co so ly luan ve quan tri nhan su 2 doc

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. Trương Quang Dũng
CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
1.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
1.1.1. Khái niệm
Đối với Việt Nam là một nước có nền kinh tế đang chuyển đổi có trình độ
công nghệ, kỹ thuật còn ở mức thấp, kinh tế chưa ổn đònh và nhà nước chủ
trương “ quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người “, thì
Quản trò nhân sự là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về
thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được
kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
1.1.2. Vai trò của quản trò nhân sự đối với doanh nghiệp
Quản trò nhân sự là một lónh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ
chức, quản lý nguồn lực khác sẽ không hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt
nguồn nhân sự. Vai trò này được thể hiện rõ trong các nhiệm vụ sau:
- Nhiệm vụ thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nguồn nhân
lực:
Các chính sách về quyền hạn, trách nhiệm, quy chế hoạt động và làm
việc chung với các phòng ban và nhân viên.
Các chính sách quy chế về tuyển dụng, đào tạo, chế độ về lương bổng,
phụ cấp, khen thưởng và đề bạt.
Các quy chế về kỷ luật lao động, nghỉ việc và các quy đònh về phúc lợi.
- Phối hợp cùng các lãnh đạo, các phòng ban khác nhau thực hiện chức
năng quản trò nguồn nhân sự trong doanh nghiệp:
Các hoạt động quản trò nguồn nhân lực trong doanh nghiệp rất đa dạng, vì
vậy mọi hoạt động được thực hiện đồng bộ, có hiệu quả và đòi hỏi phải có sự
phối hợp giữa phòng tổ chức nhân sự cùng các phòng ban khác để thực hiện.
Sự phối hợp nhòp nhàng của các nhà quản trò với các lãnh đạo sẽ tạo ra một
hệ thống quản trò nhân sự mang tính thống nhất trong doanh nghiệp.
- Cố vấn cho các nhà lãnh đạo về kỹ năng quản trò nhân lực:
Vấn đề quản trò con trở lên phức tạp trong nhiều thập kỷ gần đây do quyền

con người ngày càng được nâng cao trong cuộc sống . Chính vì thế các nhân viên
phòng nhân sự thường phải giúp cho các lãnh đạo giải quyết các vấn đề luôn
SVTH: Trương Minh Nhã

1
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. Trương Quang Dũng
phát sinh trong công tác quản trò nhân sự như sau: làm thế nào quản trò nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp đạt hiệu quả cao so với chi phí thấp nhất, tìm biện
pháp để khuyến khích nhân viên gắn bó với doanh nghiệp, tìm hiểu thái độ của
nhân viên đối với các chính sách mới dự đònh sữa đổi hoặc sẽ áp dụng trong
doanh nghiệp.
- Kiểm tra, đánh giá việc thực hiện các chính sách và thủ tục về nhân sự:
Phòng tổ chức nhân sự chòu trách nhiệm chính trong doanh nghiệp về việc
thực hiện đầy đủ các chính sách có liên quan đến vấn đề nhân sự. Để làm tốt
điều đó Phòng tổ chức nhân sự cần phải: thu thập thông tin và phân tích tình hình
tuyển dụng, lựa chọn, thay thế và đề bạt nhân viên bảo đảm mọi vấn đề được
thực hiện đúng quy đònh.
Phân tích kết quả thực hiện công việc nhằm đưa ra các kiến nghò, cải tiến
phù hợp.
Phân tích về số liệu thống kê của tình hình vắng mặt, đi trễ, kỷ luật, khiếu
nại, tranh chấp lao động để tìm ra những vấn đề còn tồn tại trong doanh nghiệp
và đề ra các biện pháp khắc phục.
1.2. CÁC CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
1.2.1. Chức năng thu hút nguồn nhân lực
Chức năng thu hút nguồn nhân lực chú trọng vấn đề bảo đảm có đủ số
lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc. Nếu doanh nghiệp
muốn tuyển người cho đúng việc trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế
hoạch sản xuất kinh doanh cùng với thực trạng nhân viên, những việc nào cần
tuyển thêm người và yêu cầu đặt ra với các ứng viên như thế nào. Do đó việc
tuyển dụng thường có các hoạt động như :

Dự báo và hoạch đònh nguồn nhân lực.
Phân tích công việc.
Phỏng vấn, trắc nghiệm.
Thu thập, lưu trữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh
nghiệp.
Chính vì vậy các nhà tuyển dụng nhất là Phòng tổ chức nhân sự cần phải
cân nhắt để tuyển được những nhân viên giỏi và có trách nhiệm với doanh
nghiệp.
1.2.1.1. Hoạch đònh nguồn nhân lực bao gồm các bước
SVTH: Trương Minh Nhã

2
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. Trương Quang Dũng
- Bước 1: Phân tích môi trường kinh doanh, xác đònh mục tiêu và chiến
lược doanh nghiệp nói chung và hoạch đònh nguồn nhân lực nói riêng. Môi
trường kinh doanh của doanh nghiệp được chia làm 2 nhóm: Môi trường bên
ngoài, Môi trường nội bộ doanh nghiệp.
- Bước 2: Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực nhằm xác đònh điểm mạnh,
điểm yếu, những khó khăn thuận lợi, cơ cấu tổ chức và các chính sách.
- Bước 3: Dự báo khối lượng công việc hoặc xác đònh khối lượng công
việc và tiến hành phân tích công việc.
- Bước 4: Để xác đònh nhu cầu nhằm xác đònh phương pháp xu hướng,
đánh giá theo các chuyên gia và phương pháp sử dụng máy tính để dự báo nhu
cầu nhân viên .
- Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu, đề ra các chính sách, kế hoạch
thực hiện giúp cho các doanh nghiệp thích ứng với nhu cầu mới và nâng cao hiệu
quả sử dụng nguồn nhân lực.
- Bước 6: Thực hiện các chính sách kế hoạch về chương trình quản trò
nguồn nhân lực.
- Bước 7: Mục đích kiểm tra đánh giá là hướng dẫn các hoạt động hoạch

đònh nguồn nhân lực, xác đònh các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các
nguyên nhân dẫn đến sai lệch đó và đề ra các biện pháp hoàn thiện.
1.2.1.2. Phân tích công việc
a. Khái niệm
Phân tích công việc là một tiến trình xác đònh một cách có hệ thống các
nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một doanh
nghiệp. Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trò một bản tóm tắt các
nhiệm vụ của một công việc nào đó, các kiến thức và kỹ năng cần thiết, các
điều kiện làm việc.
b. Nội dung
- Mục đích của việc phân tích công việc:
Đối với doanh nghiệp: giúp nhà quản lý xác đònh các kỳ vọng của mình
đối với người lao động và làm cho họ hiểu kỳ vọng đó. Nay là công cụ giúp nhà
quản trò quản lý nguồn nhân lực.
Đối với người lao động: giúp người lao động hiểu được các nhiệm vụ và
trách nhiệm của mình trong công việc.
SVTH: Trương Minh Nhã

3
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. Trương Quang Dũng
Các loại thông tin cần thu thập:
Thông tin về nhiệm vụ, trách nhiệm, các hoạt động, các mối quan hệ liên
quan đến công việc cần thực hiện.
Thông tin về máy móc thiết bò, công cụ, nguyên vật liệu cần sử dụng và
các phương tiện hỗ trợ công việc.
Thông tin về điều kiện làm việc: về vệ sinh môi trường, an toàn lao động,
chế độ và thời gian làm việc, khung cảnh tâm lý xã hội và môi trường làm việc.
Thông tin về các yêu cầu đối với người lao động: các kỹ năng, khả năng
cần có, các kiến thức hiểu biết và kinh nghiệm làm việc cần thiết …
c. Các phương pháp phân tích công việc

- Bảng câu hỏi: Được đánh giá là phương pháp hữu hiệu nhất để thu thập
thông tin phân tích công việc. Bản câu hỏi này đã chuẩn bò kỹ lưỡng từ trước và
phân phát cho nhân viên điền những câu hỏi để trả lời, bộ phận nhân sự sẽ có
những thông tin cơ bản, đặc trưng về các công việc thực hiện trong doanh
nghiệp.
- Quan sát: Tại nơi làm việc cho phép các nhà phân tích chỉ ra đầy đủ và
chi tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ, trách
nhiệm khi thực hiện các công việc khác nhau, các điều kiện làm việc, máy móc,
dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc. Phương pháp quan
sát được sử dụng hữu hiệu, đối với những công việc có thể đo lường, dễ quan
sát, những công việc không mang tính chất tình huống.
- Phỏng vấn: Dùng để lấy thêm thông tin trong công việc hoặc những
kiến thức để làm sáng tỏ thêm một số điểm nào đó.
- Nhật ký, ghi chép: Phương pháp này nhằm thu thập các thông tin cụ thể
để làm việc hằng ngày của nhân viên. Các thông tin thu được dùng để xây dựng
bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
d. Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc
- Bản mô tả công việc: Là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến
công tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc. Bản mô tả này
gồm 3 nội dung chính sau:
- Phần xác đònh công việc:
+ Tên công việc (chức danh công việc).
+ Mã công việc.
SVTH: Trương Minh Nhã

4
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. Trương Quang Dũng
+ Tên bộ phận trực thuộc hay đòa điểm thực hiện công việc.
+ Chức danh lãnh đạo trực tiếp.
+ Số người lãnh đạo dưới quyền.

+ Mức lương.
- Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc:
+ Nhiệm vụ.
+ Quyền hạn.
- Các điều kiện làm việc:
+ Các điều kiện về môi trường vật chất: máy móc, công cụ, trang bò cần
sử dụng…
+ Thời gian làm việc.
+ Điều kiện về vệ sinh, an toàn lao động, các phương tiện đi lại.
+ Các phương tiện khác liên quan.
+ Mối quan hệ.
+ Tiêu chuẩn để đánh giá.
- Bản tiêu chuẩn công việc: Là tài liệu liệt kê các điều kiện, tiêu chuẩn
tối thiểu mà một nhân viên cần phải có để hoàn thành công việc, gồm các thông
tin sau:
+ Dự kiến tổng quát: tên công việc, thuộc bộ phận nào.
+ Bản chất công việc: ngoài trời, trong nhà xưởng, hành chánh văn
phòng.
+ Trả lương: mức lương chính, mức lương thử việc, lương phụ trội, tiền
thưởng và phụ cấp.
+ Điều kiện đào tạo huấn luyện.
+ Cơ hội tặng thưởng: lý do được tặng thưởng.
+ Các tiêu chuẩn nhân viên: trình độ văn hóa, kỹ năng chuyên môn, kinh
nghiệm công tác, tuổi đời, thể lực sức khỏe, đặc điểm cá nhân.
1.2.1.3. Tuyển dụng
Quá trình tuyển dụng nhằm đáp ứng nhu cầu nhân sự. Phòng nhân sự sẽ
tiến hành quá trình tuyển dụng nhân sự. Việc tuyển dụng có thể thực hiện từ
nguồn nội bộ doanh nghiệp hoặc nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp.
a. Tuyển dụng từ nguồn nội bộ doanh nghiệp
SVTH: Trương Minh Nhã

5
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. Trương Quang Dũng
Tuyển dụng nhân sự từ trong nội bộ doanh nghiệp rất phức tạp. Đối với vò
trí chức vụ cao các doanh nghiệp thường lựa chọn những lãnh đạo cấp thấp có uy
tín. Đối với chức vụ thấp thì doanh nghiệp thường sử dụng thông báo tuyển nhân
sự công khai.
Ưu điểm tuyển dụng nhân viên từ nguồn nội bộ doanh nghiệp:
Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái
độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.
Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực
hiện công việc, nhất là thời gian đầu ở cương vò trách nhiệm mới. Họ đã làm
quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp, do đó mau chóng thích nghi với
điều kiện công việc mới và biết tìm cách để đạt được mục tiêu đó.
Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh
nghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi trong nhân viên, kích thích nhân viên
làm việc tích cực, năng động sáng tạo, có hiệu quả và đạt năng suất cao hơn.
Tuy nhiên, hình thức tuyển dụng trực tiếp này gặp một số khó khăn như: việc
tuyển nhân viên vào một chỗ trống trong doanh nghiệp theo kiểu thăng chức nội
bộ có thể gây ra hiện tượng chay lì, xơ cứng do các nhân viên được thăng chức
đã quen với cách làm việc đó. Thiếu sáng tạo, không dấy lên bầu không khí thi
đua mới, điều này rất nguy hiểm nếu doanh nghiệp đang trong tình trạng trì truệ,
hoạt động kém hiệu quả. Trong doanh nghiệp để hình thành các nhóm “ ứng
viên không thành công”, họ là những người ứng cử vào một chức vụ nào đó còn
trống nhưng không được tuyển chọn. Từ đó có tâm lý không phụ lãnh đạo, bất
hợp tác với lãnh đạo mới, dễ chia bè phái, mất đoàn kết, khó làm việc.
Như vậy, để có thể xác đònh được bao nhiêu ứng viên từ trong nội bộ, các
nhân viên nên có những thông tin về số lượng và các đặc điểm cá nhân của nhân
viên thông qua việc thu thập và xây dựng hồ sơ nhân viên cần có thông tin về
tuổi tác, sức khỏe và thời gian còn có thể làm việc cho doanh nghiệp, trình độ

học vấn, chuyên môn, các lớp đào tạo đã qua, các kỹ năng đặc biệt, mức lương
hiện tại, mức độ hoàn thành công việc hiện tại và khả năng thăng tiến …
b. Tuyển dụng nguồn ứng viên bên ngoài doanh nghiệp:
- Các nguồn tuyển dụng bao gồm
+ Bạn bè của nhân viên đang làm việc trong doanh nghiệp.
+ Nhân viên cũ.
SVTH: Trương Minh Nhã

6
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. Trương Quang Dũng
+ Ứng viên tự nộp đơn xin việc.
+ Nhân viên của doanh nghiệp khác.
+ Các trường Đại học, Cao đẳng và Trung tâm dạy nghề.
+ Công nhân lành nghề tự do.
+ Người thất nghiệp.
Việc tuyển dụng nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp có những ưu
điểm sau:
Đây là các ứng viên đã được đào tạo và trang bò những kiến thức căn
bản cần thiết, có hệ thống, có kinh nghiệm làm việc và có chuyên môn.
Thu hút nhiều ứng viên có nhiều cơ hội để lựa chọn
Họ thường có ý tưởng mới đối với tổ chức và đem đến các ý tưởng mới
cho tổ chức, doanh nghiệp.
Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức bằng những kiến
thức mới hiện đại.
Bên cạnh những ưu điểm, tuyển ứng viên từ bên ngoài cũng có một số
hạn chế, đó là:
Mất thời gian để những người mới này thích nghi với văn hóa, môi
trường và công việc mới.
Nếu thường xuyên tuyển người bên ngoài thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho
người cũ trong doanh nghiệp vì họ cho rằng không có cơ hội thăng tiến.

Nếu ứng viên từ đối thủ cạnh tranh phải chú ý đến các điều bí mật của
họ để tránh bò thưa kiện.
- Các hình thức thu hút ứng viên:
+ Thông qua quảng cáo: Quảng cáo là hình thức thu hút ứng viên rất hữu
hiệu , đặc biệt là đối với doanh nghiệp lớn. Để nâng cao chất lượng
quảng cáo nên chú ý 2 vấn đề đó là mức độ quảng cáo và nội dung
quảng cáo .
+ Thông qua văn phòng dòch vụ lao động: Sử dụng văn phòng dòch vụ
lao động có ích lợi là giảm được thời gian tìm kiếm và chọn lựa ứng
viên.
+ Tuyển các sinh viên tốt nghiệp: Sinh viên từ các trường Đại học và
Sinh viên thực tập.
SVTH: Trương Minh Nhã

7
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. Trương Quang Dũng
- Tiến trình tuyển dụng nhân viên bao gồm các bước sau:
+ Phỏng vấn sơ bộ.
+ Nghiên cứu đơn xin việc.
+ Trắc nghiệm.
+ Phỏng vấn.
+ Xác minh và sưu tra lý lòch.
+ Khám sức khỏe (nếu có).
+ Chính thức tuyển dụng (hoặc từ chối).
1.2.2. Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.2.2.1. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là sử dụng tối đa
nguồn nhân lực hiện có, giúp người lao động hiểu rõ về công việc, nắm vững
hơn về nghề nghiệp của mình, thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình một cách
tự giác hơn và với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ

với các công việc trong tương lai.
- Đào tạo và phát triển giúp cho doanh nghiệp tồn tại và nâng cao khả
năng cạnh tranh cụ thể:
+ Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.
+ Nâng cao chất lượng thực hiện công việc.
+ Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả
năng tự giám sát.
+ Nâng cao tính ổn đònh và năng động của tổ chức.
+ Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực.
+ Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh
nghiệp.
+ Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Đào tạo và phát triển giúp cho người lao động:
+ Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp
+ Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động
+ Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như
công việc trong tương lai.
SVTH: Trương Minh Nhã

8
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. Trương Quang Dũng
+ Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động.
+ Tạo cho người lao động có cách nhìn mới, cách tư duy mới trong công
việc của họ, đồng thời là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động
trong công việc.
1.2.2.2. Các phương pháp đào tào và phát triển nguồn nhân lực
a. Đào tạo trong công việc
Là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học
việc sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua
thực tế thực hiện công việc dưới sự hướng dẫn của lao động lành nghề hơn, bao

gồm các phương pháp:
- Đào tạo theo chỉ dẫn công việc: Đây là phương pháp phổ biến nhất để
dạy các kỹ năng thực hiện công việc. Qui trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới
thiệu và giải thích về mục tiêu công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ theo từng bước quan
sát, trao đổi, học hỏi và làm theo cho đến khi thành thạo công việc.
- Đào tạo theo kiểu học nghề: Chương trình được bắt đầu bằng việc học
lý thuyết, sau đó các học viên sẽ được thực hành theo sự chỉ dẫn của công nhân
lành nghề cho đến khi thành thạo tất cả các kỹ năng của công việc.
- Kèm cặp và chỉ bảo: Phương pháp này giúp cho các cán bộ quản lý và
các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho
công việc trước mắt và công việc cho tương lai.
+ Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp.
+ Kèm cặp bởi một cố vấn.
+ Kèm cặp bởi người cố vấn có kinh nghiệm.
- Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Là phương pháp chuyển
người quản lý từ công việc này sang công việc khác, để nhằm cung cấp cho họ
những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lónh việc khác nhau:
+ Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận công việc ở bộ phận khác nhưng
vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ.
+ Người quản lý được cử đến công tác mới ngoài lónh vực chuyên môn
của họ.
+ Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ
một nghề chuyên môn.
Phương pháp đào tạo này có những ưu điểm:
SVTH: Trương Minh Nhã

9
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. Trương Quang Dũng
Không yêu cầu thời gian và trang thiết bò riêng biệt, không đặc thù.
Giúp cho người học việc có thu nhập trong khi học việc.

Dể tiếp thu vì học việc được thực hành ngay sau khi học lý thuyết.
Giúp học viên làm quen với môi trường làm việc và các đồng nghiệp
trong tương lai.
Bên cạnh những ưu điểm, phương pháp đào tạo này cũng có một số hạn
chế:
Lý thuyết sẽ không được trang bò có hệ thống.
Học viên có thể bắt chước những kinh nghiệm và thao tác không tiên tiến
của người dạy.
b. Đào tạo ngoài công việc
Là phương pháp người học việc sẽ được tách khỏi sự thực hiện các công
việc thực tế của doanh nghiệp.
- Tổ chức các lớp nghiệp vụ: Đối với những nghề tương đối phức tạp hoặc
công việc có tính đặc thù thì doanh nghiệp nên tổ chức các lớp đào tạo với các
phương tiện, thiết bò dành riêng cho học tập. Chương trình đào tạo gồm 2 phần:
lý thuyết và thực hành. Phần lý thuyết sẽ được các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật giảng
tập trung, phần thực hành sẽ được thực hiện ở xưởng thực tập.
- Cử đi học tại các lớp chính quy: Người lao động có thể được cử đi học ở
các trường dạy nghề, người học sẽ được trang bò đủ các kiến thức và kỹ năng
thực hành nhưng phương pháp này thường tốn nhiều thời gian và kinh phí đào
tạo.
- Hội nghò hoặc hội thảo: Các cuộc hội nghò hay hội thảo có thể được tổ
chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghò bên ngoài. Có thể được tổ chức riêng
hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác, trong các buổi thảo luận, học
viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự lãnh đạo của nhóm. Qua đó, họ học
được các kinh nghiệm và các kiến thức cần thiết.
- Chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính: Các chương trình đào tạo
được viết trên đóa mềm của máy tính, người học chỉ thực hiện theo các chỉ dẫn
của máy tính. Phương pháp này để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần
người hướng dẫn, đây là phương pháp đào tạo hiện đại trong giai đoạn bùng nổ
công nghệ thông tin mà nhiều công ty nhiều nước đang sử dụng rộng rãi.

SVTH: Trương Minh Nhã

10
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. Trương Quang Dũng
- Hoc tập từ xa: Là phương pháp hoc tập thông qua các phương tiện nghe
nhìn trung gian: sách, tài liệu học tập, băng hình, băng tiếng, đóa CD,VCD,
internet… Phương pháp này giúp người học chủ động bố trí thời gian học tập phù
hợp với kế hoạch cá nhân và những người ở xa trung tâm đào tạo mà vẫn có thể
tham gia các khóa học với các chương trình có chất lượng cao. Tuy nhiên, hình
thức học tập này đòi hỏi các cơ sở đào tạo phải có tính chuyên môn hóa cao.
1.2.2.3. Tổ chức, thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển
a. Các vấn đề về mặt chiến lược
Đào tạo và phát triển không diễn ra riêng biệt mà chúng liên quan tới
nhau và bò ảnh hưởng bởi các chức năng khác của hoạt động quản trò, đặc biệt là
đánh giá thực hiện và quan hệ lao động. Vì vậy, khi tổ chức thực hiện các hoạt
động đào tạo và phát triển, tổ chức phải xem xét các vấn đề về mặt chiến lược
để đưa ra một kế hoạch tổng thể về đào tạo và phát triển.
b. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực bao gồm 7 bước
SVTH: Trương Minh Nhã

11
Xác đònh nhu cầu đào tạo
Xác đònh mục tiêu đào tạo
Lựa chọn đối tượng đào tạo
Xây dựng chương trình đào tạo
và lựa chọn phương pháp đào
tạo
Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Dự tính chi phí đào tạo

Thiết lập qui trình đánh giá
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. Trương Quang Dũng
- Xác đònh nhu cầu đào tạo:
Có nhiều lý do để xác đònh chương trình đào tạo như:
Lý do khách quan: Đối thủ cạnh tranh tiến hành đào tạo và tổ chức, họ
nghó rằng sẽ bò lạc hậu trừ khi tiến hành đào tạo y như vậy.
Chương trình đào tạo này khó phổ biến hay nó đáp ứng một số nhu cầu bức thiết
của chính phủ.
Lý do chủ quan: Đối thủ cạnh tranh tiến hành đào tạo và phát triển góp
phần vào mục tiêu chiến lược của tổ chức và đáp ứng nhu cầu cần thiết của
doanh nghiệp.
- Xác đònh mục tiêu đào tạo:
Đào tạo và phát triển được tiến hành với mục đích làm cho doanh nghiệp
hoạt động hiệu quả hơn. Vì thế mà chiến lược hoạt động phải phù hợp với mục
tiêu của tổ chức.
Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau
đào tạo.
Số lượng và cơ cấu học viên.
Thời gian đào tạo.
- Lựa chọn đối tượng đào tạo:
Tùy thuộc vào yêu cầu, mục đích của các chương trình đào tạo mà tổ chức
lựa chọn đối tượng đào tạo phù hợp. Để xác đònh được nhu cầu đào tạo tổ chức
phải tiến hành phân tích tổ chức, phân tích con người và nhiệm vụ trong mối liên
hệ trong chiến lược kinh doanh, nguồn lực sẵn dựa trên nghiên cứu và xác đònh
nhu cầu. Động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng đào tạo đối với người lao
động và khả năng nghề nghiệp của từng người để biết được các đối tượng cần
đào tạo nhằm giúp họ hoàn thành công việc tốt hơn.
- Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo:
Chương trình đào tạo là hệ thống các chuyên môn và bài học được dạy.
Cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu.

Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp.
- Lựa chọn và đào tạo giáo viên:
Giáo viên có thể là người trong biên chế doanh nghiệp hoặc thuê bên
ngoài từ các trường đại học, trung tâm đào tạo …
- Dự tính chi phí đào tạo:
SVTH: Trương Minh Nhã

12
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. Trương Quang Dũng
Chi phí đào tạo quyết đònh việc lựa chọn các phương án đào tạo. Bao gồm
chi phí cho việc học và chi phí cho việc giảng dạy.
- Thiết lập qui trình đánh gía:
Kết quả chương trình đào tạo gồm kết quả nhận thức, sự thỏa mãn của
người học đối với chương trình đào tạo, sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực,
khả năng áp dụng những kiến thức và kỹ năng lónh hội từ chương trình đào tạo.
Từ kết quả trên có thể đánh giá được điểm mạnh và điểm yếu của chương trình
đào tạo.
1.2.2.4. Các nguyên tắc trong đào tạo
Mọi quá trình đào tạo, phát triển dù diễn ra tại nơi làm việc hay ngoài nơi
làm việc đều là quá trình giảng dạy và học tập, do đó ở bất kỳ hình thức đào tạo
nào giảng viên cũng cần lưu ý tuân thủ các nguyên tắc cơ bản sau:
- Kích thích học viên: Khi bắt đầu đào tạo nên cung cấp cho học viên các
kiến thức chung về các vấn đề sẽ học và chỉ cho học viên thấy được lợi ích của
khóa học đối với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như mục tiêu cá
nhân. Những mục tiêu này có thể nâng cao chất lượng thực hiện công việc hoặc
chuẩn bò tạo cơ hội thăng tiến nghề nghiệp cho nhân viên. Điều này kích thích
học viên có động cơ rõ ràng trong học tập, hiểu được nội dung của các bước
trong quá trình đào tạo và tích cực, chủ động tham gia vào trong quá trình đào
tạo.
- Cung cấp thông tin phản hồi cho người được đào tạo: Thông tin phản

hồi trong quá trình đào tạo sẽ giúp học viên giảm bớt hồi hộp, lo lắng và biết
cách làm gì để nâng cao kết quả đào tạo. Cung cấp thông tin phản hồi còn được
coi là một phần của chương trình đào tạo đối với phương pháp đào tạo tại nơi
làm việc.
- Tổ chức khóa học: Cách thức tổ chức khóa đào tạo cũng ảnh hưởng đến
chất lượng và hiệu quả đào tạo. Để tổ chức khóa học tốt cần lưu ý các vấn đề
sau:
+ Phân chia quá trình đào tạo thành nhiều phần trọn vẹn, học trong
những thời gian nhất đònh. Nội dung chương trình phải mang tính tiếp nối, logic
và lượng thông tin cần cung cấp vừa phải so với khả năng tiếp thu của học viên.
+ Cố gắng phát triển, liên hệ các vấn đề, khái niệm mới các vấn đề và
khái niệm quen thuộc trong quá trình giảng dạy.
SVTH: Trương Minh Nhã

13
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. Trương Quang Dũng
+ Lưu ý những vấn đề đặc biệt cho học viên.
+ Đưa ra nhiều câu hỏi để hướng dẫn và thu hút sự quan tâm của học
viên, sử dụng nhiều ví dụ minh họa, nhiều phương pháp truyền đạt thông tin
khác nhau. Học viên tiếp thu kiến thức bằng cách thực hành và quan sát thực
nghiệm sẽ mau nhớ và lâu quên.
- Ứng dụng: Các biện pháp ứng dụng để giảm bớt các khoản cách giữa lý
thuyết và thực tế thực hiện công việc:
+ Cố gắng tối đa để các tình huống trong đào tạo gắng với thực tế.
+ Tạo điều kiện cho học viên thực tập càng nhiều ví dụ thực tế càng tốt.
+ Thực hành và ôn luyện là phương pháp quan trọng để học các kỹ năng
mới.
+ Minh họa càng nhiều càng tốt các kinh nghiệm thực tiễn trong thực
hiện và giải quyết vấn đề.
+ Phát thảo quá trình đào tạo sao cho học viên thấy được khả năng ứng

dụng kết quả học tập vào thực tiễn giải quyết công việc.
+ Tham dự: Học viên cần phải được tích cực tham gia vào quá trình đào
tạo. Sự tham gia này giúp học viên trao đổi thông tin, ý kiến qua lại giữa các học
viên và giữa học viên với giảng viên.
1.2.3. Chức năng duy trì nguồn lực
Chức năng duy trì nguồn nhân lực nhằm duy trì và sử dụng có hiệu quả
đội ngũ lao động trong doanh nghiệp. Hai chức năng kích thích, động viên và
duy trì này phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên: liên quan đến các hoạt động nhằm
khuyến khích động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận
tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành chính sách lương bổng, đề bạt, kỷ luật,
thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
là những hoạt động quan trọng nhất của các chức năng kích thích và động viên.
Duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là một vấn đề rất đa dạng từ
việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, trả lương, khen
thưởng, kích thích động viên đối với nhân viên đến việc áp dụng các chương
trình giao tế nhân sự, khuyến khích nhân viên tham gia quản lý, cải thiện môi
trường làm việc.
1.2.3.1. Đánh giá thành tích công việc
SVTH: Trương Minh Nhã

14
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. Trương Quang Dũng
- Mục đích của việc đánh giá:
Các chương trình đánh giá thành tích công tác của nhân viên được sử
dụng rộng rãi từ năm 1980 khi cạnh tranh trên thò trường trở nên gay gắt, các
doanh nghiệp bắt buột phải chú trọng và khuyến khích nhân viên thực hiện tốt
các mục tiêu yêu cầu trong doanh nghiệp.
Đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức duyệt xét đánh giá sự
hoàn thành công tác của một cá nhân theo đònh kỳ. Đánh giá thành tích công tác

được sử dụng với nhiều mục đích khác nhau:
+ Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ hoàn thành
công tác của họ với các tiêu chuẩn và với các nhân viên khác.
+ Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm
việc.
+ Kích thích động viên nhân viên thông qua các điều khoản về đánh giá,
ghi nhận và hổ trợ.
+ Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương,
khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức …
+ Phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua trao đổi thông tin về các cơ
hội và hoạch đònh nghề nghiệp.
+ Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và nhân viên thuộc cấp.
+ Đánh giá thành tích công tác nhân viên sẽ có tác động lên cả tổ chức
lẫn cá nhân, đặc biệt là những người tự ti, những người thường có thành tích
công tác không cao hoặc những người không tin là đánh giá là công bằng, hợp lý
sẽ cảm thấy lo lắng, sợ hãi, thậm chí không an toàn khi làm việc trong doanh
nghiệp. Ngược lại những nhân viên thực hiện công việc ở mức độ xuất sắc, có
nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá thành tích công tác là các cơ hội
giúp họ khẳng đònh vò trí của họ trong doanh nghiệp và thêm cơ hội thăng tiến
trong nghề nghiệp. Đối với doanh nghiệp, các thông tin đánh giá thành tích công
tác sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trò
nguồn nhân lực khác như tuyển chọn, đònh hướng và hướng dẫn công việc, đào
tạo, trả công, quan hệ lao động.
- Các phương pháp đánh giá thành tích công tác:
Hiện nay, trên thế giới có rất nhiều phương pháp đánh giá thành tích công
tác của nhân viên khác nhau. Các phương pháp đánh giá phổ biến bao gồm:
SVTH: Trương Minh Nhã

15
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. Trương Quang Dũng

+ Phương pháp mức thang điểm:
Theo phương pháp này thì việc đánh giá mức độ hoàn thành công tác
được ghi lại trên thang điểm. Phương pháp này khá phổ biến vì nó đơn giản,
đánh giá nhanh.
+ Phương pháp xếp hạng luân phiên:
Tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được xếp hạng theo thứ tự
tăng dần từ yếu đến giỏi hoặc ngược lại. Khi tổng hợp kết quả sẽ cho biết ai là
người hoàn thành công tác tốt nhất và dần dần cho đến người yếu nhất.
+ Phương pháp so sánh cập:
Phương pháp này cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên,
nhưng mức độ chính xác cao hơn. Ở đây, từng cập nhân viên được đem so sánh
về những yêu cầu chính.
+ Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc:
Mức độ hoàn thành công tác của nhân viên sẽ được đối chiếu, so sánh với
tiêu chuẩn công việc hoặc về số lượng, chất lượng sản phẩm theo yêu cầu.
+ Phương pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi:
Theo phương pháp này, các hành vi đối với công việc được mô tả khách
quan sau đó được xếp hạng và đánh giá.
+ Phương pháp quản trò theo mục tiêu:
Trong phương pháp này, mức độ hoàn thành công tác của nhân viên được
tiến hành thông qua việc xem xét mức độ hoàn thành của các mục tiêu được đề
ra.
Tùy theo hoàn cảnh và môi trường cụ thể của từng doanh nghiệp khác
nhau mà mỗi doanh nghiệp áp dụng các phương pháp khác nhau, có doanh
nghiệp áp dụng đồng thời nhiều phương pháp nhằm mang lai hiệu quả tối đa
trong đánh giá thành tích công việc cho nhân viên.
1.2.3.2. Trả công lao động
a. Khái niệm:
Theo tổ chức lao động thế giới (ILO) thì tiền lương là một sự trả công
hoặc thu nhập, bất kỳ tên gọi hay cách tính như thế nào, mà có thể biểu hiện

bằng tiền và được ấn đònh bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người
lao động hoặc bằng pháp luật. Người sử dụng phải trả cho người lao động theo
một hợp đồng lao động được viết ra hay bằng miệng cho một công việc đã thực
SVTH: Trương Minh Nhã

16
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. Trương Quang Dũng
hiện hoặc cho những dòch vụ đã làm hay sẽ phải làm. Tiền lương thường được
coi là giá cả sức lao động trong nền kinh tế thò trường. Giờ đây với việc áp dụng
quản trò nhân sự vào trong các doanh nghiệp, tiền lương không chỉ là giá cả sức
lao động nửa. Quan hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động đã có
những thay đổi căn bản, quan hệ này có thể chuyển từ hình thức bốc lột, mua
bán hàng hóa sang hình thức quan hệ song phương đôi bên cùng có lợi hay
không và bản chất tiền lương là gì, hiện vẫn còn là vấn đề đòi hỏi phải được tiếp
tục nghiên cứu và phát triển.
b. Cơ cấu thu nhập của người lao động:
Cơ cấu này là tiền lương trong doanh nghiệp nó bao gồm thù lao vật chất,
bao gồm lương căn bản, phụ cấp, thưởng và phúc lợi, thù lao phi vật chất bao
gồm cơ hội thăng tiến, công việc thú vò, môi trường và điều kiện làm việc.
Mục tiêu của hệ thống tiền lương: Tiền lương lao động luôn luôn là một
vấn đề thách thức lớn nhất cho nhà quản trò ở mọi doanh nghiệp. Các doanh
nghiệp thường có mục tiêu quan điểm khác nhau khi sắp đặt hệ thống trả lương
nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới mục tiêu cơ bản sau:
Thu hút nhân viên: Mức lương đề nghò thường là một trong những yếu tố
cơ bản nhất cho ứng viên quyết đònh có chấp nhận làm việc càng có khả năng
thu hút được những ứng viên giỏi từ thò trường đòa phương.
Thực hiện các cuộc điều tra, tiền lương trên thò trường sẽ giúp doanh
nghiệp đề ra các chính sách trả lương và các mức lương thích hợp.
Duy trì những nhân viên giỏi: Để duy trì những nhân viên giỏi cho doanh
nghiệp trả lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ

doanh nghiệp. Tính công bằng trong trả lương thể hiện không chỉ ở sự công bằng
giữa các nhân viên thực hiện cùng công việc, kết quả tương đương, không phân
biệt giới tính, dân tộc, nguồn gốc, gia đình … mà còn ở sự công bằng giữa những
công việc có tầm quan trọng, yêu cầu mức độ phức tạp, kỹ năng thực hiện tương
đương hoặc giữa những nhân viên làm việc trong những bộ phận khác trong
doanh nghiệp. Mặc dù không có hệ thống trả lương nào có thể làm tất cả mọi
nhân viên luôn được vừa lòng, nhưng thực hiện đònh giá công việc và nghiên cứu
tiền lương trên thò trường sẽ giúp cho doanh nghiệp vừa đảm bảo được tính công
bằng nội bộ, vừa bảo đảm được tính công bằng với thò trường bên ngoài trong trả
lương.
SVTH: Trương Minh Nhã

17
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. Trương Quang Dũng
Khích thích động viên nhân viên: Tất cả các yếu tố cấu thành thu nhập
của người lao động gồm: lương căn bản, thưởng, phúc lợi, trợ cấp cần được sử
dụng có hiệu quả nhằm tạo ra động lực kích thích cao đối với nhân viên. Nhân
viên thường mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện công việc của họ sẽ
được đánh giá và khen thưởng xứng đáng. Những mong đợi này sẽ hình thành và
xác đònh mục tiêu, mức độ thực hiện công việc, nhân viên cần đạt được trong
tương lai. Nếu các chính sách và các hoạt động quản trò trong doanh nghiệp
không để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng vất vả và mức độ thực hiện
công việc tốt của họ sẽ được đền xứng đáng, họ sẽ không cố gắng làm việc nữa,
dần dần sẽ hình thành ù lỳ, thụ động trong tất cả nhân viên trong doanh nghiệp.
Đáp ứng nhu cầu của pháp luật: Những vấn đề cơ bản của pháp luật liên
quan đến trả công lao động trong các doanh nghiệp thường chú trọng đến các
vấn đề sau: quy đònh mức lương tối thiểu, về thời gian, điều kiện làm việc, quy
đònh về lao động vò thành niên, các khoảng phụ cấp trong lương, quy đònh về bảo
hiểm xã hội, bảo hiểm y tế…
1.3. NHIỆM VỤ CỦA QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

Trong quá trình đổi mới kinh tế, các yếu tố mới của nền kinh tế thò trường
dần dần thay thế cho các nguyên tắc, thủ tục quản lý… phần lớn các doanh
nghiệp Việt Nam gặp rất nhiều khó khăn thử thách không phải do thiếu vốn hay
trình độ kỹ thuật chưa hiện đại mà là đóng vai trò rất lớn và quan trọng, đòi hỏi
các nhà quản trò nhân sự phải biết và thực hiện nhuần nhuyễn các nhiệm vụ của
mình. Nhiệm vụ quản trò nhân sự bao gồm những việc sau :
Thiết lập, đề ra những chính sách, đảm bảo các chính sách này phải được
thực thi một cách đồng bộ trong toàn doanh nghiệp. Các chính sách này nhằm
giải quyết những vấn đề khó khăn liên quan đến con người và đồng thời là kim
chỉ nam cho mọi hoạt động nhân sự trong doanh nghiệp.
Cố vấn cho ban Giám đốc và các bộ phận về các vấn đề có liên quan đến
nhân viên trong doanh nghiệp. Đồng thời thực hiện các chức năng sau:
Tuyển dụng nhân viên: Phòng nhân sự sẽ tiến hành tuyển dụng nhân viên
để đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho các bộ phận khác. Để thực hiện công
tác tuyển dụng có hiệu quả, phòng nhân sự sẽ kết hợp với các bộ phận khác
cùng tham gia vào quá trình tuyển dụng nhân viên.
SVTH: Trương Minh Nhã

18
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. Trương Quang Dũng
Dự báo nhu cầu tăng giảm nhân sự hàng năm cho doanh nghiệp và thiết
lập ngân sách cần thiết cho nguồn nhân sự này.
Đào tạo nhân viên: Nghiên cứu thảo luận với các bộ phận khác lập kế
hoạch, ngân sách đào tạo theo từng năm và thực hiện, theo dõi các kế hoạch đào
tạo trong doanh nghiệp.
Tham gia nghiên cứu chương trình điều tra lương bổng với các doanh
nghiệp khác trong ngành, trong nước và nước ngoài. p dụng các chính sách, qui
đònh lương bổng trong toàn doanh nghiệp bằng công tác tính lương, trả lương cho
người lao động hàng tháng.
Đề xuất nâng lương, khen thưởng cho nhân viên căn cứ vào các chương

trình đánh giá thành tích công tác hàng năm của nhân viên.
Thực hiện các chế độ chính sách có liên quan đến quyền lợi và lợi ích của
nhân viên trong doanh nghiệp như: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, trang bò bảo
hộ lao động, tiền ăn cho nhân viên và bảo hiểm tai nạn cá nhân, vui chơi giải trí
…
Quản lý hệ thống chăm sóc sức khỏe cho nhân viên trong doanh nghiệp.
Quản lý hồ sơ cho nhân viên hợp lý, chặt chẽ, ngăn nắp trên giấy tờ, máy
tính có thể truy cập thông tin về cá nhân doanh nghiệp nhanh chóng cho ban
Giám đốc và các vấn đề khác khi có yêu cầu.
Bảo vệ an ninh, trật tự trong phạmi v doanh nghiệp. Đảm bảo doanh
nghiệp thực hiện an toàn để thực hiện vai trò sản xuất, kinh doanh, tài chính có
hiệu quả.
Báo cáo cho ban Giám đốc về các chức năng và dòch vụ do Phòng tổ chức
nhân sự cung cấp cho các bộ phận khác.
Báo cáo cho ban Giám đốc cũng như các phòng ban khác về nhân viên bò
kỹ luật và nhân viên nghó việc là nhiệm vụ của Phòng tổ chức nhân sự.
Kiểm tra sự thực hiện các chế độ chính sách của các bộ phận khác trong
doanh nghiệp.
Tiếp nhận, chuyển giao, lưu trữ công văn, giấy tờ giao dòch giữa doanh
nghiệp với các tổ chức bên ngoài doanh nghiệp cũng như nội bộ doanh nghiệp.
Quản lý, điều động đội xe của doanh nghiệp, lập dự trù kinh phí và kế
hoạch mua sắm các trang thiết bò máy móc, văn phòng phẩm, dụng cụ, đồ dùng,
thực hiện công tác vệ sinh, quản lý tài sản và cơ sở vật chất.
SVTH: Trương Minh Nhã

19
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. Trương Quang Dũng
CHƯƠNG 2:
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
KỸ NGHỆ ĐÔ THÀNH

2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN KỸ NGHỆ
ĐÔ THÀNH
2.1.1. Lòch sử hình thành và phát triển công ty Đô Thành
Công ty Cổ Phần Kỹ Nghệ Đô Thành được thành lập năm 1994 theo giấy
phép đăng ký kinh doanh số 103027 do sở kế hoạch đầu tư TP.HCM cấp ngày
SVTH: Trương Minh Nhã

20
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. Trương Quang Dũng
13/06/1994 trên cơ sở sáp nhập xí nghiệp quốc danh nhựa 2 và xí nghiệp quốc
danh nhựa 5 chiệu sự chỉ đạo quản lý trực tiếp của Sở công nghiệp TP.HCM.
Sản phẩm của công ty là chuyên sản xuất, chế tạo khuôn mẫu ngành nhựa.
Năm 2004 công ty đã tiến hành cổ phần hóa và chuyển hình thức doanh
nghiệp nhà nước thành công ty Cổ phần theo quyết đònh số 5777/QĐ-UB ngày
31/12/2003 của chủ tòch UBND TP.HCM với vốn điều lệ là 12.000.000.000 đồng
(trong đó nhà nước nắm giữ 20% vốn điều lệ) và chính thức đi vào hoạt động
dưới hình thức công ty Cổ phần từ ngày 01/07/2004.
Ngày 01/10/2006 công ty chính thức đổi tên từ công ty Cổ Phần Nhựa Đô
Thành sang công ty Cổ Phần Kỹ Nghệ Đô Thành với ngành nghề mở rộng sang
lónh vực kinh doanh nhà ở, văn phòng…
- Giới thiệu về công ty:
+ Tên công ty: Công Ty Cổ Phần Kỹ Nghệ Đô Thành
+ Tên tiếng anh: DOTHANH TECHNOLOGY CORPORATION
+ Trụ sở chính: 59 – 65 Huỳnh Mẫn Đạt, Quận 5, TP.HCM
- Biểu tượng của công ty:
+ Vốn điều lệ 82.000.000.000 đồng
+ Điện thoại: (84-8) 923 6238 – Fax: (84-8) 923 5360
+ Email:
Website: Công ty đang trong giai đoạn xây dựng website riêng sau khi
công ty niêm yết trên thò trường chứng khoán.

- Đơn vò trực thuộc:
Công ty hiện có các đơn vò trực thuộc sau:
Xí nghiệp đô thành I:
Đòa chỉ: 59 - 65 Huỳnh Mẫn Đạt, Quận 5, TP.HCM
Mặt hàng sản xuất: Các sản phẩm nhựa công nghiệp kỹ thuật bằng công
nghệ ép phun như: két nước ngọt, két bia, võ tivi, chi tiết sản phẩm nhựa các
loại.
Xí nghiệp đô thành II:
Đòa chỉ: 947 – 953 Hậu Giang, Quân 6, TP.HCM
Mặt hàng sản xuất: Sản xuất chế tạo khuôn mẫu ngành nhựa, chế tạo
thiết bò, phụ tùng khuôn ngành nhựa.
SVTH: Trương Minh Nhã

21
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. Trương Quang Dũng
Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số: 410 3002375 do Sở kế hoạch và
đầu tư TP.HCM cấp, đăng ký lần đầu ngày 04/06/2004, đăng ký thay đổi lần 1
ngày 15/09/2006. Vốn điều lệ tại thời điểm thành lập là: 12.000.000.000 đồng.
- Ngành nghề kinh doanh của công ty:
+ Sản xuất các sản phẩm nhựa từ chất dẻo, bao bì chai nhựa PET, ống
nhựa PP, PE (không tái chế phế thải nhựa tại trụ sở).
+ Chế tạo và sản xuất các khuôn mẫu nhựa (không tái chế phế thải kim
loại và xi mạ điện).
+ Mua bán hóa chất (trừ hóa chất có tính độc hại mạnh), nguyên liệu,
phụ tùng, thiết bò khuôn mẫu ngành nhựa.
+ Kinh doanh nhà.
+ Môi giới bất động sản.
+ Cho thuê văn phòng.
Thời hạn hoạt động của công ty 50 năm kể từ ngày thành lập.
SVTH: Trương Minh Nhã

22
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. Trương Quang Dũng
2.2. CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY
2.2.1. Mô hình tổ chức của công ty
Mô hình tổ chức của công ty Đô Thành thể hiện thông qua hình 1.1

Chỉ đạo trực tiếp Tham mưu, trao đổi thông tin
2.2.2. Cơ cấu bộ máy quản lý của công ty
- Đại hội đồng cổ đông:
Đại Hội Đồng Cổ Đông là cơ quan quyền lực cao nhất của công ty, bao
gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết và người được cổ đông ủy quyền.
SVTH: Trương Minh Nhã

23
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
TỔNG GIÁM ĐỐC
TR LÝ THAM MƯU
GIÁM ĐỐC
TR LÝ KIỂM SOÁT
NỘI BỘ
PHÒNG
TỔ
CHỨC
NHÂN
SỰ
PHÒNG
KẾ
TOÁN

TÀI
CHÍNH
PHÒNG
KẾ
HOẠCH
KINH
DOANH
PHÒNG
KỸ
THUẬT
XN ĐÔ
THÀNH
I
XN ĐÔ
THÀNH
II
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. Trương Quang Dũng
- Hội đồng quản trò:
Hội Đồng Quản Trò do Đại Hội Đồng Cổ Đông bầu ra, là cơ quan quản lý
cao nhất của công ty, quản trò công ty giữa hai kỳ đại hội. Hiện tại Hội Đồng
Quản Trò công ty có 05 thành viên, nhiệm kỳ mỗi thành viên là 03 năm.
- Ban kiểm soát:
Ban kiểm soát do Đại Hội Đồng cổ đông bầu ra, có nhiệm vụ kiểm tra
tính hợp lý, hợp pháp trong điều hành hoạt đông kinh doanh và báo cáo tài chính
của công ty. Hiện tại Ban Kiểm Soát công ty gồm 03 thành viên, mỗi thành viên
có 03 nhiệm kỳ.
- Tổng Giám đốc:
Tổng Giám đốc do Đại Hội Đồng bổ nhiệm, có nhiệm vụ tổ chức, điều
hành và quản lý mọi hoạt động tổ chức kinh doanh hàng ngày của công ty theo
những chiến lược và kế hoạch đã được Hội Đồng Quản Trò và Đại Hội Cổ Đông

thông qua. Tổng Giám đốc có nhiệm kỳ là 03 năm.
- Quyền và nhiệm vụ của Tổng Giám đốc:
Thực hiện các nghò quyết của Hội Đồng Quản Trò và Đại Hội đồng cổ
đông, kế hoạch kinh doanh và kế hoạch đầu tư của công ty đã được Hội Đồng
Quản Trò và Đại Hội Đồng Cổ Đông thông qua.
Quyết đònh tất cả các vấn đề mà không cần phải có quyết đònh của Hội
Động Quản Trò, bao gồm việc thay mặt công ty ký kết các hợp đồng tài chính và
thương mại, tổ chức và điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty,
theo những thông lệ quản lý tốt nhất.
Ký kết các hợp đồng giao dòch mua, bán, vay, cho vay và các hợp đồng
khác có giá trò đến 30% tổng giá trò tài sản ghi trên sổ sách kế toán của công ty
tại thời điểm gần nhất.
Bổ nhiệm, miễn nhiệm và cách chức các chức danh quản lý trong công ty,
trừ các chức danh thuộc thẫm quyền của Hội Đồng Quản Trò. Quyết đònh mức
lương và phụ cấp (nếu có) đối với người lao động trong công ty, kể cả người
quản lý thuộc thẫm quyền bổ nhiệm của Tổng Giám đốc.
Vào ngày 31 tháng 10 hàng năm, Tổng Giám đốc phải trình Hội Đồng
Quản trò phê chuẩn kế hoạch kinh doanh chi tiết cho năm tài chính tiếp theo,
SVTH: Trương Minh Nhã

24
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. Trương Quang Dũng
trên cơ sở đáp ứng các yêu cầu của ngân sách phù hợp cũng như kế hoạch tài
chính 03 năm.
Thực hiện kế hoạch kinh doanh hàng năm do Đại Hội Đồng cổ đông và Quản trò
thông qua.
Kiến nghò phương án cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ công ty.
Đề xuất những biện pháp nâng cao hoạt động và quản lý của công ty.
Kiến nghò phương án trả cổ tức hoặc xử lý lỗ trong kinh doanh.
Chuẩn bò các bản dự toán dài hạn, hàng năm và hàng tháng của công ty

(gọi là bản dự toán), phục vụ hoạt động quản ký dài hạn, hàng năm và hàng
tháng của công ty theo kế hoạch kinh doanh, bảng dự toán hàng năm (bao gồm
cả bản cân đối kế toán, báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh và báo cáo lưu
chuyển tiền dự kiến) cho từng năm. Tài chính sẽ được trình cho hội đồng quản trò
để thông qua và bao gồm những thông tin quy đònh tại các quy chế của công ty.
Thực hiện tất cả các hoạt động khác theo quy đònh của điều lệ này và các
quy chế của công ty, các nghò quyết của HĐQT, hợp đồng lao động của Tổng
Giám đốc và pháp luật.
2.2.3. Chức năng và nhiệm vụ của của các phòng ban
Công ty Cổ Phần Kỹ Nghệ Đô Thành có 4 phòng ban chức năng:
- Phòng kế hoạch và kinh doanh:
Trực tiếp quan hệ với khách hàng, điều độ sản xuất, kinh doanh, xuất
nhập khẩu nguyên vật liệu, giao nhận và phân phối sản phẩm.
- Phòng kỹ thuật:
Cung cấp các quy trình sản xuất, tiêu chuẩn sản phẩm, sữa chữa, bảo trì
thiết bò khuôn mẫu, phục vụ trực tiếp cho quá trình sản xuất sản phẩm.
- Phòng tổ chức nhân sự:
Cung cấp nguồn nhân lực, đào tạo nhân lực, quản lý và tác nghiệp về tiền
lương, thực hiện các công tác hành chính quản trò.
- Phòng kế toán:
Hạch toán kế toán sản xuất – kinh doanh, kế toán quản trò, quản lý và
khai thác nguồn vốn phục vụ cho các mục tiêu, chiến lược kinh doanh.
2.3. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY
Trong nền kinh tế thò trường, công ty phải từng bước hoàn thành các mặt
sản xuất kinh doanh sao cho phù hợp với nhu cầu sản xuất kinh doanh.
SVTH: Trương Minh Nhã

25