Sáu sai lầm trong quản lý nguồn vốn-part 2 doc

Sáu sai lầm trong quản lý nguồn vốn (tt)
4. Sai lầm thứ 4: Quản lý các khoản phải thu theo các khoản
phải trả
Nhiều công ty gắn thời hạn thanh toán cho nhà cung ứng với thời
hạn thu hồi từ khách hàng của mình. Nếu nhà cung ứng rút ngắn
thời hạn, họ cũng cố gắng xoay đủ lượng tiền mặt cần thiết bằng
cách thắt chặt chính sách tín dụng của mình.
Điều này hoàn toàn xuất phát từ giả định rằng mối quan hệ của
công ty với khách hàng sẽ phản chiếu mối quan hệ của công ty với
các nhà cung ứng. Tuy nhiên, chỉ cần một minh họa trong ngành
kinh doanh bán lẻ sau cũng đủ để cho ta thấy giả định trên là sai
lầm như thế nào: một chuỗi cửa hàng bán lẻ hamburger giống như
McDonald mất khoảng từ 30 đến 45 ngày để thanh toán tiền cho
nhà cung ứng. Liệu điều này cũng có nghĩa rằng họ cho phép thực
khách đến quán của mình ăn và trả tiền sau 45 ngày?
Sự thật là các khoản phải thu và các khoản phải trả thể hiện hai
nhóm quan hệ hoàn toàn khác nhau, và cần được quản lý theo các
điều kiện và yêu cầu của từng nhóm. Lợi thế mặc cả tương đối, bản
chất của cạnh tranh, cấu trúc ngành và các chi phí biến đổi là
những yếu tố mà công ty căn cứ vào đó để quyết định thời hạn
thanh toán cho khách hàng và xem xét chấp nhận yêu cầu của nhà
cung ứng. Hầu như các yếu tố nói trên không hề lặp lại giữa hai
nhóm quan hệ. Lấy ví dụ như, công ty có thể có ít lợi thế mặc cả
với nhà cung ứng hơn so với khách hàng của họ, và các loại chi phí
biến đổi của những khách hàng này rất khác với những gì công ty
dự tính khi cân nhắc thay đổi nhà cung ứng.
Ngành công nghiệp ôtô là một minh họa cho việc vì sao sự khác
biệt này có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Chi tiêu ngoài khả năng và
chi phí biến đổi thấp của người mua xe buộc các hãng xe phải áp
dụng thời hạn thanh toán 5 năm mà không kèm theo bất kỳ khoản
tiền mặt trả trước hay lãi suất nào. Tuy nhiên, các chi phí biến đổi

ở đầu bên kia của chuỗi giá trị, công ty sản xuất ôtô, thì lại cao hơn
rất nhiều, vì thế các công ty này không thể áp dụng điều khoản
tương tự cho nhà cung ứng. Ngay cả khi họ có thể làm thế, đó cũng
là một ý tưởng điên rồ - họ sẽ đẩy các nhà cung ứng của mình vào
chỗ phá sản.
Trong giai đoạn khó khăn, chúng ta càng dễ bắt gặp nhiều công ty
liên hệ các khoản phải thu với các khoản phải trả nhằm tránh bị
thâm hụt vốn. Bạn hãy tưởng tượng là có một công ty hoạt động
trong lĩnh vực máy móc và công cụ. Dù hoạt động trong một lĩnh
vực B2B có tính cạnh tranh cao, công ty vẫn xây dựng được một
lượng khách hàng trung thành nhờ chính sách chào hàng có giá trị
độc đáo mà một phần trong đó là thời hạn thương mại 30 ngày. Giả
định rằng công ty nhập phần lớn nguồn hàng từ một công ty sản
xuất thép lớn, đột nhiên, nhà cung ứng này đơn phương giảm thời
hạn xuống 10 ngày. Động thái này khiến công ty bạn phải chật vật
tìm nguồn tiền mặt để lấp đầy khoản vốn thiếu hụt lên đến 20 triệu
USD.
Để có được tiền mặt, công ty không còn cách nào khác là phải
giảm hạn thanh toán dành cho khách hàng xuống 10 ngày. Nhưng
vấn đề là, không giống như nhà cung ứng, vị thế thị trường của
công ty đối với khách hàng là không cao. Và chào hàng từ phía các
đối thủ cạnh tranh trở nên hấp dẫn hơn một khi công ty rút ngắn
thời hạn thanh toán. Đúng như dự đoán của đội ngũ bán hàng,
doanh số của công ty gần như giảm ngay 20%, từ 100 triệu USD
xuống còn 80 triệu USD, kéo theo khoản sụt giảm 6 triệu USD lợi
nhuận sau thuế trong năm đó.
Dù việc người bán thay đổi các điều khoản là chuyện xui rủi và
gây tốn kém, nhưng đừng bao giờ xem nó là lý do để điều chỉnh
quan hệ với khách hàng. Nếu công ty có thể rút ngắn kỳ hạn thanh
toán mà không phá vỡ giá trị tạo được thì hẳn công ty đã làm rồi.

Thắt chặt thời hạn với khách hàng cho phép công ty thu được 3,8
triệu USD từ việc giảm các khoản phải thu, nhưng khoản giảm 6
triệu USD lợi nhuận sau thuế khiến công ty vẫn mất tiền mặt trong
năm đó. Nếu mức giảm lợi nhuận này vẫn tiếp diễn và chiếm 10%
chi phí vốn thì 60 triệu USD giá trị sẽ biến mất. Nếu công ty không
trói các điều khoản phải thu với điều khoản phải bán thì nó đã
không mất khoản tiền này.
Gần đây chúng tôi có làm việc với một công ty Pháp chuyên sản
xuất các thiết bị gia dụng nhỏ về vấn đề quản lý nguồn vốn lưu
động. Công ty đang áp dụng một kỳ hạn thanh toán chung cho tất
cả đối tác của mình; và ngay lập tức, chúng tôi khuyến nghị các vị
quản lý cao cấp cần phân tích lại tất cả mối quan hệ ở hai đầu của
chuỗi giá trị. Nhờ đó, họ đã nhận ra sự khác biệt về cán cân quyền
lực giữa không chỉ nhà cung ứng với khác hàng mà còn giữa các
nhóm nhà cung cấp và các nhóm khách hàng với nhau nữa. Và với
vị thế của công ty chiếm thị phần lớn nhất trong ngành kinh doanh
có quy mô toàn cầu này, rõ ràng công ty có lợi thế mặc cả mạnh
hơn so với các nhà cung ứng của mình. Tuy nhiên, đa phần doanh
số bán hàng của công ty lại được phân phối qua các nhà bán lẻ
khổng lồ như Wal-Mart, Carrefour và Metro.
Hành động dựa theo phân tích này, công ty đã giới thiệu nhiều lựa
chọn về kỳ hạn thương mại mới cho mỗi phân khúc khách hàng và
nhà cung ứng. Chẳng hạn như, sau khi công ty thực hiện mua lại
một đối thủ cạnh tranh đang gặp khó khăn về tài chính và thương
lượng với các phân khúc khách hàng mới, công ty đã rút ngắn hạn
thanh toán dành cho khách hàng hơn 20 ngày đồng thời tăng thời
hạn phải trả tiền cho nhà cung ứng thêm 8 ngày. Động thái này
giúp công ty có thêm 35 triệu euro chảy vào tài khoản ngân hàng,
một khoản tiền đáng kể nếu so với doanh thu hằng năm chưa đến
450 triệu euro của công ty.

5. Sai lầm thứ 5: Áp dụng hệ số thanh toán (nợ) hiện tại và hệ
số thanh toán (nợ) nhanh
Hệ số thanh toán hiện tại được tính đơn giản là lấy tài sản ngắn hạn
(tiền mặt, hàng tồn kho, tiền cho vay) hiện tại của công ty chia cho
các khoản nợ ngắn hạn (tiền đi vay, thuế và cổ tức trả sau). Hệ số
thanh toán nhanh cũng được tính tương tự như giá trị hàng tồn kho
sẽ không được gộp vào tài sản ngắn hạn.
Dù các chủ ngân hàng và các nhà quản lý đã quá quen thuộc với hệ
số thanh toán nhanh và hệ số thanh toán hiện tại nhưng nhiều lúc
họ vẫn chệch hướng. Tệ hại hơn, việc ngân hàng sử dụng các hệ số
này khiến các công ty quản lý theo một "kịch bản chết chóc". Ngân
hàng muốn đảm bảo rằng công ty có đủ tài sản thanh khoản để
thanh toán các khoản vay trong cảnh túng quẫn. Nhưng trớ trêu là
công ty càng theo sát hướng dẫn của ngân hàng bao nhiêu thì khả
năng nó lâm vào khủng hoảng tính thanh khoản và phá sản càng
cao. Sở dĩ như thế là do hệ số thanh toán hiện tại càng cao (và
"càng tốt" trong mắt các chủ nhà băng) chỉ có thể đạt được khi giá
trị các khoản phải thu và hàng tồn kho phải ở mức cao trong khi
giá trị các khoản phải trả phải ở mức thấp - điều này vốn hoàn toàn
mâu thuẫn với thông lệ sử dụng vốn lưu động hợp lý.
Ngoài ra, nếu chúng ta xem hệ số thanh toán nhanh là chuẩn so
sánh để quyết định mức vốn lưu động và bạn quản lý hoạt động
của công ty một cách cẩn trọng để tối ưu hóa bài toán. Phương
pháp này rõ ràng có giá trị hơn bởi để nâng cao hệ số này, công ty
không cần phải gia tăng lượng hàng tồn kho. Nhưng không may là
nó vẫn khuyến khích bạn nâng cao quy mô của các khoản phải thu
mà như chúng ta đã thấy, đó thường là một ý kiến tồi. Miễn là tín
dụng còn thoáng thì phương pháp này, dù có thể triệt tiêu giá trị, sẽ
không khiến bạn đau đầu về tính thanh khoản. Nhưng một khi
khủng hoảng tín dụng xảy ra, công ty sẽ nhanh chóng cạn kiệt tiền

mặt. Do đó, các chuyên gia trong lĩnh vực tài chính cấu trúc và cho
vay sử dụng đòn bẩy tài chính ngày nay thường bỏ qua hệ số thanh
toán hiện tại và hệ số thanh toán nhanh mà thay vào đó, tập trung
vào dòng ngân lưu được tạo ra như một phương pháp lý tưởng để
đo lường tính thanh khoản ngắn hạn.
Nhiều giám đốc điều hành đã gặp rắc rối khi quản lý công ty mình
theo những hệ số mà ngân hàng yêu cầu. Có thể minh họa thích
hợp nhất cho luận điểm này là lời phát ngôn "có cái giá rất đắt"
vào năm 2001 của vị CEO một công ty hàng tiêu dùng Pháp:
"Nguồn vốn lưu động của chúng tôi đã tăng từ 1 triệu Euro lên hơn
4 triệu Euro kèm theo hệ số thanh toán hiện tại tăng từ 110% lên
200%, hệ số thanh toán nhanh tăng từ 35% lên 100%." Sáu tháng
sau, công ty tuyên bố phá sản.
6. Sai lầm thứ 6: Lấy đối thủ làm chuẩn
Thông lệ quản lý phổ biến là lấy một hệ thống các thước đo làm
chuẩn - bảng yết thị các hệ số so sánh - xét trong mối tương quan
với các đối thủ cạnh tranh trong ngành về mức độ hiệu quả. Vấn đề
của phương pháp này nằm ở chỗ các công ty sẽ trở nên thỏa mãn
khi bảng yết thị thể hiện các hệ số so sánh cao hơn mức tiêu chuẩn
của ngành.
Các công ty tốt nhất thường tỏ ra quyết liệt nhất trong nỗ lực vươn
lên cao hơn tiêu chuẩn ngành, họ thường tìm kiếm những điểm
chuẩn bên ngoài ngành. Lấy công ty Dell Computer vào đầu thập
niên 1990 làm ví dụ. Michale Dell biết rằng công ty ông đã ở vị trí
dẫn đầu trong ngành nếu xét theo các thước đo về vốn lưu động (số
ngày tồn kho, các khoản phải thu, ). Một báo cáo toàn diện từ các
nhà tư vấn cho thấy công ty của ông không còn có thể học hỏi
nhiều từ những công ty máy tính khác trong ngành nhưng sự hài
lòng ấy mau chóng tiêu tan. Khi ông bắt đầu so sánh Dell
Computer với các công ty bán lẻ, ông nhanh chóng nhận ra rằng

hiệu quả hoạt động của công ty thật ra không có gì đặc biệt cả, và
ông bắt tay ngay vào việc tái xây dựng toàn bộ thông lệ làm việc
liên quan đến vốn lưu động.
Hoặc chúng ta hãy lật lại ví dụ về công ty luyện kim đã nêu ở phần
trên. Khi vị Phó giám đốc kỳ cựu bay đến Nhật Bản để tìm hiểu vì
sao công ty lại chấp nhận thời gian thu hồi các khoản phải thu lên
đến 185 ngày và có thể lưu kho thành phẩm suốt ba đến bốn tháng.
Qua những cuộc thảo luận đầu tiên của ông cùng đội ngũ bán hàng
và các khách hàng chủ chốt, ông biết được các con số đó từ lâu đã
là tiêu chuẩn của ngành và họ khuyên ông đừng quan tâm đến nó
nữa.
Tuy nhiên, khi ông thúc ép khách hàng, ông nhận ra rằng chất
lượng sản phẩm và danh tiếng của công ty cao đến nỗi ông không
cần phải bám vào những tiêu chuẩn đó. Ông tìm cách thuyết phục
khách hàng của mình rằng công ty chỉ có thể đảm bảo giao hàng
khi thành phẩm tồn kho không quá một tháng, và để củng cố lập
trường của mình, ông chấp nhận hình phạt nặng nếu giao hàng trễ.
Ông cũng khuyến khích khách hàng thanh toán sớm bằng các
khoản chiết khấu, nhờ đó cắt giảm thời gian thu hồi các khoản phải
thu từ 185 ngày xuống còn 45 ngày. Chuyến thăm Nhật Bản của
ông còn mở ra nhiều con đường tạo dựng giá trị mới: hóa ra khách
hàng không quá nhạy cảm về giá như công ty vẫn nghĩ, điều này
đồng nghĩa với việc có thể áp dụng các khoản tăng giá từ 3% đến
52% trong dây chuyền sản xuất, nhờ đó công ty dư sức bù đắp lại
các khoản chiết khấu cho thanh toán sớm.
Những cải tiến này chắc chắn không thể có được nếu công ty hoàn
toàn xem các tiêu chuẩn của ngành làm kim chỉ nam cho thông lệ
sử dụng vốn lưu động của mình. Những nghiên cứu như thế này
hiển nhiêu rất hợp lý và cần thiết cho các công ty muốn tìm cách
cải thiện, tuy nhiên cái thực sự được xem là bước đột phá chỉ có

thể xuất hiện khi công ty sẵn sàng rũ bỏ những ràng buộc xuất phát
từ tiêu chuẩn ngành. Vai trò của sáng tạo rất cần thiết trong các gia
đoạn khó khăn và không thể có được sự sáng tạo nếu bạn so sánh
chính mình với đối thủ. Nó chỉ xuất phát từ hiểu biết thực sự của
bạn về khách hàng, nhà cung ứng, quy trình sản xuất, và cơ hội mà
những hiểu biết này mang đến, nhờ đó, công ty bạn sẽ "làm ít được
nhiều".
Sáng tạo một nền văn hóa đề cao giá trị
Những mẩu chuyện nêu trên còn mở ra một luận điểm rộng hơn.
Khích lệ các nhà quản lý bằng các con số đơn thuần sẽ không bao
giờ phát huy được hiệu quả bởi khi họ tập trung đối đa hóa một chỉ
số thành tích nào đó, rốt cuộc thì gần như việc họ làm là triệt tiêu
giá trị. Xây dựng một văn hóa đối thoại về giá trị giữa quản lý của
tất cả phòng ban chức năng với nhau, với khách hàng, và với nhà
cung ứng là phương pháp hiệu quả hơn rất nhiều. Các biện pháp
khích lệ và thước đo hiệu quả dĩ nhiên vẫn giữ vai trò quan trọng,
tuy nhiên lãnh đạo công ty cần luôn cảnh giác trước nguy cơ nhân
viên quản lý của họ sẽ tìm mọi cách tối ưu hóa các thước đo hiệu
quả của chính mình mà hậu quả sẽ thể hiện trong bảng cân đối tài
sản của công ty. Các CEO có lẽ vẫn còn nhớ những ngày đầu mới
đi làm. Chắc hẳn không ít lần họ nghe được quản lý của mình nói:
"Tôi biết làm vậy là khờ, nhưng nếu không làm vậy tiền thưởng
của tôi sẽ bị ảnh hưởng, và tôi không có trách nhiệm sửa chữa hệ
thống này."
Tuy nhiên, khiến nhân viên ở mọi cấp độ tham gia vào quá trình
hoàn thiện hệ thống là những gì bạn phải làm để xây dựng một
doanh nghiệp vững mạnh. Toyota có lẽ là nơi tốt nhất bạn có thể
học hỏi mô hình văn hóa như thế. Trong bài báo có tính ảnh hưởng
rất cao đăng trên tạp chí HBR năm 1999 với tựa đề "Decoding the
DNA of the Toyota Production System" (Giải mã AND của hệ

thống sản xuất Toyota), hai viện sĩ Harvard, Kent Bowen và
Steven Spear, lập luận rằng sản xuất theo phương pháp just-in-time
không chỉ đơn giản là áp dụng một hệ thống các công cụ và
phương pháp đặc biệt, mà cần tạo ra môi trường để tất cả công
nhân đều được khuyến khích và hướng dẫn để liên tục cải tiến quy
trình sản xuất, đặt câu hỏi và kiểm tra các giả thiết. Trong môi
trường như thế, các chỉ số hiệu quả công việc vẫn giữ một vai trò
nhất định nhưng người ta sẽ không đi theo nó một cách mù quáng
mà không hề chất vấn gì. Kết quả thu được là một văn hóa cởi mở
mà mọi nhân viên đều có thể tham gia và cảm thấy có trách nhiệm
với quá trình tạo dựng giá trị của công ty. Với một thái độ làm việc
như thế, nguồn vốn của công ty sẽ được đảm bảo sử dụng một cách
hiệu quả nhất có thể.