Thị trường các sản phẩm hàng hóa cho nông nghiệp và việc phát triển thị phần trong hội nhập - 2 ppsx

- Tiếp thị độc lập, nhân viên thị trường và nhân viên phòng Marketing được hưởng
1,5 % vượt mức
- Các đại lý mua hàng nộp tiền ngay từ 50.000.000đ trở lên được thưởng 3%( các
đại lý phải không có nợ cũ chưa thanh toán )
- Sáu tháng một lần công ty xét duyệt cho các đại lý , cửa hàng có doanh số bán
hàng trên 100.000.000đ/tháng và có phần thưởng vào các dịp tổng kết thi đua của
công ty.
Công ty cố gắng sử dụng hợp lý các công cụ marketing khác nhau để tạo nên sự hợp
tác giữa các thành viên kênh và thúc đẩy các thành viên kênh hoạt động theo chiến
lược phân phối của công ty , các quyết định giá, sản phẩm và xúc tiến hỗn hợp
được gắn liền với các quyết định về kênh phân phối .
3.3.3. Đáng giá sự hoạt động của kênh .
Cùng với việc thực hiện những chế độ , chính sách khuyến khích sự đóng góp ngày
càng hiệu quả hơn của các thành viên kênh, công ty luôn đề cao công tác đáng giá
hoạt động của các thành viên kênh nhằm có những quyết địng phù hợp nhằm đảm
bảo sự khuyến khích công bằng và thúc đẩy sự hợp tác giữa các trung gian. Việc
đáng giá các trung gian được dựa trên những tiêu chuẩn sau:
- Doanh số bán hàng thu được
- Dịch vụ mà các trung gian cung cấp cho khách hàng ( tư vấn trồng trọt, sử dụng
thuốc, loại thuốc,…)
- Thông tin các trung gian cung cấp
- Mức độ trung thành của khách hàng( tần suất mua hàng, số lần mua lặp lại, tỷ lệ
hàng công ty được trưng bày trên quầy hàng,…)
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
Khi đáng giá công ty cũng có những thay đổi cho phù hợp , linh hoạt giữa các vùng
thị trường với mật độ dân cư, xu hướng trồng trọt là khác nhau nhằm đảm bảo công
bằng về quyền lợi cho các thành viên .
3.3.3.1. Những thành công đã làm được
Sau 7 năm hoạt động, hiện nay công ty Hoà Bình đã thiết lập được một mạng lưới
các đại lý, cửa hàng,… tạo nên một hệ thống tiêu thụ khá tốt và vững chắc tại thị
trường miền Bắc. Tại thị trường này công ty đã thiết lập được hơn 100 đại lý lớn,

cùng với đó là một mạng lưới các cửa hàng bán sản phẩm của công ty trải rộng và
đảm bảo độ bao phủ thị trường khá tốt, sản phẩm của công ty đã có mặt tại hầu hết
các cửa hàng làm cho sự tiếp cận của người tiêu dùng ngày một thuận lợi hơn.
Ngoài ra tại hai miền Trung và Nam sản phẩm của công ty cũng đang được xâm
nhập rất hiệu quả theo chiến lược phân phối mà công ty đã áp dụng thành công tại
thị trường miền Bắc. Các dòng chảy trong kênh Marketing cũng hoạt động đều đặn
và có hiệu quả
Công ty đ• rất thành công trong việc thiết lập và quản lý hệ thống kênh, kênh phân
phối ngày càng được hoàn thiện và phù hợp hơn. Việc sử dụng hỗn hợp các cấu trúc
kênh giúp công ty có thể đảm bảo được sự hài lòng trước những nhu cầu của thị
trường. Hơn nữa, hiện tượng xung đột giữa các trung gian đã được giảm bớt về cả
số lượng cũng như mức độ.
Với hệ thống kênh phân phối đã được thiết lập như trên hoạt động tiêu thụ sản phẩm
của công ty đã đạt được những thành công nhất định. Tuy nhiên để có những đáng
giá chính xác về kết quả hoạt động của từng kênh phân phối, công ty cần nắm vững
vai trò của hệ thống trong việc bao phủ thị trường, cung cấp sản phẩm, tìm hiểu
nắm bắt nhu cầu thị trường, khả năng cạnh tranh của kênh.
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
Kết quả đánh gía của các kênh Marketing hiện hành của công ty trong 5 năm 2001 –
2005:
Biểu 5 : Doanh số theo kiểu kênh
Đơn vị : 1 000 000 đồng
2001 2002 2003 2004 2005
Kênh 1 1 800 3 100 21 575 32 466 44 678
Kênh 2 5 700 8 700 40 785 45 568 57 255
Kênh 3 14 550 18 700 82 288 95 224 123 344
Kênh 4 6 075 9 500 44 575 50 455 74 890
Tổng 28 125 40 000 189 223 223 713 300 167
Nguồn: Phòng Marketing
Kênh 1: Khách hàng tham gia vào cấu trúc kênh này chủ yếu là các tổ chức, doanh

nghiệp, nông trường có hình thức kinh doanh lớn, nên loại kênh này thường ít được
sử dụng. Tuy nhiên vẫn tăng trưởng hàng năm là do hiệu quả của mối quan hệ lâu
dài và các nỗ lực bán hàng cũng như tác dụng của các chiến lược quảng cáo, khuếc
trương của công ty đã thực hiện. Mặt khác, các nông trường, các doanh nghiệp có
xu hướng phát triển do nhu cầu của thị trường đang tăng cùng với nhu cầu của thị
trường thế giới về những sản phẩm mà họ đang khách hàng cũng tăng lên. Hơn nữa
hoạt đông của kênh tỏ ra rất hiệu quả về thông tin cũng như các biện pháp chăm sóc
khách hàng của công ty được thực hiện tốt. Khách hàng đến với công ty được
hướng dẫn đầy đủ, chính xác về thông tin, công ty còn trực tiếp cử các chuyên gia
trong ngành sẵn sàng trợ giúp, tư vấn kĩ thuật cho khách hàng khi khách hàng có
yêu cầu.
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
Kênh 2: Hoạt động của kênh này cũng tương đối mạnh và đứng sau hoạt động của
kênh 3. Doanh thu của kênh 2 cũng tăng đều theo thời gian, số lượng các đại lý, cửa
hàng tham gia vào kênh mỗi năm đều tăng nhất là những tỉnh có diện tích cây
trồng phát triển như: Nam Định , Hà Nam , Thái Bình,…
Kênh 3: Với việc sử dụng loại kênh này, khả năng bao phủ thị trường lớn hơn, hoạt
động giao dịch diễn ra dễ dàng hơn do số lượng các cửa hàng, đại lý nhiều, phân bố
rộng. Doanh số của kiểu kênh này cao, tăng đều qua các năm và phù hợp với điều
kiện kinh doanh của công ty. Đây chính là kênh chủ đạo của công ty.
Kênh 4: Loại kênh này có nhiều cấp độ trung gian vì thế khả năng bao phủ thị
trường lớn nhưng các mối quan hệ trong kênh khá phức tạp gây khó khăn cho hoạt
động quản lý của công ty. Loại kênh này được sử dụng nhiều ở các tỉnh xa và ở
miền Trung. Lợi nhuận mang lại của kiểu kênh này không cao mặc dù doanh thu
khá cao nhưng chi phí lại cao hơn so với các kiểu kênh khác. Mặc dù vậy đây là
kiểu kênh mà công ty cần quan tâm phát triển, doanh thu kiểu kênh này tăng mạnh
trong năm 2005 ( đạt 74 890 triệu đồng ), điều này chứng tỏ việc phát triển thị
trường của công ty ngày càng đạt kết quả tốt hơn, số lượng các thành viên , trung
gian phân phối ngày càng tăng giúp cho sản phẩm của công ty đến được những
vùng xa hơn và doanh thu mang lại cũng tăng lên.

Công tác quản lý thành viên kênh được quan tâm theo tầm chiến lược. Việc tuyển
chọn các thành viên kênh được tổ chức khá nghiêm túc và bài bản, xây dựng được
uy tín của công ty đối với các thành viên của kênh và với khách hàng của công ty.
Hoạt động khuyến khích các thành viên kênh diễn ra thường xuyên, phù hợp và
kích thích được sự phối hợp của các thành viên kênh bằng các phần thưởng vật chất
cũng như tinh thần : tiền , quà, các chuyến du lịch hay các khoá đào tạo ngắn hạn
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
của công ty,…Bằng việc bán cổ phiếu của mình cho các đại lý lớn công ty đã tạo
nên mối quan hệ ràng buộc khăng khít và trách nhiệm cao của các đại lý này với sự
phát triển chung của cả công ty và các đại lý .
Việc sử dụng hệ thông kênh phân phối theo quan điểm Marketing đã giúp tăng
nhanh doanh thu và lợi nhuận của công ty, đời sống của cán bộ công nhân viên
trong công ty được nâng lên. Các thành viên trong kênh phân phối cũng có được
điều kiện phát triển và mở rộng thị trường cũng như lợi nhuận cho bản thân. Đặc
biệt là việc công ty quyết định phân chia các khu vực thị trường một cách cụ thể, rõ
ràng cho từng nhân viên thị trường của công ty và giao nhiệm vụ quản lý hệ thống
kênh phân phối cho phòng Marketing của công ty đã giúp cho hoạt động phân phối
trở nên hiệu quả, lành mạnh, chất lượng và dễ quản lý hơn. Tránh được nhiều những
xung đột không đáng có và kích thích sự phấn đấu, thi đua trong toàn hệ thống.
3.3.3.2. Những tồn tại của hệ thống kênh phân phối.
Sản phẩm của công ty chỉ thực sự đến được với thị trường miền Bắc, còn thị trường
miền Trung, Nam công ty vẫn còn phải cố gắng hơn nữa để xâm nhập và tạo chỗ
đứng vững chắc. Mặt khác công ty vẫn chỉ đầu tư cho thị trường trong nước, hàng
xuất khẩu chưa có và cũng chưa xây dựng được chiến lược và hệ thống phân phối
xuất khẩu mặc dù đây là một trong những mục tiêu kinh doanh của công ty.
Việc sử dụng hỗn hợp cấu trúc kênh đem lại cho công ty lợi thế cạnh tranh. Tuy
nhiên các kiểu cấu trúc kênh vẫn chưa phát huy được tối đa hiệu quả của mình.
Với kiểu kênh 1: Do điều kiện địa lý nên các thành viên kênh thường ở xa, việc mua
hàng thực hiện theo mùa vụ hàng năm, vì vậy mối quan hệ giữa công ty và các
khách hàng này phải thường xuyên được quan tâm nếu không rất dễ mất khách. Tuy

nhiên điều này cũng không dễ thực hiện vì thường thì những khách hàng này có quy
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
mô không lớn trong khi chi phí bán hàng lại cao do việc vận chuyển thường khó
khăn và tốn kém. Mặt khác kênh2 do khách hàng là tổ chức, cá nhân bán lẻ, mối
quan hệ khá phức tạp và khó kiểm soát gây khó khăn cho hoạt động quản lý của
công ty. Với kênh 3, mặc dù hoạt động hiệu quả song chỉ phù hợp với thị trường
gần, khi xâm nhập vào các tỉnh miền Trung , vùng xa, công ty không thể sử dụng
kiểu kênh này vì sẽ khó khăn cho công tác chuyên chở, quản lý. Kênh 4 được sử
dụng ở các vùng xa và chưa phát huy hết được tối đa khả năng bao phủ thị trường
do công tác tìm kiếm , hỗ trợ các thành viên cũng như thị trường của công ty còn
chưa hiệu quả.
Mặc dù công ty đã có nhiều cố gắng trong việc quản lý các thành viên trong kênh
phân phối nhưng do bản chất hoạt động của các thành viên trong kênh là vì mục tiêu
lợi nhuận nên sự hỗ trợ, giúp đỡ lẫn nhau chưa cao. Do đó dẫn đến hiện tượng các
đại lý, bán buôn , bán lẻ tiêu thụ sản phẩm của đối thủ cạnh tranh trực tiếp nhiều
hơn của công ty hay hiện tượng bán hàng nhái , hàng giả chất lượng không đảm
bảo,…Họ chưa thực sự đảm bảo và hoàn thành tốt chức năng của mình như việc mở
rộng thị trưòng, tạo mối quan hệ với khách hàng và thực hiện việc truyền bá, giới
thiệu sản phẩm và hình ảnh của công ty tới khách hàng. Sự phản ánh và cung cấp
thông tin về thị trường từ các thành viên kênh đến công ty còn chưa thường xuyên,
hiệu quả không cao, thông tin thường thiếu và độ chính xác không cao một phần do
trình độ, hiểu biết về thị trường, sản phẩm, hay các loại dịch bệnh còn thiếu và yếu(
nó chỉ hiệu quả khi công ty tổ chức các cuộc hội thảo nơi mà công ty có thể trực
tiếp nghe và hiểu được những thông tin mà người tiêu dùng đưa ra.)
Hoạt động tuyển chọn thành viên kênh nhiều khi diễn ra một cách ồ ạt chưa đảm
bảo được nghiệp vụ chuyên môn, tài chính dẫn đến nhiều thành viên có chất lượng
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
chuyên môn không tốt, không đủ trình độ để tư vấn bán hàng hay trì trệ trong thanh
toán các khoản nợ tới hạn,…Điều này không những gây thiệt hại cho hoạt động
kinh doanh của công ty mà hình ảnh và uy tín của công ty cũng bị ảnh hưởng ít

nhiều.
Hoạt động quản lý hệ thống còn lỏng lẻo, mới chỉ đảm bảo được việc quản lý ở cấp
đại lý còn ở các cấp dưới rất ít hoặc không có. Điều này ảnh hưởng đến quyền lợi
và quá trình hoạt động của nhà bán buôn , bán lẻ và có ảnh hưởng đến quyền lợi của
người tiêu dùng. Quan hệ quản lý lỏng lẻo của người sản xuất với người bản lẻ đã là
cơ hội cho sản phẩm kém chất lượng lưu hành trên thị trường làm mất đi sự phát
triển lành mạnh của thị trường và ảnh hưởng đến uy tín của công ty. Mặt khác đội
ngũ nhân viên thị trường của công ty cũng chưa hoàn toàn đáp ứng được những yêu
cầu chuyên môn để có thể giải quyết được hết những khó khăn mà các đại lý gặp
phải để có thể nâng cao chất lượng hoạt động của hệ thống kênh phân phối.
Việc phân phối, vận chuyển hàng hoá nhiều khi không đáp ứng được yêu cầu của
thị trường nhất là khi vào mùa vụ. Thiết bị , phương tiện vận chuyển của công ty
cũng chưa đáp ứng kịp thời những nhu cầu của các đại lý, bên cạnh đó vẫn còn hiện
tượng trùng lặp trong việc xắp xếp phương tiện vận tải giữa các cửa hàng gây khó
khăn và làm mất đi cơ hội kinh doanh của cửa hàng.
3.3.3.3. Nguyên nhân
Trước hết do hoạt động Marketing của công ty còn chưa linh hoạt( nhất là trong
việc nghiên cứu nhu cầu thị trường ). Hoạt động nghiên cứu thị trường các tỉnh
miền núi phía bắc miền nam và miền trung còn chưa có hiệu quả hoặc là chưa thực
hiện được.
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
Do chưa có sự phối hợp chặt chẽ giữa cán bộ chuyên môn và cán bộ Marketing nên
nhiều khi có sự tách biệt hoặc sự không phù hợp giữa hoạt động kinh doanh và hoạt
động chuyên môn.
Công tác tuyển chọn các thành viên kênh chưa thật sự hiệu quả, chưa có những ràng
buộc thiết thực nhằm nâng cao khả năng và trách nhiệm hoạt động của các thành
viên kênh
Chưa có sự quản lý sâu, rộng đến với khách hàng nhất là các cửa hàng bán lẻ nên
chưa phát huy hết những tác dụng của họ trong việc bán sản phẩm cũng như việc
tuyên truyền , quảng bá hình ảnh của công ty.

Hoạt động xúc tiến tập trung quá nhiều cho chiến lược đẩy, hoạt động chưa phù hợp
tại các vùng thị trường, mới chủ yếu tập trung tại tỉnh miền bắc, còn miền
trung,nam và các tinh miền núi, vùng xa không thường xuyên.
Môi trường kinh doanh của ngành chưa thật sự được đảm bảo do hệ thống pháp luật
đối với ngành chưa chặt chẽ.
3.3.4. Hoạt động của các dòng chảy trong kênh.
Các kênh phân phối hoạt động hiệu quả phải đảm bảo được sự hoạt động thường
xuyên của các dòng chảy trong kênh. Tuy nhiên để đạt được điều đó không phải bất
cứ doanh nghiệp nào, một nhà quản lý nào cũng có thể vận hành được. Tại công ty
Hoà Bình các hoạt động này đã và đang được vận hành khá tốt.
*Dòng chảy sản phẩm
Việc cung ứng sản phẩm kịp thời cho khách hàng là một đòi hỏi quan trọng cho bất
kỳ hoạt động phân phối vật chất nào bởi nó có ảnh hưởng lớn đến cơ hội kinh doanh
của tất cả các thành viên trong kênh. Để đáng giá về hoạt động này của công ty,
chúng ta cùng phân tích câu hỏi sau :
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
Bảng 5: Ông (bà) vui lòng cho biết ý kiến về nhận xét sản phẩm của công ty “được
cung ứng kịp thời”
Hoàn toàn đồng ý 10 33
Đồng ý 13 43,3
Bình thường 6 20
Không đồng ý 1 3,3
Tổng 30 100
Có 23 đại lý tương ứng với 76,3% phần trăm số đại lý được hỏi hoàn toàn đồng ý
hoặc đồng ý với ý kiến sản phẩm của công ty được cung ứng kịp thời và chỉ có
3,3% số đại lý không đồng ý với ý kiến này. Điều đó chứng tỏ công ty đang thực
hiện khá tốt việc cung ứng sản phẩm cho khách hàng.
Thực hiện dòng chảy này, công ty đã đầu tư cho tổ chuyên chở ba xe tải ( trọng tải
1.5 – 3.5 tấn ). Mỗi chuyến xe có thể phục vụ từ 1-3 đại lý, với số lượng xe như vậy,
công ty có thể đảm bảo phục vụ trong điều kiện bình thường. Tuy nhiên vào những

đợt mùa vụ hay có nhu cầu đột xuất nào xảy ra hay những nơi, đại lý có số lượng
đặt hàng nhỏ, công ty có thể liên lạc với tầu, xe chở khách trong vùng thị trường đó
để cung cấp sản phẩm, đồng thời bộ phận bán hàng cung có thể nhanh chóng thuê
xe để bổ xung, đảm bảo hàng hoá luôn luôn sẵn sàng phục vụ. Với phương pháp
này công ty có thể giải quyết những tình huống cấp bách, tiết kiệm thời gian, nhân
lực. Tuy nhiên hiệu quả là không cao do xe chở khách nên họ có thể không sẵn sàng
làm việc hết lòng cho công ty, không đáp ứng được những đòi hỏi về thời gian làm
lỡ cơ hội kinh doanh của các đại lý hay do việc bảo quản kém nên hàng dễ vỡ, dập
nát làm kém chất lượng và mẫu mã sản phẩm. Mặt khác chí phí thuê ngoài cao làm
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
tăng chi phí bán hàng trong khi chi phí vận chuyển cho các đại lý công ty chịu
100% làm cho lợi nhuận giảm sút.
Do các đại lý của công ty thường bán cả sản phẩm của công ty và các sản phẩm của
các công ty khác ( 90% đại lý bán cả sản phẩm của công ty khác – Phụ lục 2 ) nên
việc cung ứng sản phẩm nhanh, kịp thời cũng cần được thực hiện tốt bởi đây cũng
là một lọi thế cạnh tranh nếu công ty thực hiện tốt việc này. Để đáng giá công tác
này, chúng ta phân tích câu hỏi sau:
Bảng 6: Ông (bà) vui lòng đáng giá việc cung ứng sản phẩm của công ty so với
công ty khác là:
Tốt hơn 18 60
Ngang nhau 9 30
Kém hơn 1 3,3
Tổng 30 100
Có 18 đại lý tương ứng 60% số đại lý được hỏi cho rằng việc cung ứng sản phẩm
của công ty là tốt hơn so với các công ty khác và chỉ có 1 đại lý tương ứng 3,3%
đáng giá là kém hơn, điều này một lần nữa chứng tỏ hoạt động cung ứng sản phẩm
đang được công ty thực hiện tốt, công ty cần duy trì để tạo lợi thế cạnh tranh cho
mình trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay.
* Dòng chảy thông tin
Hiện nay trên thị trường miền Bắc, công ty có hơn 100 đại lý lớn cùng với hàng

ngàn cửa hàng bán lẻ, các cửa hàng bán lẻ quan hệ trực tiếp với các đại lý và các đại
lý lại chịu sự kiểm soát của công ty . Các thành viên kênh ( nhất là các cửa hàng bán
lẻ ) là người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, được nghe, hiểu về nhu cầu khách
hàng . Chính vì thế , những thông tin họ cung cấp là hết sức quan trọng đối với nhà
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
sản xuất. Tuy nhiên, những thông tin này độ chính xác và mức độ tin cậy còn hạn
chế do phải chuyển tiếp qua nhiều trung gian khiến “ tam sao thất bản”.
Sản phẩm thuốc BVTV là sản phẩm có nhiều đặc tính riêng biệt, lại mang độc tính
cao có thể gây nguy hiểm cho người và môi trường nếu có bất trắc xảy ra. Mặc dù
trên bao bì sản phẩm, công ty đã cung cấp những thông tin khá đầy đủ về cách sử
dụng sản phẩm, các hướng dẫn an toàn trong sử dụng,… nhưng do nhận thức của
người dân chưa phải đã biết và hiểu rõ. Do đó công ty cũng có những đào tạo ngắn
hạn cho cả người bán hàng cũng như người dân để cung cấp thông tin, đồng thời
giúp cho hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả hơn.
Cơ sở kỹ thuật của công ty cũng được trang bị đầy đủ về điện thoại, máy vi tính,
máy fax,… nên rất thuận lợi cho giao dịch và thanh toán. Liên lạc giữa các đại lý và
công ty hiện nay vẫn được thực hiện chủ yếu qua điện thoại. khách hàng cần bao
nhiêu hàng, thời gian và địa điểm thì lập tức công ty sẽ có phương tiện vận chuyển
miễn phí đến tận tay khách hàng, liên lạc qua điện thoại mặc dù khá thuận lợi,
nhanh song chi phí tương đối cao cho cả khách hàng và công ty vì hầu hết khách
hàng đều ở xa. Vì thế công ty có những quy định với các khách hàng và đại lý của
mình về mã sản phẩm, quy cách sản phẩm và chỉ liên lạc khi có những khác
biệt.NgoàI ra nhân viên thị trường sẽ đến gặp các cơ sở để làm nhiệm vụ cung cấp
thông tin.
* Dòng chảy thanh toán
Tất cả khách hàng của công ty đều thanh toán trực tiếp cho công ty bằng tiền mặt,
các đại lý ở xa sẽ thanh toán qua nhân viên thị trường, hay qua nhân viên giao hàng
của công ty. Các đại lý có nghĩa vụ thanh toán trong thời gian 30 ngày kể từ ngày
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
giao hàng, quá thời gian trên đại lý sẽ phải chịu mức lãi suất theo từng mức cụ thể

như sau:
Biểu 6 : L•i suất thanh toán áp dụng năm 2005
Thời hạn > 30 ngày > 45 ngày > 60 ngày > 90 ngày
L•i suất 1 -1,5% 2 – 2,5% 3 – 4% 5 – 6%
Nguồn : Phòng Marketing.
Nếu quá 100 ngày mà đại lý không thanh toán tiền cho công ty thì công ty sẽ chấm
dứt hợp đồng và đại lý phải thanh toán toàn bộ số tiền đó trong thời gian 30 ngày kể
từ ngày chấm dứt hợp đồng. Tuy nhiên công ty cũng có những linh động trong việc
thanh toán như với cửa hàng lớn có quá trình hợp tác làm ăn lâu dài, có uy tín với
công ty thì giao hàng đợt sau lấy tiền đợt trước.
* Dòng xúc tiến hỗn hợp
Các cửa hàng, đại lý của công ty được cung cấp cho các tờ rơi về sản phẩm, dịch
bệnh của cây trồng. Các tờ rơi này đến với khách hàng là kết quả nghiên cứu của
công ty để nhằm cung cáp cho khách hàng những thông tin cần thiết về đặc điểm
cây trồng , các loại sâu bệnh hại cây trồng và sản phẩm của công ty. Ngoài ra công
ty còn tài trợ trong việc tạo bảng, biển cho các thành viên . Các hoạt động khuyến
mại, thưởng, giảm giá, thi bán hàng luôn được tổ chức và các đại lý cũng phải có
nhiệm vụ triển khai tới khách hàng một cách trọn vẹn.
Ngoài ra các vấn đề về việc quản lý và thực hiện dòng chảy quyền sở hữu, dòng
chảy đàm phán cũng được công ty thực hiện một cách có hiệu quả thông qua cấu
trúc kênh.
3.4. Hệ thống phân phối với các yếu tố Marketing – Mix
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
Hoạt động Marketing của công ty được nhìn nhận, nghiên cứu bắt đầu từ khi công
ty được thành lập và đI vào hoạt động. Hệ thống phân phối là công cụ duy nhất để
đưa sản phẩm đến với người tiêu dùng, các công cụ khác của Marketing – Mix như
sản phẩm, giá, xúc tiến là những hoạt động hiệu quả kích thích người tiêu dùng đến
với sản phẩm của công ty. Để thành công, công ty đã xác định phối hợp các công cụ
đó với hệ thống kênh phân phối sản phẩm
3.4.1. Chính sách sản phẩm.

Sản phẩm là yếu tố duy nhất đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng. Ngày nay
trong điều kiện cạnh tranh gay gắt, nghiên cứu nhu cầu của người tiêu dùng để đáp
ứng nhanh, kịp thời các đòi hỏi của thị trường là nhiệm vụ quan trọngtrong công tác
nghiên cứu thị trường của phòng Marketing của công ty. Công ty luôn có những yêu
cầu, những khuyến khích đối với các thành viên tham gia tích cực trong việc báo
cáo những thông tin mới về khách hàng, bệnh dịch. Các thành viên rất hưởng ứng
việc phát triển các sản phẩm mới vì đó là kết quả của quá trình nghiên cứu, nắm bắt
thông tin nhanh nhạy nên sản phẩm mới thường đem lại kết quả cao về tính vượt
trội, kịp thời. Một điều đảm bảo cho các đại lý khi phân phối sản phẩm mới là khi
một sản phẩm mới ra đời được kiểm duyệt chất lượng sản phẩm tại cục thú y và
đăng kí nhãn hiệu. Sau đó công ty thử nghiệm trên cây trồng khi kết quả khả quan
mới đem ra phân phối rộng rãi. Như vậy, công ty và các thành viên được nhà nước
đứng ra bảo hộ quyền sở hữu và chất lượng. Điều đó tạo lòng tin cho các thành viên
trong kênh và khách hàng.
Một đặc điểm của ngành là sự kiểm soát của ngành còn khá lỏng lẻo, sản phẩm
phân phối rộng khắp. Mặc dù sản phẩm đã đăng ký nhãn hiệu nhưng rất dễ bị mất
bản quyền do các cơ sở làm ăn không đăng ký kinh doanh, sản phẩm nhái, chất
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
lượng kém và tung ra thị trường với giá rẻ làm ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh
của công ty. Trước thực tế này công ty ngoài việc bảo vệ quyền lợi của mình bằng
cách gửi đơn khiếu kiện lên cơ quan có them quyền, công ty cũng cần có những
biện pháp cụ thể nhằm tăng cường quản lý đối với hệ thống phân phối, đảm bảo
việc sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng là sản phẩm tốt nhất có thể. Các
biện pháp công ty áp dụng như :kiểm tra chặt chẽ chất lượng sản phẩm tại các đại
lý, tăng cường khuyến cáo đến các thành viên, đồng thời có những phần thưởng
giành cho những cá nhân phát hiện ra hành vi vi phạm, ảnh hưởng đến uy tín, hình
ảnh của công ty.
3.4.2. Chính sách giá
Là yếu tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến quyền lợi của các thành viên kênh. Vì
thế xây dựng một chính sách giá phù hợp sẽ tạo điều kiện tốt cho sự hợp tác của các

thành viên trong công ty. Công ty các những chính sách giá riêng biệt cho các vùng
thị trường ở các khu vực khác nhau dựa trên những căn cứ sau đây:
Đặc điểm vùng thị trường thành viên hoạt động:
- Vị trí địa lý
- Thị phần công ty
- Xu hướng cây trồng tại khu vực đó
Do nhu cầu thị trường
Do đặc điểm sản phẩm
Tỷ lệ chiết khâu công ty dành cho các thành viên theo từng vùng thị trường như sau
Miền nam: 15 %, miền Bắc: 12%. miền trung 13%
Mức giá được ấn định , cân nhắc căn cứ vào chất lượng sản phẩm, giá sản phẩm của
đối thủ cạnh tranh, để có những chính sách giá phù hợp đửm bảo quyền lợi cho các
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
thành viên tránh xung đột hay làm giảm sự hợp tác giữa các thành viên. Việc chênh
lệch giá chiết khấu giữa 3 miền là do tại miền bắc công ty đã chiếm lĩnh được thị
trường, nên sản phẩm được phân phối nhiều, khối lượng lớn, dễ bán, ở miền trung,
nam công ty đang từng bước xâm nhập thị trường và hiện nay trên thi trường này có
rất nhiều đối thủ cạnh tranh , do đó công ty cần có một mức giá hấp dẫn với những
nhà phân phối để họ bán sản phẩm của công ty.
3.4.3. Hoạt động xúc tiến
Hoạt động xúc tiến của công ty được đầu tư và duy tríât thường xuyên và có hiệu
quả. Công ty sử dụng hỗn hợp cả bốn công cụ xúc tiến : bán hàng cá nhân, quảng
cáo, xúc tiến bán, quan hệ công chúng bằng nhiều hình thức khác nhau. Mỗi năm
ngân sách dành cho hoạt động này là hàng tỷ đồng, đó cũng là khoản đầu tư khá lớn
của công , chi phí dành cho các hoạt động quảng cáo,tuyên truyền, quảng bá sản
phẩm cụ thể như sau :
Biểu 7 : Chi phí hội thảo
Đơn vị : 1000 000đ
2003 2004 2005
Đại lý 200 215 255

Cấp huyện 235 277 315,5
Nông dân 210 245 265
Tổng 645 737 835,5
Nguồn : Phòng Marketing.
Ta có thể thấy rằng số tiền công ty dành cho việc tổ chức hội thảo các cấp ngày
càng tăng lên, điều đó chứng tỏ công ty ngày càng quan tâm đến hoạt động này.
Ngoài những mục đích cụ thể khi công ty tổ chức các buổi hội thảo đại lý như là
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
một biện pháp chăm sóc khách hàng, giúp đại lý thực hiện các biện pháp xúc tiến
với khách hàng cấp dưới của họ, Các buổi hội thảo còn giúp tăng cường sự nhận
thức của người dân về công ty, giới thiệu sản phẩm mới hay đơn giản là giúp người
dân các biện pháp phòng chống sâu bệnh hiệu quả, hướng dẫn sử dụng thuốc hiệu
quả, Chính qua những hoạt động này, hình ảnh công ty dần đi vào trong tâm trí của
khách hàng như là một công ty có uy tín với khách hàng, biết quan tâm đến khách
hàng của mình và dần dần có được sự trung thành của khách hàng đối với công ty .
Ngoài ra công ty còn thực hiện việc quảng cáo trên truyền hình tại các tỉnh trọng
điểm , nơi công ty có thị trường lớn, tập trung và có doanh thu cao tại đây. Bên
cạnh đó công ty còn thiết kế, in ấn tờ rơi, catalog, phân phát các tặng phẩm có in
biểu tượng công ty và giới thiệu sản phẩm của công ty trong các buổi hội thảo nhằm
gây dựng một hình ảnh tốt đẹp về công ty trong tâm trí người tiêu dùng, đồng thời
tuyên truyền quảng bá cho sản phẩm của công ty. Trong hoạt động xúc tiến của
mình , công ty sử dụng nhiều chiến lược đẩy bằng cách tác động vào các thành viên
và thúc đẩy hoạt động bán hàng, công ty luôn có những hỗ trợ đối với các thành
viên kênh như : hỗ trợ về giá, khuyến mại, thưởng hay tổ chức các cuộc thi bán
hàng đến từng đại lý và cả với nhân viên thị trường của công ty nhằm khuyến khích
việc tiêu thụ và tăng lợi nhuận cho cả công ty cũng như cho các đại lý thành viên.
Hiện nay hình thức khuyến khích chính mà công ty đang sử dụng là hình thức
khuyến khích vật chất với chế độ thưởng như sau:
Tiếp thị độc lập, nhân viên thị trường và nhân viên phòng Marketing được hưởng
1,5 % vượt mức

Các đại lý mua hàng nộp tiền ngay từ 50.000.000đ trở lên được thưởng 3%( các đại
lý phải không có nợ cũ chưa thanh toán )
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
Sáu tháng một lần công ty xét duyệt cho các đại lý , cửa hàng có doanh số bán hàng
trên 100.000.000đ/tháng và có phần thưởng vào các dịp tổng kết thi đua của công
ty.
Chương iii: Một số đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả hệ thống phân phối tại công ty
cổ phần vật tư bvtv hoà bình
1. những định hướng chiến lược hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm.
1.1. Kế hoạch phát triển của công ty.
Hiện nay công ty Hoà Bình là một trong 3 công ty lớn tại thị trường miền bắc và
được đánh giá là công ty cổ phần hoạt động có hiệu quả , có mức cổ tức cao. Công
ty vẫn tiếp tục có những đầu tư cho cơ sở hạ tầng, trang thiết bị công nghệ hiện đại
để phấn đấu trở thành công ty thuốc BVTV lớn nhất cả nước và hướng tới thị
trường các nước ASEAN như mục tiêu mà công ty đã đề ra từ khi thành lập, phấn
đấu đến năm 2008 sẽ có sản phẩm xuất khẩu đến thị trường các nước trong khu
vực.
Để xây dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh dài hạn, công ty cũng đã có nhiều kế
hoạch, tạo mối quan hệ dài hạn khăng khít đối với các thành viên kênh bằng các
chương trình hỗ trợ, đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ và tạo cơ hội cho các thành
viên kênh trở thành cổ đông của công ty, nhằm tăng nguồn lực của công ty cũng
như tạo mối quan hệ gắn bó, bền chặt giữa công ty và khách hàng vì mục tiêu kinh
doanh chung.
1.2. Đa dạng hoá sản phẩm, không ngừng nâng cao chất lượng và công tác nghiên
cứu thị trường.
Hiện nay trên thị trường thuôc BVTV có rất nhiều loại thuốc, trong đó những loại
thuốc nhập khẩu của nước ngoàI hay các sản phẩm liên doanh sản xuất theo công
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
nghệ cao, chất lượng tốt chiếm khá lớn. Mặc dù là một trong những công ty đầu
ngành song Hoà Binh cũng chỉ có khoảng 100 sản phẩm các loại. Sản phẩm chưa

thật phong phúvề chủng loại. chưa có nhiều sản phẩm chủ đạo, chất lượng cao đủ
sức cạnh tranh ngang ngửa với các sản phẩm nhuập khẩu.
Trong những năm tới Hoà Bình xác định sẽ đầu tư mạnh mẽ cho hoạt động nghiên
cứu khách hàng, đầu tư trang bị công nghệ hiện đại để phát triển những sản phẩm
mới đáp ứng tốt nhất nhu cầu người tiêu dùng, đặc biệt là các sản phẩm thuốc trừ
sâu, trừ cỏ là mặt hàng thế mạnh của công ty và đã tạo được chỗ đứng trong tâm trí
khách hàng.
1.3. Củng cố lợi thế cạnh tranh ở miền Bắc, xâm nhập thị trường miền Trung, Nam
và xây dựng chiến lược xuất khẩu.
Hiện nay thị trường chính của Hoà Bình là thị trường phía Bắc, thị trường miền
Trung, Nam , miền núi còn chưa xâm nhập hoặc còn rất hạn chế. Vì thế mục tiêu
xâm nhập và chiếm lĩnh thị trường các vùng trên là mục tiêu căn bản và xuyên suốt
quá trình hoạt động của công ty.
Tại thị trường miền Nam là vựa lúa lớn của cả nước, bên cạnh đó các loại cây hoa
màu cũng như cây công nghiệp ngắn ngày được trồng với diện tích lớn. Đây là điều
kiện hết sức thuận lợi cho việc phát triển hoạt động kinh doanh nếu như công ty
xâm nhập và tạo được chỗ đứng của mình tại thị trường này. Tuy nhiên tại thị
trường này cũng có những công ty lớn đang kinh doanh và không dễ để công ty có
thể xâm nhập. Điều này đòi hỏi công ty phải xây dựng lớn mạnh về mọi mặt, với lợi
thế cạnh tranh về công nghệ, nhân lực cơ sở vật chất và có chiến lược cạnh tranh
qua giá một cách hiệu quả nhằm từng bước chiếm lĩnh thị trường. Đặc biệt là phải
xây dựng và mở rộng về cả nhân lực và vật lực tại chi nhánh tp. Hồ Chí Minh. Công
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
ty phấn đấu tại những vùng thị trường lớn sẽ có cán bộ chuyên viên của công ty là
người phân phối và giới thiệu sản phẩm tới bà con . Mục tiêu phấn đấu đến năm
2008 thị phần công ty tại miền bắc là 30%, miền trung : 10% và miền nam : 15%
Hiện nay thị trường thuốc BVTV các công ty mới chỉ lo tập trung “đá” trên sân nhà,
nơi mà họ phải cạnh tranh khốc liệt với nhau và với các sản phẩm của các công ty
liên doanh và cả hàng nhậu khẩu còn hoạt động xuất khẩu và tìm kiếm thị trường
nước ngoài vẫn còn bị bỏ ngỏ. Tranh thủ lợi thế cạnh tranh của mình về thị trường

trong nước, các nguồn lực của công ty công ty đã bắt đầu bắt tay vào nghiên cứu thị
trường khu vực các nước ASEAN với mục tiêu 5% doanh thu của công ty năm 2008
là xuất khẩu.
Để đạt được những mục tiêu đã đề ra, công ty cầncó những giải pháp cụ thể để cải
thiện và nâng cao chất lượng trong hoạt động quản lý, nhất là đối với hoạt động
phân phối – một hoạt động quan trọng để xây dựng lợi thế cạnh tranh lâu dài trên thị
trường.
2. những giảI pháp cụ thể nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty
Hoà bình
2.1. Việc tổ chức hệ thống kênh phân phối
Với hệ thống kênh phân phối đã được thiết lập, hiện nay công ty Hoà Bình đã có
những thành công nhất định. Tuy vậy vẫn cần có những thay đổi trong việc tổ chức
các hoạt động của kênh nhằm hoàn thiện và để kênh hoạt động hiệu quả hơn.
Thứ nhất : Công ty cần triển khai và đầu tư nhiều hơn cho kiểu cấu trúc kênh 3:
Công ty Đại lý Bán lẻ Khách hàng. Với kiểu cấu trúc kênh
này, đảm bảo về khả năng kiểm soát của công ty đối với các thành viên về chất
lượng sản phẩm đến tay người tiêu dùng cũng như khả năng kiểm soát, quản lý và
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
xử lý những xung đột trong kênh. Bởi vì sản phẩm thuốc BVTV có thể xâm nhập
tới những vùng thị trường xa , lại dễ bị sao chép, giả mạo, mất bản quyền . Nếu sử
dụng kiểu kênh quá dài sẽ làm ảnh hưởng đến sự kiểm soát chất lượng sản phẩm
dành cho khách hàng . Tuy nhiên nếu cấu trúc kênh quá ngắn sẽ khó bao phủ hết thị
trường, làm mất thị phần của công ty.
Thứ hai: Công ty nên có những chính sách tuyên truyền tác động đến người tiêu
dùng vùng sâu, xa, để xâm nhập thị trường này. Do hệ thống phân phối của công
ty tại thị trường miền bắc được tập trung nhiều ở các tỉnh miền xuôi, thị trường
miền núi vẫn còn bỏ ngỏ. Ngoại trừ một số nông trường, công ty có quy mô cây
trồng lớn có quy trình canh tác hiện đại còn lại đa phần là việc trồng cấy tự phát,
không khoa học. Do đó công ty cần có những chính sách tuyên truyền tác động đến
người tiêu dùng nhằm thay đổi nhận thức của họ, hướng người dân phát triển các

phương pháp canh tác, nuôi trồng hiện đại, khoa học. Đồng thời hệ thống các thành
viên phải được mở rộng và tuyển chọn tại những thị trường này và qua việc sử dụng
sản phẩm của công ty có hiệu quả, người dân sẽ nhận thức tốt hơn về việc sử dụng
thuốc BVTV trong việc canh tác có hiệu quả, đây chính là thị trường tiềm năng mà
công ty cần phải hướng tới và khai thác hiệu quả.
Thứ ba: Tại những vùng thị trường có diện tích cây trồng lớn, công ty cần nghiên
cứu xu hướng phát triển cây trồng và tại đó nên có các đại lý hay cửa hàng để đảm
bảo sự bao phủ thị trường. Tại đó người bán hàng phải có trình độ chuyên môn cao
để giúp đỡ người nông dân trong việc tư vấn sử dụng thuốc, tạo mối quan hệ khăng
khít, lâu dài với người dân, để có thể xây dựng được một hệ thống kênh phân phối
vững chắc, lâu dài tại đây. Nghiên cứu xu hướng cây trồng tại từng vùng thị trường
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
cũng là điều rất quan trọng vầ được công ty đặc biệt coi trọng, bởi đây chính là
những dự báo cho những kế hoạch kinh doanh của công ty.
Thứ tư: Công ty nên lập một danh sách khách hàng cá nhân cũng như tổ chức mua
nhiều hàng và có nhu cầu trực tiếp để đưa thư chào hàng, giới thiệu sản phẩm và có
những ưu đãi hợp lý dành cho những khách hàng này nhằm tạo mối quan hệ lâu dài,
khuyến khích việc mua lại của họ. Nhưng công ty cũng cần lưu tâm đến giá cả dành
cho những khách hàng này, bởi nếu có sự chênh lệch về giá giữa công ty và nhà
phân phối hoạt động tại khu vực thị trường của khách hàng đó sẽ dẫn đến những
xung đột kênh và như vậy công ty đẫ làm hoạt động của thành viên này của công ty
trở nên kém hiệu quả.
Thứ năm: Công ty nên có một mạng lưới các cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm
phụ trách các vùng thị trường nhỏ hơn tiếp xúc trực tiếp với khách hàng từ đó có
những biện pháp quản lý và kiểm soát chặt chẽ hơn. Do việc phân chia thi trường
theo các vùng dưới sự quản lý của các đại lý lớn vẫn còn nhiều bất cập do khu vực
tị trường mà các đại lý này quản lý thường lớn và các đại lý thường không đủ nguồn
lực cũng như có động cơ thực sự để làm điều đó. Do đó các đại lý mới chỉ tập trung
vào việc bán và phân phối san phẩm tới các cửa hàng, việc quản lý thông tin còn rất
hạn chế.

Thứ sáu: Tại thị trường miền trung công ty cần xây dựng thêm một chi nhánh như ở
miền bắc, nam bởi điều đó giúp cho sự quản lý và xử lý thông tin cũng như những
xung đột, khủng hoảng một cách sát sao, kịp thời hơn. Mặt khác công ty nên có sự
quản lý dọc theo cấu trúc kênh từ đại lý đến người bán buôn, bán lẻ. Đây là biện
pháp hữu hiệu nhất để giảm sự gian lận về sản phẩm của công ty tại các cơ sở phân
phối do hiện nay thị trường thuốc BVTV còn khá nhộn nhạo, sản phẩm dễ bị làm
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
nhái, mất bản quyền… làm tổn hại đến uy tín của công ty. Để thực hiện điều này
cần thực hiện một số biện pháp cụ thể sau:
Công ty trực tiếp quản lý các trung gian gần nhất, các thành viên cấp dưới chịu sự
quản lý của các thành viên cấp trên theo sự lãnh đạo của công ty
Lập danh sách tất cả các trung gian từ đại lý, người bán buôn , bán lẻ đang phân
phối sản phẩm của công ty một cách chi tiết, cụ thể.
Công ty có sự kiểm tra giám sát định kỳ với tất cả các cấp trung gian. Nếu có bất
kỳ sai phạm nào sẽ có hình thức sử phạt hợp lý theo hợp đồng đã kí kết: cảnh cáo,
phạt tiền, chấm dứt hợp đồng và thưa kiện lên các cơ quan pháp luật.
Thực hiện nghiêm túc các quy định trong kinh doanh và các nghĩa vụ đối với nhà
nước
Thực hiện khuyến khích, đánh giá với toàn bộ các cấp thành viên trong kênh phân
phối.
2.2. Kiến nghị về hoạt động quản lý hệ thống kênh phân phối.
2.2.1. Quản lý các dòng chảy trong kênh
Dòng sản phẩm: Sản phẩm của công ty đã được phân phối rộng rãi trên thị trường
miền bắc, đây là kết quả rất đáng mừng mà công ty đã làm được. Tuy nhiên quá
trình phân phối vẫn còn có những bất hợp lý như sự khan hiếm về sản phẩm giữa
các vùng , có những thị trường công ty hoàn toàn bỏ ngỏ, sản phẩm không đến được
khách hàng một cách đầy đủ , kịp thời. Để hạn chế tối đa các vấn đề này, công ty
cần thực hiện một số giải pháp sau đây:
Mở rộng thị trường, tuyển chọn thêm các đại lý tại cả 3 miền bắc, trung , nam, đặc
biệt quan tâm đến những vùng thị trường mới ,nhiều tiềm năng phát triển.

Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
Có những nghiên cứu về tình hình cây trồng tại các vùng để từ đó có kế hoạch phân
phối sản phẩm hợp lý
Cung cấp sản phẩm cho khách hàng dựa trên những yêu cầu của nhà phân phối,
tránh tình trạng áp đặt
Liên tục nghiên cứu, phát triển sản phẩm mới chất lượng cao, an toàn, kịp thời tạo
lợi thế cạnh tranh cho công ty.
Chia sẻ rủi ro với các cửa hàng, đại lý, thành viên trong trường hợp các yếu tố
khách quan làm ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của họ, công ty có thể hỗ trợ tài
chính hay cho phép trả lại hàng tồn không bán được
Đầu tư nhiều hơn cho hoạt động hỗ trợ phân phối: đưa cán bộ thị trường đi học lái
xe, tạo mối quan hệ làm ăn lâu dài với các tổ chức vận tải để chủ động trong các
tình huống khẩn cấp.
Hiện nay các biện phấp này đã và đang được công ty thực hiện, triển khai song mới
chỉ dừng ở mức độ đơn giản, thiếu quy mô. Chính vì vậy, công ty cần xây dựng
những chiến lược cụ thể nhằm thực hiện và phát huy tối đa tác dụng của những biện
pháp này.
Dòng thông tin: hoạt động của dòng chảy thông tin rất quan trọng cho sự hoạt động
và quản lý của công ty. Dòng thông tin cần thiết phải vận động hai chiều giữa nhà
sản xuất và người tiêu dùng, để đạt được điều này,công ty cần quan tâm đến một số
vấn đề sau
Tăng cường sự hợp tác thông tin từ phía người tiêu dùng, nhà phân phối với công
ty bằng cách lập các báo cáo của các thành viên theo thời gian về tình hình tiêu thụ
sản phẩm, đặc điểm và nguyên nhân của thực trạnh đó. Thành lập phòng tư vấn
khách hàng bao gồm các cán bộ chuyên môn, trình độ cao, các chuyên gia trong
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
ngành có thể tra lời trực tiếp qua điện thoại hoặc thư những câu hỏi mà khách hàng
đặt ra.
Mở rộng và nâng cao hiệu quả của các cuộc hội thảo bằng cách tăng số lượng các
lần hội thảo ở từng cấp tuỳ theo đặc điểm thị trường từng vùng và mật độ dân số,

xu hướng cây trồng . Tạo mối quan hệ với những nhà nghiên cứu chuyên ngành ,
mời họ tham gia hội thảo nâng cao chất lượng các cuộc hội thảo này cũng như mang
lại niềm tin trong người nông dân, khách hàng về công ty.
Tiếp tục in sách, tờ rơi để phát cho khách hàng, giải thích về các loại bệnh dịch, các
phòng tránh cũng như sản phẩm của công ty.
Đầu tư nhiều hơn cho cán bộ thị trường bằng việc tranh bị điện thoại, máy tính, máy
fax để xử lý thông tin được nhanh gọn, kịp thời.
Đào tạo nghiệp vụ kinh doanh cho cán bộ thị trường là người của các trường khối
kinh tế và đào tạo nghiệp vụ kinh doanh cho cán bộ là kỹ sư nông nghiệp, chuyên
viên trong ngành thuốc BVTV . Hoạt động nay giúp họ có phản xạ nhanh , chính
xác linh hoạt trong các tình huống kinh doanh gặp phải.
Phòng Marketing cần liên tục nghiên cứu và tìm hiểu thị trường để có những thông
tin về ngành về đối thủ cạnh tranh.
Dòng thanh toán: để tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng , công ty có thể cho
phép các thành viên được thanh toán vào cuối mỗi tháng trước khi quyết toán kinh
doanh cảu thánh đó đối với những thành viên đã hợp tác lâu ngày với công ty. Công
ty có thể chấp nhận thanh toán qua ngân hàng để tạo điều kiện thuận lợi cho các
thành viên ở xa có mong muốn thanh toán qua ngân hàng.
2.2.2. Tuyển chọn các thành viên kênh
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
Đối với các cửa hàng: Cửa hàng thay mặt công ty làm việc, quản lý trực tiếp khách
hàng, các thành viên nên các nhân viên được tuyển chọn hoạt động tại cửa hàng đòi
hỏi cao về trình độ chuyên môn và nghiệp vụ kinh tế. Công ty cũng thường xuyên
nâng cao trình độ chuyên môn cho các nhân viên bán hàng và kiến thức về kinh tế
nhằm phát huy hết năng lực , sáng tạo và nhanh nhạy của đội ngũ nhân viên mới trẻ,
đầy nhiệt huyết.
Đối với các đại lý: công ty cần phải xây dựng những chương trình tuyển chọn hiệu
quả và thực hiện một cách nghiêm túc. Nâng cao chất lượng các thành viên kênh
ngay từ bước tìm kiếm. Cần nâng cao trình độ chuyên môn của các đại lý ( đại diện
của đại lý phải có bằng chuyên ngành từ trung cấp trở lên ). Hợp đồng kinh doanh

chỉ được kí kết khi thành viên đảm bảo được các tiêu chuẩn theo quy định của nhà
nước và yêu cầu của công ty. Công ty cần thực thi tốt các biện pháp thưởng phạt
giữa các thành viên trong kênh. Kiên quyết chấm dứt hợp đồng với các thành viên
không thực hiện đúng các nội dung cam kết, quản lý và ngăn chặn tuyệt đối việc sử
dụng hàng lậu, hàng nhái bán tại các cửa hàng của công ty.
Nên tìm kiếm các thành viên kênh là những người đang làm việc tại các phòng nông
nghiệp, các chi cục thuốc BVTV tại các tỉnh , địa phương, những người có uy tín
đối với nguời dân như cán bộ xã, huyện,… sẽ có hiệu quả hơn trong việc tạo ảnh
hưởng tới người tiêu dùng. Các ý kiến tư vấn của họ sẽ được người dân dễ dàng
chấp nhận và tin tưởng. Cần phải có những chiến lược cụ thể trong công tác tuyển
chọn. Mặt khác tạo cho các thành viên tin tưởng và tham gia vào hệ thống phân
phối sản phẩm của công ty, công ty cần quan tâm đến một số vấn đề sau đây:
- Thể hiện ưu thế của Hoà Bình so với các công ty khác trong ngành
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -