bạn ủng hộ quan điểm nên làm công tác hoạch định hay không nên làm công tác hoạch định cho doanh nghiệp trong bối cảnh hiện nay hãy giải thích sự chọn lựa của bạn

Câu hỏi 03:
Bạn ủng hộ quan điểm nên làm công tác hoạch định hay không nên làm công
tác hoạch định cho doanh nghiệp trong bối cảnh hiện nay? Hãy giải thích sự
chọn lựa của bạn.
Để biết được công tác hoạch định có nên hay không nên thực hiện cho các
doanh nghiệp trong bối cảnh hiện nay thì trước hết ta phải hiểu được như thế nào
là hoạch định.
I. Khái niệm
1. Hoạch định
Họach định là “quyết định trước xem phải làm cái gì, làm như thế nào, khi
nào làm và ai làm cái đó”. 45
Tạp chí Nhà quản lý (2010), Quản trị chiến lược
Tham khảo trực tuyến tại: />luoc/4783927.epi
Harold Koontz, Cyril Odonel và Heinz Weihrich (1993), Những vấn đề cốt yếu của quản lý, NXB Khoa học
kỹ thuật
Trang 21
Hoạch định là chức năng đầu tiên của quản lý, là cơ sở để thực hiện các chức
năng còn lại; trên thực tế nó có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả quản lý và sự
phát triển vững bền của doanh nghiệp.46
Hoạch định là một quá trình phức tạp nhằm vạch ra các mục tiêu đồng thời
phải chỉ ra được cách thức, công cụ đạt được mục tiêu trên.47
Quá trình cơ bản của hoạch định:48
•
•
•
•
Xác định mục tiêu
Xác định tình thế hiện tại của tổ chức
Xác định các thuận lợi và khó khăn trong việc hoàn thành mục tiêu
Xây dựng bảng kế hoạch hoặc hệ thống các chương trình hoạt động để đạt
được mục tiêu

• Thực hành việc hoạch định
Ta thấy rằng quá trình cơ bản của hoạch định gắn liền với các mục tiêu, vì
mục tiêu chính là nền tảng của hoạch định. Vì vậy, để công tác hoạch định thành
công thì từng bước trong quá trình đều phải được thực hiện tốt và nhất là mục
tiêu được xác định phải đạt yêu cầu của một mục tiêu tốt.
2. Cấp hoạch định
Có hai cấp hoạch định:49
Hoạch định chiến lược: xác định mục tiêu và những việc lớn cần làm trong
thời gian dài, với giải pháp lớn (mang tính định hướng) để đạt tới mục tiêu trên
cơ sở khai thác và sử dụng tối ưu nguồn lực hiện có và có thể có.50 Cấp hoạch
định này dành cho quản lý cấp cao với chức vụ như: Chủ tịch, Phó chủ tịch,
CEO, Tổng giám đốc.
Hoạch định tác nghiệp: Xác định mục tiêu có tính ngắn hạn hơn (có chỉ tiêu
định lượng), xây dựng dự án và kế hoạch, đề ra biện pháp tổ chức thực hiện trên
cơ sở nguồn lực có thể dự tính tương đối sát và có tính khả thi cao. Có thể chia
ra kế hoạch trung hạn (3 – 5 năm) và kế hoạch ngắn hạn (1 năm).51 Cấp hoạch
định này thường dùng cho quản lý cấp thấp hơn – cấp cơ sở và thường là những
cá nhân giữ chức vụ: tổ trưởng, trưởng ca, quản đốc.
Hoàng Văn Trường, Khái niệm và phân loại các chức năng quản lý doanh nghiệp
Tham khảo trực tuyến tại: />Trần Quốc Tuấn, Qúa trình hoạch định chiến lược
Tham khảo trực tuyến tại: viet/kinh- te/qua- trinh-hoach-dinh- chien- luoc.html
TS. Phan Thị Minh Châu (chủ biên) (2010), Quản trị học, NXB Phương Đông, trang 119, 120
Hoàng Văn Trường, Khái niệm và phân loại các chức năng quản lý kinh doanh
Tham khảo trực tuyến tại: />Hoàng Văn Trường, Khái niệm và phân loại các chức năng quản lý kinh doanh
Tham khảo trực tuyến tại: />Hoàng Văn Trường, Khái niệm và phân loại ác chức năng quản lý kinh doanh
Tham khảo trực tuyến tại: />Trang 22
Hai cấp hoạch định trên xác định mục tiêu có tính chất khác nhau, cấp hoạch
định chiến lược thì mục tiêu mang tính định hướng và cấp hoạch định tác nghiệp
thì mục tiêu mang tính định lượng. Do đó, trong cùng một thời gian, mỗi cấp
quản lý có thể đưa ra chương trình hoạch định chiến lược và hoạch định tác

nghiệp khác nhau mà không sợ trùng lắp, tuy nhiên nó không được trái với mục
tiêu chung của công ty đề ra. Thời hạn hoạch định dành cho các cấp hoạch định
nêu trên chỉ mang tính chất chung chung và là một khoảng thời gian, vì tùy từng
ngành mà doanh nghiệp sẽ có thời hạn hoạch định cụ thể và khác nhau.
Dựa vào cấp hoạch định, ta có các phân loại kế hoạch khác nhau như:
Kế hoạch chiến lược là kế hoạch ở cấp độ toàn bộ doanh nghiệp, thiết lập
những mục tiêu chung và vị thế của doanh nghiệp với môi trường.
Kế hoạch tác nghiệp là kế hoạch được trình bày rõ, chi tiết phải làm thế nào
để đạt được mục tiêu đã đặt ra trong kế hoạch chiến lược.
Mối quan hệ giữa kế hoạch tác nghiệp và kế hoạch chiến lược là kế hoạch tác
nghiệp đưa ra những bước cụ thể mà doanh nghiệp sẽ tiến hành để thực hiện kế
hoạch chiến lược.
II. Cơ sở lý thuyết về hoạch định
1. Tác dụng, những điều cốt lõi của hoạch định
a. Tác dụng của hoạch định
Hoạch định có nhiều lợi ích cho doanh nghiệp trong công tác quản trị, tiêu
biểu gồm sáu lợi ích sau:
(i) Định hướng cho công tác quản trị, chính là tư duy hệ thống để tiên liệu tình
huống quản trị.
Một doanh nghiệp, khi thực hiện công tác hoạch định sẽ có thể định hướng và
dự liệu được những tình huống có hại hoặc có lợi xảy ra trong tương lai. Từ đó,
tìm cách khắc phục hoặc nắm bắt cơ hội phát triển.
(ii) Phối hợp các nỗ lực của doanh nghiệp hiệu quả hơn trong quan hệ hợp tác
và phối hợp với các quản trị viên khác.
Doanh nghiệp tiến hành lập công tác hoạch định rất cần sự cố vấn của các
quản trị viên. Những mong muốn về lợi ích và mức độ phát triển của doanh
nghiệp chỉ có thể đạt được thông qua việc phối hợp chặt chẽ với các quản trị
viên vì chính họ sẽ vạch rõ kế hoạch, xúc tiến mục tiêu, hoạch định chiến lược
cần thiết cho doanh nghiệp. Do vậy, các quản trị viên phải nắm bắt được mong
muốn của doanh nghiệp, từ đó phối hợp với nhau, với nỗ lực của doanh nghiệp

thực hiện công tác hoạch định một cách đúng đắn, hướng doanh nghiệp đến
những mục tiêu mong muốn.
(iii) Nắm vững nhiệm vụ cơ bản của tổ chức quản trị, tập trung vào mục tiêu
và chính sách doanh nghiệp.
Trang 23
Một khi nhà quản trị muốn hoạch định những công việc cho tương lai thì
trước hết cần xem xét định hướng, mục đích dài hạn và mục tiêu ngắn hạn của
doanh nghiệp. Vì hoạch định là một công tác thường xuyên của doanh nghiệp
nên nhà quản trị có cơ hội nắm vững hơn nhiệm vụ cơ bản của tổ chức và nhà
quản trị sẽ xoáy sâu vào mục tiêu, chính sách của doanh nghiệp khi hoạch định.
(iv) Tối thiểu hóa lãng phí và sự dư thừa (waste and redundancy).
Khi doanh nghiệp lên kế hoạch cung ứng sản phẩm ra thị trường, họ phải dự
liệu những vấn đề về tài chính, nguồn cung cấp nguyên vật liệu, … trong ngắn
hạn hoặc dài hạn. Điều này đòi hỏi nhà quản trị cần phải hoạch định nhằm bố trí
hiệu quả nguồn lực của tổ chức và xác định thị trường. Như vậy, hoạch định sẽ
giúp cho doanh nghiệp hạn chế được sản phẩm dư thừa và tối thiểu hóa được chi
phí, tránh lãng phí nguồn vốn trong thời kỳ khủng hoảng như hiện nay.
(v) Làm giảm tác động của sự thay đổi (impact of change).
Khi hoạch định, doanh nghiệp và nhà quản trị sẽ phác thảo được tác động từ
xu hướng diễn tiến của xã hội và xu hướng thay đổi của thị trường đến sản phẩm
của mình. Do vậy, họ sẽ tìm ra biện pháp khắc phục đáp ứng những thay đổi
trong tương lai và vì thế, khi thay đổi đó xảy ra trên thực tế, nó sẽ không ảnh
hưởng nhiều đến doanh nghiệp.
(vi) Phát triển hữu hiệu tiêu chuẩn kiểm tra đảm bảo cho các hoạt động đúng
mục tiêu.
Một khi làm công tác hoạch định, doanh nghiệp cần có công tác kiểm tra
nhằm đảm bảo cho công việc được thực hiện một cách liên tục, đúng tiến độ và
đúng yêu cầu. Hoàn thành công tác hoạch định chính là hoàn thành những mục
tiêu cụ thể được đề ra trong một khoảng thời gian nhất định nào đó. Khi thực
hiện càng nhiều công tác hoạch định, càng phải tăng cường giám sát, kểm tra,

linh hoạt trong việc đặt ra những tiêu chuẩn cần thiết để đảm bảo tính hiệu quả
trong công tác kiểm tra. Chính vì vậy, các tiêu chuẩn kiểm tra được nâng cao và
phát triển khi ta thực hiện công tác hoạch định cho doanh nghiệp.
b. Những điều cốt lõi của hoạch định
b.1 Viễn cảnh (vision)
Viễn cảnh là bức tranh toàn thể rõ ràng về việc các nhà lãnh đạo muốn tổ
chức sẽ ra sao. Đó là bản tuyên bố về những gì tổ chức đại diện, những gì nó tin
tưởng và lý do tồn tại của nó.
Viễn cảnh trả lời những câu hỏi như:
•
•
•
Công ty nên hướng về đâu?
Công ty sẽ xây dựng thành loại doanh nghiệp nào?
Tương lai doanh nghiệp sẽ là gì?
b.2 Sứ mạng (mission)
Trang 24
Sứ mạng của tổ chức theo Mintzberg là “Một sứ mệnh cho biết chức năng cơ
bản của một tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh hàng hóa và dịch vụ tổ chức
đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng của nó.”52
Bản tuyên bố sứ mạng diễn tả một cách khái quát về khách hàng của doanh
nghiệp, các sản phẩm và dịch vụ chủ yếu, định hướng của doanh nghiệp trong
một giai đoạn.
2. Hoạch định chiến lược
Trong ba cấp hoạch định được nêu trên, ta chú trọng và phân tích cấp hoạch
định chiến lược (quản lý cấp cao) vì hoạch định chiến lược là một phần không
thể thiếu khi nhà quản trị thực hiện công tác quản trị chiến lược cho doanh
nghiệp. Ngoài ra, khi tìm hiểu về hoạch định chiến lược sẽ tạo tiền đề cho ta trả
lời câu hỏi về sự cần thiết của công tác hoạch đối với doanh nghiệp trong bối
cảnh hiện nay.

2.1. Hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược liên quan đến việc xác định những mục tiêu dài hạn,
bao quát toàn bộ tổ chức và chiến lược hành động để thực hiện mục tiêu, căn cứ
hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp và sự tác động của môi trường.53
Hoạch định chiến lược còn là một quy trình xác định các định hướng lớn cho
phép doanh nghiệp thay đổi, cải thiện và củng cố vị thế cạnh tranh của mình.54
Ví dụ : Trước năm 2005, Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel đã áp dụng
chiến lược “Nông thôn bao vây thành thị”55
2.2 Quá trình hoạch định chiến lược
• Phân tích nguồn lực, đánh giá cơ hội và đe dọa
Minh Vũ (2010), Sứ mệnh của doanh nghiệp, Báo doanh nhân Sài gòn Online
Tham khảo trực tuyến tại: />menh-cua-doanh-nghiep/
Phan Thị Minh Châu (chủ biên) (2010), Quản trị học, NXB Phương Đông, trang 120
Cẩm nang doanh nhân trẻ, Hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam
Tham khảo trực tuyến tại: chien- luoc- trong-doanh-nghiep-nho- va-
vua-o- viet-nam-p53a8117.html
Thế giới tin học, Chiến lược kinh doanh của Viettel
Tham khảo trực tuyến tại: />viettel.html
Trang 25
Hình: Ma trận SWOT và các phối hợp chiến lược
Ma trận SWOT giúp ta phân tích điểm mạnh (Strengths), điểm yếu
(Weeknesses) của doanh nghiệp (yếu tố bên trong) cũng như cơ hội
(Opportunities), thách thức (Threats) mà doanh nghiệp sẽ phải gặp (yếu tố bên
ngoài). Nhà quản trị có thể thấy được tổng thể lợi thế mà doanh nghiệp hiện có
cũng như trở ngại nào cần khắc phục. Từ đó, đưa ra giải pháp và tiến hành hoạch
định chiến lược phát triển cho doanh nghiệp. Ma trận SWOT được phân tích:
Những điểm mạnh là nguồn lực, ưu thế có thể trở thành lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp, làm tiền đề cho sự phát triển. Khi nhắc đến điểm mạnh của doanh
nghiệp, ta thường chú ý đến những nội dung sau như nhãn hiệu nổi tiếng, độ
thỏa dụng của khách hàng, khả năng tiếp cận các nguồn tài nguyên, …

Những điểm yếu là vấn đề được doanh nghiệp đánh giá là chưa tốt. Điểm yếu
bộc lộ ở những việc mà đối thủ cạnh tranh làm được nhưng doanh nghiệp không
có khả năng này hoặc điều mà doanh nghiệp buộc phải cải thiện để phát triển
hơn. Những điểm hạn chế nói chung thường là không đủ vốn để mở rộng sản
xuất, đội ngũ nhân viên chưa có chất lượng cao, khả năng mở rộng và tiếp cận
thị trường kém, …
Những cơ hội là yếu tố bên ngoài, khi tác động lên doanh nghiệp sẽ tạo ra
nhiều con đường phát triển khác theo hướng có lợi cho doanh nghiệp. Cơ hội có
thể được tìm thấy thông qua những điểm mạnh của doanh nghiệp. Những cơ hội
thường được nhắc đến như Việt Nam gia nhập WTO, những chính sách mới của
Nhà nước cắt giảm thuế xuất khẩu một số mặt hàng, …
Những thách thức là trở ngại phía trước cần phải vượt qua để đạt được mục
tiêu đề ra. Những thách thức thường được nhắc đến như biến đổi khí hậu, đối
thủ cạnh tranh tung loạt sản phẩm mới, khách hàng chuyển sang ưa chuộng sản
phẩm khác, dây chuyền sản xuất của đối thủ cạnh tranh được cải tiến, …
Từ những phân tích trên, ta có sự phối hợp giữa:
Điểm mạnh và cơ hội (chiến lược SO): Khi tập trung phân tích điểm mạnh và
cơ hội, ta sẽ thấy được ưu thế biến thành cơ hội cho doanh nghiệp. Chiến lược
này giúp doanh nghiệp theo đuổi cơ hội phù hợp với điểm mạnh của công ty.
Điểm mạnh và thách thức (chiến lược ST): Chiến lược ST được đặt ra nhằ m
hạn chế thách thức, khó khăn của doanh nghiệp thông qua điểm mạnh sẵn có.
Chiến lược này giúp doanh nghiệp phát huy tối đa và huy động toàn bộ điểm
mạnh mà doanh nghiệp có được để giảm thiểu khả năng thiệt hại do những yếu
tố khó khăn bên ngoài tác động.
Điểm yếu và cơ hội (chiến lược WO): Khi nhìn nhận ở nhiều khía cạnh khác
nhau, một vấn đề có thể là điểm yếu ở góc độ này nhưng lại là lợi thế ở góc độ
khác. Điều quan trọng là phải khắc phục điểm yếu để nắm bắt cơ hội. Chiến
lược này giúp doanh nghiệp vận dụng tối đa nguồn lực hiện có nhằm khắc khục
điểm yếu để theo đuổi cơ hội.
Trang 26

Điểm yếu và thách thức (chiến lược WT): Chiến lược này tạo nên rào cản
phòng thủ của doanh nghiệp nhằm tránh cho đối thủ cạnh tranh biết điểm yếu
của mình trước thách thức bên ngoài. Chiến lược này giúp tối thiểu hóa điể m
yếu và tránh sự đe dọa.
Ví dụ: Phân tích SWOT của công ty cổ phần Kinh Đô (KDC)56
Phòng phân tích công ty Chứng khoán Tân Việt (TVSI), (2010), Báo cáo chuyên sâu về Công ty cổ phần Kinh
Đô (KDC)
Tham khảo trực tuyến tại: www.ors.com.vn/Download.aspx?Id=2151
Trang 27
Điểm mạnh
Điểm yếu
• KDC hiện đang là tập đoàn sản
xuất chế biến thực phẩm hàng đầu Việt
Nam với rất nhiều lợi thế: hệ thống
máy móc và dây chuyền sản xuất hiện
đại, chất lượng sản phẩm đảm bảo, giá
thành hợp lý, mạng lưới phân phối
rộng, thương hiệu mạnh.
• KDC cũng xây dựng hệ thống
quản trị hiện đại, ứng dụng nhiều
phương pháp quản lý tiên tiến vào vận
hành hoạt động, ban lãnh đạo có nhiều
chuyên gia giỏi và tính chuyên môn
hóa cao.
• Hoạt động đầu tư tài chính tiềm
ẩn khá nhiều rủi ro cho KDC khi lợi
nhuận mang lại không ổn định, dòng
tiền thực âm qua các năm do chịu biến
động nhiều từ thị trường chứng khoán.
• Việt Nam đang trong quá trình

hội nhập vào WTO cho nên việc cắt
giảm thuế quan đối với các sản phẩm
nhập khẩu sẽ là một yếu tố làm tăng
cạnh tranh với các sản phẩm của KDC.
Cơ hội
Thách thức
• Mở rộng lĩnh vực chế biến thực
phẩm thông qua các hoạt động M&A
giúp cho KDC giảm bớt các chi phí
trung gian (đối với những đơn vị trực
chuỗi cửa hàng G7 thì những điểm
Kinh Do Bakery sẽ cần có thời gian để
chứng tỏ khả năng của mình trong lĩnh
vực mới mẻ này.
Ngoài ra còn có phân tích theo hướng ma trận TOWS. Mô hình này cũng dựa
trên ma trận SWOT nhưng các ký tự được thay đổi vị trí. Điểm khác biệt là phân
tích TOWS đi từ yếu tố bên ngoài vào yếu tố bên trong còn phân tích SWOT
truyền thống đi từ yếu tố bên trong ra yếu tố bên ngoài.
• Triển khai các chiến lược loại trừ
Hình: Triển khai các chiến lược loại trừ57
Triển khai chiến lược loại trừ chính là hệ quả của quá trình phân tích ma trận
SWOT vì chiến lược loại trừ chính là giải pháp giúp tổ chức khắc phục điểm
yếu, phát triển điểm mạnh, tiếp cận cơ hội và loại bỏ thách thức.
Khi doanh nghiệp có những điểm yếu nhưng mong muốn nắm bắt cơ hội thì
cần hội nhập với các doanh nghiệp khác cùng ngành (hội nhập dọc) và làm cho
mình lớn mạnh để loại trừ điểm yếu bằng cách lập tập đoàn và đa dạng hóa.
Khi doanh nghiệp đối diện với nhiều điểm yếu và sự đe dọa từ bên ngoài thì
phải dùng mọi biện pháp để lật ngược tình thế, giảm thiếu tối đa những điể m
yếu, hạn chế đầu tư vào những lĩnh vực khó thu hồi vốn, đồng thời thanh lý các
đơn vị yếu kém như hàng hóa tồn kho, hàng hóa chất lượng kém, …

Khi doanh nghiệp có nhiều điểm mạnh nhưng lại gặp phải đe dọa từ bên
ngoài, cần giảm thiểu, lấn át sự đe dọa thì nên liên doanh với doanh nghiệp, tổ
chức khác, đặc biệt là hội nhập ngang với các doanh nghiệp khác ngành để loại
trừ bớt sự đe dọa.
MBA Lectures (2010), Grand Strategy Matrix
Tham khảo trực tuyến tại: />matrix.html
Trang 28
Khi doanh nghiệp may mắn vừa có được điểm mạnh lại có cơ hội thì nên tập
trung phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, tăng cường công tác marketing
sản phẩm và hoạch định chiến lược phát triển mở rộng thị trường, sáng tạo thêm
nhiều sản phẩm chất lượng.
• Các loại chiến lược tổng quát (lựa chọn chiến lược) bao gồm:
Căn cứ vào tác động của thị trường và tình hình thực hiện mục tiêu của doanh
nghiệp mà người ta đề ra bốn loại hình chiến lược: (i) ổn định, (ii) phát triển,
(iii) cắt giảm và tiết kiệm và (iv) phối hợp những chiến lược trên.58
(i) Ổn định
Với đặc trưng là không có thay đổi đáng kể, nhà quản trị áp dụng chiến lược
này khi hài lòng với thành quả của tổ chức và môi trường ổn định, ít thay đổi.59
Đối với chiến lược ổn định, doanh nghiệp vẫn tiến hành cung cấp sản phẩm,
phục vụ khách hàng, thực hiện phúc lợi xã hội cho nhân viên, công tác hoạch
định chiến lược cũng không thay đổi nhiều. Tuy nhiên, chiến lược ổn định có
điểm yếu là khó làm cho một nhà quản trị chấp nhận, vì nó không đòi hỏi sự
phát triển vốn luôn có sức lôi cuốn mạnh mẽ.60
(ii) Tăng trưởng
Chiến lược này nhằm gia tăng mức hoạt động của tổ chức, thêm nhân viên,
doanh số và thị phần thông qua việc tự phát triển, M&A hoặc đa dạng hóa.
Nhà quản trị luôn mong muốn doanh nghiệp phát triển hơn nữa. Họ mong đợi
lợi nhuận cao, đội ngũ nhân viên chất lượng và tổ chức ngày một lớn mạnh bằng
cách sáp nhập hoặc mua lại doanh nghiệp khác hoặc liên kết để nâng cao chất
lượng sản phẩm, mở rộng mối quan hệ trên thương trường.

Ví dụ: Chiến lược tăng trưởng của tập đoàn Viễn thông quân đội Viettel
Tập đoàn Viễn thông quân đội Viettel đã chính thức khai trương mạng viễn
thông di động tại Mozambique sau khi đầu tư vào đây hơn 400 triệu USD. Đầu
tư ra nước ngoài được xem là quân bài chiến lược của Viettel và thành công đã
đến với họ khi doanh thu năm 2011 tại Campuchia đạt 255 triệu USD và Lào là
110 triệu USD.61
(iii) Cắt giảm / thu hẹp
Chiến lược này thường được thực hiện trong thời kỳ khủng hoảng, suy thoái.
Ngoài ra, khi doanh nghiệp chịu sự đe dọa từ bên ngoài như nguồn nguyên liệu
khan hiếm, khách hàng không còn sử dụng sản phẩm, nhân viên không đáp ứng
yêu cầu công việc kèm theo là sự xuống dốc của thị trường thì họ phải chủ động
cắt giảm, thu hẹp quy mô hoạt động của tổ chức, giới hạn lại thị trường.
TS. Phan Thị Minh Châu (Chủ biên) (2010), Quản trị học, NXB Phương Đông, trang 120
TS. Phan Thị Minh Châu (Chủ biên) (2010), Quản trị học, NXB Phương Đông, trang 120
TS. Phan Thị Minh Châu (Chủ biên) (2010), Quản trị học, NXB Phương Đông, trang 121
Trung Hiền (2012), Viettel “đổ” hơn 400 triệu USD và Mozambique
Tham khảo trực tuyến tại:
/>Trang 29
(iv) Kết hợp
Chiến lược này nghĩa là doanh nghiệp cùng lúc theo đuổi nhiều chiến lược
khác nhau cho từng bộ phận khác nhau hoặc trong từng lĩnh vực khác nhau hoặc
trên từng thị trường khác nhau.
Khi doanh nghiệp phân tích nguồn lực, cơ hội và đe dọa, triển khai các chiến
lược loại trừ thì phần việc cuối cùng trước khi thực thi chiến lược chính là lựa
chọn chiến lược phù hợp. Các chiến lược tổng quát vừa nêu sẽ là căn cứ giúp ta
lựa chọn chiến lược phù hợp trong từng thời kỳ phát triển của doanh nghiệp.
Khi doanh nghiệp mới hình thành, với mong muốn sớm ổn định và đi vào quỹ
đạo thì ta chọn chiến lược ổn định. Tiếp đến, doanh nghiệp tiếp tục mong muốn
phát triển xa hơn nữa. Lúc ấy doanh nghiệp có thể chọn chiến lược tăng trưởng.
Trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế, doanh nghiệp nếu không giữ vững được quy

mô thì buộc lòng phải thay đổi sang chiến lược cắt giảm / thu hẹp. Ngoài ra,
doanh nghiệp có nhiều phân khúc thị trường khác nhau sẽ đưa ra chiến lược kết
hợp để thỏa mãn nhu cầu khách hàng ở từng thị trường cụ thể.
2.3 Những công cụ hoạch định chiến lược
• Ma trận BCG (Boston Consulting Group)
Hình: Ma trận BCG
Hình: Ma trận BCG với vòng đời sản phẩm
Ma trận BCG được phát triển bởi nhóm tư vấn Boston – một công ty tư vấn
hàng đầu tại Hoa Kỳ vào những năm 1970. Ma trận BCG là một ma trận cấp 2,
Trang 30
vị trí của mỗi hoạt động kinh doanh được chỉ ra bởi suất tăng trưởng và thị phần
của nó.62 Trục hoành chỉ mức phân chia chị trường với thang đo logarit, trục
tung chỉ mức tăng trưởng của thị trường với thang đo tỉ lệ %. Mỗi ô trên ma trận
thể hiện những hoạt động kinh doanh khác nhau, kèm theo đó là việc đề ra một
chiến lược khác nhau để phát triển và duy trì hoạt động kinh doanh.
Ô dấu hỏi (Question mark) chỉ hoạt động kinh doanh của đơn vị trong thị
trường có mức tăng trưởng cao nhưng bản thân nó lại có thị phần thấp. Các đơn
vị này đòi hỏi nhiều vốn vì cần đầu tư phù hợp với đòi hỏi của sự phát triển.63
Ô ngôi sao (Stars) chỉ đơn vị dẫn đầu trong một thị trường phát triển cao.
Công ty phải dùng một lượng tiền lớn để duy trì, chống lại sự cạnh tranh của các
đối thủ. Thông thường, trong ô này, sức cạnh tranh là mạnh mẽ nhất. Các đơn vị
đứng vững trong giai đoạn này có triển vọng trở thành đơn vị cung cấp vốn cho
công ty trong tương lai. 64
Ô bò tiền (Cash cow) chỉ đơn vị giữ thị phần cao trong một thị trường có suất
tăng trưởng giảm. Các đơn vị nằm trong ô này được coi là nguồn tài trợ chính để
công ty đầu tư vào các lĩnh vực mới trong kinh doanh.65
Ô con chó (Dogs) chỉ các đơn vị có thị phần thấp trong một thị trường có suất
tăng trưởng yếu. Nói chung, các đơn vị này đang gặp khó khăn như thua lỗ hay
lợi nhuận thấp. Công ty cần xem xét việc duy trì loại hình kinh doanh này hay
cần kế hoạch hỗ trợ kịp thời và thích đáng, nếu không hậu quả sẽ khó lường.66

Ý nghĩa của ma trận BCG:
Mục đích của BCG là nhận diện cách thức sử dụng tốt nhất nguồn tiền của
công ty để cực đại hóa khả năng sinh lời và tăng trưởng trong tương lai. BCG
giúp doanh nghiệp hoạch định những chiến lược cần thiết trong từng thời kỳ và
có cái nhìn tổng thể về nguồn lực hiện có công ty, những sản phẩm cần được
đầu tư và những sản phẩm cần xem xét và loại bỏ. Ma trận BCG tạo nên bốn xu
hướng chiến lược là:67
(i) Xây dựng (Build): là mục tiêu nhằm tăng thị phần cho các SBU (Strategic
Business Unit – đơn vị kinh doanh chiến lược), nó thích hợp cho các đơn vị
trong ô dấu hỏi.
(ii) Duy trì (Hold): là mục tiêu nhằm giữ gìn và củng cố thị phần của các
SBU, nó thích hợp cho các ô ngôi sao.
(iii) Gặt hái (Harvest): là mục tiêu nhằm làm tăng cường lượng tiền mặt ngắn
hạn của các SBU bất chấp hậu quả lâu dài, thường là các đơn vị trong ô bò tiền.
TS. Phan Thị Minh Châu, 2010, Quản trị học, NXB Phương Đông, trang 124
TS. Phan Thị Minh Châu (2010), Quản trị học, NXB Phương Đông, trang 125
TS. Phan Thị Minh Châu (2010), Quản trị học, NXB Phương Đông, trang 124
TS. Phan Thị Minh Châu (2010), Quản trị học, NXB Phương Đông, trang 124
TS. Phan Thị Minh Châu (2010), Quản trị học, NXB Phương Đông, trang 124
TS. Phan Thị Minh Châu (2010), Quản trị học, NXB Phương Đông, trang 126
Trang 31
(iv) Loại bỏ (Divest): là mục tiêu nhằm hạn chế hay thanh lý các đơn vị yếu
kém hay có nguy cơ phá sản, thích hợp với các đơn vị trong ô con chó.
• Ma trận lưới GE (General Electric Grid)
Ma trận GE (ma trận GE – McKinsey) ban đầu được xây dựng bởi các nhà tư
vấn của McKinsey & Co. để giúp tập đoàn General Electric (Hoa Kỳ) quản lý
danh mục ngành kinh doanh. So với ma trận BCG, ma trận GE xem xét nhiều
yếu tố hơn ngoài các yếu tố tốc độ tăng trưởng và thị phần tương đối. Ma trận
GE xem xét hai phạm trù: (i) mức độ hấp dẫn của ngành: thấp – trung bình – cao
và (ii) sức mạnh của doanh nghiệp: yếu – trung bình – mạnh.68

Theo đó, mức độ hấp dẫn của ngành gồm tốc độ tăng trưởng của ngành, tỷ
suất lợi nhuận ngành, mức độ cạnh tranh, nhu cầu mang tính chu kỳ hoặc mùa
vụ, cơ cấu chi phí ngành. Sức mạnh của doanh nghiệp gồm những ưu thế về thị
phần tương đối của công ty, mức độ cạnh tranh giá, chất lượng sản phẩm, kiến
thức về thị trường và khách hàng, hiệu quả bán hàng, lợi thế về địa lý.
Hình: Ma trận GE và những chỉ dẫn chiến lược
Ma trận GE – McKingsey chi tiết hơn so với ma trận BCG. Ma trận này có
hai ưu điểm:69
Thứ nhất, không giống như ma trận BCG (4 ô), ma trận GE (9 ô) đưa ra khả
năng nhận biết những điểm trung gian giữa các ô lựa chọn đòi hỏi nhà quản lý
cần phải có sự lựa chọn cẩn thận.
Thứ hai, hai trục của ma trận GE – McKinsey không dựa trên các thước đo
đơn lẻ (nghĩa là, thị phần và tỷ lệ tăng trưởng của thị trường như ma trận BCG).
Thế mạnh của ngành có thể xác định từ nhiều yếu tố khác ngoài thị phần và độ
hấp dẫn của ngành không chỉ coi tốc độ tăng trưởng là yếu tố duy nhất. Giá trị
Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington (2006), Exploring Corporate Strategy, 8th Edition
Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington (2006), Exploring Corporate Strategy, 8th Edition
Trang 32
của ma trận này là giúp nhà quản lý xác định đầu tư vào những ngành kinh
doanh gần như chắc chắn mang lại thành công.
Ma trận còn đưa ra cách xem xét chiến lược của công ty một cách phù hợp và
sự định vị các ngành kinh doanh. Ma trận này gợi ý rằng ngành kinh doanh với
tiềm năng tăng trưởng cao nhất và lợi thế lớn nhất là những ngành nên đầu tư
phát triển. Những ngành yếu nhất và trong thị trường kém hấp dẫn nhất thì nên
thoái vốn hoặc “tận thu” (tối đa hóa lợi nhuận trước khi thoái vốn). 70
• Ma trận Ansoff
Hình: Ma trận Ansoff71
Ma trận Ansoff được xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard Business Review
năm 1957, một công cụ đơn giản nhưng hiệu quả giúp cho các nhà Marketing và
chủ doanh nghiệp hoạch định chiến lược phát triển.72 Nội dung của nó bao gồm:

Thâm nhập thị trường (Market penetration) – tập trung khai thác thị trường
sâu hơn
Giới thiệu sản phẩm hiện có vào thị trường hiện hữu tức là thâm nhập thị
trường một cách hữu hiệu hơn, sâu hơn, chẳng hạn như mở thêm nhiều điểm bán
hàng mới.73 Thâm nhập thị trường là cách để công ty tăng thị phần ở các thị
trường hiện tại với loạt sản phẩm hiện tại, đó là lựa chọn định hướng chiến lược
rõ ràng nhất. Nó xây dựng dựa trên khả năng chiến lược hiện tại và không yêu
cầu công ty phải trinh thám vào lãnh thổ mới. Phạm vi của công ty vẫn giữ
Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington (2006), Exploring Corporate Strategy, 8th Edition
Strategy, Ansoff - Ma trận mở rộng thị trường
Tham khảo trực tuyến tại: Ma-tran-mo-rong-thi-truong
Strategy, Ansoff - Ma trận mở rộng thị trường
Tham khảo trực tuyến tại: Ma-tran-mo-rong-thi-truong
Marketing chiến lược, Ma trận Ansoff
Tham khảo trực tuyến
/>Trang 33
tại:
nguyên như cũ. Hơn nữa thị phần lớn hơn ngụ ý quyền lực lớn hơn so với người
mua và người bán (đề cập về năm yếu tố cạnh tranh: người mua, người bán, sự
gia nhập thị trường tiềm năng, những sản phẩm/dịch vụ thay thế, và sự đối đầu
cạnh tranh).74
Mở rộng thị trường (Market development)
Mở rộng sản phẩm hiện có ra thị trường mới tức là khai phá thêm thị trường
mới nhưng cũng chỉ với sản phẩm hiện có.75 Nếu phát triển sản phẩm rủi ro và
tốn kém, một chiến lược thay thế khác là phát triển thị trường (mở rộng thị
trường). Phát triển thị trường là việc đưa các sản phẩm hiện tại vào thị trường
mới. Tất nhiên, điển hình phát triển thị trường cũng có thể liên quan đến phát
triển sản phẩm, nếu nói về ngành dịch vụ.76
Phát triển sản phẩm (Product development)
Phát triển sản phẩm mới vào thị trường hiện hữu nghĩa là bổ sung thêm sản

phẩm mới vào danh mục sản phẩm để phục vụ cho thị trường hiện có.77
Đa dạng hóa (Diversification)
Phát triển sản phẩm mới để mở thị trường mới, tức là đa dạng hoá hoạt động
kinh doanh. Đa dạng hóa là một chiến lược đem công ty ra khỏi cả thị trường
hiện tại lẫn sản phẩm hiện tại. 78 Khả năng này tạo ra nhiều cơ hội để doanh
nghiệp phát triển kinh doanh, nhưng cũng hàm chứa nhiều rủi ro do doanh
nghiệp nhảy vào một lĩnh vực hoàn toàn mới. Chẳng hạn như khi công ty Kinh
Đô (sản xuất bánh kẹo) mở thêm kinh doanh bất động sản, Trung Nguyên (cà
phê) mở hệ thống bán lẻ. 79
Ví dụ : Áp dụng ma trận Ansoff vào công ty Vinamilk
Thâm nhập thị trường, tập trung khai thác thị trường sâu hơn, Vinamilk đã
thực hiện mở rộng hệ thống phân phối rộng khắp 63 tỉnh với 220 nhà phân phối,
125.000 điểm bán hàng, …80
Mở rộng thị trường : Năm 2011, Vinamilk đã xuất khẩu sữa đến mười lăm
quốc gia trên thế giới, trong đó có Hoa Kỳ, Úc, Canada, Nga, Thổ Nhĩ Kỳ, …81
Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington (2006), Exploring Corporate Strategy, 8th Edition
Strategy, Ma trận Ansoff
Tham khảo trực tuyến tại:
/>Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington (2006), Exploring Corporate Strategy, 8th Edition
Strategy, Ma trận Ansoff
Tham khảo trực tuyến tại:
/>Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington (2006), Exploring Corporate Strategy, 8th Edition
Marketing chiến lược, Ma trận Ansoff
Tham khảo trực tuyến tại:
/>Công ty cổ phần chứng khóan, Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam, FPTS – phân tích cổ phiếu Vinamilk
Tham khảo trực tuyến tại: />PV (2012), Sữa Vinamilk đã xuất khẩu đến 15 nước trên thế giới, Báo Lao động
Tham khảo trực tuyến tại: />gioi/26239.bld
Trang 34
Phát triển sản phẩm : Sữa đặc, sữa nước, sữa bột, sữa chua là các sản phẩm
chủ lực của công ty Vinamilk. Bên cạnh đó, họ đã phát triển thêm những dòng

sản phẩm mới như sữa bột giảm cân; nước trái cây pha sữa smoothie, …
Đa dạng hóa : Vinamilk đã mở phòng khám An Khang Clinic với mong muốn
mang dịch vụ y tế chất lượng cao đến cho mọi người. 82
•
Porter
Chiến lược cạnh tranh tổng quát (Three Generic Strategies) của Michael
83
Chiến lược tổng quát cho rằng ưu thế của một doanh nghiệp bất kỳ sẽ luôn
nằm ở một trong hai khía cạnh: lợi thế chi phí và sự khác biệt hóa sản phẩm.
Bằng cách áp dụng những ưu thế này, công ty sẽ theo đuổi ba chiến lược chung:
dẫn đầu về giá, khác biệt hóa sản phẩm và tập trung.84 Vấn đề là doanh nghiệp
phải lựa chọn đúng chiến lược để đạt được lợi thế cạnh tranh cao nhất.85
Hình: Chiến lược cạnh tranh tổng quát (Three Generic Strategy)
Chiến lược dẫn đầu về giá (Cost leadership)
Dẫn đầu về giá là chiến lược cơ bản nhất trong ba chiến lược trên. Công ty
đưa ra chiến lược này để trở thành nhà sản xuất giá rẻ trên thị trường. Quy mô
của doanh nghiệp rất quan trọng trong lợi thế về giá. Nguồn gốc tạo nên lợi thế
về giá được phân biệt và dựa vào cấu trúc thị trường, những nguồn gốc ấy có thể
là: hiệu quả kinh tế theo quy mô, độc quyền về kỹ thuật, cách sử dụng nguyên
Akclinic, Đưa công nghệ thông tin vào quản lý, khám chữa bệnh
Tham khảo trực tuyến tại: />Michael E. Porter (1985), Competitive Advantage
Michael E. Porter (1985), Competitive Advantage, page 11
Michael E. Porter (1985), Competitive Advantage, page 12
Trang 35
liệu thô, …86 Doanh nghiệp triển khai chiến lược dẫn đầu về giá khi đưa ra một
sản phẩm có giá thấp với chi phí rẻ ra thị trường. Chiến lược này tập trung cho
những loại hàng hóa phổ biến như hàng tiêu dùng, sinh hoạt hàng ngày.87
Tuy nhiên chiến lược dẫn đầu về giá không phải là một hành vi định giá hủy
diệt. Định giá hủy diệt là việc các doanh nghiệp có quyền lực thị trường ấn định
giá bán sản phẩm quá thấp trong một khoảng thời gian đủ dài nhằm loại bỏ đối

thủ cạnh tranh ra khỏi thị trường hoặc ngăn cản không cho các đối thủ cạnh
tranh mới gia nhập thị trường,88 vì chiến lược dẫn đầu về giá dựa trên các nguồn
gốc về hiệu quả kinh tế theo quy mô, kỹ thuật độc quyền chứ không phải chấp
nhận chịu thiệt hại (lỗ) trong một thời gian để tiêu diệt đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược khác biệt hóa (Differentiation)
Chiến lược thứ hai là chiến lược khác biệt hóa. Công ty sẽ tìm kiếm cái duy
nhất, độc nhất trong thị trường của nó, sự độc nhất này phụ thuộc vào một tiêu
chuẩn được đánh giá bởi người mua. Chiến lược này chọn một hoặc nhiều sự
cống hiến của doanh nghiệp mà nhiều người mua đánh giá là quan trọng. Các
doanh nghiệp thực hiện chiến lược này có thể tạo sự khác biệt hóa trên sản phẩ m
của chính mình, hệ thống vận chuyển bán hàng, quá trình quảng bá sản phẩm và
trong phương hướng mở rộng thị trường.89
Chiến lược tập trung (Focus)
Chiến lược tập trung hoàn toàn khác với các chiến lược nêu trên bởi vì chiến
lược này lựa chọn sự cạnh tranh trong một bộ phận nhỏ (hẹp) của thị trường.
Chiến lược tập trung chủ yếu đánh vào từng phân khúc thị trường, lựa chọn phân
khúc thị trường cụ thể để tập trung phát triển lợi thế cạnh tranh nên nó không thể
cạnh tranh trên toàn thị trường.90
Chiến lược kẹt ở chính giữa (Stuck in the Middle)
Đây là sự thất bại của doanh nghiệp khi không thể áp dụng hoàn chỉnh một
trong ba chiến lược nêu trên. Chiến lược này thể hiện vị trí của doanh nghiệp
phát triển trung bình. Một doanh nghiệp khi thực hiện chiến lược này, họ phải
cạnh tranh trong sự bất lợi bởi chiến lược dẫn đầu về giá, khác biệt hóa và tập
trung sẽ có vị trí tốt hơn để cạnh tranh trên bất kỳ phân khúc thị trường nào. Vì
thế chiến lược kẹt ở giữa này được ít doanh nghiệp trên thị trường thực hiện.91
Michael E. Porter (1985), Competitive Advantage, page 12
Chiến lược thương thiệu theo lý thuyết Micheal Porter – phần 1
Tham khảo trực tuyến tại: />porter-phan-1_p1_1-1_2-1_3-811_4-1048_9-2_11-10_12-1_13-26.html
Hành vi định giá hủy diệt và ứng dụng trong pháp luật cạnh tranh của Việt Nam
Tham khảo trực tuyến tại: />luat-canh-tranh-cua-viet-nam.aspx

Michael E. Porter (1985), Competitive Advantage, page 14
Michael E. Porter (1985), Competitive Advantage, page 15
Michael E. Porter (1985), Competitive Advantage, page 16
Trang 36
III. Giải quyết vấn đề – Doanh nghiệp với công tác hoạch định
Hiện nay, nhiều doanh nghiệp đã thành công và phát triển mạnh khi thực hiện
công tác hoạch định. Hoạch định và hoạch định chiến lược là nền tảng của quá
trình quản trị chiến lược, một công ty muốn phát triển đúng hướng và vững
mạnh thì cần có một chiến lược tốt và phải quản trị được nó.
Ví dụ 01: Tập đoàn Coca – cola chọn chiến lược kinh doanh vào dịp Tết tại
Việt Nam thông qua việc khai thác hình ảnh chim én. Hơn nữa, Coca – cola còn
đảm bảo sự đa dạng của sản phẩm, lựa chọn đúng kênh phân phối và có chiến
lược quảng cáo sản phẩm phù hợp với truyền thống văn hóa người Việt Nam
nên đã mang về lợi nhuận cao cho tập đoàn này trong những dịp Tết.92
Ví dụ 02: Vinamilk thành công trong chiến lược kinh doanh phủ đều và kiểm
soát được điểm bán lẻ. Không chỉ dừng ở thị trường trong nước, Vinamilk còn
vươn ra thị trường nước ngoài, trong đó có nhiều thị trường khó tính. Vinamilk
hiện là một trong những công ty cổ phần làm ăn hiệu quả nhất, nắm gần 40% thị
phần của thị trường sữa tại Việt Nam. Công tác hoạch định chiến lược này đã
mang về những thành công rực rỡ: là đại diện đầu tiên của Việt Nam có mặt
trong Top 200 doanh nghiệp Châu Á xuất sắc nhất năm 2010 do tạp chí Forbes
Asia bình chọn, được Vietnam Report (VNR) xếp hạng Top 5 doanh nghiệp tư
lớn nhất Việt Nam, được Nielsen Singapore xếp vào một trong 10 thương hiệu
được người tiêu dùng Việt Nam yêu thích nhất – mà nếu chỉ tính riêng ngành
nước giải khát thì Vinamilk đứng ở vị trí số 1.93
Ví dụ 03: Vietnam Airlines đã xây dựng được chiến lược phát triển lâu dài và
kiên trì thực hiện các mục tiêu dài hạn, các chương trình đầu tư, đổi mới công
nghệ, vừa hiện đại hóa đội máy bay, chuyển giao và làm chủ công nghệ khai
thác bảo dưỡng, sửa chữa máy bay, vừa đáp ứng tốc độ tăng trưởng và hoàn
thành các nhiệm vụ trọng tâm. Trong đó mục tiêu quan trọng nhất là trở thành

hãng hàng không lớn thứ 2 Đông Nam Á.94 Trong 10 năm qua, với công tác
hoạch định tốt nên tỷ lệ tăng trưởng trung bình hàng năm của Vietnam Airlines
đạt từ 13 – 15%; quy mô sản xuất kinh doanh không ngừng được mở rộng.95
Đây là tiền đề để Vietnam Airlines thực hiện tiếp chiến lược trở thành hãng hàng
không lớn thứ 2 Đông Nam Á.
Ngược lại, một số doanh nghiệp không làm công tác hoạch định tốt có thể dẫn
đến thất bại mà điển hình là trường hợp của bia Laser. Do không hoạch định tốt
trong khâu định giá và lựa chọn kênh phân phối nên khi tung sản phẩm ra thị
Hàng Tết và chiến lược kinh doanh của Coca – cola
Tham khảo trực tuyến tại: />Đình Hải (2010), Thành công của Vinamilk: giá trị của chiến lược đúng, VTC News
Tham khảo tại link: />cua-chien-luoc-dung.htm
Quỳnh Anh (2010), Việt Nam Airlines đặt mục tiêu lớn thứ 2 Đông Nam Á, Báo Dân trí
Tham khảo trực tuyến tại: />nam-a.htm
Quỳnh Anh (2010), Việt Nam Airlines đặt mục tiêu lớn thứ 2 Đông Nam Á, Báo Dân trí
Tham khảo trực tuyến tại: />nam-a.htm
Trang 37
trường đã bị từ chối vì các kênh bán này đã cam kết với liên doanh nhà máy bia
Việt Nam “chỉ được bán những nhãn hiệu Heineken, Tiger và Bivina.”96
Mặc dù công tác hoạch định có vẻ được đặt ra đối với các tập đoàn, doanh
nghiệp lớn nhiều hơn, nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng hoạch định chiến lược ảnh
hưởng lớn đến kết quả tài chính của cả doanh nghiệp nhỏ và vừa, đặc biệt trong
thời kỳ khủng hoảng hiện nay.97 Từ đầu năm 2012, có tới 31,7% số doanh
nghiệp dự kiến thu hẹp sản xuất kinh doanh. Những khó khăn lại càng trở thành
gánh nặng đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ.98 Mặc dù có nhiều lý do giải thích
cho tình trạng này như lãi suất cao, không kịp thời huy động vốn,99 nguyên nhân
chủ đạo nhất vẫn là doanh nghiệp vừa và nhỏ chưa có tư duy về hoạch định
chiến lược100 để tìm kiếm, thu hút khách hàng. Doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể
không thực hiện những chiến lược tầm cỡ lớn như các công ty, tập đoàn nêu
trên, nhưng chí ít các doanh nghiệp cũng phải học hỏi và thực hiện những công
tác hoạch định với quy mô phù hợp.

Doanh nghiệp vừa và nhỏ có những lợi thế căn bản để thực hiện công tác
hoạch định:101
Thứ nhất, các doanh nghiệp nhỏ và vừa có điều kiện giao tiếp tốt hơn, đặc biệt
giữa các bộ phận trong nội bộ doanh nghiệp, và điều này cho phép tránh các
nguy cơ sai lệch do thông tin không phải truyền đi qua các kênh “chính thức và
quan liêu” thường thấy trong các doanh nghiệp lớn.
Thứ hai, do đặc trưng về quy mô nên các doanh nghiệp nhỏ và vừa có tính
linh hoạt cao hơn, đặc biệt trong việc ra quyết định. Nhờ đó doanh nghiệp có thể
điều chỉnh một cách nhanh chóng mục đích hay chiến lược và chuyển nhanh từ
quyết định sang hành động.
Thứ ba, thị trường thường phản ứng ít quyết liệt hơn (thậm chí không có phản
ứng) trước những thay đổi chiến lược của các doanh nghiệp nhỏ và vừa do tác
động của những thay đổi là không đáng kể (một doanh nghiệp nhỏ tăng gấp đôi
thị phần từ 1% lên 2% sẽ ít gây chú ý hơn là một doanh nghiệp lớn tăng 10% thị
phần của họ, chẳng hạn từ 30% lên 33%).
Hải Đăng (2004), Vì sao bia Laser bị từ chối?, Báo Tuổi trẻ online
Tham khảo trực tuyến tại: />Cẩm nang doanh nhân trẻ, Hoạch định trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam
Tham khảo trực tuyến tại: chien- luoc- trong-doanh-nghiep-nho- va-
vua-o- viet-nam-p53a8117.html
Tổng cục thống kê, Báo cáo kết quả rà soát số lượng doanh nghiệp 2012
Tham khảo trực tuyến tại: />Hơn 50.000 ngày doanh nghiệp phá sản: Hiệu ứng Domino
Tham khảo trực tuyến tại:
www.bic.vn/PortletBlank.aspx/A7A6A09629AE4441A567FBF31076CCB4/View/590/13342/?print=257283534
100
Cẩm nang doanh nhân trẻ, Hoạch định trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam
Tham khảo trực tuyến tại: chien- luoc- trong-doanh-nghiep-nho- va-
vua-o- viet-nam-p53a8117.html
101
Cẩm nang doanh nhân trẻ, Hoạch định trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam
Tham khảo trực tuyến tại: chien- luoc- trong-doanh-nghiep-nho- va-

vua-o- viet-nam-p53a8117.html
Trang 38
Tuy nhiên công tác hoạch định vẫn chưa được nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa
áp dụng. Một số chủ doanh nghiệp đưa ra những lý do như hoạch định gây tốn
kém về thời gian và tiền bạc, làm “đóng băng” ý tưởng sáng tạo và làm cho môi
trường hoạt động của doanh nghiệp mang tính “quan liêu”, … Tóm lại, thực
trạng này do những nguyên nhân cơ bản sau:
Một là, các doanh nghiệp này không quen với việc hoạch định chiến lược.
Nhiều chủ doanh nghiệp chưa nhận thức được tầm quan trọng của hoạch định
chiến lược đối với tình trạng kinh doanh của họ.
Hai là, các doanh nghiệp còn thiếu kỹ năng. Chủ doanh nghiệp nhỏ thường
thiếu kỹ năng cần thiết để bắt đầu hoạch định chiến lược, ngoài ra họ cũng
không muốn tốn tiền để thuê tư vấn.
Ba là, các doanh nghiệp thiếu niềm tin. Nhiều chủ doanh nghiệp vốn rất nhạy
cảm với những thông tin quan trọng liên quan đến công việc kinh doanh của họ
và cảm thấy không thoải mái khi phải chia sẻ những tính toán chiến lược của
mình cho nhân viên hoặc người ngoài.
Doanh nghiệp vừa và nhỏ cần chủ động hơn trong công tác hoạch định, đó là
quyền lợi của mỗi doanh nghiệp vì khi thực hiện nó, nhiều doanh nghiệp đã
được những thành công nhất định trên một hoặc hầu hết các chiến lược đặt ra.
Tin chắc rằng, nếu doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ, chịu áp
dụng và áp dụng công tác hoạch định vào thực tế kinh doanh thì sẽ cải thiện và
nâng cao đáng kể tình trạng kinh tế của các doanh nghiệp và toàn nền kinh tế
như lời tiến sỹ Trần Du Lịch: “Người làm công tác hoạch định chiến lược đầu tư
trong một đơn vị kinh tế, được ví như người vẽ hải đồ trên biển, vẽ đúng đường
cả đoàn tàu sẽ băng băng về đích, còn vẽ sai thì đoàn tàu ấy sẽ lênh đênh trên
biển cả mênh mông và sẽ bị dạt trôi vô định”.102
IV. Kết luận
Từ lý thuyết đến thực tế hoạch định chiến lược của các doanh nghiệp hiện
nay, ta thấy được rằng, hoạch định – hoạch định chiến lược là việc làm rất quan

trọng đối với doanh nghiệp (doanh nghiệp lớn và cả doanh nghiệp vừa và nhỏ),
là công tác đặc trưng và cần thiết trong các hoạt động về quản trị.103
Công tác hoạch định là kim chỉ nam cho mọi hoạt động dài hạn hoặc ngắn hạn
hoặc trung hạn của doanh nghiệp xuất phát từ những mục tiêu ban đầu vì mục
tiêu là nền tảng của hoạch định.
Như trên, chúng ta đã nêu và phân tích tác dụng của hoạch định để thấy được
tầm quan trọng của nó trong một doanh nghiệp và đối với nhà quản trị trong quá
102
Đình Hải (2010), Thành công của Vinamilk: giá trị của chiến lược đúng, VTC News
Tham khảo tại trực tuyến tại: />vinamilk-gia-tri-cua-chien-luoc-dung.htm
103
TS. Phan Thắng, TS. Nguyễn Thanh Hội (2010), Quản trị học, NXB Hồng Đức, trang 271
Trang 39
trình điều hành quản lý công việc. Chính công tác hoạch định sẽ cho nhà quản
trị biết được tương lai và tiềm năng phát triển của công ty.
Chính vì vai trò quan trọng của công tác hoạch định mà mọi doanh nghiệp
đều cần xem xét và triển khai thực hiện công tác này nhằm duy trì và phát triển
doanh nghiệp.
Quy trình của hoạch định thường được thực hiện qua các bước: tìm hiểu và
nhận thức vấn đề; thiết lập các mục tiêu; xem xét các vấn đề và cơ sở khách
quan của hoạch định; đánh giá; xác định các phương án có thể thực hiện được;
lựa chọn phương án tối ưu và lập kế hoạch hỗ trợ, chi phí thực hiện.104 Vấn đề
kiểm soát là một vấn đề không kém phần quan trọng khi thực hiện công tác
hoạch định, và đây luôn là khâu quan trọng hàng đầu dành cho các nhà quản
trị.105
104
105
TS. Phan Thắng, TS. Nguyễn Thanh Hội (2010), Quản trị học, NXB Hồng Đức, trang 273
TS. Phan Thắng, TS. Nguyễn Thanh Hội (2010), Quản trị học, NXB Hồng Đức, trang 273
Trang 40

Kết luận chung
Khi trả lời được 03 câu hỏi nêu trên, ta đã bước đầu hoàn thành quá trình
hoạch định chiến lược cho một tổ chức. Khi đã hoạch định xong thì ta phải quản
trị nó - quản trị chiến lược.
Quản trị chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu chiến lược của tổ chức,
xây dựng chính sách và kế hoạch để đạt được mục tiêu và phân bổ nguồn lực
của tổ chức cho việc thực hiện các chính sách, kế hoạch này. Các bước chính
trong quy trình quản trị chiến lược là phân tích tình hình, xây dựng chiến lược,
triển khai thực hiện và đánh giá – kiểm soát.
Sau khi phân tích về cách thức tạo lập một mục tiêu được cho là tốt ở câu 01
và tầm quan trọng của hoạch định ở câu 03, ta cũng đã tìm hiểu những nét cơ
bản của lợi thế cạnh tranh ở câu 02. Tất cả chúng đều có sự liên kết với nhau,
tạo thành một phần trong quá trình quản trị chiến lược. Chỉ cần thêm vào quy
trình đánh giá – kiểm soát nữa thì sẽ tạo thành một khối thống nhất trong quản
trị chiến lược.
Phần triển khai thực hiện và đánh giá – kiểm soát cũng rất quan trọng. Một
chiến lược tốt là việc làm đúng, nhưng nếu không được triển khai thực hiện một
cách đúng đắn cũng không mang lại kết quả như ý. Nhiều chiến lược đã thất bại
ở khâu thực hiện chứ không phải ở khâu hoạch định.106
Tuy nhiên vẫn còn nhiều doanh nghiệp khó chấp nhận công tác hoạch định,
đặc biệt là khi đang phát triển nhanh, thường bị cuốn vào vòng xoáy của công
việc phát sinh hàng ngày. Hầu hết chúng được giải quyết theo yêu cầu phát sinh,
xảy ra đến đâu, giải quyết đến đó, chứ không hề được hoạch định một cách bài
bản, quản lý một cách có hệ thống hoặc đánh giá hiệu quả một cách khoa học.107
106
Tạp chí nhà quản lý, Quản trị chiến lược
Tham khảo trực tuyến tại:
/>83534
107
Tạp chí nhà quản lý, Quản trị chiến lược

Tham khảo trực tuyến tại:
/>83534
Trang 41
Suy cho cùng, quản trị chiến lược là một việc làm hết sức quan trọng đối với
tổ chức vì nó giúp xác định rõ ràng mục tiêu, hướng đi, vạch ra con đường hợp
lý và phân bổ nguồn lực một cách tối ưu để đảm bảo đi đến mục tiêu đã định
trong quỹ thời gian cho phép.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
SÁCH
1. Các tác giả của Viện nghiên cứu kinh tế trung ương (2002), Các vấn đề pháp
lý về và thể chế về chính sách cạnh tranh và kiểm soát độc quyền kinh doanh,
NXB Giao thông vận tải
2. Chu Văn Cấp (Chủ biên) (1997), Lịch sử các học thuyết kinh tế, NXB chính
trị quốc gia
3. Giáo trình kinh tế chính trị Mác – Lênin (2010), NXB Chính trị Quốc gia
4. Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington (2006),Exploring
Corporate Strategy, 8th Edition
5. Harold Koontz, Cyril Odonel và Heinz Weihrich (1993), Những vấn đề cốt
yếu của quản lý, NXB Khoa học kỹ thuật
6. Hội đồng Quốc gia chỉ đạo biên soạn Từ điển Bách khoa Việt Nam (2002),
Từ điển Bách khoa Việt Nam, tập 2,NXB Từ điển bách khoa
7. Hội đồng Quốc gia chỉ đạo biên soạn Từ điển Bách khoa Việt Nam (1995),
Từ điển Bách khoa Việt Nam, tập 12, NXB Từ điển bách khoa
8. Karl Marx (1978), K. Marx – F. Engels toàn tập, NXB Sự thật
9. Michael E.S. Frankel (2005), Minh Khôi, Xuyến Chi (dịch), M&A căn bản,
NXB Tri thức
10.Michael E. Porter (1985), Competitive Advantage
11. Paul Samuelson (2000), Kinh Tế học, NXB Giáo dục
12. Peter Drucker (2001), Nguyễn Dương Hiếu (dịch), Tinh hoa quản trị của
Peter Drucker, Nhà xuất bản trẻ

13. Peter Drucker (1989), What Business Can Learn from Nonprofits, Harvard
Business Review
14. PGS, TS. Kim Văn Chính (Chủ biên) (2005), Đề cương bài giảng Xã hội học
trong quản lý, NXB Lý luận chính trị
15. Robert Heller (2007), Kim Phượng, Lê Ngọc Phương Anh (dịch), Cẩm nang
quản lý hiệu quả – Kỹ năng ra quyết định, NXB Tổng hợp TP.HCM
16. Robert Kreitner (2006), Management
17. TS. Phan Thị Minh Châu (2010), Quản trị học, NXB Phương Đông, trang
113
Trang 42
18. TS. Phạm Thúy Hồng (2004), Chiến lược cạnh tranh cho các doanh nghiệp
vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay, NXB Chính trị quốc gia
19. TS. Phan Thắng, TS. Nguyễn Thanh Hội (2010), Quản trị học, NXB Hồng
Đức, trang 271
TÀI NGUYÊN TRỰC TUYẾN
1. Bộ kế hoạch và đầu tư – Cục phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa, Lập các
mục tiêu maketing SMART
Tham khảo trực tuyến tại: />2. BVK (2008), Quỹ quốc tế bảo vệ thiên nhiên, Báo điện tử Đảng Cộng Sản
Việt Nam
Tham khảo trực tuyến tại:
/>id=247709
3. Cẩm nang cho Doanh nhân trẻ, Hoạch định trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở
Việt Nam
Tham khảo trực tuyến tại: chien- luoc-
trong-doanh-nghiep-nho- va- vua-o- viet-nam-p53a8117.html
4. Cục quản lý cạnh tranh, Tổng quan về cạnh tranh
Tham khảo trực tuyến tại:
/>5. Công ty huấn luyện kĩ năng Đồng Đội, Đặt mục tiêu
Tham khảo trực tuyến tại: />t-mc-tieu.html
6. Christopher Reeve Foundation, Starting a Non – Profit Organization

Tham khảo trực tuyến tại: />7. Chiến lược kinh doanh của Viettel
Tham khảo trực tuyến tại: />chien-luoc-kinh-doanh-cua-viettel.html
9. Chiến lược thương thiệu theo lý thuyết Micheal Porter – phần 1
Tham khảo trực tuyến tại: />hieu-theo-ly-thuyet-micheal-porter-phan-1_p1_1-1_2-1_3-811_4-1048_9-2_11-
10_12-1_13-26.html
10. Diffen, Goals vs Objective
Tham khảo trực tuyến tại: www.diffen.com/difference/Goal_vs_Objective
11. Dictionary, advantage
Tham khảo trực tuyến tại
Trang 43
/>12. Đình Hải (2010), Thành công của Vinamilk: giá trị của chiến lược đúng,
VTC News
Tham khảo tại link: />pham/thanh-cong-cua-vinamilk-gia-tri-cua-chien-luoc-dung.htm
13. Echo Việt Nam
Tham khảo trực tuyến tại:
/>14. Gafin, Harvard tiếp tục mất vị trí trường Đại học số 1 thế giới
Tham khảo trực tuyến tại: />tiep-tuc-mat-vi-tri-truong-dai-hoc-so-1-the-gioi.htm
15. Hải Đăng (2004), Vì sao bia Laser bị từ chối? Tuổi trẻ online
Tham khảo trực tuyến tại: />tu-choi.html
16. Hà Trần (2004), Cuộc chiến của Dell và HP trên thị trường máy in, MBA
Lectures
Tham khảo trực tuyến: />17. Hợp Lợi, Tìm lợi thế cạnh tranh độc đáo
Tham khảo trực tuyến tại: />loi-the-canh-tranh-doc-dao-2010-12-01
18. Hữu Đạo (2012), Phát “pháo hiệu” sáp nhập CTCK, Đầu tư chứng khoán số
77/2012
Tham khảo trực tuyến tại: />phao-hieu-sap-nhap-ctck
19. Hồng Anh (2011), Nhà mạng chạy đua hạ giá 3G, Báo VNExpress
Tham khảo trực tuyến tại: />mang-chay-dua-ha-gia-3g/
20. Hoàng Văn Trường, Khái niệm và phân loại các chức năng quản lý doanh
nghiệp

Tham khảo trực tuyến tại: />quan-ly-kinh-doanh.html
21. Jawahar, Overview of System Analysis & Design
Tham khảo trực tuyến tại: />04.pdf
22. Minh Vũ (2010), Sứ mệnh của doanh nghiệp, Báo doanh nhân Sài gòn
Online
Trang 44
Tham khảo trực tuyến tại: />tri/nhan-su/2011/12/1059993/su-menh-cua-doanh-nghiep/
23. Pepsico Việt Nam, Giới thiệu chung
Tham khảo trực tuyến tại:
/>24. Phòng phân tích Công ty cổ phần chứng khoán FPT, 2008, Báo cáo phân
tích cho mục đích bán đấu giá cổ phần lần đầu ra ngoài
Tham khảo trực tuyến tại:
/>25. Phòng phân tích công ty Chứng khoán Tân Việt (TVSI), (2010), Báo cáo
chuyên sâu về Công ty cổ phần Kinh Đô (KDC)
Tham khảo trực tuyến tại: www.ors.com.vn/Download.aspx?Id=2151
26. Quản trị mục vụ
Tham khảo trực tuyến tại:
/>27. Sun law, Hành vi định giá hủy diệt và ứng dụng trong pháp luật cạnh tranh
của Việt Nam
Tham khảo trực tuyến tại: />diet-va-ung-dung-trong-phap-luat-canh-tranh-cua-viet-nam.aspx
28. Strategy, Ansoff - Ma trận mở rộng thị trường
Tham khảo trực tuyến tại: Ma-tran-mo-
rong-thi-truong
29. Tạp chí nhà quản lý, Quản trị chiến lược
Tham khảo trực tuyến tại:
/>B4/View/590/13342/?print=257283534
30. Ths, Ngô Quý Nhâm - Trưởng nhóm tư vấn chiến lược, OCD, Chi ến lượ c
kinh doanh là gì (kỳ cu ố i)
Tham khảo trực tuyến tại: />tu- van- chien- luoc
31. Trần Minh Hải, Xây dựng kế hoạch chiến lược

Tham khảo trực tuyến tại: www.tuonglaicentre.org
32. Trần Quốc Tuấn, Qúa trình hoạch định chiến lược
Tham khảo trực tuyến tại: viet/kinh- te/qua- trinh-
hoach-dinh- chien- luoc.html
33. Viet Capital Security, Lợi thế cạnh tranh
Trang 45