LÝ THUYẾT VÀ ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG 6SIGMA TẠI NGÂN HÀNG TECHCOMBANK

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
Môn học: QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG
Tiểu luận nhóm
LÝ THUYẾT VÀ ỨNG DỤNG
PHƯƠNG PHÁP CẢI TIẾN CHẤT
LƯỢNG 6-SIGMA TẠI NGÂN HÀNG
TECHCOMBANK
Cao học K20 – Lớp QTKD - Đêm 4
GVHD: TS. Ngô Thị Ánh
Nhóm 1
1. Nguyễn Ngọc Quang
2. Nguyễn Văn Quốc
3. Tăng Hồng Đức
4. Phạm Lý Thanh
5. Cao Thành Nam
6. Nhiêu Quốc Trân
7. Đinh Thị Thùy Vân
8. Nguyễn Thị Tân Tiên
9. Nguyễn Thị Hương
10. Nguyễn Thanh Giàu
11. Lê Thanh Phong
12. Nguyễn Ngọc Tịnh
Lý thuyết và ứng dụng JIT tại Việt Nam
Thành phố Hồ Chí Minh
Tháng 7/2012
Nhóm 1 – QTKD – Đêm 4 Trang 2
Lý thuyết 6-Sigma và áp dụng tại Techcombank
MỤC LỤC

CHƯƠNG 1
GIỚI THIỆU VỀ 6-SIGMA 1
1.Giới thiệu về 6-Sigma 1
1.1.Lịch sử hình thành 1
1.2.6-Sigma là gì? 1
1.3.Cấp độ 6-Sigma 2
1.4.Tiết kiệm chi phí khi áp dụng 6-Sigma 2
1.5.Lợi ích của 6-Sigma 3
2.Chu trình DMAIC 6
2.1.DMAIC là gì? 6
2.2.Chu trình DMAIC 6
2.2.1.Define (D) - Xác định 7
2.2.2.Measure (M) - Đo lường 8
2.2.3.Analyze (A) - Phân tích 9
2.2.4.Imrove (I) - Cải tiến 10
2.2.5.Control(C) - Kiểm soát 11
3.DFSS – Design for 6-Sigma 12
3.1.DFSS là gì? 12
3.2.Các phương pháp DFSS: 12
3.2.1.DMADV và DMADOV: 12
3.2.2.DCCDI 13
3.2.3. IDOV 13
3.2.4. DMEDI 14
3.2.5.So sánh giữa DMAIC và DMADV 15
* Những điểm chung: 15
* Những điểm khác biệt: 15
4.Đổi mới hệ thống sản xuất theo mô hình Lean 6-Sigma 15
4.1.Lean 6-Sigma là gì? 15
Nhóm 1 – Lớp Cao học Đêm 4 – QTKD – K20 Trang i
Lý thuyết 6-Sigma và áp dụng tại Techcombank

4.2.Những điều kiện cần thiết để áp dụng Lean 6-Sigma 16
4.3.Khó khăn của các doanh nghiệp khi áp dụng Lean 17
4.4.Hiện trạng áp dụng Lean 6-Sigma tại Việt Nam 17
CHƯƠNG 2 19
THỰC HIỆN CẢI TIẾN QUY TRÌNH TẠI NGÂN HÀNG
TECHCOMBANK BẰNG PHƯƠNG PHÁP 6-SIGMA 19
1.Lịch sử hình thành Techcombank 19
2.Các cột mốc lịch sử 19
3.Tầm nhìn, sứ mệnh & giá trị cốt lõi 25
3.1.Tầm nhìn 25
3.2.Sứ mệnh 26
3.3.Giá trị cốt lõi 26
4.Áp dụng 6-Sigma cho dự án cải tiến Quy trình gửi tiết kiệm 26
4.1.Giai đoạn Define – Xác định 27
4.2.Giai đoạn Measure - Đo lường 29
4.3.Giai đoạn Analyze – Phân tích 31
4.4.Giai đoạn Improve – Cải tiến 33
4.5.Giai đoạn Control – Kiểm soát 34
5.Một số khó khăn và giải pháp vượt qua 37
6.Kết luận 38
TÀI LIỆU THAM KHẢO 39
Nhóm 1 – Lớp Cao học Đêm 4 – QTKD – K20 Trang ii
Lý thuyết 6-Sigma và áp dụng tại Techcombank
CHƯƠNG 1
GIỚI THIỆU VỀ 6-SIGMA
1. Giới thiệu về 6-Sigma
1.1. Lịch sử hình thành
6-Sigma được hình thành ở tập đoàn Motorola vào năm 1986 và sau đó được phổ biến
rộng rãi bởi thành công của tập đoàn Allied Signal, Generala Electric (GE), Honeywell và
Ford vào thập niên 90. các tổ chức như American Standard, Citigroup,Motorola,Starwood

Hotels,Dopont, Dow Chemical, Kodak, sony, IBM, Ford đã triển khai các chương trình 6-
Sigma xuyên suốt các hoạt động kinh doanh đa dạng từ sản xuất công nghệ cao cho đến
dịch vụ và các hoạt động tài chính. Tuy chưa được phổ biến rộng ở Việt Nam nhưng một
vài công ty có vốn đầu tư ở nước ngoài như American Standard, Ford và Samsung đã đưa
chương trình 6-Sigma vào triển khai áp dụng.
Tên công ty Năm bắt đầu thực hiện 6-Sigma
Motorola (NYSE:MOT) 1986
Allied Signal (Merged With Honeywell in 1999) 1994
GE (NYSE:GE) 1995
Honeywell (NYSE:HON) 1998
Ford (NYSE:F) 2000
Bảng 1: Công ty và năm bắt đầu thực hiện 6-Sigma
1.2. 6-Sigma là gì?
6-Sigma là một công việc thống kê - hướng vào cải tiến để tìm ra vào loại trừ các
khuyết tật và nguyên nhân gây ra khuyết tật trong các quá trình của tổ chức, hướng vào
các kết quả đầu ra có tầm quan trọng then chốt với khách hàng. 6-Sigma dạy cho người
lao động biết cách cải tiến công việc một cách khoa học và cơ bản, biết cách duy trì kết
quả đã đạt được. 6-Sigma giúp duy trì kỹ luật hệ thống và cơ sở cho một quyết định chắc
chán dựa trên những thống kê đơn giản. Nó cũng giúp đạt được tối đa hiệu quả đầu tư về
vốn cũng như nguồn tài năng- con người.
Nhóm 1 – Lớp Cao học Đêm 4 – QTKD – K20 Trang 1
Lý thuyết 6-Sigma và áp dụng tại Techcombank
Mặc dù Six-Sigma thường được áp dụng chủ yếu để giảm thiểu khuyết tật trong quy
trình sản xuất, phương pháp tương tự cũng được sử dụng để cải tiến quy trình kinh doanh
khác như:
• Tìm ra biện pháp để gia tăng công suất của thiết bị.
• Cải thiện tỷ lệ giao hàng đúng hẹn.
• Giảm thời gian quy trình tuyển dụng và huấn luyện nhân viên mới.
• Cải thiện khả năng dự báo bán hàng.
• Giảm thiểu sai sót về chất lượng và giao nhận với nhà cung cấp.

• Cải thiện công tác hậu cần và lập kế hoạch.
• Cải thiện chất lượng dịch vụ cho khách hàng
1.3. Cấp độ 6-Sigma
Sigma là một thuật ngữ thống kê dùng để đo lường sự chênh lệch hướng của một qui
trình hiện hữu so với mức hoàn thiện là độ lệch chuẩn trong thống kê.
Cấp độ Sigma Lỗi phần triệu Lỗi phần trăm
1 Sigma 690 000 69.000%
2 Sigma 308 000 30.800%
3 Sigma 66 800 6.680%
4 Sigma 6 210 0.621%
5 Sigma 230 0.023%
6-Sigma 3,4 0.00034%
1.4. Tiết kiệm chi phí khi áp dụng 6-Sigma
Dưới đây là bảng thống kê tiết kiệm chi phí của các tập đoàn lớn trong thời gian đầu
áp dụng 6-Sigma
Nhóm 1 – Lớp Cao học Đêm 4 – QTKD – K20 Trang 2
Lý thuyết 6-Sigma và áp dụng tại Techcombank
Year Revenue
($B)
Invested
($B)
% Revenue
Invested
Savings
($B)
% Revenue
Savings
Motorola
1986-2001 356.9(e) ND - 16 1 4.5
Allied

Signal
1998 15.1 ND - 0.5 2 3.3
GE
1996 79.2 0.2 0.3 0.2 0.2
1997 90.8 0.4 0.4 1 1.1
1998 100.5 0.5 0.4 1.3 1.2
1999 111.6 0.6 0.5 2 1.8
1996-1999 382.1 1.6 0.4 4.4 3 1.2
Honeywell
1998 23.6 ND - 0.5 2.2
1999 23.7 ND - 0.6 2.5
2000 25.0 ND - 0.7 2.6
1998-2000 72.3 ND - 1.8 4 2.4
Ford
2000-2002 43.9 ND - 1 6 2.3
Key:$B = $ Billions, United States(e) = Estimated,
Yearly Revenue 1986-1992 Could Not Be FoundND = Not Disclosed
Note: Numbers Are Rounded To The Nearest Tenth
Bảng 2: chi phí và tiết kiệm được sau khi thực hiện 6-Sigma tại một số công ty
1.5. Lợi ích của 6-Sigma
6-Sigma tập trung vào việc loại bỏ lỗi sai, lãng phí và sửa chữa. Nó xác định một mục
tiêu cần đạt được và phương pháp giải quyết vấn đề để làm tăng mức độ hài lòng của
khách hàng và cải thiện đáng kể hiệu quả cuối cùng.6-Sigma giúp doanh nghiệp tăng lợi
nhuận.
Nhóm 1 – Lớp Cao học Đêm 4 – QTKD – K20 Trang 3
Lý thuyết 6-Sigma và áp dụng tại Techcombank
Giúp giảm chi phí sản xuất: giảm khuyết tật giúp công ty có thể loại bỏ những lãng
phí về nguyên vật liệu và việc sử dụng nhân công kém hiệu quả liên quan đến khuyết tật.
Điều này sẽ giảm chi phí hàng bán trên từng đơn vị sản phẩm và vì thế gia tăng đơn vị sản
phẩm với giá thấp hơn và mang lại hiệu quả cao hơn nhờ bán được nhiều hơn.

Giúp giảm chi phí quản lý: vì khuyết tật giảm và việc thực hiện các cải tiến qui trình
theo đó các khuyết tật tương tự không tái diễn, công ty có thể giảm thời gian bớt lượng
thời gian mà ban quản lý trung và cao cấp dành để giải quyết các vấn đề phát sinh do tỷ lệ
khuyết tật cao. Điều này giúp ban quản lý có nhiều thời gian cho các hoạt động mang lại
giá trị cao hơn.
Góp phần làm gia tăng sự hài lòng của khách hàng: bằng cách làm giảm đáng kể tỷ lệ
lỗi, công ty có thể luôn cung cấp sản phẩm đến tay khách hàng đáp ứng hoàn toàn các
thông số kỷ thuật được yêu cầu và làm tăng sự hài lòng của khách hàng.
Làm giảm thời gian chu trình: càng mất nhiều thời gian để xử lý nguyên vật liệu và
thành phẩm trong quy trình sản xuất thì chi phí sản xuất càng cao, một khi hàng tồn chậm
bán cần được di dời, lưu giữ, đếm, tìm lại và chịu nhiều rủi ro hơn về hư hỏng hay không
còn đáp ứng được các thông số yêu cầu. Tuy nhiên, với 6-Sigma, có ít vấn đề nảy sinh
hơn trong quá trình sản xuất, có nghĩa là quy trình có thể luôn được hoàn tất nhanh hơn và
vì vậy chi phí sản xuất, đặc biệt là chi phí nhân công trên từng đơn vị sản phẩm làm ra, sẽ
thấp hơn. Bên cạnh việc giảm chi phí sản xuất, thời gian luân chuyển trong quy trình
nhanh hơn là một ưu thế bán hàng đối với những khách hàng mong muốn sản phẩm được
phân phối một cách nhanh chóng.
Giúp doanh nghiệp giao hàng đúng hẹn.
Giúp doanh nghiệp mở rộng sản xuất dễ dàng hơn: một công ty với sự quan tâm cao
độ về cải tiến quy trình và loại trừ các nguồn gây khuyết tật sẽ có được sự hiểu biết sâu
sắc hơn về những tác nhân tiềm tàng cho các vấn đề trong các dự án mở rộng quy mô sản
xuất cũng như những hệ thống thích hợp cho việc đo lường và xác định nguồn gốc của
những vấn đề này. Vì vậy các vấn đề ít có khả năng xảy ra khi công ty mở rộng sản xuất,
và nếu có xảy ra thì cũng sẽ nhanh chóng được giải quyết.
Góp phần tạo nên những thay đổi tích cực trong văn hóa công ty: 6-Sigma cũng vượt
trội về yếu tố con người không kém ưu thế của nó về kỹ thuật. Nhân viên thường tự hỏi
Nhóm 1 – Lớp Cao học Đêm 4 – QTKD – K20 Trang 4
Lý thuyết 6-Sigma và áp dụng tại Techcombank
bằng cách nào họ có thể giải quyết một vấn đề khó, nhưng khi họ được trang bị những
công cụ để đưa ra những câu hỏi đúng, đo lường đúng đối tượng, liên kết một vấn đề với

một giải pháp và lên kế hoạch thực hiện, thì họ có thể tìm ra những giải pháp cho vấn đề
một cách dễ dàng hơn. Vì vậy, với 6-Sigma, văn hoá tổ chức của công ty chuyển sang
hình thức tiếp cận có hệ thống trong việc giải quyết vấn đề và một thái độ chủ động với ý
thức trách nhiệm giữa các nhân viên. Các chương trình 6-Sigma thành công cũng góp
phần làm tăng lòng tự hào chung của nhân viên trong công ty.
6-Sigma chuyển biến cách nghĩ và làm của một công ty đối với những vấn đề trọng
tâm trong kinh doanh:
• Thiết kế quy trình: Thiết kế các quy trình sản xuất để có được những kết quả ổn
định và tốt nhất ngay từ đầu.
• Khảo sát biến số: Tiến hành nghiên cứu để xác định những biến số hay tác nhân
gây nên dao động và cách thức các biến tương tác lẫn nhau.
• Phân tích và lý luận: Sử dụng các dữ kiện và số liệu để tìm ra căn nguyên của dao
động thay vì dựa vào những võ đoán hay trực giác.
• Tập trung vào cải tiến quy trình: Tập trung vào cải tiến quy trình được xem là định
hướng then chốt để đạt được sự vượt trội trong chất lượng.
• Tinh thần tiên phong: Khuyến khích nhân viên trở nên chủ động và đầy trách
nhiệm trong việc ngăn ngừa những vấn đề tiềm tàng thay vì chờ đợi để đối phó
với các vấn đề đã xảy ra.
• Tham gia sâu rộng trong việc giải quyết vấn đề: Thu hút nhiều người hơn tham gia
vào việc tìm ra các tác nhân và giải pháp cho các vấn đề.
• Chia sẻ kiến thức: Học hỏi và chia xẻ kiến thức dưới hình thức những ứng dụng
tốt nhất (best practice) đã được kiểm chứng để gia tăng tốc độ cải tiến toàn diện.
• Thiết lập mục tiêu: Nhắm đến những mục tiêu vượt bậc, chứ không phải những
chỉ tiêu “vừa khả năng”, vì thế công ty không ngừng nổ lực cải tiến.
• Các nhà cung cấp: Giá cả không là tiêu chí duy nhất để đánh giá và chọn lựa nhà
cung cấp mà năng lực tương đối của họ trong việc cung cấp một cách ổn định
nguyên vật liệu có chất lượng trong thời gian ngắn nhất cũng được xem xét.
Nhóm 1 – Lớp Cao học Đêm 4 – QTKD – K20 Trang 5
Lý thuyết 6-Sigma và áp dụng tại Techcombank
• Ra quyết định dựa trên dữ liệu: các quyết định được đưa ra dựa trên phân tích kỹ

lưỡng các số liệu và thực tế. Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là nó tác động
tiêu cực tới khả năng ra các quyết định nhanh của công ty. Ngược lại, bằng việc áp
dụng thuần thục các nguyên tắc của qui trình DMAIC, những người ra quyết định
có thể dễ dàng có số liệu mình cần hơn để đưa ra các quyết định chính xác.
Nhìn chung, việc áp dụng các chương trình 6-Sigma sẽ giúp giảm chi phí sản xuất,
chi phí quản lí, tăng cao sự hài lòng của khách hàng, giảm thiểu thời gian dư thừa trong
chu trình, đảm bảo giao hàng đúng hẹn, giúp mở rộng sản xuất.
2. Chu trình DMAIC
2.1. DMAIC là gì?
DMAIC (Define - Measure - Analyze - Improve - Control) là các quá trình xác định,
đo lường, phân tích, cải tiến và kiểm soát được sử dụng thường xuyên để cải tiến quá
trình trong các dự án 6-Sigma.
2.2. Chu trình DMAIC
Tiến trình DMAIC là trọng tâm của các dự án cải tiến qui trình 6-Sigma. Các bước
sau đây giới thiệu qui trình giải quyết vấn đề mà trong đó các công cụ chuyên biệt được
vận dụng để chuyển một vấn đề thực tế sang dạng thức thống kê, xây dựng một giải pháp
trên mô hình thống kê rồi sau đó chuyển đổi nó sang giải pháp thực tế.

Hình : 5 giai đoạn
DMAIC
Nhóm 1 – Lớp Cao học Đêm 4 – QTKD – K20 Trang 6
Lý thuyết 6-Sigma và áp dụng tại Techcombank
2.2.1. Define (D) - Xác định
Mục tiêu của bước Xác Định là làm rõ vấn đề cần giải quyết, các yêu cầu và mục tiêu
của dự án. Các mục tiêu của một dự án nên tập trung vào những vấn đề then chốt liên kết
với chiến lược kinh doanh của công ty và các yêu cầu của khách hàng. Giai đoạn xác định
thường bao gồm các hoạt động chủ yếu sau:
• Xác định hiện trạng dẫn đến việc phải thực hiện dự án cải tiến
• Xác định khách hàng của dự án
• Xác định mục tiêu và phạm vi của dự án

• Xác định các sản phẩm đầu ra, kết quả của dự án
• Xác định các mốc thời gian quan trọng: thời điểm bắt đầu, thời điểm kiểm tra, thởi
điểm kết thúc
• Xây dựng và phát triển đội dự án thực hiện công việc
• Tính toán và dự trù ngân sách cho quá trình thực hiện dự án
• Định rõ các khó khăn cũng như rủi ro mà dự án có thể gặp phải trong quá trình
triển khai
Việc xác định và lựa chọn dự án thường phải qua một qui trình: lựa chọn dự án, xác
định dự án, duyệt dự án.
Các công cụ chủ yếu được sử dụng trong giai đoạn xác định:
• Bảng Tóm Lược Dự Án (Project Charter)-Là tài liệu mô tả rõ ràng các vấn đề,
định nghĩa khuyết tật, các thông tin về thành viên của nhóm dự án, mục tiêu của
dự án sẽ thực hiện và ghi nhận sự cam kết hỗ trợ thực hiện của những người liên
quan.
• Biểu Đồ Xu Hướng (Trend Chart)- Biểu thị trực quan xu hướng các lỗi, khuyết tật
xuất hiện sau một thời gian.
• Biểu Đồ Pareto (80/20)- Biểu thị trực quan mức độ tác động tích cực và tiêu cực
giữa tác nhân đầu vào tới kết quả đầu ra hoặc mức độ khuyết tật.
• Lưu Đồ Quy Trình (Process Flow Chart)- Cho biết cách thức hoạt động và trình tự
các bước thực hiện của qui trình hiện tại.
• Các công cụ xác định nhu cầu khách hàng: VOC, VOB,
Nhóm 1 – Lớp Cao học Đêm 4 – QTKD – K20 Trang 7
Lý thuyết 6-Sigma và áp dụng tại Techcombank
• Bản đồ quá trình (Process map)
2.2.2. Measure (M) - Đo lường
Mục tiêu của bước Đo Lường nhằm giúp hiểu tường tận mức độ thực hiện trong hiện
tại bằng cách xác định cách thức tốt nhất để đánh giá khả năng hiện thời và bắt đầu tiến
hành việc đo lường. Các hệ thống đo lường nên hữu dụng, có liên quan đến việc xác định
và đo lường nguồn tạo ra dao động. Bước này gồm:
• Xác định các yêu cầu được thực hiện có liên quan đến các đặc tính chất lượng

thiết yếu.
• Lập các sơ đồ qui trình liên quan đến các yếu tố đầu vào và đầu ra được xác định
mà trong đó ở mỗi bước của quy trình cần thể hiện mố liên kết của tác nhân đầu
vào có thể tác động của yếu tố đầu ra.
• Lập danh sách của hệ thống do lường tiềm năng.
• Phân tích khả năng hệ thống đo lường và thiết lập mốc so sánh về năng lực của
qui trình.
• Xác định khu vực mà những sai sót trong hệ thống đo lường có thể xảy ra.
• Tiến hành đo lường và thu thập dữ liệu các tác nhân đầu vào, các quy trình và đầu
ra.
• Kiểm chứng sự hiển hữu của vấn đề dựa trên các hệ thống đo lường.
• Làm rõ vấn đề hay mục tiêu của dự án.
Các công cụ chủ yếu được sử dụng trong giai đoạn đo lường:
• Biểu đồ nhân quả - C& F: để định lượng mức tác động của mỗi yếu tố đầu vào dẫn
đến sự biến thiên của các kết quả đầu ra.
• Biểu đồ quá trình (Process map):để hiểu rõ các qui trình hiện tại và tạo điều kiện
cho nhóm dự án có thể xác định được các lãng phí tiềm ẩn.
• Phân Tích Trạng Thái Sai Sót và Tác Động (FMEA) sơ khởi: sử dụng công cụ này
trong bước Đo lường sẽ giúp chúng ta xác định và thực hiện các biện pháp khắc
phục tạm thời để giảm thiểu khuyết tật và tiết kiệm chi phí càng sớm càng tốt.
Nhóm 1 – Lớp Cao học Đêm 4 – QTKD – K20 Trang 8
Lý thuyết 6-Sigma và áp dụng tại Techcombank
• Đánh Giá Độ Tin Cậy Của Hệ Thống Đo Lường (GR&R): được sử dụng để phân
tích sự biến thiên của các thành phần của hệ thống đo lường theo đó sẽ làm giảm
thiểu sự thiếu tin cậy của các hệ thống đo lường.
• Sơ đồ xương cá: để thể hiện các mối liên hệ giữa các yếu tố đầu vào và các kết
quả đầu ra.
• Kiểm soát quá trình bằng thống kê (SPC)
2.2.3. Analyze (A) - Phân tích
Trong bước Phân Tích, các thông số thu thập được trong bước Đo Lường được phân

tích để các giả thuyết về căn nguyên của dao động trong các thông số được tạo lập và tiến
hành kiểm chứng sau đó.
Chính ở bước này, các vấn đề kinh doanh thực tế được chuyển sang các vấn đề trên
thống kê, gồm có:
• Lập giả thuyết về căn nguyên tiềm ẩn gây nên dao động và các yếu tố đầu vào
thiết yếu (X);
• xác định một vài tác nhân và yếu tố đầu vào chính có tác động rõ rệt nhất; và
• Kiểm chứng những giả thuyết này bằng phân tích Đa Biến (Multivariate).
• Các công cụ và kỹ thuật thống kê chủ yếu được áp dụng trong giai đoạn phân tích:
• 5 Tại sao (Five Why’s) - sử dụng công cụ này để hiểu được các nguyên nhân sâu
xa của khuyết tật trong một qui trình hay sản phẩm, và để có thể phá vỡ các mặc
định sai lầm trước đây về các nguyên nhân.
• Đánh giá các đặc tính phân bố (Descriptive Statistics, Histograms) – công cụ này
dùng để xác minh đặc tính của các dữ liệu đã thu thập được là bình thường hay bất
bình thường nhằm giúp ta chọn các công cụ phân tích thống kê thích hợp về sau.
• Phân tích tương quan/Hồi qui (Correlation/Regression Analysis)- Nhằm xác định
mối quan hệ giữa các yếu tố đầu vào của qui trình và các kết quả đầu ra hoặc mối
tương quan giữa hai nhóm dữ liệu biến thiên.
• Đồ thị tác nhân chính (Main Effect Plot)- Hiển thị các tác nhân chính trong số các
tác nhân được nghiên cứu.
Nhóm 1 – Lớp Cao học Đêm 4 – QTKD – K20 Trang 9
Lý thuyết 6-Sigma và áp dụng tại Techcombank
• Phân tích phương sai (ANOVA) – đây là công cụ thống kê suy luận được thiết kế
để kiểm tra sự khác biệt đáng kể giữa giá trị trung bình cộng (mean) giữa hai hoặc
nhiều tập hợp mẫu.
• Hoàn thành bảng FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) – áp dụng công cụ
này trên qui trình hiện tại giúp ta xác định các hành động cải thiện phù hợp để
ngăn ngừa khuyết tật tái diễn.
• Các phương pháp kiểm chứng giả thuyết (Hypothesis testing methods) – đây là tập
hợp các phép kiểm tra nhằm mục đích xác định nguồn gốc của sự dao động bằng

cách sử dụng các số liệu trong quá khứ hoặc hiện tại để cung cấp các câu trả lời
khách quan cho các câu hỏi mà trước đây thường được trả lời một cách chủ quan.
2.2.4. Imrove (I) - Cải tiến
Cải tiến hệ thống. Cố gắng tìm tòi sáng tạo để tìm ra cách thực hiện công việc một
cách tốt hơn, rẽ hơn, nhanh hơn. Sử dụng phương pháp quản lý dự án và phương pháp
hoạch định và quản lý khác để quản lý và triển khai các ý tưởng cải tiến mới. Sử dụng kỷ
thuật thống kê để đánh giá hiệu quả của việc cải tiến. Bước này bao gồm:
• Xác định cách thức nhằm loại bỏ căn nguyên gây giao động.
• Kiểm chứng các tác nhân đầu vào chính.
• Khám phá các mối quan hệ giữa các.
• Đánh giá mức độ đáp ứng của mỗi đặc tính cụ thể.
• Tối ưu các tác nhân đầu vào chính hoặc tái lập cácthông số của quy trình liên
quan.
Các công cụ chủ yếu được áp dụng trong giai đoạn cải tiến:
• Sơ đồ qui trình (Process Mapping) – công cụ này giúp ta tái hiện lại qui trình mới
sau khi đã thực hiện việc cải tiến.
• Phân tích năng lực qui trình (CPK) - nhằm kiểm tra năng lực của qui trình sau khi
thực hiện các hành động cải tiến để bảo đảm rằng chúng ta đã đạt được các cải
thiện thật sự trong việc ngăn ngừa khuyết tật.
Nhóm 1 – Lớp Cao học Đêm 4 – QTKD – K20 Trang 10
Lý thuyết 6-Sigma và áp dụng tại Techcombank
• Thiết kế thử nghiệm (DOE) – đây là tập hợp các thử nghiệm đã được lập kế hoạch
để xác định các chế độ/thông số hoạt động tối ưu nhằm đạt được các kết quả đầu
ra như mong muốn và xác nhận các cải tiến.
• Tấn công não (Brainstorming)
• Bản đồ tư duy (Mind map)
2.2.5. Control(C) - Kiểm soát
Kiểm soát hệ thống sau khi cải tiến. Thể chế hóa hệ thống sau khi cải tiến bằng cách
thay đổi các vấn đề về lương thưởng, chính sách, các quy trình công việc, việc hoạch định
dẫn nguồn lực ngân quỹ, hướng công việc và các vấn đề quản lý khác. Mục tiêu của bước

Kiểm Soát là thiết lập các thông số đo lường chuẩn để duy trì kết quả và khắc phục các
vấn đề khi cần, bao gồm cả các vấn đề của hệ thống đo lường. Ở giai đoạn này chúng ta
cần giải quyết các vấn đề:
• Hoàn thiện hệ thống đo lường.
• Kiểm chứng năng lực dài hạn của quy trình.
• Triển khai việc kiểm soát quy trình bằng kế hoạch kiểm soát nhằm đảm bảo các
vấn đề không còn tái diễn bằng cách liên tục giám soát những quy trình có liên
quan.
Các công cụ chủ yếu được áp dụng trong giai đoạn kiểm soát:
• Bảng tóm lược kế hoạch kiểm soát (Control plan summary): Đây là một hoặc tập
hợp các tài liệu ghi rõ các hành động, bao gồm cả lịch thực hiện và trách nhiệm
cần thiết để kiểm soát các tác nhân biến thiên đầu vào chính yếu với các chế độ
hoạt động tối ưu.
• Lưu đồ qui trình với các mốc kiểm soát - Bao gồm một sơ đồ đơn lẻ hoặc tập hợp
các sơ đồ biểu thị trực quan các qui trình mới.
• Các biểu đồ kiểm soát qui trình bằng thống kê (SPC) - Tập hợp các biểu đồ giúp
theo dõi các qui trình bằng cách hiển thị các dữ liệu theo thời gian giữa giới hạn
tiêu chuẩn cận trên (USL) và giới hạn tiêu chuẩn cận dưới (LSL) cùng với một
đường trung tâm (CL).
Nhóm 1 – Lớp Cao học Đêm 4 – QTKD – K20 Trang 11
Lý thuyết 6-Sigma và áp dụng tại Techcombank
• Các phiếu kiểm tra (Check Sheets) – công cụ này cho phép chúng ta lưu giữ và
thu thập một cách có hệ thống các dữ liệu từ các nguồn trong quá khứ, hoặc qua
sự kiện phát sinh. Theo đó, các mẫu thức lặp lại và các xu hướng có thể được nhận
dạng và trình bày một cách rõ ràng.
Nhìn chung, phương pháp DMAIC là quá trình làm dự án 6-Sigma là quá trình sàn
lọc các biến số, cải tiến các biến số đầu vào để đạt được kết quả đầu ra. Hay còn gọi là
quá trình cải tiến 6-Sigma là quá trình tối ưu hóa.
3. DFSS – Design for 6-Sigma
3.1. DFSS là gì?

DFSS là viết tắt của Design For 6-Sigma. Không giống như phương pháp DMAIC,
những giai đoạn trong DFSS không chỉ hoàn toàn là những định nghĩa được công nhận.
Hầu như mỗi công ty hay tổ chức sẽ định nghĩa DFSS theo những cách riêng của mình.
Đôi khi một công ty sẽ áp dụng DFSS để phù hợp với công việc của họ, cũng có khi họ áp
dụng những phương pháp DFSS của một công ty tư vấn.
DFSS được dùng để thiết kế hay thiết kế lại một qui trình từ đầu. Một sản phẩm hay
dịch vụ DFSS được chờ đợi sẽ đạt mức ít nhất là 4,5 Sigma (có nghĩa là không quá 1 sản
phẩm hư trong 1000 sản phẩm), thậm chí có thể là 6-Sigma hoặc cao hơn tuỳ thuộc vào
loại sản phẩm. Để có thể thực hiện được việc này thì những yêu cầu của khách hàng phải
được nghiên cứu và hiểu một cách thấu đáo trước khi việc thiết kế được hoàn thành và
thực hiện.
3.2. Các phương pháp DFSS:
3.2.1. DMADV và DMADOV:
Một phương pháp DFSS phổ biến là DMADV. Giống như DMAIC, DMADV cũng
gồm 5 giai đoạn là :
• Define: định nghĩa mục tiêu của dự án và những yêu cầu của khách hàng
• Measure : đo lường và quyết định những yêu cầu của khách hàng, những tiêu
chuẩn dùng để đo lường
• Analyze : phân tích những tuỳ chọn của qui trình
Nhóm 1 – Lớp Cao học Đêm 4 – QTKD – K20 Trang 12
Lý thuyết 6-Sigma và áp dụng tại Techcombank
• Design : thiết kế chi tiết qui trình để có thể đáp ứng được các yêu cầu của khách
hàng
• Verify : xác nhận hiệu quả làm việc của qui trình và khả năng đáp ứng yêu cầu
của khách hàng.
Một biến cách nho nhỏ của phương pháp DMADV là DMADOV : Define (định
nghĩa), Measure (đo lường), Analyze (phân tích), Design (thiết kế), Optimize (tối ưu) và
Verify (xác nhận)
Ngoài ra còn có nhiều phương pháp khác như DCCDI, IDOV và DMEDI
3.2.2. DCCDI

DCCDI được phổ biến bởi Geoff Tennant. DCCDI là viết tắt của Define (định nghĩa),
Customer (khách hàng), Concept (khái niệm), Design (thiết kế) và Implement (thực hiện).
Các giai đoạn của DCCDI có nhiều điểm giống với các giai đoạn của DMADV.
• Define : định nghĩa mục tiêu của dự án
• Customer : hoàn thành việc phân tích khách hàng
• Concept : phát triển, xem xét và chọn lựa những khái niệm liên quan
• Design : việc thiết kế được thực hiện sao cho đáp ứng được yêu cầu của khách
hàng và mục tiêu của công việc
• Implementation : việc thực hiện được hoàn tất để sản xuất và bán sản phẩm
3.2.3. IDOV
IDOV là một phương pháp nổi tiếng khác trong thế giới sản xuất. IDOV gồm 4 bước
là Identify (nhận diện), Design (thiết kế), Optimize (tối ưu), và Validate (phê chuẩn)
• Identify : nhận diện khách hàng và các yêu cầu của họ
• Design : chuyển đổi những yêu cầu của khách hàng sang những chức năng cần
thiết và thiết kế những giải pháp. Sau đó ta sẽ chọn ra giải pháp tốt nhất trong
những giải pháp đó.
• Optimize : sử dụng những công cụ thống kê hiện đại để dự đoán và tối ưu hiệu
quả của qui trình
• Validate : đảm bảm rằng qui trình mình thiết kế đáp ứng được yêu cầu của khách
hàng.
Nhóm 1 – Lớp Cao học Đêm 4 – QTKD – K20 Trang 13
Lý thuyết 6-Sigma và áp dụng tại Techcombank
3.2.4. DMEDI
DMEDI đang được giảng dạy bởi PricewaterhouseCoopers và là viết tắt của Define
(định nghĩa), Measure (đo lường), Explore (khảo sát), Develop (phát triển) và Implement
(thực hiện).
Nhóm 1 – Lớp Cao học Đêm 4 – QTKD – K20 Trang 14
Lý thuyết 6-Sigma và áp dụng tại Techcombank
3.2.5. So sánh giữa DMAIC và DMADV
* Những điểm chung:

• Cả 2 phương pháp đều hướng đến mục tiêu là có ít hơn 3,4 sản phẩm bị hư trong 1
triệu sản phẩm
• Hướng tiếp cận của 2 phương pháp này đều tập trung vào dữ liệu. Người ta không
sử dụng trực giác vào 2 phương pháp này, tất cả là những con số, sự kiện.
• Được thực hiện bởi Green Belt, Black Belt và Master Black Belt
• Là những cách thức giúp đạt được mục tiêu đề ra
• Được thực hiện với sự giúp đỡ của các Process Owner
* Những điểm khác biệt:
DMAIC DMADV
● 2 giai đoạn cuối của phương pháp này là
: Improve và Control
● Được dùng để nâng cao hiệu quả của
một qui trình có sẵn
● 2 giai đoạn cuối của phương pháp này là
: Design và Verify
● Được dùng để thiết kế một qui trình mới
từ đầu
4. Đổi mới hệ thống sản xuất theo mô hình Lean 6-Sigma
4.1. Lean 6-Sigma là gì?
Lean là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả các
lãng phí trong quá trình sản xuất: lãng phí do sản xuất thừa, tồn kho, sửa chữa, chờ đợi,
thao tác/di chuyển thừa, quy trình công đoạn thừa, vận chuyển thừa và không vận dụng
sáng kiến cải tiến của công nhân. Lợi ích chính của hệ thống này giảm chi phí sản xuất,
tăng sản lượng và rút ngắn thời gian sản xuất.
Lean 6-Sigma là kết hợp của 2 phương pháp cải tiến chất lượng của Nhật (Lean) và
Mỹ (6-Sigma). Kết hợp Lean với mô hình 6-Sigma có thể giúp cung cấp cho doanh
nghiệp một phương thức kiểm soát quá trình chặt chẽ, nhờ đó ổn định và giảm được sự
biến động về chất lượng sản phẩm/dịch vụ cung cấp.
Hai cách tiếp cận theo Lean và 6-Sigma kết hợp cùng nhau tạo thành một chiến lược
quản lý rất hiệu quả. Một phương pháp quản lý nhằm giảm thiểu chi phí, một phương

pháp nâng cao chất lượng các quá trình và giảm sự biến đổi sản phẩm/dịch vụ cung cấp.
Nhóm 1 – Lớp Cao học Đêm 4 – QTKD – K20 Trang 15
Lý thuyết 6-Sigma và áp dụng tại Techcombank
Với mỗi mô hình, các công cụ, các phương pháp kỹ thuật cụ thể cần được lựa chọn để kết
hợp với nhau, cũng như lựa chọn phù hợp với điều kiện thực tế của doanh nghiệp. Mục
đích cuối cùng là giúp doanh nghiệp đáp ứng các yêu cầu của doanh nghiệp một cách tốt
nhất và hiệu quả nhất. Lean 6-Sigma có thể áp dụng cho tất cả các quá trình kinh doanh,
tài chính, sản xuất và dịch vụ.
Các công cụ và phương pháp áp dụng trong Lean 6-Sigma: Chuẩn hóa quy trình, chất
lượng từ gốc (hay "Làm đúng ngay từ đầu"), sơ đồ chuỗi giá trị, phương pháp 5S, Kaizen,
bảo trì ngăn ngừa, bảo trì sản xuất tổng thể, giảm thiểu quy mô lô sản xuất, quy hoạch mặt
bằng xưởng và vật tư tại nơi sử dụng, cân bằng sản xuất, người giữ nhịp, mức hữu dụng
thiết bị toàn phần, DMAIC (Xác định – Đo lường – Phân tích – Cải tiến – Kiểm soát),
nhóm dự án, giảm thiểu biến đổi, phân hạng đai, giải thưởng,…
Các bước triển khai áp dụng
• Bước 1: Khảo sát, đánh giá tổng thể về hiện trạng doanh nghiệp và thực hiện
chương trình đào tạo Lean 6-Sigma cho lãnh đạo.
• Bước 2: Đào tạo, tư vấn tại hiện trường và triển khai các dự án cải tiến đã được
nhận diện.
• Bước 3: Điều chỉnh và tiêu chuẩn hóa, xây dựng cơ chế quản lý và tiêu chuẩn hóa
các hoạt động cải tiến, đánh giá quá trình thực hiện Lean 6-Sigma nhằm duy trì và
liên tục cải tiến, đưa ra các khuyến nghị và các dự án cải tiến cần được thực hiện
tiếp theo.
• Bước 4: Đánh giá hiện trạng và xúc tiến các hoạt động tiếp theo nhằm duy trì kết
quả cải tiến và nâng cao năng lực sản xuất/kinh doanh. Lên kế hoạch cải tiến tiếp
theo.
4.2. Những điều kiện cần thiết để áp dụng Lean 6-Sigma
• Lương của công nhân phải đảm bảo ở mức tối thiểu đủ sống.
• Lãnh đạo quyết tâm thực hiện và cam kết cung cấp đầy đủ nguồn lực để thực hiện.
• Được quản lý cấp phòng ban ủng hộ.

• Có điều phối viên được đào tạo nhiệt tình và kiên trì.
• Tìm được chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm.
Nhóm 1 – Lớp Cao học Đêm 4 – QTKD – K20 Trang 16
Lý thuyết 6-Sigma và áp dụng tại Techcombank
• Nếu đã áp dụng được một hệ thống quản lý nào trước đó thì càng thuận lợi hơn.
• Công nhân và các cán bộ quản lý được đào tạo và nhận thức rõ về các công cụ
Lean 6-Sigma, mục đích áp dụng và lợi ích mà họ nhận được khi áp dụng.
4.3. Khó khăn của các doanh nghiệp khi áp dụng Lean
Doanh nghiệp đang từ một hệ thống cũ muốn chuyển sang hệ thống Lean 6-Sigma
mới, nếu xây lại nhà xưởng mới thì khá tốn kém, nên phải có kế hoạch chuyển đổi trong
hệ thống quản lý và mặt bằng. Thường lãnh đạo cần có quyết tâm cao và cố gắng rất
nhiều, quản lý đặc biệt giỏi, đặc biệt là khi nguồn nhân lực đã qua nhiều năm sản xuất và
kinh doanh theo lề lối cũ và văn hóa công ty đã ăn sâu lâu ngày, rất dễ xảy ra tình trạng
chống đối sự thay đổi từ phía cán bộ nhân viên.
Một số doanh nghiệp vẫn còn chật vật với hệ thống ISO, hệ thống và phương thức
quản lý còn tùy tiện, thiếu chuyên nghiệp, năng lực nhân sự quản lý còn yếu kém.
Doanh nghiệp vội vã áp dụng mà chưa chuẩn bị đầy đủ, thiếu suy nghĩ và hoạch định
chưa đúng mức nên không duy trì được lâu dài.
Lãnh đạo doanh nghiệp thiếu một cam kết quyết tâm đi đến cùng, trong khi đó chi phí
tư vấn khá cao, rất khó để tự mày mò áp dụng.
4.4. Hiện trạng áp dụng Lean 6-Sigma tại Việt Nam
Khái niệm Lean, 6-Sigma và Lean 6-Sigma đã được giới thiệu khá nhiều trong thời
gian qua thông qua các chương trình đào tạo, hội thảo,… tại các tỉnh/thành của Việt Nam.
Tuy nhiên hoạt động này chưa được phổ biến và thiếu tính đồng bộ do lượng chuyên gia
tư vấn có đủ năng lực chưa nhiều, doanh nghiệp chưa quan tâm, ngoại trừ những doanh
nghiệp lớn đã áp dụng và mang lại hiệu quả cao như Ngân hàng Techcombank, Công ty
Công nghiệp In - Bao bì Liksin, Công ty cổ phần Cáp nhựa Vĩnh Khánh, Việt Tiến, Minh
Phú, Thiên Long, Bitis, Công ty TNHH Bao bì Đông Nam Việt, Adidas, Nike, Toyota,…
Việc áp dụng đã giúp cho các công ty này cải tiến chất lượng, giúp nhận diện và loại bỏ
các lãng phí và giảm thiểu chi phí trên một đơn vị sản phẩm, chi phí tồn kho lưu trữ, rút

ngắn thời gian xử lý các công đoạn, tiết kiệm mặt bằng, tạo nên văn hóa cải tiến liên tục
trong toàn công ty
Nhóm 1 – Lớp Cao học Đêm 4 – QTKD – K20 Trang 17
Lý thuyết 6-Sigma và áp dụng tại Techcombank
Để hoạt động này thực sự mang lại hiệu quả và nâng cao năng suất chất lượng cho
doanh nghiệp, các cơ quan quản lý có liên quan cần tăng cường các hoạt động thông tin,
tuyên truyền, đào tạo, tập huấn rộng rãi, tham mưu các chính sách hỗ trợ cho doanh
nghiệp áp dụng (cả về kinh phí lẫn hướng dẫn kỹ thuật). Đồng thời doanh nghiệp cũng
cần chủ động tìm hiểu và áp dụng để nâng cao hiệu quả hoạt động và vị thế của mình
trong thị trường tiêu thụ nội địa và trên thị trường thế giới.
Nhóm 1 – Lớp Cao học Đêm 4 – QTKD – K20 Trang 18
Lý thuyết 6-Sigma và áp dụng tại Techcombank
CHƯƠNG 2
THỰC HIỆN CẢI TIẾN QUY TRÌNH TẠI NGÂN HÀNG
TECHCOMBANK BẰNG PHƯƠNG PHÁP 6-SIGMA
1. Lịch sử hình thành Techcombank
Được thành lập ngày 27/09/1993 với số vốn ban đầu là 20 tỷ đồng, trải qua 18 năm
hoạt động, đến nay Techcombank đã trở thành một trong những ngân hàng thương mại cổ
phần hàng đầu Việt Nam với tổng tài sản đạt trên 180.874 tỷ đồng (tính đến hết năm
2011).
Techcombank có cổ đông chiến lược là ngân hàng HSBC với 20% cổ phần. Với mạng
lưới hơn 300 chi nhánh, phòng giao dịch trên 44 tỉnh và thành phố trong cả nước, dự kiến
đến cuối năm 2012, Techcombank sẽ tiếp tục mở rộng, nâng tổng số Chi nhánh và Phòng
giao dịch lên trên 360 điểm trên toàn quốc. Techcombank còn là ngân hàng đầu tiên và
duy nhất được Financial Insights tặng danh hiệu Ngân hàng dẫn đầu về giải pháp và ứng
dụng công nghệ. Hiện tại, với đội ngũ nhân viên lên tới trên 7.800 người, Techcombank
luôn sẵn sàng đáp ứng mọi yêu cầu về dịch vụ dành cho khách hàng. Techcombank hiện
phục vụ trên 2,3 triệu khách hàng cá nhân, trên 66 .000 khách hàng doanh nghiệp.
2. Các cột mốc lịch sử
1994-1995

• Tăng vốn điều lệ lên 51,495 tỷ đồng.
• Thành lập Chi nhánh Techcombank Hồ Chí Minh, khởi đầu cho quá trình phát
triển nhanh chóng của Techcombank tại các đô thị lớn.
1996
• Thành lập Chi nhánh Techcombank Thăng Long cùng Phòng Giao dịch Nguyễn
Chí Thanh tại Hà Nội.
• Thành lập Phòng Giao dịch Thắng Lợi trực thuộc Techcombank Hồ Chí Minh.
• Tăng vốn điều lệ tiếp tục lên 70 tỷ đồng.
Nhóm 1 – Lớp Cao học Đêm 4 – QTKD – K20 Trang 19
Lý thuyết 6-Sigma và áp dụng tại Techcombank
1998
• Trụ sở chính được chuyển sang Toà nhà Techcombank, 15 Đào Duy Từ, Hà Nội.
• Thành lập Chi nhánh Techcombank Đà Nẵng tại Đà Nẵng.
1999
• Tăng Techcombank tăng vốn điều lệ lên 80,020 tỷ đồng.
• Khai trương Phòng giao dịch số 3 tại phố Khâm Thiên, Hà Nội.
2000
• Thành lập Phòng Giao dịch Thái Hà tại Hà Nội.
2001
• Tăng vốn điều lệ lên: 102,345 tỷ đồng.
• Ký kết hợp đồng với nhà cung cấp phần mềm hệ thống ngân hàng hàng đầu trên
thế giới Temenos Holding NV, về việc triển khai hệ thống phần mềm Ngân hàng
GLOBUS cho toàn hệ thống Techcombank nhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu
cầu của khách hàng.
2002
• Thành lập Chi nhánh Chương Dương và Chi nhánh Hoàn Kiếm tại Hà Nôi.
• Thành lập Chi nhánh Hải Phòng tại Hải Phòng.
• Thành lập Chi nhánh Thanh Khê tại Đà Nẵng.
• Thành lập Chi nhánh Tân Bình tại Thành phố Hồ Chí Minh.
• Là Ngân hàng Cổ phần có mạng lưới giao dịch rộng nhất tại thủ đô Hà Nội. Mạng

lưới bao gồm Hội sở chính và 8 Chi nhánh cùng 4 Phòng giao dịch tại các thành
phố lớn trong cả nước.
• Tăng vốn điều lệ lên 104,435 tỷ đồng.
• Chuẩn bị phát hành cổ phiếu mới để tăng vốn điều lệ Techcombank lên 202 tỷ
đồng.
2003
• Chính thức phát hành thẻ thanh toán mailto:F@stAccess-Connect 24 (hợp tác với
Vietcombank) vào ngày 05/12/2003.
Nhóm 1 – Lớp Cao học Đêm 4 – QTKD – K20 Trang 20
Lý thuyết 6-Sigma và áp dụng tại Techcombank
• Triển khai thành công hệ thống phần mềm Globus trên toàn hệ thống vào ngày
16/12/2003. Tiến hành xây dựng một biểu tượng mới cho ngân hàng.
• Đưa chi nhánh Techcombank Chợ lớn vào hoạt động.
• Vốn điều lệ tăng lên 180 tỉ tại 31/12/2004.
2004
• Ngày 09/06/2004: Khai trương biểu tượng mới của Ngân hàng.
• Ngày 30/6/2004: Tăng vốn điều lệ lên 234 tỉ đồng.
• Ngày 02/8/2004: Tăng vốn điều lệ lên 252,255 tỷ đồng.
• Ngày 26/11/2004: Tăng vốn điều lệ lên 412 tỷ đồng.
• Ngày 13/12/2004 Ký hợp đồng mua phần mềm chuyển mạch và quản lý thẻ với
Compass Plus.
2005
• Thành lập các chi nhánh cấp 1 tại: Lào Cai, Hưng Yên, Vĩnh Phúc, Bắc Ninh, T.P
Nha Trang (tỉnh Khánh Hoà), Vũng Tàu
• Đưa vào hoạt động các phòng giao dịch: Techcombank Phan Chu Trinh (Đà
Nẵng), Techcombank Cầu Kiều (Lào Cai), Techcombank Nguyễn Tất Thành,
Techcombank Quang Trung, Techcombank Trường Chinh (Hồ Chí Minh),
Techcombank Cửa Nam, Techcombank Hàng Đậu, Techcombank Kim Liên (Hà
Nội).
• Ngày 21/07/2005, 28/09/2005, 28/10/2005: Tăng vốn điều lệ lên 453 tỷ đồng, 498

tỷ đồng và 555 tỷ đồng. Ngày 29/09/2005: Khai trương phần mềm chuyển mạch
và quản lý thẻ của hãng Compass Plus.
• Ngày 03/12/2005: Nâng cấp hệ thống phần mềm Globus sang phiên bản mới nhất
Tenemos T24 R5.
2006
• Nhận giải thưởng về thanh toán quốc tế từ the Bank of NewYorks, Citibank,
Wachovia.
• Tháng 2/2006: Phát hành chứng chỉ tiền gửi Lộc Xuân.
Nhóm 1 – Lớp Cao học Đêm 4 – QTKD – K20 Trang 21