chiến lược phát triển của hệ thống siêu thị bigc việt nam trên toàn quốc
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.25 MB, 76 trang )
Để hoàn thành bài khóa luận này, dựa trên sự cố gắng của bản thân
nhưng không thể thiếu sự hỗ trợ của các thầy, cô giáo và các anh, chị tại
đơn vị thực tập. Em xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành nhất đến:
- Các thầy cô Trường Đại Học Ngoại Thương, đặc biệt là các thầy cô
khoa Quản trị kinh doanh đã trang bị cho em nền tảng kiến thức vững chắc
về kinh tế và nhiều lĩnh vực liên quan khác.
- TS.Hồ Thúy Ngọc, đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo em trong suốt thời
gian làm khóa luận tốt nghiệp.
- Các cô chú, anh chị làm việc tại phòng hành chính- nhân sự của Big
C Thăng Long Hà Nội, đặc biệt là chị Hà – nhân viên hành chính đã nhiệt
tình giúp đỡ em trong việc thu thập và phân tích số liệu.
Em xin chân thành cám ơn và gửi đến các thầy cô, các anh chị ở siêu
thị Big C Thăng Long những lời chúc tốt đẹp cả trong cuộc sống và trong
công tác!
MỤC LỤC 2
PHỤ LỤC ii 4
DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ SƠ ĐỒ i
LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA
HỆ THỐNG SIÊU THỊ 4
1.1. Lý luận về chiến lược phát triển 4
1.1.1. Khái niệm 4
1.1.2. Phân loại chiến lược phát triển doanh nghiệp 5
1.2. Tổng quan về hệ thống siêu thị 18
1.2.1. Khái niệm 18
1.2.2. Đặc điểm chung của hệ thống siêu thị 20
1.3. Chiến lược phát triển của hệ thống siêu thị 22
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA HỆ
THỐNG SIÊU THỊ BIG C VIỆT NAM 25
2.1. Tổng quan về hệ thống siêu thị Big C Việt Nam 25
2.1.1. Thông tin chung về hệ thống siêu thị Big C Việt Nam 25
Sau đây tác giả xin được gọi tắt là Big C Việt Nam 25
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và hoạt động kinh doanh 28
2.2. Các sản phẩm và dịch vụ 31
2.3. Các chiến lược phát triển mà Big C Việt Nam đã thực hiện 32
2.3.1. Chiến lược thâm nhập thị trường 32
2.3.2. Chiến lược phát triển thị trường 36
2.3.2. Chiến lược phát triển sản phẩm 37
2.3.3. Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm 40
2.3.4. Chiến lược hội nhập dọc về phía sau 47
2.3.5. Chiến lược hội nhập dọc về phía trước 49
2.4. Đánh giá chung về chiến lược phát triển của Big C Việt Nam 50
2.4.1. Những thành tựu đạt được 50
2.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân 54
CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC NHỮNG HẠN CHẾ CHO
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA HỆ THỐNG SIÊU THỊ BIG C VIỆT
NAM 58
3.1. Mục tiêu và định hướng phát triển của Big C Việt Nam 58
3.1.1. Mục tiêu chiến lược 58
3.1.2. Định hướng chiến lược phát triển của Big C Việt Nam 58
3.2. Đề xuất giải pháp khắc phục những hạn chế của chiến lược phát triển cho Big C
Việt Nam 60
3.2.1. Phát triển nguồn nhân lực 60
3.2.2. Nâng cấp hệ thống thông tin nội bộ 63
3.2.3. Liên kết chặt chẽ với các nhà cung cấp 63
3.2.4. Cải tiến dịch vụ chăm sóc khách hàng trước và sau bán hàng
64
3.2.5. Thêm phương thức bán hàng online 65
KẾT LUẬN 66
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 67
I- Tài liệu tham khảo tiếng Việt 67
1. Aaker, D.A (2005), Triển khai chiến lược kinh doanh, Nhà xuất bản trẻ,
TP Hồ Chí Minh 67
2. Bộ Công thương (2006), Đề án “Phát triển thương mại trong nước giai
đoạn 2006 – 2010, định hướng đến năm 2020” 67
3. Bộ Công thương (2004) , Quy chế siêu thị, trung tâm thương mại 67
4. Phan Thành Công (2007), Thống kê kinh tế phát triển những năm đầu
thế kỷ 21, Viện kinh tế thế giới 67
5. Lê Trịnh Minh Châu, Đinh Văn Thành, Trương Đình Chiến (2004), Phát
triển hệ thống phân phối hàng hóa ở Việt Nam trong bối cảnh hội nhập
kinh tế quốc tế, Nhà xuất bản Lý luận chính trị 67
15. Sở thương mại Hà Nội ( 2010), Đề án “tuần bán hàng khuyến mại” 68
II- Tài liệu tham khảo tiếng nước ngoài : 68
1. Sylvie Brouillet, Laure Deschamps (2000), Les esvolutions du
merchandising, Action Commerciale Nº180 68
2. Philip Kotler (1991), “Fundamental marketing”, 2th Edition 68
3. Dale M.Lewison và M.Wayne DeLozier (2006), Retailing – P.281 68
Bảng 1.1: Đặc trưng của nhóm chiến lược chuyên sâu 6
Bảng 1.2: Bảng đặc trưng của chiến lược thâm nhập thị trường 6
Bảng 1.3: Đặc trưng của chiến lược phát triển thị trường 7
Bảng 1.4: Đặc trưng của chiến lược phát triển sản phẩm 9
Bảng 1.5: Đặc trưng của chiến lược đa dạng hóa đồng tâm 16
Bảng 1.6: Đặc trưng của chiến lược đa dạng hóa theo chiều ngang 17
Bảng 1.7. Đặc trưng của chiến lược đa dạng hóa “khối kết” 17
Bảng 3.1: Chiến lược phát triển hệ thống siêu thị Big C Việt Nam 59
( số siêu thị xây dựng mới) 59
Biểu đồ 2.1. Doanh thu từ hoạt động kinh doanh siêu thị của 50
Big C Việt Nam từ năm 2007 – 2011 50
Biểu đồ 2.2: Mức độ hài lòng của khách hàng đối với siêu thị Big C 52
Việt Nam 52
Biểu đồ 2.4: Đánh giá của khách hàng về phong cách phục vụ của 56
nhân viên tại Big C Việt Nam 56
Sơ đồ 1. Cơ cấu tổ chức hệ thống Big C Việt Nam 29
Sơ đồ 2. Cơ cấu tổ chức trong một siêu thị BigC 30
(Điển hình BigC Thăng Long) 30
i
!"#$%!&%"'()*%+,
Liên tục trong những năm gần đây, sức mua tại các chợ truyền thống
luôn trong tình trạng năm sau giảm mạnh so với năm trước, trong khi các
hệ thống siêu thị doanh thu luôn duy trì ở mức tăng từ 15- 25%/năm
1
.
Ngoài sự tiện lợi như giá cả ổn định, các chương trình khuyến mãi dày đặc,
hàng hóa phong phú được trình bày bắt mắt và hàng loạt các dịch vụ đi
kèm tiện ích khác đã trở thành thế mạnh thu hút người tiêu dùng Việt Nam
đến siêu thị. Với xu hướng các siêu thị đang dần thay thế chợ truyền thống,
kinh doanh trong lĩnh vực bán lẻ đang càng ngày càng trở nên sôi động hơn
hẳn. Bên cạnh đó, nền kinh tế nước ta trong giai đoạn hiện nay đang ở thời
điểm vô cùng khó khăn, người dân phải chi tiêu cân nhắc nhiều hơn. Chính
vì thế, các siêu thị để giữ chân khách hàng hiện tại mà vẫn tiếp tục lôi kéo
được các khách hàng tiềm năng mới là điều không hề đơn giản. Lĩnh vực
kinh doanh siêu thị lại luôn đòi hỏi một nguồn vốn lớn để đáp ứng nhu cầu
về chủng loại hàng hóa đa dạng, cơ sở hạ tầng hiện đại, không gian mua
sắm phải thoáng mát, rộng rãi. Tỷ lệ các siêu thị mới xuất hiện ngày càng
nhiều nhưng để duy trì và phát triển ngày càng lớn mạnh thì chỉ có tỷ lệ ít
các siêu thị làm được. Điều đó đòi hỏi các siêu thị phải đưa ra được một
chiến lược phát triển kinh doanh hợp lý và hiệu quả, phù hợp với khả năng
tài chính của họ mà vẫn mở rộng được thị trường và phát triển vị thế cạnh
tranh của mình.
Tính đến thời điểm năm 2011, tại Việt Nam hiện có 571 siêu thị đang
hoạt động
2
, số lượng siêu thị và các trung tâm thương mại ngày càng tăng
lên. Trong số đó, người tiêu dùng thường nhắc đến Big C với một hệ thống
các siêu thị đang không ngừng tăng lên cả về số lượng siêu thị cũng như
1
Bộ Công Thương, Báo cáo tóm tắt tình hình hoạt động ngành Công nghiệp và Thương mại tháng 02
năm 2012, tháng 02/2012.
2
Bộ Công Thương, Báo cáo số lượng siêu thị, trung tâm thương mại năm 2011, tháng 01/2012.
1
danh tiếng của Big C. Với mục đích muốn tìm hiểu xem, Big C đã sử dụng
những chiến lược phát triển nào mà dù trong tình hình kinh tế khó khăn
chung, sự cạnh tranh trong ngành kinh doanh siêu thị thì ngày càng gay gắt
mà Big C vẫn duy trì và phát triển lớn mạnh được đến như vậy nên em
chọn “Chiến lược phát triển của hệ thống siêu thị BigC Việt Nam trên
toàn quốc” để làm đề tài cho khóa luận tốt nghiệp của mình.
- ."%/0 1!/ "20,
Làm rõ các khái niệm về chiến lược phát triển, phân loại các chiến
lược phát triển, khái niệm về hệ thống siêu thị và các đặc điểm của hệ
thống siêu thị. Đồng thời nghiên cứu chiến lược phát triển của hệ thống
siêu thị mà cụ thể là hệ thống siêu thị Big C Việt Nam.
Đánh giá thực trạng, tình hình thực hiện, chỉ ra các thành tựu và mặt
còn hạn chế của các chiến lược phát triển mà Big C Việt Nam đã thực hiện.
Xây dựng các giải pháp khắc phục cho các chiến lược phát triển của
Big C Việt Nam.
3 4%56 17+$!897 1!/ "20
Đề tài tập trung nghiên cứu các chiến lược phát triển mà hệ thống siêu
thị Big C Việt Nam đã thực hiện trên phạm vi toàn quốc từ khi thành lập
đến nay.
: !5; 1$!<$ 1!/ "20
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu đã nêu, khóa luận sử dụng các
phương pháp nghiên cứu sau: Phương pháp duy vật biện chứng , phương
pháp lịch sử, phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp số liệu, so sánh,
diễn giải và quy nạp, phương pháp điều tra khảo sát hiện trường tại một số
siêu thị Big C ở Việt Nam như Big C Garden, Big C Long Biên, Big C Hải
Dương… và phương pháp chuyên gia.
= >&%"#0)*%+
Ngoài phần lời mở đầu, danh mục bảng biểu và kết luận, khóa luận
bao gồm 3 chương:
2
!5; 1,?@0A "!0 17*"!& @56"$!<%%BC "'(!D%!4 1E/0
%!F
!5; 1,!G"%B8 1"!& @56"$!<%%BC "'(!D%!4 1E/0%!F1
D%(9
!5; 1,H$!<$I!J"$!." !K 1!8 "!&"!L"!& @56"$!<%
%BC "'(!D%!4 1E/0%!F1D%(9
3
M,NOPQMRS
TUVWXY
?@0A 7*"!& @56"$!<%%BC
1.1.1. Khái niệm
Phát triển được hiểu là sự gia tăng về số lượng, quy mô,… và sự biến
đổi về chất lượng các hoạt động kinh doanh và vị thế của doanh nghiệp
trong nền kinh tế
3
.
Biểu hiện của từng khía cạnh cụ thể như: quy mô và hiệu quả kinh
doanh (số lượng từng mặt hàng, sản lượng, doanh số, vốn kinh doanh, lợi
nhuận,…); Sự phát triển tổ chức (theo chiều ngang, theo chiều dọc, hay kết
hợp hai chiều ngang, dọc); vị thế cạnh tranh (thị phần); hình ảnh, ấn tượng,
uy tín truyền thống, văn hóa doanh nghiệp thể hiện trí tuệ, sự nhất trí cao
của tập thể cán bộ công nhân viên chức là cơ sở cho sự phát triển nội lực
của doanh nghiệp.
Phát triển gắn liền với tính ổn định và là một quá trình liên tục trong
hoạt động sản xuất kinh doanh.
Sự phát triển của một doanh nghiệp phải góp phần hình thành một hệ
thống các doanh nghiệp hợp lý (theo quy mô, theo thành phần kinh tế, theo
ngành nghề,…)
Để có thể tồn tại và phát triển trong điều kiện như vậy, mỗi doanh
nghiệp phải xây dựng cho mình chiến lược phát triển bền vững và hiệu quả.
Vậy thế nào là chiến lược phát triển của doanh nghiệp?
Hiện có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược phát triển nhưng
chưa có khái niệm nào lột tả được đầy đủ bản chất của hoạt động này. Cách
tiếp cận phổ biến nhất hiện nay định nghĩa “ Chiến lược phát triển là tổng
hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh
doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa hoạt động
3
Nguyễn Thành Độ (1999), Chiến lược kinh doanh và phát triển của doanh nghiệp, NXB Giáo dục –
tr. 11
4
kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới cao hơn cả
về lượng và chất”
4
.
Nói cách khác, chiến lược phát triển là chiến lược cấp công ty nhằm
tìm kiếm những cách thức để làm tăng mức độ hoạt động của doanh
nghiệp. Nó bao gồm việc tăng cường những biện pháp gia tăng về mặt số
lượng như doanh số bán hàng, số lượng nhân viên và thị phần.
Chiến lược phát triển là chiến lược đầu tư thích hợp trong giai đoạn
tăng trưởng. Mục đích là để duy trì vị thế cạnh tranh tương đối của doanh
nghiệp trong thị trường đang mở rộng nhanh và, nếu có thể, tăng cường vị
trí đó; nói cách khác, tăng trưởng với thị trường đang mở rộng. Tuy nhiên,
ngày càng nhiều các công ty khác đang gia nhập thị trường. Do đó các công
ty cần các luồng đầu tư liên tục để duy trì động lực đã được tạo ra. Sử dụng
chiến lược phát triển là cách để doanh nghiệp củng cố các đoạn thị trường
đang tồn tại và tấn công vào các đoạn mới để có thể tăng thị phần. Việc
tăng số đoạn thị trường cũng đòi hỏi bổ sung nhiều chi phí. Công ty phải
đầu tư các tài nguyên để phát triển lượng bán mới và khả năng marketing
riêng. Để thực hiện chiến lược phát triển, các doanh nghiệp phải tìm kiếm
các nguồn tài nguyên bổ sung cho phép phát triển các kỹ năng và khả năng
mới. Đó không phải là nhiệm vụ dễ dàng.
1.1.2. Phân loại chiến lược phát triển doanh nghiệp
Nhóm chiến lược chuyên sâu
Nhóm chiến lược chuyên sâu phát triển trên cơ sở tập trung vào những
điểm chủ yếu của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược cụ thể nào đó.
Nhóm chiến lược này chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm và thị
trường hiện có mà không thay đổi yếu tố nào.
4
Nguyễn Thành Độ (1999), Chiến lược kinh doanh và phát triển của doanh nghiệp, NXB Giáo dục –
tr. 44
5
Khi theo đuổi chiến lược này, doanh nghiệp tập trung nỗ lực khai thác
những cơ hội sẵn có về những sản phẩm đang sản xuất ở những thị trường
đang tiêu thụ bằng cách làm tốt hơn những gì doanh nghiệp đang làm.
H 1,Z"%B5 1"'( ![9"!& @56""!0\/ E]0
Sản phẩm Thị trường Ngành sản
xuất
Trình độ sản
xuất
Quy trình
công nghệ
Hiện tại hoặc
mới
Hiện tại hoặc
mới
Hiện tại Hiện tại Hiện tại
( Nguồn : Tác giả tự lập)
Như vậy, chiến lược chuyên sâu định hướng doanh nghiệp tiếp tục
theo đuổi ngành kinh doanh chủ lực. Các doanh nghiệp có cấp đơn vị kinh
doanh chiến lược sẽ trên cơ sở chiến lược tập trung của doanh nghiệp mà
hình thành các chiến lược cụ thể ở từng đơn vị kinh doanh chiến lược.
Đối với cấp doanh nghiệp cơ sở, chiến lược chuyên sâu nhằm vào các
yếu tố các yếu tố sản phẩm và/ hoặc thị trường. Mặc dù chiến lược hội nhập
và đa dạng hóa cũng có thể được đặt ra ở cấp doanh nghiệp cơ sở song
trọng tâm của chiến lược cấp doanh nghiệp cơ sở thường là một trong ba
chiến lược chuyên sâu, đó là: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và
phát triển sản phẩm. Đặc điểm chung của nhóm chiến lược này là đòi hỏi
tập trung nỗ lực để cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty với những sản
phẩm hiện có.
Nhóm chiến lược chuyên sâu có thể thực hiện bằng các phương thức
sau:
Chiến lược thâm nhập thị trường
Chiến lược thâm nhập thị trường nhằm làm tăng thị phần cho các sản
phẩm hiện đang sản xuất, tiêu thụ tại thị trường cũ chủ yếu nhờ nỗ lực của
hoạt động Marketing.
H 1-,H 1)Z"%B5 1"'("!& @56"%!]9 !A$%!F%B5^ 1
6
Sản phẩm Thị trường
Ngành sản
xuất
Trình độ sản
xuất
Quy trình
công nghệ
Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại
(Nguồn: Tác giả tự lập)
Trước hết, chiến lược thâm nhập thị trường phải tăng sức mua của
khách hàng.
Sức mua của khách hàng được biểu hiện thông qua mối quan hệ giữa
tần suất mua hàng và khối lượng sản phẩm mà khách hàng mua. Để tăng
sức mua của khách hàng, doanh nghiệp có thể lựa chọn nhiều giải pháp
thích hợp như khác biệt hóa sản phẩm, cải tiến bao gói, tăng cường tiếp thị
khuyến mại…
Thứ hai, lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh
Doanh nghiệp có thể lôi kéo được khách hàng của đối thủ cạnh tranh
nếu phát huy được năng lực đặc biệt nào đó và đặc biệt chú trọng hoạt động
Marketing cũng như hoàn thiện sản phẩm, bao gói, giá cả, hệ thống phân
phối…
Thứ ba, mua lại đối thủ cạnh tranh
Doanh nghiệp có thể tính tới việc tìm cách giữ được quyền kiểm soát
lớn hơn bằng cách mua lại một hay nhiều doanh nghiệp cạnh tranh. Trong
điều kiện có sự điều tiết của luật bảo hộ cạnh tranh tự do thì khi lựa chọn
chiến lược này doanh nghiệp phải thận trọng, không được vi phạm luật lệ
chống độc quyền.
Chiến lược phát triển thị trường
Phát triển thị trường liên quan đến việc đưa những sản phẩm hoặc dịch
vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới. Hay nói cách khác, tức là tìm
những người tiêu dùng mới ở các thị trường hiện chưa xâm nhập. Phát triển
thị trường được thực hiện ở cả cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh
chiến lược.
H 13,Z"%B5 1"'("!& @56"$!<%%BC %!F%B5^ 1
7
Sản phẩm Thị trường
Ngành sản
xuất
Trình độ sản
xuất
Quy trình
công nghệ
Hiện tại Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại
(Nguồn: Tác giả tự lập)
Để thực hiện chiến lược phát triển thị trường, doanh nghiệp phải tìm
thị trường trên các địa bàn mới. Thị trường cần tìm kiếm tùy thuộc vào
phân tích và dự báo môi trường. Khi quyết định phát triển thị trường mới
phải chú ý cân nhắc các điều kiện về cơ hội, đe dọa cũng như những điểm
mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh ở thị trường
mà doanh nghiệp muốn phát triển, cân nhắc yếu tố chi phí thâm nhập thị
trường và đánh giá các khả năng phát triển của thị trường. Mặt khác, để
phát triển thị trường thành công doanh nghiệp phải chú ý đến chiến lược
Marketing. Trong nhiều trường hợp doanh nghiệp cần tìm đến giải pháp
liên kết với một doanh nghiệp khác đang kinh doanh trên thị trường đó.
Bên cạnh việc tìm thị trường trên các địa bàn mới, doanh nghiệp sử
dụng chiến lược phát triển thị trường có thể tìm kiếm thị trường mục tiêu
mới. Cách làm này bao hàm việc tìm kiếm các nhóm đối tượng khách hàng
mục tiêu hoàn toàn mới trong cùng một địa bàn thị trường hiện tại. Ngoài
ra có thể thực hiện các chính sách đặc biệt khác như phát triển các kênh
tiêu thụ mới hoặc đơn giản là sử dụng các phương tiện quảng cáo mới.
Chiến lược phát triển thị trường bằng cách tìm ra các giá trị sử dụng
mới của sản phẩm. Nhiều sản phẩm có nhiều công dụng mà doanh nghiệp
có thể khai thác. Mỗi công dụng mới của sản phẩm có thể tạo ra một thị
trường hoàn toàn mới. Trong đa số các trường hợp, sản phẩm sẽ phải được
chuyển hóa để tạo ra ứng dụng mới. Trong trường hợp này, quả thực chiến
lược phát triển thị trường tạo ra chu kỳ sống mới của sản phẩm. Vì vậy,
chiến lược này thường được phối hợp với chiến lược phát triển sản phẩm.
Chiến lược phát triển sản phẩm
8
Chiến lược phát triển sản phẩm là chiến lược phát triển bằng cách phát
triển sản phẩm mới tiêu thụ ở thị trường hiện tại của doanh nghiệp. Những
sản phẩm mới có được trên cơ sở sự phát triển của bản thân doanh nghiệp,
hợp đồng sáp nhập hay chuyển nhượng với một công ty khác. Chiến lược
phát triển sản phẩm thường đòi hỏi những chi phí nghiên cứu và phát triển
lớn.
H 1:,Z"%B5 1"'("!& @56"$!<%%BC EH $!_9
Sản phẩm Thị trường
Ngành sản
xuất
Trình độ sản
xuất
Quy trình
công nghệ
Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại
(Nguồn: Tác giả tự lập)
Để sử dụng hiệu quả chiến lược này, có thể sử dụng một số phương
thức sau:
Thứ nhất, phát triển một sản phẩm riêng biệt
Có bốn cách phát triển các sản phẩm riêng biệt, cụ thể như sau:
- Cải tiến tính năng của sản phẩm: Có thể tạo ra sản phẩm mới bằng
cách hoán cải, bổ sung thêm hoặc bố trí lại các tính năng hoặc nội dung của
sản phẩm cũ. Nói chung những thay đổi này là nhằm cải tiến sản phẩm
bằng cách mở rộng tính đa dạng, an toàn và tiện lợi của sản phẩm. Cái lợi
nhất của cách làm này là nó có thể được thực hiện một cách nhanh chóng
và gây được lòng nhiệt tình của người bán hàng, các đại lý và khách hàng.
- Cải tiến về chất lượng: Mục đích của cách làm này là nhằm tăng độ tin
cậy, tốc độ, độ bền khẩu vị học, các tính năng khác của sản phẩm. Cũng có
thể phát triển các phiên bản khác nhau của cũng một loại sản phẩm bằng
cách sản xuất sản phẩm với chất lượng khác nhau.
- Cải tiến kiểu dáng: Có thể cải tiến hình thức, thẩm mỹ của sản phẩm
bằng cách thay đồi màu sắc, thiết kế bao bì, kết cấu của sản phẩm.
- Thêm mẫu mã: Doanh nghiệp có thể phát triển thêm các mẫu mã, kích
cỡ sản phẩm khác nhau.
9
Kết quả của bất kỳ một phương cách nào trong các phương cách nêu
trên đều dẫn đến việc tạo ra một sản phẩm “đời mới”. Các loại sản phẩm
mới còn được tạo ra bằng cách xem xét lại toàn bộ cơ cấu mặt hàng mà
đang sản xuất.
Thứ hai, phát triển cơ cấu ngành hàng
Các phương pháp chủ yếu của việc cải tiến cơ cấu ngành hàng có thể là
bổ sung thêm các mặt hàng mới hoặc cải tiến các sản phẩm hiện đang sản
xuất.
Ban lãnh đạo cần xem xét việc kéo dãn cơ cấu ngành hàng, có nghĩa là
nối dài cơ cấu ngành hàng. Có ba cách kéo dãn cơ cấu ngành hàng là:
- Kéo dãn xuống phía dưới: Khi cơ cấu ngành hàng của doanh nghiệp
hiện đang ở đỉnh điểm của thị trường thì doanh nghiệp cần xem xét tới việc
tăng thêm các mặt hàng nhất định để lấp kín các khoảng trống ở phía dưới.
Nếu không lấp kín phần dưới thị trường thì sẽ tạo cơ hội cho các đối thủ
cạnh tranh xâm nhập thị trường. Tuy nhiên, chiến lược này cũng không
phải là không có những vướng mắc có thể gặp phải. Một là, các loại sản
phẩm mới có thể quyến rũ khách hàng xa rời các sản phẩm hiện thời. Hai
là, các sản phẩm mới này có thể khiến các đối thủ cạnh tranh tìm cách xâm
nhập phần trên của thị trường.
- Kéo dãn lên phía trên: Kéo dãn lên phía trên là bổ sung các loại sản
phẩm phục vụ cho phần trên của thị trường. Tuy nhiên phương pháp này có
một nhược điểm lớn là sản phẩm mới thường gặp phải sự cạnh tranh cứng
rắn quyết liệt và khó lòng mà thuyết phục được khách hàng tin vào chất
lượng gia tăng của sản phẩm mới.
- Kéo dãn 2 chiều: Khi doanh nghiệp đang chiếm vị trí ở khu giữa của
thị trường thì có thể xem xét việc kéo dãn theo hai hướng bằng cách đưa ra
các sản phẩm mới phục vụ cho cả phẩn trên cũng như phẩn dưới của thị
trường.
10
Phát triển cơ cấu ngành hàng bằng cách lấp kín cơ cấu ngành hàng, tức
là tăng thêm số danh mục mặt hàng trong cơ cấu ngành hàng hiện tại. Mục
đích chính của quyết định này nhằm đảm bảo sao cho khách hàng thực sự
thấy được cái mới khác biệt của sản phẩm và họ sẽ mua loại sản phẩm này
không phải vì mua cái cũ mà mua thêm khi đã có cái cũ đó.
Bên cạnh đó, doanh nghiệp có thể phát triển cơ cấu ngành hàng bằng
cách quyết định hiện đại hóa cơ cấu ngành hàng khi chiều dài cơ cấu ngành
hàng vẫn còn chấp nhận được nhưng cần thiết phải có các điều chỉnh nhằm
đổi mới kiểu dáng hoặc đưa vào ứng dụng các tiến bộ công nghệ. Các hàng
trong lĩnh vực có sự thay đổi nhanh chóng về mặt công nghệ như máy
tính/tin học phải không ngừng hiện đại hóa. Họ phải quyết định đổi mới
toàn bộ mặt hàng (có khả năng phải mất nhiều chi phí tốn kém) hay là thực
hiện phương cách chia phần (cho phép đối thủ cạnh tranh theo kịp).
Ngoài ra chiến lược phát triển sản phẩm còn đòi hỏi phải xem xét một
số vấn đề lớn khác. Cụ thể là cần đề ra cơ cấu phát triển các loại sản phẩm
mới và mở rộng các sản phẩm hiện thời và phải nghiên cứu các phương án
chiến lược theo chu kỳ sống của sản phẩm.
Nhóm chiến lược hội nhập dọc
Hội nhập dọc có nghĩa là một doanh nghiệp tự đảm nhận sản xuất và
cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất hoặc tự giải quyết khâu
tiêu thụ sản phẩm nhằm củng cố và duy trì lợi thế cạnh tranh của hoạt động
chính
5
.
Chiến lược hội nhập dọc là một trong những chiến lược thường được
các doanh nghiệp áp dụng để cải thiện tình thế. Đây là chiến lược nhằm
khai thác hơn nữa các tiềm năng của doanh nghiệp, thường được áp dụng
khi doanh nghiệp e ngại hoặc không thể sử dụng một trong những chiến
lược tăng trưởng tập trung do ngành sản xuất mạnh hoặc thị trường đã bão
hòa. Chiến lược này thích hợp khi các cơ hội sẵn có phù hợp với các mục
5
Ngô Kim Thanh và Lê Văn Tân, (2009), Giáo trình Quản Trị Chiến Lược, NXB
Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân – tr.153
11
tiêu và chiến lược dài hạn mà công ty đang theo đuổi. Chiến lược này cho
phép củng cố vị thế của công ty trong ngành và phát huy đầy đủ hơn khả
năng kỹ thuật sẵn có của công ty. Cấn chú ý rằng, chiến lược hội nhập dọc
không dẫn đến việc thay đổi công nghệ hiện tại của doanh nghiệp. Để thực
hiện chiến lược này, doanh nghiệp có hai giải pháp: mua lại công ty khác
hoặc phát triển nội bộ ở cấp cơ sở kinh doanh.
Một cách chung nhất, chiến lược hội nhập dọc có bốn 50)C9 cơ bản
sau đây:
- Tạo nên rào cản đối với việc tham gia thị trường của các đối thủ cạnh
tranh tiềm tàng.
- Tạo điều kiện thuận lợi cho việc đầu tư vào những tài sản chuyên dụng
đem lại hiệu quả cao. Thiết bị, tài sản chuyên dụng cho phép tiết kiệm chi
phí tạo ra giá trị hoặc nâng cao khả năng khác biệt hóa sản phẩm và do đó
dễ dàng thực hiện giá cao.
- Đảm bảo chất lượng sản phẩm.
- Nâng cao khả năng tiết kiệm thời gian trong quá trình phối hợp các giai
đoạn sản xuất và cung ứng. Khả năng này cho phép công ty phản ứng linh
hoạt trước những thay đổi bất thường của thị trường.
Ngoài những ưu điểm gắn liền với bản chất giao dịch, chiến lược hội
nhập dọc còn đem lại lợi thế về kỹ thuật và cải thiện vị trí cạnh tranh. Tuy
nhiên bên cạnh đó, việc thực hiện chiến lược này cũng có nhiều `#%@6.
Thật vậy, để thực hiện công việc này đòi hỏi phải có sự đầu tư và như vậy
nó thường gây sức ép lớn đến nguồn lực của doanh nghiệp, và trong một
vài trường hợp nó có thể làm cho người ta chểnh mảng với dự tính ban đầu.
Điều bất lợi thứ hai là nó sẽ gây ra tình trạng hết sức phức tạp trong công
tác quản lý. Càng có nhiều công đoạn sản xuất thì việc hiểu và làm chủ
trong công tác tổ chức cũng như trong việc kết hợp các bước sản xuất càng
nảy sinh ra nhiều vấn đề. Thứ ba, khi công nghệ thay đổi nhanh chóng,
chiến lược hội nhập dọc tạo ra nguy cơ gắn liền sự ràng buộc của công ty
12
với công nghệ lạc hậu. Cuối cùng, một vấn đề nữa đặt ra là sự bất ổn trong
trường hợp công ty bị suy thoái: trong thời kỳ phát triển, toàn bộ các dây
truyền sản xuất, từ đơn vị cung cấp: nguyên liệu đến đơn vị phân phối sản
phẩm đều được hưởng chung điều kiện thuận lợi. Nhưng khi doanh nghiệp
bắt đầu suy thoái thì tất cả đều bị ảnh hưởng. Thay vào việc hưởng lợi
nhuận sẽ là lỗ ngày càng gia tăng.
Có thể phân biệt các loại chiến lược hội nhập dọc theo nhiều tiêu thức
khác nhau:
Thứ nhất, nếu căn cứ vào quy trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm sẽ chia
chiến lược phát triển bằng còn được hội nhập dọc thành hội nhập dọc về
phía sau, hội nhập dọc về phía trước và hội nhập dọc theo chiều ngang.
!& @56"!a !A$bc"7*$!(E(0:
Chiến lược hội nhập phía sau (ngược chiều) liên quan đến việc tìm sự
tăng trưởng bằng cách nắm được quyền sở hữu hay tăng sự kiểm soát đối
với các nguồn cung ứng nguyên liệu.
Chiến lược này có thể đặc biệt thích hợp khi các nhà cung cấp hiện tại
của công ty không thể tin cậy được, quá quắt, hoặc không thể thỏa mãn đòi
hỏi của công ty. Nó mang lại một lợi ích phụ thêm là chuyển đổi từ những
chi phí hiện tại thành những lợi nhuận tiềm năng.
Hội nhập về phía sau cũng có thể là một cách tốt nhất bảo đảm mức độ
cao mang lại, song không phải là không có những khó khăn cũng như sự
phức tạp trong quá trình quản lý, sự cứng nhắc trong tổ chức và sự mất cân
bằng giữa các giai đoạn… Khi thực hiện chiến lược này, trong nội bộ
doanh nghiệp cần thiết lập các công ty con để kiểm soát nguồn cung ứng;
hay hội nhập với bên ngoài như mua lại các cơ sở cung ứng của doanh
nghiệp. Trong điều kiện toàn cầu hóa, chiến lược hội nhập dọc về phía sau
đang dần được thay thế bằng việc phát triển công nghệ phụ trợ ở bên ngoài,
phát triển các chuỗi cung ứng toàn cầu.
!& @56"!a !A$bc"7*$!(%B5d"
13
Chiến lược hội nhập dọc về phía trước (thuận chiều) là chiến lược tăng
trưởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc gia tăng sự kiểm soát
đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trường như hệ thống bán và
phân phối hàng hóa.
Doanh nghiệp có thể thực hiện dọc về phía trước trong nội bộ bằng
cách thành lập các cơ sở sản xuất của mình, các lực lượng bán hàng, hệ
thống bán sỉ hoặc mạng lưới bán lẻ. Việc hội nhập với các cơ sở bên ngoài
có thể thực hiện việc mua lại các cơ sở, kênh phân phối sẵn có.
Chiến lược hội nhập phía trước thường hấp dẫn đối với các nhà sản
xuất nguyên liệu vì họ có thể gia tăng sự khác biệt của sản phẩm, nhờ vậy
tránh cường độ canh tranh giá cả. Hội nhập phía trước cũng đặt ra những
khó khăn tiềm tàng tương tự như hội nhập về phía sau.
!& @56"!a !A$bc"%!eL"!*0 1( 1
Hội nhập dọc theo chiều ngang làm tăng sự kiểm soát hoạt động của
đối thủ cạnh tranh và thậm chí, thực hiện sáp nhập các doanh nghiệp cạnh
tranh. Một trong các khuynh hướng trong quản trị chiến lược ngày nay là
khuynh hướng hội nhập dọc theo chiều ngang như một chiến lược tăng
trưởng. Sự hợp nhất, mua lại và chiếm lĩnh quyền kiểm soát với các đối thủ
canh tranh cho phép tăng hiệu quả về phạm vi và làm tăng trao đổi các
nguồn tài nguyên và năng lực dẫn đến tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Thứ hai, nếu căn cứ vào mức độ hội nhập dọc người ta phân chia chiến
lược hội nhập dọc thành hai loại chiến lược hội nhập dọc toàn phần và
chiến lược hội nhập dọc từng phần.
!& @56"!a !A$bc"%L+ $!f
14
Chiến lược hội nhập dọc toàn phần là việc doanh nghiệp tự sản xuất
các yếu tố đầu vào đặc biệt cần thiết cho quá trình sản xuất kinh doanh
hoặc tự đảm đương đầu ra thông qua các kênh phân phối riêng.
!& @56"!a !A$bc"%g 1$!f
Chiến lược hội nhập dọc từng phần là việc doanh nghiệp chủ động
tham gia một phần nào đó trong quá trình đảm bảo các yếu tố đầu vào hay
tiêu thụ các sản phẩm đầu ra.
Nhóm chiến lược đa dạng hóa
Chiến lược đa dạng hóa là việc doanh nghiệp mở rộng hoạt động sang
các lĩnh vực hoạt động mới. Để tránh những nguy cơ bắt nguồn từ tập
chung hóa hay hợp nhất dọc, một số doanh nghiệp tìm cách đa dạng hóa
sản xuất điều này đem lại nhiều @6%!&Trước hết, khi sản phẩm của doanh
nghiệp bị ế ẩm vì những lý do không đáp ứng được nhu cầu thị trường hay
do cạnh tranh tăng thì doanh nghiệp phải có hướng đa dạng hóa theo thị
hiếu mới của thị trường. Mặt khác, công việc này nhằm tìm ra giải pháp tốt
nhất để hạn chế những rủi ro và tìm ra sự cân bằng về lợi nhuận và thu
nhập giữa các hoạt động sản xuất khác nhau. Và cuối cùng, một nguyên
nhân nữa dẫn đến việc đa dạng hóa sản xuất là khi nguồn nhân lực là nguồn
vốn của công ty là dư thừa, tức là quá thừa sức để hoàn thành công việc sản
xuất chính, họ không muốn để phí nguồn lực đó và muốn đầu tư vào các
lĩnh vực khác. Đối với các doanh nghiệp khác thì việc đa dạng hóa kết hợp
này nhằm đáp ứng yêu cầu cân bằng lợi nhuận giữa các lĩnh vực, lĩnh vực
phát triển bù cho lĩnh vực thua lỗ. Chiến lược này cho phép doanh nghiệp
phân tán rủi ro giữa các hoạt động khác nhau.
Tuy nhiên, chiến lược đa dạng hóa không phải là không có `#%@6.
Trước hết đó là thiếu sự hài hòa về chiến lược giữa các hoạt động khác
nhau của doanh nghiệp và do đó, có thể cản trở sự phát triển của tất cả các
lĩnh vực. Vấn đề thứ hai là các nhà quản lý gặp khó khăn, thậm chí, có thể
không thể quản lý được các yêu tố căn bản của nhiều đơn vị khác nhau, vì
15
công việc đó hoàn toàn khác lạ với công việc truyền thống của họ. Một
nhược điểm nữa của chiến lược đa dạng hóa, đặc biệt là đa dạng hóa kết
khối, là nguy cơ giảm thu nhập của chủ sở hữu nếu chi phí thâm nhập vào
hoạt động mới quá cao. Hơn nữa, chiến lược này dùng để khắc phục ảnh
hưởng suy thoái hoặc tính chất thời vụ thì kết quả khó đạt được.
Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa thích hợp đối với các doanh
nghiệp nào không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành kinh
doanh hiện tại với những sản phẩm kinh doanh hiện tại.
Người ta thường phân biệt ba hình thức đa dạng hóa: đa dạng hóa
đồng tâm, đa dạng hóa theo chiều ngang và đa dạng hóa “kết khối”.
!& @56")(b8 1![()h 1%]9
Đa dạng hóa đồng tâm còn được gọi là đa dạng hóa có liên quan. Thực
hiện chiến lược này bằng cách thêm vào những sản phẩm hay dịch vụ mới
nhưng có liên hệ với nhau.
H 1=,Z"%B5 1"'("!& @56")(b8 1![()h 1%]9
Sản phẩm Thị trường Ngành sản
xuất
Trình độ sản
xuất
Quy trình
công nghệ
Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại
( Nguồn: Tác giả tự lập)
Ở đây, các hoạt động sản xuất mới phát triển vẫn liên quan đến các
hoạt động sản xuất chính của công ty về khách hàng, công nghệ, phân phối,
quản lý và nhãn hiệu. Cũng có thể tận dụng những sản phẩm được tiêu thụ
mạnh trên thị trường nhờ kinh nghiệm thương mại để bán sản phẩm mới.
Cuối cùng người ta dựa vào mối liên quan về hình ảnh giữa công ty và các
sản phẩm mới để đa dạng hóa hoạt động. Chìa khóa để thực hiện đa dạng
hóa đồng tâm là tận dụng các ưu thế nội bộ chủ yếu của công ty. Chiến
lược này đòi hỏi sự hiệp đồng hay tác động cộng hưởng trong việc sử dụng
các nguồn lực.
!& @56")(b8 1
