuận đạt mức tối đa.
2.1.4.4 Định vị: Bạn tìm kiếm các nguồn nguyên vật liệu sản xuất ở đâu? Nơi nào là
địa điểm tiêu thụ tốt nhất? Đây chính là những yếu tố quyết định sự thành công của
dây chuyền cung ứng. Định vị tốt sẽ giúp quy trình sản xuất được tiến hành một cách

nhanh chóng và hiệu quả hơn.
2.1.4.5 Thông tin: Thông tin chính là “nguồn dinh dưỡng” cho hệ thống SCM của
bạn. Nếu thông tin chuẩn xác, hệ thống SCM sẽ đem lại những kết quả chuẩn xác.
- 6 -
Chương 2: Cơ Sở Lý Thuyết GVHD: NGUYỄN KIM ANH
Ngược lại, nếu thông tin không đúng, hệ thống SCM sẽ không thể phát huy tác dụng.
Bạn cần khai thác thông tin từ nhiều nguồn khác nhau và cố gắng thu thập nhiều nhất
lượng thông tin cần thiết.
2.1.5 Mô hình hoạt động của chuỗi cung ứng
Năm lĩnh vực chính trong chuỗi cung ứng còn được gọi là những thông số thiết kế
hay quyết định về chính sách. Khi các quyết định về chính sách hình thành, chuỗi cung
ứng luôn thực hiện công việc thông qua các hoạt động thực thi hằng ngày và xảy ra
thường xuyên. Chúng gọi là những hoạt động “Đóng - Mở” tại điểm trung tâm mỗi
chuỗi cung ứng. Khi nhận thức về những hoạt động của chuỗi cung ứng nâng cao,
chúng ta có thể sử dụng mô hình Nghiên cứu hoạt động cung ứng – SCOR (Supply
Chain Operations Research), mô hình được hội đồng chuỗi cung ứng phát triển với 4
yếu tố được xác định là: Lập Kế Hoạch, Tìm Nguồn Cung Ứng, Sản Xuất, Phân Phối.
Hình 2-1: Bốn yếu tố chính của hoạt động chuỗi cung ứng
Hiệu quả thực hiện của các hoạt động này thể hiện qua các vấn đề như tỉ lệ hoàn
thành đơn hàng, giao hàng đúng hạn, vòng quay tồn kho, và vòng quay tiền mặt. Công
ty cần thu thập dữ liệu về các hoạt động của mình trong 4 lĩnh vực này đồng thời giám
sát hiệu quả đạt được. Mô hình SCOR đề xuất nên thu thập những dữ liệu hoạt động,
dữ liệu này được xem như là “hệ thống đo lường hiệu quả cấp độ hai”.
Hoạt động Thước đo hữu ích
Lập kế hoạch Chi phí hoạt động hoạch định
Chi phí hoạt động tồn kho
- 7 -
Hoạch Định
Dự báo nhu cầu
Định giá sản phẩm

Quản lý tồn kho
Hoạch Định
Dự báo nhu cầu
Định giá sản phẩm
Quản lý tồn kho
Tìm Nguồn Cung Ứng
Cung ứng
Tín dụng và khoản
phải thu
Tìm Nguồn Cung Ứng
Cung ứng
Tín dụng và khoản
phải thu
Sản Xuất
Thiết kế sản phẩm
Lịch trình sản xuất
Quản lý dây chuyền,
máy móc thiết bị
Sản Xuất
Thiết kế sản phẩm
Lịch trình sản xuất
Quản lý dây chuyền,
máy móc thiết bị
Phân Phối
Quản lý đơn hàng
Lịch giao hàng
Phân Phối
Quản lý đơn hàng
Lịch giao hàng
Chương 2: Cơ Sở Lý Thuyết GVHD: NGUYỄN KIM ANH

Ngày tồn kho hiện có
Mức chính xác của dự báo
Cung ứng
Chi phí thu mua
Chu kỳ mua
Ngày cung ứng nguyên vật liêu
Sản xuất
Số khuyết tật/phàn nàn về sản phẩm
Chu kỳ sản xuất
Tỷ lệ đạt được đơn hàng
Chất lượng sản phẩm
Phân phối
Tỷ lệ hoàn thành đơn hàng
Chi phí quản lý đơn hàng
Thời gian xử lý đơn hàng
Tỷ lệ đơn hàng bị trả lại
Bảng 2-1: Thước đo hữu ích từng lĩnh vực
2.2LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ SẢN XUẤT TINH GỌN – LEAN
MANUFACTURING
2.2.1 Định nghĩa Lean Manufacturing – Quản Lý Sản Xuất Tinh Gọn
Lean Manufacturing thường được biết đơn giản là “Lean”, là cách sản xuất hàng
hóa tối ưu thông qua việc loại bỏ các hao phí và thực hiện luồng, ngược lại với việc
tạo ra lô và hàng đợi. Lean Manufacturing là một phương pháp quản lý quá trình phổ
biến xuất phát chủ yếu từ Toyota Production System (TPS). TPS nổi tiếng về việc tập
trung triệt tiêu bảy hao phí nhằm làm tăng toàn bộ giá trị khách hàng.
2.2.2 Mục tiêu của Lean Manufacturing:
Lean chú trọng vào việc gia tăng các giá trị nguồn lực từ quan điểm của khách
hàng. Nói cách khác, nó phải mang lại cho khách hàng: Những gì họ muốn; Khi họ
muốn nó; Nơi nào họ muốn nó; Với giá cả cạnh tranh; Với số lượng và chủng loại họ
cần; Với chất lượng như mong muốn.

Chính vì thế, Lean Manufacturing được xem là một hệ thống các công cụ và
phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất. Lợi
ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, và rút ngắn thời
gian sản xuất dẫn đến xây dựng hệ thống sản xuất không có dư thừa. Cụ thể hơn, các
mục tiêu bao gồm:
- Phế phẩm và sự lãng phí - Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không
cần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có
- 8 -
Chương 2: Cơ Sở Lý Thuyết GVHD: NGUYỄN KIM ANH
thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và các tính năng trên sản
phẩm vốn không được khách hàng yêu cầu;
- Chu kỳ sản xuất - Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm
thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy
trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm;
- Mức tồn kho - Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất
là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn. Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với
yêu cầu vốn lưu động ít hơn;
- Năng suất lao động - Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời
gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao
nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác không
cần thiết);
- Tận dụng thiết bị và mặt bằng - Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu
quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản
xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy;
- Tính linh động – Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một
cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất.
- Sản lượng – Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm
thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một cách
đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có. Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc giảm
giá thành sản xuất – ví dụ như, việc sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn

đến chi phí khấu hao trên đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả
hơn sẽ dẫn đến chi phí nhân công cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức phế
phẩm thấp hơn sẽ làm giảm giá vốn hàng bán.
2.2.3 Các nguyên tắc chính của Lean Manufacturing
Các nguyên tắc chính trong Lean Manufacturing có thể được tóm tắt như sau:
- Nhận thức về sự lãng phí – Bước đầu tiên là nhận thức về những gì có và
những gì không làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng. Bất kỳ vật liệu, quy
trình hay tính năng nào không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng
được xem là thừa và nên loại bỏ. Ví dụ như việc vận chuyển vật liệu giữa các phân
xưởng là lãng phí và có khả năng được loại bỏ.
- Chuẩn hoá quy trình – Lean đòi hỏi việc triển khai các hướng dẫn chi tiết cho
sản xuất, gọi là Quy Trình Chuẩn, trong đó ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian và
kết quả cho tất các thao tác do công nhân thực hiện. Điều này giúp loại bỏ sự khác
biệt trong cách các công nhân thực hiện công việc.
- Quy trình liên tục – Lean thường nhắm tới việc triển khai một quy trình sản
xuất liên tục, không bị ùn tắc, gián đoạn, đi vòng lại, trả về hay phải chờ đợi. Khi
được triển khai thành công, thời gian chu kỳ sản xuất sẽ được giảm đến 90%.
- Sản xuất “Pull” – Còn được gọi là Just-in-Time (JIT), sản xuất Pull chủ trương
chỉ sản xuất những gì cần và vào lúc cần đến. Sản xuất được diễn ra dưới tác động
- 9 -
Chương 2: Cơ Sở Lý Thuyết GVHD: NGUYỄN KIM ANH
của các công đoạn sau, nên mỗi phân xưởng chỉ sản xuất theo yêu cầu của công
đoạn kế tiếp.
- Chất lượng từ gốc – Lean nhắm tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc kiểm
soát chất lượng được thực hiện bởi các công nhân như một phần công việc trong
quy trình sản xuất.
- Liên tục cải tiến – Lean đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn thiện bằng cách
không ngừng loại bỏ những lãng phí khi phát hiện ra chúng. Điều này cũng đòi hỏi
sự tham gia tích cực của công nhân trong quá trình cải tiến liên tục.
2.2.4 Các khái niệm trong Lean Manufacturing

2.2.4.1 Việc Tạo Ra Giá Trị và Sự Lãng Phí
Trong Lean Manufacturing, giá trị của một sản phẩm được xác định hoàn toàn dựa
trên những gì khách hàng thật sự yêu cầu và sẵn lòng trả tiền để có được. Các hoạt
động sản xuất có thể được chia thành ba nhóm sau đây:
- Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm (Value-added activities) là các hoạt động
chuyển hoá vật tư trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu.
- Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm (Non value-added activities) là các
hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hoá vật tư thành sản phẩm mà khách
hàng yêu cầu. Bất kỳ những gì không tạo ra giá trị tăng thêm có thể được định
nghĩa là lãng phí. Những gì làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi phí không
cần thiết đều được xem là không tạo ra giá trị tăng thêm. Một cách nhìn khác về sự
lãng phí đó là bất kỳ vật tư hay hoạt động mà khách hàng không sẵn lòng trả tiền
mua. Thử nghiệm và kiểm tra nguyên vật liệu cũng được xem là lãng phí vì chúng
có thể được loại trừ trong trường hợp quy trình sản xuất được cải thiện để loại bỏ
các khuyết tật.
2.2.4.2 Liên quan đến các loại lãng phí.
Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm (Necessary non
value-added activities) là các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quan điểm
của khách hàng nhưng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm nếu không có sự
thay đổi đáng kể nào từ quy trình cung cấp hay sản xuất trong hiện tại. Dạng lãng phí
này có thể được loại trừ về lâu dài chứ không thể thay đổi trong ngắn hạn. Chẳng hạn
như mức tồn kho cao được yêu cầu dùng làm kho “đệm” dự phòng có thể dần dần
được giảm thiểu khi hoạt động sản xuất trở nên ổn định hơn.
Nguyên thủy có 7 loại lãng phí chính được xác định bởi Hệ Thống Sản Xuất
Toyota (Toyota Production System). Tuy nhiên, danh sách này đã được điều chỉnh và
mở rộng bởi những người thực hành lean manufacturing, được thống kê như sau:
- Sản xuất dư thừa (Over-production) – Sản xuất dư thừa tức sản xuất nhiều hơn
hay quá sớm hơn những gì được yêu cầu một cách không cần thiết. Việc này làm
gia tăng rủi ro sự lỗi thời của sản phẩm, tăng rủi ro về sản xuất sai chủng loại sản
phẩm và có nhiều khả năng phải bán đi các sản phẩm này với giá chiết khấu hay bỏ

đi dưới dạng phế liệu. Tuy nhiên, trong một số trường hợp thì lượng bán thành
- 10 -