Phân phối ngành hàng thực phẩm và sự canhj tranh của các thương hiệu mạnh - 2 pot

ty thiết kế kênh phân phối nhằm vào thị trường thu nhập thấp và trung bình đặc biệt
là các vùng thị trường nông thôn tỉnh lẻ. Hiện thị phần của thị trường bánh kẹo
được phân chia như bảng 2.1.
- Khả năng của công ty: Trong một số năm gần đây CTCP Bánh kẹo Hải Châu
gặp không ít khó khăn đặc biệt là về tài chính cùng với sự lớn mạnh của các đối thủ
cạnh tranh cũ và mới. Hiện nay, so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành tiềm lực
của CTCP Bánh kẹo Hải Châu chỉ ở mức trung bình. Do vậy, cơ sở sức mạnh phần
thưởng và cưỡng bức của công ty chỉ ở mức vừa phải, mức độ linh hoạt của hệ
thống kênh phân phối của công ty không cao. Hình thức kênh phân phối của công ty
được tổ chức theo kiểu kênh truyền thống, để thiết lập kênh phân phối của mình
công ty phải lựa chọn các thành viên, các trung gian thương mại có chi phí vừa
phải, các ĐL của công ty bên cạnh việc bán sản phẩm của công ty vẫn được phép
bán các sản phẩm của các công ty khác trong ngành.
2.2.2. Các dạng kênh phân phối của công ty
Sơ đồ 3: Hệ thống kênh phân phối của CTCP Bánh kẹo Hải Châu

CTCP
Bánh
kẹo
Hải
Châu
Đại lý bán
buôn

Đại lý bán lẻ
Môi Giới
Cửa hàng giới thiệu
sản phẩm
Người
tiêu
dùng

cuối
cùng
Bán lẻ
(1)
(2)

(3)
(4)
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
Hệ thống kênh phân phối của CTCP Bánh kẹo Hải Châu được tổ chức theo
hình thức kênh truyền thống. Dòng sản phẩm là dòng chảy tự do. Kênh phân phối
theo hình thức này của Công ty Bánh kẹo Hải Châu có ba đặc điểm là:
- Sự thiếu liên kết giữa các thành viên trong cấu trúc kênh thông thường dẫn
đến yếu cầu một mức độ phụ thuộc lẫn nhau tối thiểu. Trong đàm phán yếu tố quan
trọng nhất là giá trao đổi.
- Một số lớn các thành viên có thể tiến hành kinh doanh bình thường với một
hoặc nhiều kênh phân phối theo chiều dọc. Tuy nhiên bởi đánh mất sự phụ thuộc
được thừa nhận giữa họ hoặc không chấp nhận sự phụ thuộc vào nhau nên các thành
viên đầy đủ của hệ thống phân phối liên kết dọc.
- Sự phối hợp của người mua, người bán và người vận tải sẽ tạo thành một
kênh phân phối vật chất.
Hệ thống kênh phân phối của CTCP Bánh kẹo Hải Châu bao gồm 4 kênh như
trong sơ đồ 3.
 Kênh 1: Theo dòng kênh này sản phẩm của công ty đến tay người tiêu
dùng một cách trực tiếp từ các của hàng giới thiệu sản phẩm của công ty. Các cửa
hàng giới thiệu sản phẩm bao gồm: trung tâm kinh doanh và dịch vụ thương mại
(KDSP&DVTM), cửa hàng giới thiệu sản phâm ngay tại công ty và các chi nhánh
đại diện tại Đà Nẵng và thành phố Hồ Chí Minh. Kênh tiêu thụ này không những
giúp công ty tiết kiệm được chi phí trung gian mà còn giúp công ty có điều kiện để
tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Trong kênh này công ty có thể nhận được phản

hồi trực tiếp từ khách hàng.
 Kênh 2: So với kênh 1, kênh phân phối này có thêm 1 trung gian thương
mại là các cửa hàng bán lẻ. Sản phẩm đến tay người tiêu dùng thông qua những
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
người bán lẻ đến lấy hàng của công ty thông qua trung tâm KDSP&DVTM ở 15
Mạc Thị Bưởi. Sản lượng tiêu thụ qua kênh này ít vì chỉ có những khách hàng buôn
bán nhỏ ở khu vực gần công ty xung quanh địa bàn Hà Nội đến lấy hàng.
 Kênh 3: Đây là kênh có chiều dài nhất trong hệ thống kênh phân phối của
công ty. Đây là kênh tiêu thụ chính của công ty. Khối lượng sản phẩm lưu chuyển
qua kênh này chiếm khoảng 70% - 75% tổng khối lượng sản phẩm tiêu thụ của
công ty. Các ĐL được phân bố rộng rãi khắp các tỉnh thành trong cả nước, đặc biệt
là khu vực miền Bắc. Với số lượng 93 ĐL bán buôn cấp I trên 36 tỉnh thành phố
trên cả nước, từ các ĐL này sản phẩm của công ty tiếp tục thông qua các ĐL bán lẻ
để tới tay người tiêu dùng cuối cùng, công ty đã tổ chức được 1 kênh phân phối
tương đối hoàn chỉnh để có thể đưa sản phẩm của mình tới hầu hết mọi miền của cả
nước. Việc vận chuyển sản phẩm tới các ĐL cấp I được thực hiện thông qua đội
ngũ xe tải của công ty chuyên chở miễn phí hoặc do các ĐL tự thuê xe được công ty
hỗ trợ phí vận chuyển.
 Kênh 4: Đây là kênh phân phối nhằm đưa sản phẩm công ty xuất khẩu ra
nước ngoài. Trung gian thương mại mà công ty lựa chọn trong kênh này là các công
ty môi giới xuất khẩu trong và ngoài nước như công ty TNHH thương mại Thái
Hoà, Công ty xuất nhập khẩu Siphắt Thasa, và các công ty thương mại của Đức,
Nga, Campuchia…Tuy vậy lượng sản phẩm qua kênh phân phối này còn rất nhỏ,
chỉ chiếm khoảng 6% sản lượng tiêu thụ của công ty với doanh số 1,4 tỉ đồng.
Các hình thức hỗ trợ vận chuyển của công ty bao gồm 3 dạng:
+ Công ty giao hàng tận nơi cho khách hàng.
+ Công ty hỗ trợ vận chuyển cho khách hàng theo từng tuyến đường, từng cây
số với đơn giá vận chuyển (bảng 2.5)
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
+ Công ty thuê xe ngoài vận chuyển cho khách hàng theo mức giá thị trường.

Như vậy kênh phân phối của công ty tổ chức khá là phù hợp với đặc điểm với
1 công ty bánh kẹo như Hải Châu. Quá trình phân phối diễn ra nhanh chóng, đáp
ứng nhanh nhu cầu của khách hàng, tiết kiệm chi phí lưu thông sản phẩm.
2.3. Thực trạng quản lý hệ thống kênh phân phối của Công ty
Sau khi kênh phân phối được lựa chọn và tổ chức, vấn đề quan trọng là phải
quản lý điều hành hoạt động của chung như thế nào. Quản lý kênh phân phối được
hiểu là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt dộng của hệ thống kênh nhằm
đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã được lựa chọn qua đó thực hiện các
mục tiêu phân phối của doanh nghiệp. Việc quản lý kênh tập trung vào các hoạt
động lựa chọn và khuyến khích các thành viên kênh hoạt động, giải quyết những
vấn đề về sản phẩm, giá, xúc tiến qua kênh phân phối và đánh giá hoạt động của họ
qua thời gian.
2.3.1. Tuyển chọn thành viên kênh
Cũng giống như tuyển chọn lao động, trong Công ty Bánh kẹo Hải Châu quá
trình tổ chức hoạt động kênh, Công ty phải lựa chọn và thu hút những trung gian
thương mại cụ thể tham gia vào kênh phân phối của mình. Việc tuyển chọn thành
viên kênh phân phối của CTCP Bánh kẹo Hải Châu dựa trên các tiêu chuẩn như
phương thức kinh doanh, những mặt hàng họ bán, mức lợi nhuận và khả năng phát
triển, khả năng chi trả, tính hợp tác và uy tín, điều kiện kinh doanh …
Để trở thành ĐL của CTCP Bánh kẹo Hải Châu các đơn vị nhận làm ĐL phải
thoả mãn các điều kiện cụ thể. Hiện nay các ĐL của Công ty Bánh kẹo Hải Châu
bao gồm cả các doanh nghiệp trong và ngoài khu vực kinh tế nhà nước.
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
Với các doanh nghiệp thuộc khu vực kinh tế nhà nước gồm có các doanh
nghiệp thương mại có nhu cầu hoạt động trên lĩnh vực kinh doanh tiêu thụ sản
phẩm, đó là những doanh nghiệp có khả năng kinh doanh tốt có quyết định thành
lập doanh nghiệp, đăng ký kinh doanh tiêu thụ do cơ quan Nhà nước có thẩm quyền
cấp.
Các doanh nghiệp, tổ chức, cá nhân khác nhận làm ĐL của Công ty đều có
đơn đăng ký làm ĐL, có xác nhận địa chỉ chỗ ở, cửa hàng kinh doanh của chính

quyền địa phương, có đăng ký kinh doanh, mã số thuế do cơ quan nhà nước có thẩm
quyền cấp, họ là những doanh nghiệp có uy tín trong lĩnh vực kinh doanh, khả năng
kinh doanh tốt, có mạng lưới tiêu thụ sản phẩm đảm bảo tiêu thụ được khối lượng
hàng nhất định theo yêu cầu của Công ty với nguồn tài chính lành mạnh, khả năng
thanh toán tốt, cửa hàng ở vị trí thuận lợi để trưng bày, giao dịch mua bán và giới
thiệu sản phẩm, có phương tiện vận chuyển tốt, nhân viên tiếp thị để quảng cáo giới
thiệu và tiêu thụ sản phẩm cho Công ty.
Các cá nhân tổ chức làm ĐL của công ty phải thoả mãn các điều kiện về
bằng, khả năng tài chính, nguồn nhân lực.
 Về mặt bằng:
- Đối tác có vụ trí mặt bằng ở gần hoặc ngay khu vực tập trung dân cư, đông
người qua lại. Thuân tiện cho việc kinh doanh sản phẩm bánh kẹo. Ưu tiêmn cho
những khu vực đã có qui hoạch ổn định của nhà nước.
- Mặt bằng kinh doanh tối thiểu phải có: Diện tích khu vực bán hàng phải có
tối thiểu 12 m2, riêng đối với các sạp kiot trong các chợ thương xá, siêu thị diện
tích tối thiểu phải là 4m2; chiều ngang mặt tiền tối thiểu là 3 m, riêng đối với các
sạp, kiot trong các chợ, thương xã, siêu thị chiều ngang tối thiểu là 2 m; có kho
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
chứa hàng với sức chứa tối thiểu 2000 sản phẩm bánh kẹo; và có quyền sử dụng tối
thiểu từ 1 năm trở lên; khoảng cách bán kính giữa ĐL cũ và mới đảm bảo ngoài bán
kinh khu vực 500 m; đối với khu vực trung tâm thương mại khu tập trung dân cư
hoặc 1000m đối với các khu vực khác; tuy nhiên, tuỳ thuộc vào mãi lực thị trường
mà các đơn vị có qui hoạch phù hợp.
 Về khả năng tài chính:
- Có vốn tối thiểu để mua lô hàng đầu tiên đựoc quy định:
+ Đại ký thuộc thành phố thị xã: 30 triệu đồng
+ ĐL thuộc các thị trấn huyện lỵ khác: 10 triệu đồng
- Phương thức thanh toán: Thanh toán ngay hoặc thanh toán sau
 Vệ nhân lực:
- Người muốn mở ĐL phải có ít nhất 1 người thường xuyên làm nhiệm vụ

bán hàng.
Các ĐL của Công ty hiện đang làm ĐL của Công ty đều thoả mãn các điều
kiện của Công ty, việc tuyển chọn các thành viên kênh của Công ty được thực hiện
khá chặt chẽ và khoa học. Tuy nhiên do sức mạnh thị trường của Công ty hạn chế
do vậy việc quản lý các ĐL của Công ty còn gặp nhiều khó khăn, Công ty vẫn còn
phụ thuộc nhiều vào các ĐL.
2.3.2. Khuyến khích các thành viên kênh
Trong công tác quản lý kênh phân phối của mình, CTCP Bánh kẹo Hải Châu
luôn tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của các thành viên trong kênh vì công ty xác
định các trung gian thương mại là những doanh nghiệp kinh doanh độc lập, là một
thị trường độc lập, có sức manh riêng, có mục tiêu riêng, có chiến lược kinh doanh
riêng …Các trung gian hoạt động như một người mua cho công ty. Các ĐL của
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
công ty bán cả nhóm hàng chứ không chỉ từng mặt hàng riêng lẻ. Để khuyến khích
các thành viên trong kênh hoạt động công ty đã xác định phải làm những công việc
như:
- Tìm ra các nhu cầu và khó khăn của các ĐL.
- Giúp đỡ các ĐL.
- Thực hiện khuyến khích các ĐL. Việc thực hiện khuyến khích các ĐL chủ
yếu bằng các biện pháp trợ giá, giảm giá, khuyến mãi, trang bị các phương tiện
2.2.2.1. Tìm ra các nhu cầu và khó khăn của các ĐL
Việc tìm ra nhu cầu và khó khăn của các ĐL do các nhân viên thị trường thuộc
phòng Kinh doanh - thị trường phụ trách. Các nhân viên thị trường cố gắng tìm hiểu
xem các ĐL cần gì từ các mối quan hệ trong kênh, Các ĐL đang phải đương đầu
với những khó khăn nào khi họ bán các sản phẩm của Công ty. Việc tìm hiểu về
nhu cầu và khó khăn của các ĐL được thực hiện do các nhân viên thị trường tìm
hiểu trực tiếp các ĐL thông qua trao đổi với các ĐL khi các nhân viên này đi thị
trường hoặc theo sự phản hồi của các ĐL về phòng kinh doanh của Công ty. Công
ty cũng có thể tìm hiểu nhu cầu khó khăn của ĐL thông qua việc kiểm tra đánh giá
hoạt động của ĐL hàng tháng, hàng quý, hàng năm.

Việc thu thập thông tin từ các ĐL xem yêu cầu và khó khăn của họ là gì trong
các vấn đề như:
(1) Chính sách giá, lợi nhuận và trợ cấp
(2) Quy mô và bản chất của dòng sản phẩm
(3) Các sản phẩm mới và các hoạt động tương ứng
(4) Các chính sách và dịch vụ kho tàng tương ứng
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
Các khó khăn chủ yếu của các ĐL của Công ty thường là các khó khăn do
việc tiêu thụ chậm các sản phẩm của Công ty dẫn đến việc tồn đọng hàng hoá, có
nhiều nguyên nhân nhưng chủ yếu vẫn là các nguyên nhân như mùa vụ do một số
mùa đặc biệt là các mùa nóng cầu về các sản phẩm bánh kẹo giảm, nguyên nhân sản
phẩm cùng loại của các đối thủ có giá cạnh tranh hơn.
Trên cơ sở thu thập những thông tin đó, Công ty đưa ra các biện pháp có thể
nhằm đáp ứng những nhu cầu của doanh nghiệp và giúp đỡ hỗ trợ các doanh nghiệp
giải quyết các khó khăn.
2.2.2.2. Giúp đỡ và khuyến khích các ĐL
CTCP Bánh kẹo Hải Châu đã có những nỗ lực đáp ứng và giúp đỡ các ĐL giải
quyết khó khăn của họ. Sự hỗ trợ này đã tạo ra các ĐL hoạt động tích cực, năng
động và có hiệu quả hơn góp phần không nhỏ thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm của Công
ty. Quyền lợi của các ĐL là được công nhận là nhà phân phối và tiêu thụ sản phẩm
do Công ty Hải Châu cung cấp bằng hợp đồng và giấy chứng nhận ĐL Hải Châu;
được hỗ trợ và hưỡng dẫn các thủ tục pháp lý cần thiết trong việc đăng ký kinh
doanh sản phẩm do Hải Châu cung cấp; được tạo mọi điều kiện nhằm hỗ trợ, giúp
đỡ nhiều mặt trong suốt quá trình hoạt động kinh doanh thông qua các chính sách
hỗ trợ của Công ty. Các chính sách khuyễn khích hỗ trợ ĐL của công ty cụ thể như:
 Chính sách triết khấu đối với sản phẩm của Công ty cung ứng.
Bảng 7. Mức chiết giá của CTCP Hải Châu
Hình thức TTH
Bánh
quy

Lương khô
Bánh
mềm
Kẹo
Kẹọ
Socola
Bột
canh
Tiền mặt 2,3% 2,3% 5% 5,3% 10% 3,3%
Thanh toán sau 1% 1% 4% 4% 10% 2%
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
(Nguồn: Phòng kinh doanh thị trường)
Chính sách chiết khấu của Công ty hiện nay khá phù hợp, nó đã chứng tỏ hiệu
quả trong quá trình phân phối của Công ty, các ĐL tỏ ra mặn mà hơn với Công ty,
điều đó thể hiện qua lượng đặt hàng thường xuyên của các ĐL với Công ty. Mỗi
hoá đơn của mỗi lần đặt hàng của các ĐL với Công ty thường đạt giá trị trên 10
triệu đồng. Không những Công ty có chính sách chiết khấu chung cho các loại sản
phẩm cùng loại mà Công ty còn có chính sách chiết khấu cho từng thời kỳ, cho từng
chủng loại hàng đặc biệt như một số mặt hàng mới hoặc khó tiêu thụ hoặc những
mặt hàng Công ty dự định phát triển mạnh trong tương lai.



Bảng 8. Mức chiết khấu giảm giá một số sản phẩm của CTCP Bánh kẹo
Hải Châu
STT Loại sản
phẩm
Chỉ tiêu Chế độ
Mua > 120kg thanh
toán trước thời hạn

Giảm tướng ứng với lãi suất ngân hàng theo
số ngày thanh toán trước thời hạn thưởng 1
thùng 7 kg
1 Kẹo trái
cây
Mua > 120kg thanh
toán đúng thời hạn
Được trừ 3% chiết khấu so với tổng giá
2 Bánh
cẩm
Mua > 800 kg thanh
toán trước thời hạn
Giảm 0.3% theo số ngày thanh toán trước hạn
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
chướng Mua > 800 kg thanh
toán đúng hạn
Được trừ 3.1% chiết khấu.
Mua > 200 kg thanh
toán trước hạn
Giảm tướng ứng với lãi suất ngân hàng theo
số ngày thanh toán trước hạn được hưởng
thêm 3 kg
3 Kẹo jelly
Mua > 200kg thanh
toán đúng hạn
Được trừ chiết khấu 2,8%
(Nguồn: Phòng kinh - doanh thị trường)
 Chính sách khuyến mại của công ty hải Châu
Bên cạnh chính sách chiết khấu, Công ty còn thực hiện các chính sách khuyến mại
để kích cầu cụ thể bằng việc thưởng sản phẩm trên lượng hàng mua nhiều của Công

ty, cùng với đó là việc trang bị các phương tiện khuyếch trương, giảm giá hàng bán.
Bảng 9. Chính sách khuyến mại của công ty Hải Châu
STT loại sản phẩm Giá bán Chính sách khuyên mại
1 Bột canh Iot 68.500 đ/thùng Mua 35 thùng thưởng 1 thùng
2 Kẹo Hương thảo 121.500 đ/thùng Mua 20 thùng thưởng 1 thùng
3 Bánh Hương Thảo 104.000 đ/thùng Mua 20 thùng thưởng 1 thùng
4 Lương khô 106.500 đ/thùng Mua 50 thùng thưởng 1 thùng
5 Bánh mềm 100.000 đ/thùng Mua 20 thùng thưởng 1 thùng
(Nguồn: Phòng kinh doanh thị trường)
- Tất cả các ĐL đều được chi nhánh cung cấp Pano, áp phích quảng cáo, các
chi nhánh được quyền xem xét trang cấp mới, thay đổi hoặc thu hồi bảng hiệu Panô,
áp phích tuỳ theo tình hình kinh doanh của ĐL và hính sách quảng bá thương hiệu
của Công ty Hải Châu.
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
Bảng 10. Mức hỗ trợ vận chuyển cho ĐL
Cự ly (Kho đến ĐL) Mức hỗ trợ (đồng/thùng)
Từ 10 km trở xuống 1400
Trên 10 km đến 50 km 2400
Trên 50km đến 100 km 3400
Trên 100 km đến 150 km 4400
Trên 150 km đến 200 km 5400
Trên 200 km đến 250 km 6400
Trên 250 km đến 300 km 7400
Trên 300 km 8400
(Nguồn: Phòng kinh doanh thị trường)
 Chính sách hỗ trợ vận chuyển
- Công ty chủ trương giao hàng đến tận nơi đối cới các ĐL nhằm đáp ứng
nhanh chóng và đảm bảo chất lượng hàng hoá để ĐL kịp thời phục vụ kinh doanh
Trường hợp này ĐL không nhận tiền hỗ trợ vận chuyển.
- Đối với các ĐL ở xa, Công ty không thể giao hàng tận nơi được. Công ty

thực hiện hỗ trợ vận chuyển như bảng 2.5.
Chi phí vận chuyển được trừ vào giá trị tiền hàng trên phiếu xuất kho.
 Chính sách thưởng phạt
- Thưởng định kỳ:
+ Thời gian tính thưởng: định kỳ hàng tháng, phòng kinh doanh sẽ tính thưởng
cho ĐL.
+ Điều kiện tính thưởng là dựa trên mức hoàn thành khoán doanh thu.
+ Cách tính thưởng như sau:
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
Bảng 11. Hệ số tính thưởng cho ĐL
Mức độ hoàn thành khoán doanh thu Hệ số thưởng (% doanh thu ĐL)
100% - 105% 1,0%
105% - 110% 1,5%
Trên 110% 2,0%
(Nguồn: Phòng kinh doanh thị trường)
+ Thưởng cuối năm: Định kỳ cuối năm công ty mở hội nghị khách hàng để
đánh giá hoạt động của các ĐL tổng hợp trong cả năm. Trong dịp này Phòng kinh
doanh thị trường dựa kết quả hoạt động của các ĐL để phân loại các loại thưởng
như: ĐL có doanh số cao nhất, ĐL doanh thu ổn định, ĐL khuyến khích tiêu thụ,
ĐL giữ vững thị trường… mức thưởng thay đổi theo tình hình hoạt động kinh
doanh của Công ty trong từng năm.
- Phạt: Các ĐL sẽ cam kết chịu các hình thức phạt trong trường hợp vi phạm
các qui định sau:
+ Trưng bày các sản phẩm hàng nhái, hàng giả các sản phẩm của Công ty.
+ Vi phạm đặt hàng hợp đồng: ĐL không thực hiên theo đúng thoả thuận trong
quy định đặt hàng.
+ Chậm trễ trong thanh toán tiền hàng.
Tóm lại, các chính sách khuyến mại của Công ty đã khuyến khích các ĐL hoạt
động tích cực hơn. Góp phần không nhỏ trong việc giữ gìn mối quan hệ tốt đẹp với
các ĐL, tạo mối quan hệ hợp tác lâu dài giữ vững và mở rộng thị trường.

Tuy nhiên, trong việc quản lý của Công ty chưa thể thực hiện chính sách phạt
một cách kiên quyết, đã có các ĐL vi phạm các chính sách của Công ty nhưng
Công ty chỉ nhắc nhở, phê bình bằng việc thoả thuận mà chưa phạt các ĐL nhằm
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
giữ mối quan hệ làm ăn lâu dài. Đây là một vấn đề mà Công ty cần giải quyết trong
thời gian tới, cần phải giải quyết triệt để, thực hiện mạnh mẽ các chế độ thưởng phạt
nghiêm minh. Có như vậy Công ty mới có thể dựng được mạng lưới phân phối lành
mạnh.
2.2.3. Đánh giá các giải pháp, chính sách mà công ty đã áp dụng
Hệ thống phân phối của CTCP Bánh kẹo Hải Châu đã được tổ chức khá hợp lý,
phù hợp với đặc điểm của công ty. Nhờ hệ thống kênh phân phối đã thiết lập, Công ty
đã đạt được những thành tựu không nhỏ trong hoạt động tiêu thụ, làm cơ sở cho sự
phát triển bền vững lâu dài của công ty trong môi trường cạnh tranh của thị trường
trong nước vốn đã gay gắt lại càng gay gắt hơn khi đất nước đang trong xu thế hội
nhập quốc tế đặc biệt là Việt Nam đang đứng trước ngưỡng cửa gia nhập vào các tổ
chức thương mại quốc tế như AFTA và WTO. Kênh phân phối của công ty ngày
càng hoàn thiện cả về tổ chức và quản lý. Hệ thống kênh phân phối rộng khắp tuy chỉ
mới có ở 36 tỉnh thành trên cả nước nhưng cũng đã đảm bảo cho công ty có thị phần
ổn định và vững chắc trên thị trường. Hệ thống kênh phân phối đã góp phần củng cố
và mở rộng thị trường trên cơ sở duy trì và phát triển mối quan hệ tốt đẹp, các bên
cùng có lợi với các ĐL.
Các chính sách về tổ chức của Công ty tương đối chặt chẽ các điều kiện ràng
buộc trách nhiệm của các ĐL trên cơ sở hợp tác 2 bên cùng có lợi. Các điều kiện
đưa ra đảm bảo cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty, tránh được các xung
đột giữa các ĐL. Tạo được mạng lưới rộng phân phối rộng khắp và có chiều sâu.
Các chính sách quản lý phân phối tương đối phù hợp với tiềm lực, khả năng
của Công ty trong thời điểm hiện tại.
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
Chính sách chiết khấu đã khuyến khích các ĐL tiêu thụ sản phẩm với số
lượng lớn, khuyến khích ĐL thanh toán ngay tạo điều kiện cho việc quay vòng vốn

của Công ty, giảm tình trạng công nợ quá cao.
2.2.4. Những hạn chế trong công tác tổ chức và quản lý kênh phân phối của
CTCP Bánh kẹo Hải Châu
Công tác tổ chức và quản lý của CTCP Bánh kẹo Hải Châu bên cạnh các thành
tựu đã đạt được còn bộc lộ không ít hạn chế. Nguyên nhân của những hạn chế này có
cả yếu tố khách quan lẫn chủ quan. Trong thời gian tới Công ty cần có những giải
pháp để khắc phục nhằm hoàn thiện hơn trong công tác tổ chức và quản lý kênh phân
phối của Công ty. Sau đây là các hạn chế chủ yếu của Công ty:
2.2.4.1. Hệ thống ĐL còn thiếu và yếu
Mặc dù Công ty đã tổ chức đựơc một hệ thống phân phối khá hoàn chỉnh nhưng
trong số các ĐL còn không ít các ĐL yếu, không đạt được các mức khoán doanh thu
theo thoả thuận với Công ty. Sở dĩ như vậy vì nguyên nhân là do sản phẩm của Công
ty chưa thực sự thuyết phục được người tiêu dùng, các chương trình khuyếch trương
quảng cáo của Công ty còn rất thiếu chưa, chưa thu hút được sự chú ý của khách
hàng dẫn đến lượng tiêu thụ sản phẩm của Công ty còn hạn chế ở một số vùng địa lý.
Việc tiêu thụ chậm đã gây ra tinh thần hợp tác không mặn mà trong việc tiêu thụ sản
phẩm của Công ty ở các ĐL.
Trên thị trường miền Trung và đặc biệt là miền Nam, hệ thống phân phối của
Công ty còn rất thiếu và yếu trong khi đây là những thị trường lớn và rất tiềm năng.
Có không ít tỉnh ở miền Nam còn chưa có sự xuất hiện của sản phẩm của Công ty.
Nguyên nhân là công tác nghiên cứu thị trường của Công ty chưa được thúc đẩy
mạnh mẽ trên các khu vực thị trường này.
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -

2.2.4.2. Việc phân phối các loại sản phẩm chưa chưa hợp lý
Việc phân phối sản phẩm của Công ty cả về lượng tiêu thụ sản phẩm giữa các
vùng thị trường lẫn giữa các chủng loại sản phẩm còn bất hợp lý. Nguyên nhân là do
công tác nghiên cứu thị trường còn yếu kém dẫn đến việc lập kế hoạch sản xuất
không sát với nhu cầu của thị trường. Đôi khi những mặt hàng các ĐL yêu cầu không
đủ đáp ứng trong khi một số mặt hàng khác vẫn còn tồn kho.

2.2.4.3. Quản lý kênh hiệu quả chưa cao
Việc quản lý kênh của Công ty chưa thực sự đạt hiệu quả cao. Các chính sách
quản lý chưa thuyết phục được các ĐL. Việc quản lý ĐL còn tương đối lỏng lẻo.
Nguyên nhân của hạn chế này là do Công ty chưa thực sự có sức mạnh thị trường,
Trong các ĐL sản phẩm của các Công ty đối thủ cạnh tranh vẫn được bày bán thậm
chí còn được trưng bày ở vị trí đẹp hơn so với sản phẩm của Công ty tuỳ thuộc vào
nhu cầu của người tiêu dùng trong từng thời điểm.
Các hoạt động xúc tiến của công ty còn rất yếu, các hoạt động quảng cáo trên
các phương tiện thông tin đại chúng hầu như rất hiếm. Việc tham gia các hội chợ
còn hạn chế về số lượng mẫu mã chủng loại sản phẩm do vậy việc mở rộng thị
trường tương đối khó khăn. Nguyên nhân của hạn chế này là do tiềm lực tài chính
cho các hoạt động quảng cáo xúc tiến không mạnh bằng các đối thủ cạnh tranh. Chi
phi cho các hoạt động quảng cáo của Công ty còn rất khiêm tốn.
Việc kiểm soát hệ thống kênh phân phối với 93 ĐL cấp I của Công ty hiên
nay còn nhiều hạn chế, giữa các ĐL còn sự cạnh tranh về giá cả.
Trước những hạn chế trên đòi hỏi Công ty cần phải đưa ra các giải pháp nhằm
hoàn thiện công tác tổ chức và quản lý kênh, có như vậy Công ty mới xây dựng
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
được một hệ thống kênh phân phối đủ mạnh để đáp ứng cho sự phát triển lâu dài
của Công ty trong tương lai khi mà tương lai ấy báo hiệu những khó khăn thử thách
mà Hải Châu cũng như các doanh nghiệp Việt Nam sẽ phải đối mặt do xu hướng
hội nhập, quốc tế hoá tất yếu đang diễn ra.

Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TỔ CHỨC
VÀ QUẢN LÝ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CTCP BÁNH KẸO
HẢI CHÂU
3.1. Phương hướng hoàn thiện công tác tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân
phối của Công ty Bánh kẹo Hải Châu
Phát huy truyền thống và kết quả đã đạt được của Công ty Bánh kẹo Hải
Châu trong những năm qua, bước vào thực hiện nhiêm vụ sản xuất kinh doanh năm
2006 Công ty xác định là sẽ có rất nhiều khó khăn, tiếp tục chịu ảnh hưởng do biến
động của nền kinh tế thị trường, kinh tế tự do khu vực có sự cạnh tranh khốc liệt và
những khó khăn mới nảy sinh. Để thực hiện được những mục tiêu phương hướng
nhiệm vụ mới mà Ban lãnh đạo của Công ty đã vạch ra cho cán bộ công nhân viên
thực hiện trong thời gian tới, Công ty đang có những thời cơ thuận lợi để bước vào
thực hiện những năm đầu cổ phần hoá với những quyết tâm cao để phát huy tiềm
năng nội lực cho phương hướng phát triển kinh doanh năm 2006 và trong những
năm tới. Công ty sẽ tiếp tục đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh, khai thác tối
đa các chương trình đầu tư đã thực hiện trong những năm qua, đồng thời nghiên cứu
chiến lược đầu tư phát triển sản phẩm mới và mở rộng thị trường trong nước và
quốc tế.
Để Hải Châu đi vào hoạt động đáp ứng tiến trình hội nhập kinh tế khu vực và
quốc tế, nhằm đạt được những mục tiêu tăng trưởng và các chỉ tiêu kế hoạch SXKD
những năm tới, Công ty xây dựng một số phương hướng cơ bản sau:

- Hoàn thiện công tác tổ chức sắp xếp đổi mới doanh nghiệp, cải tiến công
tác tổ chức, hoàn thiện và nâng cao mô hình quản lý để bộ máy Công ty Bánh kẹo
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
Hải Châu phát huy tốt tiềm năng và công sức để thực hiện tốt nhiệm vụ phương án
SXKD sau 3 năm cổ phần hoá.
- Tăng cường công tác tiếp thị, marketing nhằm giữ vững và phát triển thị
trường trong cả nước cả về chiều rộng lẫn chiều sâu, tiếp cận tìm bạn hàng nước
ngoài để xuất khẩu sản phẩm, trước mắt là xuất khẩu sang các nước trong khu vực
và Đông Âu. Phát huy thế mạnh của Trung tâm kinh doanh sản phẩm và phục vụ
thương mại, 2 chi nhánh tại TP HCM và Đà Nẵng. Mở thêm các cửa hàng, ĐL bán
buôn, bán lẻ tại các vùng thị trường. Đặc biệt, triển khai nhanh chóng việc khai
trương trung tâm kinh doanh và phục vụ thương mại chi nhánh Miền Trung tại
thành phố Vinh - tỉnh Nghệ An.
- Phát triển, nâng cao trình độ đội ngũ nhân viên tiếp thị chuyên nghiệp và
quản lý bán hàng. Hoàn thiện hệ thống chế độ, chính sách về tiêu thụ sản phẩm đảm
bảo tính linh hoạt, kịp thời, phù hợp với diễn biến thị trường và tăng cường hơn nữa
mối quan hệ với các ĐL để tạo hệ thống kênh phân phối vững chắc, đẩy mạnh tiêu
thụ.
- Phát triển hệ thống kênh phân phối một cách khoa học vững chắc cả về
chiều rộng lẫn chiều sâu. Công ty tiếp tục duy trì lợi thế của các hoạt động tiêu thụ
ở thị trường miền Bắc truyền thống, đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ ở thị trường miền
Trung và Nam hơn nữa bằng cách mở thêm số lượng ĐL ở 2 khu vực này.
- Triệt để tiết kiệm trong qui trình SXKD, giảm tỉ lệ hao hụt nguyên nhiên
vật liệu, phấn đấu giảm chi phí sản xuất trên cơ sở nghiên cứu, ứng dụng khoa học
kỹ thuật, cải tiến công nghệ, rà soát, chỉnh lý các định mức kinh tế kỹ thuật cho phù
hợp. Mở rộng khai thác các nguồn cung ứng vật tư, tạo điều kiện lựa chọn tốt hơn
về chủng loại, chất lượng và giá cả. Tìm biện pháp giảm hợp lý chi phí đầu vào,
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
thực hiện phương châm khai thác tận gốc, tiết kiệm tối đa chi phí tiếp nhận vận
chuyển, nâng cao hiệu quả cung ứng vật tư, tạo điều kiện hạ giá thành sản phẩm.

Đảm bảo tốt vệ sinh công nghiệp, vệ sinh thực phẩm và an toàn thiết bị, con người
trong sản xuất.
- Tiếp tục nghiên cứu cải tiến thiết bị công nghệ và tiếp thu công nghệ mới
nhằm nâng cao chất lượng đa dạng hoá sản phẩm, cải tiến bao bì mẫu mã nhằm tăng
sức cạnh tranh của sản phẩm, thương hiệu Hải Châu trên thị trường trong nước cũng
như từng bước tạo uy tính trên thị trường khu vực và quốc tế. Giữ vững truyền
thống uy tín và sự tín nhiệm, ưa chuộng của người tiêu dùng đối với sản phẩm của
Công ty.
Sau khi đã khảo sát tình hình SXKD của Công ty, đặc biệt là công tác tổ
chức và quản lý hệ thống kênh phân phối của Công ty, phân tích những mặt mạnh
cũng như mặt còn tồn tại của Công ty trong thời gian qua; kết hợp giữa kiến thức đã
học được ở nhà trường và thực tế, với mong muốn góp phần vào thực hiện phương
hướng của Công ty đã vạch ra, em xin đề xuất một số biện pháp sau đây nhằm góp
phần hoàn thiện công tác tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân phối của Công ty
Bánh kẹo Hải Châu trong thời gian tới.
3.2. Một số biện pháp hoàn thiện công tác tổ chức và quản lý hệ thống kênh
phân phối của Công ty Bánh kẹo Hải Châu
3.2.1. Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường
Nghiên cứu thị trường là khâu đầu tiên của công tác tiêu thụ sản phẩm trong
doanh nghiệp. Nó có vai trò thu thập thông tin cần thiết để làm căn cứ thiết lập
chiến lược phát triển hoàn thiện hệ thống kênh phân phối. Quả nghiên cứu tốt hay
không sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả của việc dự báo nhu cầu và xây dựng kế hoạch
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
sản xuất. Có nghiên cứu chính xác nhu cầu thị trường doanh nghiệp mới có những
quyết định đúng đắn cho thị trường sản phẩm của mình.
Thực tế ở Công ty Bánh kẹo Hải Châu, công tác nghiên cứu thị trường chưa
mang tính chuyên môn hoá cao, thông tin còn chưa chính xác (thông tin chủ yếu
được thu thập qua các ĐL tiêu thụ) vì vậy chưa ra được các dự báo mang tính đón
đầu. Vì sự phát triển lâu dài, Công ty cần phải thường xuyên đẩy mạnh nghiên cứu,
thu thập thông tin thị trường.

Để công tác nghiên cứu nhu cầu thị trường đạt kết quả cao, Công ty cần thu
thập thông tin xung quanh các nội dung sau:
- Đối với thị trường người mua, Công ty còn cần nắm bắt các thông tin như
ngoài Công ty ra khách hàng của Công ty còn mua hàng của ai với số lượng
bao nhiêu? Cần biết được vì sao khách hàng mua hàng của Công ty và vì sao
khách hàng mua hàng của Công ty khác.
- Các thông tin về đối thủ cạnh tranh. Đây là yếu tố tất yếu trong nền kinh tế
thị trường. Việc nắm bắt các thông tin về các đối thủ cạnh tranh có vai trò
quan trọng trong doanh nghiệp hiện nay vì nó quyết định đến sự thành bại
của mỗi doanh nghiệp. Các thông tin này cần cụ thể, kịp thời và chính xác.
Trước đây Công ty mới chỉ nắm bắt được thông tin như: số lượng các đối thủ
cạnh tranh đang có mặt trên thị trường, tình hình tài chính và khối lượng bán
của họ, Công ty cần phải nắm thêm các thông tin khác như các thông tin về
chính sách giá cả, chính sách phân phối, xúc tiến, chế độ hoa hồng trả cho
các của hàng ĐL, các chương trình khuyến mại. Từ đó Công ty xây dựng cho
mình các chính sách phân phối phù hợp khoa học, duy trì và tạo ưu thế của
kênh phân phối trong cạnh tranh.
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
- Công ty cần đẩy mạnh hơn nữa việc nghiên cứu khách hàng với các nhu cầu
và hành vi mua sắm của họ. Hiểu biết đầy đủ về khách hàng với các nhu cầu
và hành vi mua sắm của họ là một trong những cơ sở quan trọng có ý nghĩa
quyết định đến khả năng lựa chọn và xây dựng một hệ thống kênh phân phối
khoa học phù hợp với đối tượng khách hàng nâng cao hiệu quả tiêu thụ, đáp
ứng nhanh chóng nhu cầu của người tiêu dùng trong từng thời kỳ giai đoạn.
Đối với các đối tượng mua hàng là cá nhân, gia đình mua hàng vì mục đích
tiêu dùng, nhóm đối tượng này rất khác nhau về tuổi tác giới tính, thu nhập
trình độ văn hoá, sở thích … đã tạo nên sự phong phú về nhu cầu và mong
muốn của khách hàng trong việc mua sắm và sử dụng hàng hoá. Để tiếp cận
với đối tượng tiêu dụng này, Công ty cần phải nắm bắt được các khu vực địa
bàn đang có nhu cầu tiêu dùng lớn, đặc biệt là những khu vực mà người lao

động có thu nhập cao. Các quyết định mua hàng của nhóm khách hàng này
thường mang tính cá nhân do đó Công ty cần tìm ra biện pháp Marketing
hợp lý nhất để kích thích khách hàng mua hàng. Đối với khách hàng là tổ
chức các nhóm khách hàng mua hàng với khối lượng nhiều hoặc thường
xuyên thì Công ty có thể giảm giá hoặc vận chuyển đến tận nơi mà không
tính cước vận chuyển.
Do đặc điểm kênh phân phối mà công ty đã lựa chọn là phân phối hàng hoá
của Công ty chủ yếu thông qua hệ thống ĐL nên Công ty không nhất thiết phải
thành lập một phòng chuyên trách về nghiên cứu thị trường (phòng Marketing,
phòng nghiên cứu thị trường) như các công ty khác mà Công ty có thể giao công
việc nghiên cứu thị trường cho phòng kinh doanh đảm nhiệm. Để thực hiện tốt công
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
tác nghiên cứu thị trường Công ty cần chỉ đạo phân giao nhiệm vụ cụ thể cho cán
bộ nhân viên của phòng.
+ Trưởng phòng kinh doanh có nhiệm vụ nắm bắt chiến lược sản xuất kinh
doanh của Công ty, Từ đó quyết định chiến lược Marketing phù hợp. Điều phối
hoạt động các bộ phận, đưa ra quyết định cuối cùng.
+ Các nhân viên thị trường trong phòng có nhiệm vụ thu thập thông tin về thị
trường, về đối thủ cạnh tranh, nắm bắt tình hình thị trường tại các địa bàn do
mình phụ trách bằng mọi biện pháp có thể, phụ trách tiêu thụ sản phẩm, trực tiếp
quản lý các ĐL trên địa bàn do mình phụ trách, hình thành các ý tưởng sản
phẩm mới phù hợp với các nhu cầu, đáp ứng với sự thay đổi nhu cầu tiêu dùng
của thị trường, báo cáo tình hình thị trường với trưởng phòng, cùng bàn bạo thảo
luận, giải quyết xử lý các báo cáo để sự báo thời cơ và mức biến động của thị
trường để đưa ra hướng giải quyết. Biện pháp trên sẽ giúp cho hoạt động phân
phối thông suốt và hiệu quả hơn trong dài hạn, thích ứng linh hoạt với những
biến động của thị trường.
Các nguồn thông tin được thu thập từ mọi nguồn trong ngoài Công ty. Cụ thể là
các thông tin:
Thông tin trong Công ty: Cơ cấu sản lượng và doanh thu tiêu thụ các loại sản

phẩm trong năm (Tuỳ thuộc vào yêu cầu cụ thể sẽ có giấy đề nghị cung cấp loại
thông tin gì) toàn bộ hay từng khu vực, so sánh với các năm trước đó (Từ 1 – 3 năm
hoặc từ 1-5 năm); thông tin do cán bộ tiếp thị và cán bộ tiêu thụ Công ty cung cấp
bằng các báo cáo định kỳ tuần, tháng năm, và các báo cáo đột xuất; mức độ khiếu
nại của khách hàng và số lượng sản phẩm do khách hàng trả lại.
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
Các thông tin thu thập từ bên ngoài Công ty: Thu thập từ các phương tiện
thông tin đại chúng cung cấp như: Đài, báo chí, sách, mạng Internet, …Các ý kiến
đánh giá của các khách hàng trong các hội nghị khách hàng và hội chợ; Các ý kiến,
nhận xét của nhà phân phối thu thập thông qua các phiếu thăm dò ý kiến khách
hàng và các kết quả điều tra trực tiếp trên thị trường.
Các thông tin có thể được phân loại cho từng khu vực kinh doanh, từng loại
sản phẩm hoặc theo loại sản phẩm theo khu vực hoặc các loại sản phẩm của Công
ty trên thị trường chung.
Biện pháp thu thập thông tin có thể qua các dạng như: phỏng vấn trực tiếp,
qua điện thoại, qua hội nghị khách hàng …
Ngoài việc đánh giá thường xuyên Công ty cần có những đợt đánh giá định
kỳ nhằm tổng hợp phân tích đánh giá một cách bao quát tình hình thị trường để đưa
ra các chiến lược mang tính dài hạn cho từng giai đoạn
Như vậy công tác nghiên cứu thị trường nếu được thực hiện tốt Công ty sẽ
giúp Công ty phân phối sản phẩm hợp lý hơn, đáp ứng đúng và đủ nhu cầu của thị
trường, từ đó giữ vững và phát triển phạm vi thị trường của Công ty.
3.2.2. Mở rộng kênh phân phối tới các thị trường Miền Trung và Miền Nam
Hiện nay, hệ thông phân phối của Công ty tại thị trường Miền Trung và Miền
Nam còn thiếu và yếu. Cả hai thị trường miền Trung và miền Nam chỉ mới có 26
ĐL cấp I của Công ty chỉ bằng 28% số lượng ĐL của Công ty trong khi miền bắc có
tới 76 ĐL cấp I chiếm 71% số lượng ĐL của công ty. sản lượng sản phẩm tiêu thụ
sản phẩm của hai thị trường này cũng rất khiêm tốn so với thị trường miền Bắc
cũng như so với nhu cầu thị trường. Do vậy, thị trường miền Trung và miền Nam
lại là thị trường rất tiềm năng, hứa hẹn về nhu cầu tiêu dùng. Việc phát triển hệ

Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
thống kênh phân phối ở hai thị trường này là một chiến lược vô cùng cần thiết trong
chiến lược của Công ty cho sự phát triển lâu dài trong tương lai. Đây là công việc
mà công ty cần gấp rút triển khai trước khi các đối thủ khai thác mạnh vào hai thị
trường này.
Để phát triển hệ thống kênh phân phối ở thị trường này Công ty cần đẩy
mạnh hơn nữa Công tác nghiên cứu thị trường trên hai thị trường này. Các cán bộ
nhân viên của hai chi nhánh đại diện tại Đà Nẵng và TP Hồ Chí Minh có nhiệm vụ
đi khảo sát tìm hiểu nhu cầu, đặc điểm tiêu dùng, điều kiện địa lý để báo cáo về
Công ty nhằm tổng hợp phân tích đưa ra các kết luận về nhu cầu, thói quen tiêu
dùng. Từ đó, công ty nghiên cứu đưa ra các sản phẩm phù hợp với nhu cầu tiêu
dùng đồng thời thiết lập, xây dựng củng cố và phát triển hệ thống kênh phân phối
hợp lý khoa học phù hợp với tình hình thị trường, đáp ứng tốt nhất nhu cầu thị hiếu
tiêu dùng của người dân.
Có thể khái quát một số đặc điểm tiêu dùng của thị trường miền Trung và miền
Nam như sau:
Đối với miền Trung: người tiêu dùng ưu thích những sản phẩm có vị ngọt và
cay, thói quen mua theo gói và không quan tâm nhiều đến hình thức, mật độ khách
hàng không tập trung, điều kiện địa lý không thuận lợi, giao thông chưa thực sự
phát triển như miền Nam hay miền Bắc. Do vậy Công ty cần sản xuất những sản
phẩm vừa có vị ngọt vừa có vị cay, việc hỗ trợ vận chuyển cho các ĐL cần được
tăng cường, ưu tiên hơn.
Đối với thị trường miền Nam: người tiêu dùng ưa thích các sản phẩm có vị
ngọt trái cây, mua với so lượng lớn hơn trong một lần mua (thường là theo cân hoặc
theo gói) họ không quan tâm nhiều đến hình thức như người tiêu dùng miền Bắc,
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
mật độ người tiêu dùng khác tập trung, điều kiện giao thông khá thuận lợi. Do vậy,
Công ty cần đưa ra những sản phẩm có hương vị trái cây, mật độ ĐL vừa phải tập
trung ở các vùng dân cư đông người.
Việc phát triển hệ thống kênh phân phối tại hai thị trường này càng nhanh sẽ

giúp cho Công ty có được vị thế vững chắc trên thị trường, tăng nhanh thị phần
trong ngành bánh kẹo. Để có thể thực hiện phát triển hệ thống kênh phân phối trên
hai thị trường này một cách thuận lợi, Công ty cần đẩy manh các hoạt động tiếp thị
quảng cáo nhằm nhanh chóng giới thiệu về công ty, sản phẩm tới người tiêu dùng,
xây dựng hình ảnh trong lòng người tiêu dùng.
Bên cạnh xây dựng thêm các ĐL mới, Công ty cần tiếp tục hoàn thiện các chính
sách phân phối theo hướng ưu tiên hơn so với thị trường miền Bắc do đặc điểm thị
trường là khá xa so với Công ty, điều kiện giao thông khó khăn, việc kiểm soát thực
hiện khó khăn do thị trường rộng lớn không tập trung như thị trường miền Bắc để
tạo mối quan hệ tốt đẹp với các thành viên trong hệ thống phân phối.
3.2.3. Quản trị và kiểm soát có hiệu quả hệ thống kênh phân phối
Khi một khu vực thị trường tập trung quá nhiều ĐL có thể dẫn đến sự canh
tranh gay gắt giữa các ĐL, làm giảm hiệu quả hoạt động của các ĐL,, đồng thời
khiến khách hàng mất tin tưởng vào sản phẩm của Công ty. Công ty cần tổ chức
phân bổ lại lực lượng ĐL ở các khu vực thị trường cho hợp lý vừa đảm bảo bao
trùm được thị trường mục tiêu, tăng sản lượng tiêu thụ, vừa đảm bảo dễ quản lý, dễ
kiểm tra.
- Đối với các ĐL cấp I: kiểm tra ra soát lại khả năng kinh tế và tình hình bán
hàng của ĐL, cũng như sự nhiệt tình và tích cực làm thị trường của ĐL đối
với sản phẩm của Công ty. Cần phải dứt khoát chấm dứt hợp đồng đối với
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -