thực trạng và kinh nghiệm triển khai erp tại công ty cổ phần giấy sài gòn

24
Phần 1: Tổng quan về ERP
1.1 Khái niệm ERP
1.1.1 Khái niệm
Hệ thống Hoạch định Nguồn lực Doanh nghiệp (ERP) hoặc hệ thống ERP là một thuật ngữ
được dùng liên quan đến một loạt hoạt động của công ty, do phần mềm máy tính hỗ trợ, để giúp cho
công ty quản lý các hoạt động chủ chốt của nó, bao gồm: kế toán, phân tích tài chính, quản lý mua
hàng, quản lý tồn kho, hoạch định và quản lý sản xuất, quản lý hậu cần, quản lý quan hệ với khách
hàng, quản lý nhân sự, theo dõi đơn hàng, quản lý bán hàng, v.v Mục tiêu tổng quát của hệ thống
này là đảm bảo các nguồn lực thích hợp của doanh nghiệp như nhân lực, vật tư, máy móc và tiền bạc
có sẵn với số lượng đủ khi cần, bằng cách sử dụng các công cụ hoạch định và lên kế hoạch. Một
phần mềm ERP là một phần mềm máy tính cho phép công ty cung cấp và tổng hợp số liệu của nhiều
hoạt động riêng rẽ khác nhau để đạt được mục tiêu trên.
1.1.2 Lịch sử ra đời và sự phát triển
Khái niệm ERP đã có từ những năm 60. Hồi đó ERP mới đóng vai trò như một hệ thống
hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu cho sản xuất kinh doanh. Kể từ đó tới nay, hệ thống ERP luôn
mở rộng chức năng của mình trong vai trò quản lý doanh nghiệp với các giai đoạn sau:
Giai đoạn 1: Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (MRP-Material Requiements Planning).
Ra đời từ những năm 60 với mục tiêu nhằm nâng cao hiệu quả trong công việc quản lý nguyên vật
liệu mà cụ thể là tìm ra phương thức xử lý đơn đặt hàng nguyên vật liệu và các thành phần một cách
tốt hơn với các câu hỏi như:
• Sản xuất cái gì?
• Để sản xuất những cái đó thì cần những gì?
• Hiện nay đã có trong tay những gì?
• Những gì cần phải có nữa để sản xuất
Giai đoạn 2: Closed-loop MRP
Ở giai đoạn này không chỉ đơn thuần là hoạch định về nguyên vật liệu, hệ thống còn có một
loạt các chức năng nhiệm vụ khác. Hệ thống cung cấp các công cụ nhằm chỉ ra độ ưu tiên và khả
năng cung ứng về nguyên vật liệu, đồng thời hỗ trợ việc lập kế hoạch nguyên vật liệu cũng như việc
thực hiện kế hoạch đó.
Sau khi thực hiện kế hoạch, hệ thống có khả năng nhận dữ liệu, dự trù và phản hồi ngược trở lại với

kế hoạch. Sau đó nếu cần thiết thì các kế hoạch có thể được sửa đổi nếu có điều kiện thay đổi theo
hiệu lực của độ ưu tiên.
Bài thảo luận Quản trị tác nghiệp TMĐT – Nhóm 05
24
Giai đoạn 3: Hoạch định nguồn lực sản xuất – Manufacturing Resource Planning (MRPII)
Hoạch định cho sản xuất là kết quả trực tiếp theo và là sự mở rộng của giai đoạn Closed-
Loop MRP. Đây là một phương thức hoạch định tài nguyên của các công ty, nhà máy sản xuất có
hiệu quả. Ở giai đoạn này hệ thống đã chỉ ra việc hoạch định tới từng đơn vị, lập kế hoạch về tài
chính và có khả năng mô phỏng khả năng cung ứng nhằm trả lời các câu hỏi như: “cái gì sẽ… nếu”.
Hệ thống có rất nhiều chức năng và được liên kết với nhau chặt chẽ: lập kế hoạch kinh
doanh, lập kế hoạch hoạt động và bán hàng, kế hoạch sản xuất, kế hoạch tổng thể, hoạch định nhu
cầu nguyên vật liệu, hoạch định khả năng cung ứng và hỗ trợ thực hiện khả năng cung ứng nguyên
vật liệu.
Kết quả của các chức năng tích hợp trên được thể hiện qua các bài báo cáo tài chính như kế
hoạch kinh doanh, các báo cáo về cam kết mua hàng, ngân quỹ, dự báo kho hàng,…
Giai đoạn 4a: Hoạch định nguồn nhân lực doanh nghiệp - Enterprise Resource Planning
(ERP).
Đây là giai đoạn cuối trong quá trình phát triển ERP. Về cơ bản thì ERP cũng giống như các
quy trình kinh doanh ở phạm vi ngày càng rộng lớn hơn, quản lý hiệu quả hơn đối với doanh nghiệp
có nhiều đơn vị, phòng ban. Hệ thống tài chính được tích hợp chặt chẽ hơn. Các công cụ dây chuyền
cung ứng cho phép hỗ trợ các công ty kinh doanh đa quốc gia, ….
Mục tiêu của ERP: Giảm chi phí và đạt hiệu quả kinh doanh thông qua sự tích hợp các quy
trình nghiệp vụ.
Với sự phát triển của Internet, ERP tiếp tục phát triển:
Giai đoạn 4b: Inter-Enterprise Co-operation
Mục tiêu: tăng hiệu quả thông qua sự hợp tác dựa tren dây chuyền cung ứng (SCM)
Giai đoạn 4c: Collaborative Business
Mục tiêu: Giá trị được tạo ra thông qua sự cộng tác trong cộng đồng kinh doanh.
1.2 Lợi ích của việc triển khai ERP tại các doanh nghiệp
• Giảm chi phí tổng sở hữu

Như đã đề cập trong các nhà cung cấp ERP trên thị trường cũng đang tìm mọi cách để phó
với tình trạng khủng hoảng kinh tế hiện nay, trong đó có những chính sách ưu đãi giá dành cho
doanh nghiệp. Điều này đồng nghĩa với việc doanh nghiệp đang có cơ hội tốt để sở hữu các giải
pháp tiên tiến với mức chi phí thấp hơn so với thời gian trước đó.
• Tăng doanh thu
Bài thảo luận Quản trị tác nghiệp TMĐT – Nhóm 05
24
Vấn đề chung mà các doanh nghiệp thường phải đối mặt trong thời điểm hiện nay là tình
trạng sụt giảm doanh thu bán hàng. Một hệ thống ERP với các chức năng như CRM hay quản lý
kênh bán hàng có thể là giải pháp giúp doanh nghiệp tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh để đối phó
tốt hơn với các ảnh hưởng của nền kinh tế hiện tại.
• Tăng năng suất
Nhiều doanh nghiệp hiện nay đang phải tạm thời ngừng sản xuất, đồng nghĩa với việc một
lượng lớn nhân sự dư thừa và tất nhiên, dừng hoàn toàn việc tuyển thêm nhân sự mới. ERP cho phép
doanh nghiệp có thể vận hành sản xuất kinh doanh hiệu quả hơn trong khi sử dụng nhân lực ít hơn,
từ đó tiết kiệm chi phí tiền lương nhân công trong thời điểm hiện tại và cả khi nền kinh tế phục hồi.
• Cải thiện hiệu quả các quy trình sản xuất kinh doanh
ERP cho phép các doanh nghiệp tự động hóa các quy trình sản xuất kinh doanh thủ công
trước kia và loại trừ hoàn toàn các hoạt động dư thừa,không đem lại giá trị. Ngoài ra, ERP giúp
doanh nghiệp đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng trong khi giảm được chi phí tồn kho và vận
chuyển.
• Cơ hội lựa chọn các loại hình ERP đa dạng
Như trước đây, các doanh nghiệp muốn triển khai ERP thường chỉ có một lựa chọn duy nhất
- các hệ thống ERP được thiết kế theo yêu cầu với chi phí khá tốn kém. Tuy nhiên, trong thời gian
gần đây, các giải pháp ERP đã được cải tiến, mang lại cho doanh nghiệp nhiều lựa chọn hơn, có thể
kể đến Phần mềm dịch vụ (SaaS) và mã nguồn mở. Những sự thay thế này thường đòi hỏi chi phí
đầu tư ban đầu thấp hơn nhiều so với các hệ thống ERP truyền thống.
• Nền tảng cho tăng trưởng khi nền kinh tế phục hồi
Các doanh nghiệp triển khai ERP thời điểm hiện tại với mục đích tạo nền tảng cho sự tăng
trưởng và cơ hội bứt phá khi nền kinh tế phục hồi trong thời gian tới.

• Tận dụng các nguồn lực dư thừa
Kinh tế tăng trưởng chậm, đồng nghĩa với việc các doanh nghiệp có thể tập trung tối đa các
nguồn lực để triển khai ERP một cách hiệu quả.
• Chuẩn bị cho sát nhập
Trong thời điểm suy thoái kinh tế, xu hướng mua lại, sát nhập diễn ra thường xuyên hơn, các
doanh nghiệp ứng dụng ERP có thể chuẩn hóa các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Từ đó,
doanh nghiệp có nền tảng và sự chuẩn bị tốt cho việc sát nhập với doanh nghiệp khác (nếu xảy ra).
• Tập trung vào việc hiện thực hóa các lợi ích thu được
Bài thảo luận Quản trị tác nghiệp TMĐT – Nhóm 05
24
Một thực tế đáng suy ngẫm là khi nền kinh tế ổn định, các doanh nghiệp thường không mấy
khi để ý tới việc xác định các thước đo cụ thể đánh giá hiệu quả thu được khi ứng dụng ERP. Tuy
nhiên, triển khai ERP vào thời điểm suy thoái đòi hỏi doanh nghiệp tập trung nhiều hơn vào vấn đề
này.
• Tăng tỷ lệ hợp lý hóa các khoản đầu tư ERP
Trong năm 2009, khi nguồn ngân sách cho CNTT bị thu hẹp, các CIO càng phải quan tâm
hơn tới mức độ hợp lý của các khoản đầu tư vào dự án ERP. Thay vì chi phí quá nhiều vào tính năng
không cần thiết, các CIO cần xác định rõ những yêu cầu doanh nghiệp thấy thực sự cần. Thời điểm
này cũng đòi hỏi các đội dự án triển khai ERP phải quản lý rủi ro hiệu quả hơn để tránh tình trạng
vượt ngân sách hoặc triển khai thất bại.
1.3 Điều kiện, quy trình triển khai và ứng dụng ERP
1.3.1 Các vấn đề khó khăn thường gặp khi áp dụng chương trình quản lý ERP
Khó khăn lớn nhất và bao trùm đối với doanh nghiệp vận dụng ERP là vấn đề con người.
Làm thế nào để nhân lực trong công ty hòa nhiệp được với môi trường mới, quy trình mới. Đặc
biệt, đối với các doanh nghiệp có đội ngũ lao động “già” thì khó khăn càng tăng lên. Khó khăn
không chỉ dừng lại ở độ tuổi lao động mà còn ở số lượng công việc. Quá trình triển khai ERP đòi
hỏi công đoạn chạy thử, kiểm tra và sau đó đưa vào áp dụng. Vì vậy, mặc nhiên công việc của nhân
viên sẽ tăng lên. Nếu chính sách đãi ngộ không phù hợp thì sẽ dẫn đến hiện tượng chống lại dự án.
Quan trọng hơn là vấn đề giải quyết lao động sau dự án. Thực tế, khi triển khi ERP, doanh
nghiệp phải chuẩn bị đội ngũ nhân viên ERP rất lớn. Vậy sau khi kết thúc dự án ERP thì số nhân

viên này sẽ đi đâu, làm gì? Nhân viên nào sẽ bị cắt giảm từ chương trình ERP?
Một khó khăn nữa cũng không kém phần quan trọng đó là vấn đề công nghệ. Công nghệ ở
đây chính là điều kiện để hoạt động ERP. Theo đó, công nghệ sẽ bao gồm các yếu tố sau: hệ thống
mạng (server), máy vi tính, trang thiết bị để triển khai. Việc triển khai cho các công ty thành viên sẽ
gặp khó khăn hơn nếu hệ thống mạng máy tính không đồng bộ.
Chi phí ERP thông thường khá lớn. Chi phí này thường dưới dạng chi phí tiền lương nhân
viên ERP và chi phí dự án của sản phẩm ERP. Đối với các doanh nghiệp có quy mô trung bình thì
việc vận dụng ERP là việc khó thực hiện. Điều này sẽ tạo nên sức ép chi phí cho doanh nghiệp trong
giai đoạn đầu.
Một khó khăn cũng cần kể tới là kinh nghiệm triển khai, đặc biệt triển khai thành công ERP
tại Việt Nam chưa có nhiều.
1.3.2 Doanh nghiệp cần chuẩn bị gì để triển khai ERP thành công?
Chuẩn bị về con người sẽ là khâu quan trọng nhất trong khi chuẩn bị triển khai ERP. Cần
phải có sự đồng lòng từ ban quản trị cấp cao nhất đến từng nhân viên. Để chuẩn bị tốt điều này, ban
Bài thảo luận Quản trị tác nghiệp TMĐT – Nhóm 05
24
quản lý cần phải giải thích rõ tác dụng của ERP và cần phải tìm hiểu, quan tâm đến những khó khăn
của nhân viên khi thực hiện ERP. Cũng như cần phải động viên, khen thưởng trong quá trình thực
hiện. Sự quyết tâm cao của cán bộ công nhiên viên là yếu tố dẩn đến thành công rất cao khi triển
khai ERP. Khi tiếp cận các doanh nghiệp bị thất bại trong việc triển khai ERP thì đa số các doanh
nghiệp đề thừa nhận là họ gặp rất nhiều vấn đề ở khâu con người. Và việc giải quyết tốt nguồn lao
động bên cạnh chính sách động viên cũng rất cần thiết khi nghiên cứu triển khai ERP.
Đổi mới về công nghệ, trang bị hệ thống mạng máy tình cho toàn hệ thống. Cần có sự đổi
mới đồng bộ trong hệ thống công nghệ thông tin của toàn doanh nghiệp. Một động cơ muốn hoạt
động tốt thì nhất thiết các bộ phận trong nó phải đều tốt. Tránh sự đầu tư tập trung thật tốt ở một chỗ
rồi sẽ dẫn đến sự khập khiễng. Vì bản chất của ERP là sự hoạt động tải dữ liệu về trung tâm xử lý và
mang tính update liên tục trên toàn hệ thống.
Cân nhắc giữa chi phí tiết kiệm được so với chi phí bỏ ra khi triển khai ERP. Không nên coi
ERP là giải pháp bắt buộc nếu doanh nghiệp muốn tồn tại. Cần thiết nghiên cứu thật kỹ về nhà cung
cấp. Hiện nay, ERP còn quá mới. Cái mới ở đây ở cả khâu kỹ thuật lẫn kinh nghiệm triển khai.

Chính vì vậy, để đạt được hiệu quả cao trong công tác triển khai ERP, các doanh nghiệp cần phải bỏ
thời gian nghiên cứu và hoạch định các kịch bản ERP. Thành lập đội nghiên cứu giải pháp ERP.
Cần có cái nhìn nghiêm túc khi thực hiện. Nghiên cứu kỹ lưỡng trước khi đưa vào áp dụng.
Không nên coi ERP là yếu tố sống còn của doanh nghiệp, vì vậy mà phải thực hiện nó. Vấn đề quan
trọng hơn hết là liệu doanh nghiệp đã có thể quản lý được hết hoạt động của mình hay chưa và hệ
thống thông tin hiện tại có đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp hay không.
1.3.3 10 yếu tố đảm bảo triển khai ERP thành công!
Những câu chuyện về các dự án ERP thất bại luôn là nỗi ám ảnh cho các CEO hay CIO khi
quyết định triển khai hệ thống ERP cho doanh nghiệp mình. Vì vậy, câu hỏi thường trực luôn đặt ra
trong đầu họ là phải làm gì để tránh các vết xe đổ đi trước và đảm bảo rằng dự án luôn thành công?
Dưới đây là 10 yếu tố mà theo tác giả đánh giá là quan trọng nhất đảm bảo triển khai thành
công một dự án ERP.
1- Lựa chọn đúng giải pháp
Điều này có vẻ hiển nhiên, nhưng trên thực tế không phải luôn luôn xảy ra. Các nhà cung
cấp giải pháp ERP, để đạt được mục đích bán hàng, thường có xu hướng hoàn hảo hóa khả năng
của giải pháp. Tức là với bất kỳ bài toán nghiệp vụ nào doanh nghiệp đặt ra, giải pháp đều đáp ứng
hoàn toàn. Tất nhiên thực tế không hẳn như vậy. Trong trường hợp này, doanh nghiệp cần đặt câu
hỏi ngược lại với nhà cung cấp: Họ sẽ giải quyết bài toán như thế nào? Họ đã từng gặp bài toán này
Bài thảo luận Quản trị tác nghiệp TMĐT – Nhóm 05
24
ở đâu chưa?…Đó là thực tiễn thành công của giải pháp. Ngoài ra, doanh nghiệp cần phải có quá
trình lựa chọn khắt khe và có cấu trúc để tìm ra giải pháp phù hợp nhất cho mình.
2- Lựa chọn đúng đơn vị triển khai
Đây cũng là điều tối quan trọng tương tự như việc lựa chọn đúng giải pháp. Đơn vị triển khai
phải là đối tác có đủ năng lực chuyên môn và kinh nghiệm nhằm đảm bảo doanh nghiệp sẽ nhận
được tối đa những tính năng, lợi ích của giải pháp đã đầu tư. Việc lựa chọn này, doanh nghiệp có thể
tự thực hiện hoặc cũng có thể thuê đơn vị tư vấn độc lập. Đây là xu hướng đã phổ biến trên thế giới,
tuy nhiên tại Việt Nam mới chỉ có một số ít doanh nghiệp áp dụng, điển hình là Tân Hiệp Phát và
Prime Group.
3- Lập kế hoạch dự án một cách cẩn thận

Lập kế hoạch triển khai một cách thực tế và chi tiết nhất, đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn
kiểm soát được những gì sẽ phải làm và từng cá nhân trong đội dự án sẽ chịu trách nhiệm phần công
việc nào. Đây là những điều rất cơ bản trong việc thực hiện bất kỳ dự án nào không chỉ là dự án
ERP.
Có một thực tế đang diễn ra phổ biến tại các dự án ERP tại Việt Nam: thời gian triển khai
gần như luôn kéo dài hơn so với kế hoạch ban đầu. Có thể do nhiều nguyên nhân: thay đổi nhân sự,
mức độ phức tạp của nghiệp vụ đòi hỏi customize, thay đổi quy mô triển khai…tuy nhiên, còn có
một nguyên nhân chung, đó là khi lập kế hoạch, doanh nghiệp cũng như đơn vị triển khai thường đặt
ra các mốc thời gian một cách khá “lạc quan”, trong nhiều trường hợp là “phi thực tế”. Có thể do
đơn vị triển khai không ước lượng được khối lượng công việc phải làm. Cũng có thể do doanh
nghiệp muốn hoàn thành dự án sớm nhất có thể.
Điều này rất nên tránh, bởi việc trễ thời gian không chỉ dẫn đến việc phát sinh công việc,
phát sinh chi phí mà còn ảnh hưởng tới tinh thần của các thành viên dự án.
4- Xác định phạm vi dự án rõ ràng và luôn tập trung vào đó
Thay đổi phạm vi giữa chừng luôn tiềm ẩn nguy cơ lớn đối với hầu hết các dự án. Khi bổ
sung một điểm triển khai, hoặc một phân hệ đồng nghĩa với việc phải đầu tư thêm nguồn lực và thay
đổi cấu trúc, kế hoạch dự án. Nếu không quản lý khéo, có thể dẫn đến tình trạng chồng chéo, ảnh
hưởng tới các công việc khác hoặc nghiêm trọng hơn có thể làm trì hoãn cả dự án.
5- Tập trung vào những lợi ích đã xác định
Làm thế nào để xác định một dự án ERP triển khai thành công? Thành công của một dự án
ERP không chỉ đo đạc bằng các tiêu chuẩn thông thường như hoàn thành đúng thời gian hay đúng
ngân sách. Thành công thực sự thể hiện trong việc giải quyết hoàn toàn các bài toán nghiệp vụ cũng
Bài thảo luận Quản trị tác nghiệp TMĐT – Nhóm 05
24
như quản lý của doanh nghiệp, mức độ hài lòng của đội ngũ nhân viên với hệ thống mới. Từ đó
doanh nghiệp đạt được những lợi ích đã kỳ vọng khi quyết định đầu tư ERP như tăng năng suất,
giảm được chi phí, minh bạch hóa tài chính…
6- Lựa chọn đội dự án với các thành viên phù hợp
Trong nhiều trường hợp, doanh nghiệp thường mặc định rằng việc triển khai ERP là trách
nhiệm của đơn vị triển khai. Họ nghĩ đơn giản chỉ cần bỏ tiền mua giải pháp, thuê triển khai và một

vài tháng sẽ có hệ thống mới để sử dụng.
Đánh giá thấp các yêu cầu và vai trò của đội dự án nội bộ là một trong những nguyên nhân
dễ dẫn đến thất bại. Những kỹ năng, kinh nghiệm và nỗ lực của đội dự án nội bộ là tối quan trọng
đối với việc triển khai. Bởi họ chính là những người phối hợp với đơn vị triển khai để xây dựng hệ
thống và cũng chính họ sau này sẽ là những người tiếp nhận, vận hành hệ thống. Hãy lựa chọn
những nhân viên am hiểu nghiệp vụ cũng như nắm rõ các vấn đề mà doanh nghiệp đang gặp phải để
tham gia vào đội dự án. Cũng cần đảm bảo rằng đây là những người sẽ gắn bó lâu dài với doanh
nghiệp.
Trong thời gian triển khai dự án, tốt nhất hãy để họ tập trung duy nhất vào công việc triển
khai, các công việc thường ngày nên chuyển giao cho những người khác.
7- Đảm bảo có sự cam kết từ cấp lãnh đạo
Dự án ERP cần phải được định hướng từ trên xuống dưới, cần có người từ đội ngũ lãnh đạo
tham gia chỉ đạo, hỗ trợ hàng ngày. Mâu thuẫn, hay đơn giản là sự không thống nhất có thể nảy sinh
bất cứ lúc nào giữa thành viên hai đội dự án, đó là lúc cần sự dung hòa cũng như quyết đoán của
lãnh đạo .
8- Đảm bảo người dùng cuối được đào tạo đầy đủ
Việc triển khai chưa dừng lại sau khi đã thiết kế, cấu hình và cài đặt được hệ thống bởi hệ
thống không thể tự nó mà vận hành được, những người dùng cuối bao gồm đội ngũ quản trị hệ thống
và đội ngũ nhân viên tác nghiệp cần phải được đào tạo để sử dụng hệ thống đúng cách và hiệu quả
nhất. Việc đào tạo cần được thực hiện một các nghiêm túc, hướng dẫn lý thuyết phải gắn liền với
thực hành ngay trên máy. Nếu có điều kiện doanh nghiệp nên đào tạo cho tất cả người dùng tuy
nhiên, trong một số trường hợp người dùng quá đông hay doanh nghiệp có nhiều quá nhiều chi
nhánh tại nhiều địa điểm khác nhau, có thể lựa chọn đào tạo những người chủ chốt, sau đó chính
những người này sẽ tiếp tục đào tạo lại cho người khác.
9- Đừng quên hệ thống các báo cáo
Bài thảo luận Quản trị tác nghiệp TMĐT – Nhóm 05
24
Hãy suy nghĩ về các hệ thống hiện tại và danh sách các báo cáo mà doanh nghiệp đang sử
dụng trước khi triển khai ERP. Liệu rằng đơn vị triển khai có thể cung cấp được tất cả các báo cáo
này trên hệ thống ERP mới? Nếu được, sẽ mất bao nhiêu thời gian để phát triển tất cả các báo cáo

này?
Doanh nghiệp thường có tâm lý tận dụng tối đa đơn vị triển khai để xây dựng và phát triển
hệ thống báo cáo nhiều nhất có thể, trong số đó có thể có những báo cáo thực sự không cần thiết.
Điều này sẽ dẫn đến việc lãng phí nguồn lực của cả hai bên.
10- Quản lý thay đổi hiệu quả
Một điều chắc chắn là sự ra đời của hệ thống mới sẽ ảnh hưởng đến nhiều khía cạnh trong
doanh nghiệp: các quy trình kinh doanh, thủ tục thay đổi dẫn đến vai trò của một số nhân sự sẽ
khác… Do mỗi người đều có phản ứng khác nhau trước những thay đổi, nên đây sẽ là lúc doanh
nghiệp cần có một chiến lược khéo léo để từng bước đưa ERP vào một cách “xuôi chèo, mát mái”.
1.3.4 Quy trình triển khai ERP tại các doanh nghiệp Việt Nam
Trong khi việc áp dụng ERP còn chưa được phổ biến rộng rãi ở các doanh nghiệp Việt Nam,
việc tuân thủ một cách bài bản quy trình khi triển khai, ứng dụng ERP là một yêu cầu hết sức cần
thiết để đảm bảo tính hiệu quả của công cụ.
Nhìn chung việc triển khai áp dụng ERP vào doanh nghiệp cần trải qua bốn bước sau: xác
định nhu cầu doanh nghiệp; lựa chọn phần mềm và nhà cung cấp dịch vụ triển khai; triển khai và thử
nghiệm ERP tại doanh nghiệp; phát triển hệ thống sau khi triển khai ERP.
Bước 1: Xác định nhu cầu
Để đi đến quyết định lựa chọn và triển khai một giải pháp ERP hợp lý, phù hợp với tình hình
doanh nghiệp, doanh nghiệp cần xác định nhu cầu nghiệp vụ và nhu cầu kỹ thuật của hệ thống.
Trước hết, doanh nghiệp tự hoạch định chiến lược thông qua việc thành lập nhóm chuyên trách về
tìm giải pháp ERP, trong đó người phụ trách chỉ đạo nên là một thành viên của ban lãnh đạo; xác
định hiện trạng doanh nghiệp, nhất là hiện trạng về CNTT; xác định chiến lược phát triển của doanh
nghiệp trong vòng 3 năm. Tiếp đó, cần tìm kiếm một nhà tư vấn có uy tín và kinh nghiệm về các
ngành kinh doanh cũng như các phần mềm ERP. Doanh nghiệp có thể đứng trước hai lựa chọn:
• Một đơn vị tư vấn độc lập sẽ hỗ trợ doanh nghiệp xác định nhu cầu, giúp doanh nghiệp đặt ra
các bài toán trong hồ sơ mời thầu, lựa chọn một cách trung lập sản phẩm và đối tác cung cấp
Bài thảo luận Quản trị tác nghiệp TMĐT – Nhóm 05
24
dịch vụ triển khai, hỗ trợ. Đôi khi nhà tư vấn còn là trọng tài cho những khuynh hướng chiến
lược khác nhau giữa các lãnh đạo công ty dựa trên mục đích chung của doanh nghiệp.

• Công ty cung cấp gói sản phẩm ERP có thể tiến hành hỗ trợ tư vấn triển khai cho DN như
một nhà tư vấn độc lập với chi phí thấp hơn, thậm chí miễn phí nhưng có nhược điểm là
thiếu khách quan do có thiên hướng tập trung về sản phẩm và dịch vụ mình cung cấp.
Bước 2: Lựa chọn phần mềm và nhà cung cấp dịch vụ triển khai
Sau khi xác định được "bài toán ERP", doanh nghiệp cần lựa chọn phần mềm và nhà cung
cấp dịch vụ triển khai. Trong trường hợp doanh nghiệp mời nhà tư vấn độc lập, nhà tư vấn cần phải
quản lý quy trình mời thầu, chọn thầu một cách minh bạch, trong sáng và đem lại lợi ích lâu dài cho
doanh nghiệp. Tuy nhiên, phán quyết cuối cùng về giải pháp ERP được lựa chọn vẫn thuộc doanh
nghiệp chứ không phải của nhà tư vấn. Các doanh nghiệp nhỏ hơn có thể trao đổi với nhiều nhà
cung cấp giải pháp trong các cuộc giới thiệu sản phẩm; đánh giá, so sánh, tự đưa ra sự lựa chọn hợp
lý nhất. Để tránh lựa chọn sai giải pháp và nhà cung cấp, doanh nghiệp nên chú ý đến các lời khuyên
sau đây:
• Đề cao sự phù hợp của giải pháp với doanh nghiệp của mình.
• Giá cả không phải là tiêu chí quan trọng nhất.
• Xem demo trình diễn sản phẩm của càng nhiều giải pháp càng tốt.
• Lựa chọn các giải pháp linh hoạt, có khả năng thích ứng trong tương lai.
• Tham khảo các ý kiến khách quan của các khách hàng đã và đang sử dụng sản phẩm.
Bước 3: Triển khai và thử nghiệm ERP tại doanh nghiệp
Với sản phẩm đã lựa chọn, nhà quản lý thuê một nhà tư vấn giám sát hoặc trực tiếp quản lý
việc tiến hành triển khai và chạy thử nghiệm chương trình. Các nhà thầu triển khai tiến hành các
bước sau:
• Chọn phương án triển khai phù hợp với hiện trạng của doanh nghiệp.
• Thiết lập, đồng bộ, chỉnh sửa hoặc đổi mới hệ thống máy tính, mạng và các thiết bị phần
cứng nếu có yêu cầu.
• Kiểm tra tất cả các tính năng có trong giải pháp.
• So sánh, đối chiếu chức năng hoạt động của phần mềm và các nghiệp vụ sản xuất – kinh
doanh thực tế.
• Ghi nhận các lỗi và yêu cầu nhà cung cấp giải pháp giải đáp những điểm còn vướng mắc.
Bài thảo luận Quản trị tác nghiệp TMĐT – Nhóm 05
24

Đây cũng là khoảng thời gian nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được tiếp cận với những
yêu cầu quản lý mới, quy củ hơn; được đào tạo và huấn luyện để thích nghi với quy trình làm việc
hiện đại.
Bước 4: Phát triển hệ thống sau khi triển khai ERP
Nhằm hướng tới những giải pháp hỗ trợ, khai thác tối đa tính hiệu quả mà hệ thống ERP
(ERP System Optimization) đang mang lại, công ty sẽ tổ chức đánh giá mức độ thành công của dự
án (thường là một năm sau khi kết thúc dự án). Một nhà tư vấn khác sẽ được đề nghị đảm nhận
những công việc sau đây:
• So sánh kết quả của dự án với mục đích ban đầu (kể cả về chi phí dự án cũng như những lợi
ích mà dự án mang lại).
• Chỉ ra các lợi ích của hệ thống mà công ty vẫn chưa khai thác đúng mức.
• Lập kế hoạch triển khai các phân hệ cần thiết còn lại hoặc khảo sát cho việc triển khai các hệ
thống mở rộng (như CRM, SCM).
• Nâng cấp, cải tiến những chức năng đã có; mở rộng thêm những chức năng mới.
1.4 Khái quát tình hình triển khai ERP tại Việt Nam hiện nay
Đương đầu với cuộc khủng hoảng kinh tế
Tất cả chúng ta đều biết cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu 2008-2009 là một cuộc khủng
hoảng bao gồm sự đổ vỡ hàng loạt hệ thống ngân hàng, tình trạng đói tín dụng, tình trạng sụt giá
chứng khoán và mất giá tiền tệ quy mô lớn ở nhiều nước trên thế giới, có nguồn gốc từ khủng hoảng
tài chính ở Hoa Kỳ.
Với Việt Nam, là một nước đi theo con đường kinh tế thị trường chưa lâu nên nếu nói là ảnh
hưởng lớn lao và mang tính dây chuyền thì chưa phải mà ảnh hưởng trầm trọng đến kinh tế thì
không đúng mà đâu đó có thể làm xói mòn niềm tin vào thị trường, các doanh nghiệp co cụm lại, bớt
đầu tư tích trữ ngân lượng, cắt giảm liên tục để trụ vững và chống qua cơn bão.
Đối với ERP, Đây là giải pháp mang tính chiến lược lâu dài của một doanh nghiệp. Nó
không chỉ là việc trang bị để giải quyết những cái mang tính khó khăn tồn đọng mà là một chiến
lược , giống như kim chỉ nam quý báu để giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu và hướng tới những
điều cao cả và tham vọng. Đứng trước cuộc khủng hoảng Doanh nghiệp đứng trước 2 luồng suy
nghĩ chính cho việc đầu tư giải pháp ERP.Có thể chia làm 2 theo cách nhìn như sau:
Thứ nhất: Dừng đầu tư về giải pháp ERP, sử dụng ngân sách này để chống chọi với cuộc

khủng hoảng thiếu trầm trọng vốn. Đồng thời chuyển kế hoạch này vào trạng thái không thời hạn.
Câu trả lời thường là sau khi cuộc khủng hoảng kết thúc.
Bài thảo luận Quản trị tác nghiệp TMĐT – Nhóm 05
24
Thứ hai: Các Doanh nghiệp lại chú tâm và đầu tư cho giải pháp ERP bởi họ có lý do như
sau. Đây là giai đoạn khủng hoảng và là cơ hội để tự nhìn lại bản thân và cải tổ toàn bộ hệ thống
trong đó có cả cắt giảm, tinh gọn và làm cho bộ máy được tinh nhuệ. Mặt khác họ ý thức được mức
đầu tư của một giải pháp ERP là khổng lồ , vậy thì giai đoạn đầu tư lúc các nhà cung cấp khát dự án
sẽ đẩy giá cả về đáy và Doanh nghiệp được hưởng lợi.
Đây là hai luồng suy nghĩ khi mà ít nhiều cuộc khủng hoảng kinh tế đã dần dần ảnh hưởng
vào Việt Nam vào cuối năm 2008 đầu 2009. Lúc đó thị trường tài chính trở nên căng thẳng nếu như
không muốn nói là hỗn loạn và rơi vào khủng hoảng trầm trọng. Lúc đó được dự đoán có hàng ngàn
Doanh nghiệp đương đầu với việc phá sản. Lúc này các nhà cung cấp và đối tác triển khai các giải
pháp ERP cũng là một trong những đối tượng nằm trong tầm ngắm của thần chết vì không có dự án
để triển khai, không kiếm đâu ra được nguồn tài chính và phải tự xoay xở bằng vốn tự có và lãi suất
ngân hàng. Đâu đó các giải pháp nhỏ vẫn có thể bán được ra thị trường nhưng rõ ràng lúc đó sức
mua thực sự sụt rất mạnh. Lúc đó tham khảo thị trường DN lớn và nhỏ thì trong 100 Doanh nghiệp
chỉ mơi có 1 Doanh nghiệp quan tâm đến phần mềm chứ chưa rõ là ERP hay là loại gì khác. Tình
hình rất tồi tệ bệ rạc và khủng hoảng
Các nhà cung cấp làm gì?
Đứng trước tình thế đó các nhà cung cấp giải pháp trong tình trạng khát dự án, khát hợp
đồng và áp lực nuôi quân, chi phí hàng tháng đè nặng lên đôi vai của các nhà cung cấp này. Các giải
pháp trong nước cũng được chào giá mềm hơn và gây lên một làn sóng giảm giá gần như là chung
cho tất cả các sản phẩm. Tuy nhiên các nhà cung cấp giải pháp Việt Nam họ vẫn còn một thị trường
rất tiềm năng đó là các Doanh nghiệp vừa và nhỏ, có một số đối tác đã chia nhỏ gói của họ ra bán
với giá mềm để đánh mạnh vào các thị trường tiềm năng này đồng thời có những chính sách kích
cầu thích ứng để chống chọi với một thị trường không sôi động lúc bấy giờ. Các nhà cung cấp này
luôn có môt danh sách các khách hàng khi sẵn sàng có một giá hợp lý và đúng thời điểm sẽ trở nên
tiềm năng.
Các đối tác cung cấp giải pháp nước ngoài thì trận chiến khốc liệt hơn khi nhu cầu thực sự

của khách hàng thời điểm ấy gần như trả về số 0. Cũng có thể có rất nhiều khách hàng quan tâm
nhưng đa số là xem xét cho các năm tiếp theo chứ không thể đầu tư ngay bây giờ. Chính vì vậy cuộc
chiến đấu diễn ra rất mạnh mẽ để tìm cách thắng dự án về mình . Từ đó hình thành nên một thị
trường nhỏ và eo hẹp, những dự án ký được ở thời điểm này là hiếm. Có thể 7-8 tháng trên thị
trường không nghe tiếng một dự án nào được ký kết. Như vậy, các đối tác dựa vào các dự án cũ và
các dự án có điểm rơi vào cuối năm trước để triển khai và nguồn thu cho năm nay và duy trì lực
Bài thảo luận Quản trị tác nghiệp TMĐT – Nhóm 05
24
lượng để tiếp tục chinh chiến.
Cũng thời điểm này một số NCC đứng trước tình trạng phá sản, tình hình tài chính khó khăn
tột độ và cố gồng gánh để qua cơn nạn. Một số đối tác kêu gọi sự hợp tác và đầu tư từ các đối tác
trong và ngoài nước để chia sẻ tài chính, có một số lại muốn bán lại cả công ty vì không thể kham
nổi và đối chọi với tình hình tồi tệ như vậy. Làn sóng này đôi lúc nhảy lên tột đỉnh với một số chào
mời rất rõ ràng và có tiếng trên thị trường.
Các hãng ERP thế giới có chính sách cắt giảm nhân sự và giảm hẳn các event PR sản phẩm
hàng năm, từ các chi phí cố định hàng năm nay lại bị cắt giảm và giải trình một cách cẩn thận và đôi
khi không diễn ra. Chính sách giá cả được thương lượng với mức giá mà đến nay vẫn còn thèm
thuồng, thi nhau chạy đủ doanh số và sẵn sàng hạ giá đến mức trung bình để có thể lấy được dự án
về cho mình
Bất ngờ vào cuối năm
Khoảng tháng 10 - 2009 khi cuộc khủng hoảng kinh tế dần dần được phục hồi trở lại. Các
doanh nghiệp Việt Nam dễ thở hơn với sự hỗ trợ của nhà nước cũng như các hệ thống tài chính
khác. Bên cạnh đó các doanh nghiệp lớn luôn lường trước được rủi ro và có những khoản dự phòng
để vượt sóng. Có nhiều cách để duy trì tài chính trong doanh nghiệp như cắt giảm, đẩy mạnh các
quỹ dự phòng, Đối với các doanh nghiệp này ý thức được rằng việc đầu tư ERP xem như là một
công việc sớm muộn gì rồi cũng phải làm và nhân cơ hội này họ đã đầu tư một thể. Cũng có doanh
nghiệp tình hình tài chính không những không bị ảnh hưởng mà còn làm ăn phát đạt lên . Như vậy
tạo nên một thị trường khá sôi động với nhu cầu của nhiều doanh nghiệp cần ERP giai đoạn cuối
năm này. Một điều khá bất ngờ là thị trường bất động sản xuống dốc, xáo trộn, lãi vay cao nhưng
trong năm nay các công ty về bất động sản lại trang bị ERP nhiều nhất. Điển hình là tập đoàn

NOVA bỏ ra gần 2 triệu USD để triển khai tổng thể cho toàn tập đoàn trong đó có riêng cho NOVA
Land với dự án Sunrise City hùng tráng. Bên cạnh đó là Cty Phát triển nhà Thủ Đức cũng đầu tư gần
1 triệu USD cho SAP ERP, Tập Đoàn REE cũng tiêu tốn 500 ngàn USD, Sonadezi Châu Đức cũng
đầu tư ERP hơn 400 ngàn USD.Đây là các công ty kinh doanh chuyên về bất động sản và các sản
phẩm tương tự Điều tạo nên bất ngờ lớn nhất là Tập đoàn Petrolimex bỏ ra gần 13 triệu USD để
triển khai hệ thống ERP cho toàn tập đoàn từ Bắc đến Nam, dự án này đã tạo nên kỷ lục không chỉ
riêng ở Việt Nam mà có lẽ với cả khu vực. Bên cạnh đó có nhiều tập đoàn công ty khác cũng đầu tư
ERP mạnh mẽ và điển hình như Tập đoàn Tân Hiệp Phát với dự án gần 3 triệu USD, Công ty cho
thuê tài chính II cũng đầu tư hơn 550 ngàn USD, Tập đoàn Concordia đầu tư hơn 2,8 Triệu USD
trong đó có ở Việt Nam. Một số công ty khác nữa như Phạm Nguyên, Gtel, , Dawaco, Nguyên Bình,
Bài thảo luận Quản trị tác nghiệp TMĐT – Nhóm 05
24
Ngân hàng Quân đội MB Bank, FICO, Diana, Tranximext, Auto World. Bảo hiểm Bảo Việt, Én
Việt (Hệ thống cafe Cát Đằng), Xây dựng Hòa Bình, Dệt Thành Công, Xi măng Hải Vân, Thiên
Hòa An , SunHouse, và rất nhiều dự án được ký vào giai đoạn này.
Như vậy chúng ta có thể thấy rằng nhu cầu của thị trường, của các doanh nghiệp về ERP là
không nhỏ và luôn luôn nở rộ ở mọi thời điểm và điều có thể nhìn thấy rõ nhất là cuộc khủng hoảng
năm 2009 tác động đến nhu cầu này là rất lớn. Từ cuối 2008 đến giữa 2009 trên thị trường hầu như
không có dự án nào lớn được ký kết mà chỉ nở rộ vào giai đoạn cuối năm nay. Doanh nghiệp luôn ý
thức được bản thân mình và đối phó với các tác động khách quan từ bên ngoài, nhưng một khi có cơ
hội, thời cơ đến thì luôn trở mình để đầu tư một cách đúng hướng, đúng đắn và đúng thời điểm.
Hiện nay trên thị trường có rất nhiều loại phần mềm từ ERP, phần mềm kế toán, CRM,
SCM, có khoảng 40 các nhà cung cấp khác nhau để khai thác thị trường tiềm năng này. Có rất
nhiều đối tượng Doanh nghiệp được phân chia từ mức đầu tư từ 1 triệu VND cho đến 10 triệu USD.
Chính vì vậy việc đánh giá ở trên đây chỉ mang tính khái qoát và tập trung vào những sự đầu tư cho
giải pháp ERP . Bên cạnh đó sẽ có rất nhiều doanh nghiệp đầu tư ở mức từ 10 đến 70 ngàn USD.
Đối tượng này chiếm đa số và nhu cầu rất lớn ở trên thị trường nhưng chưa được khai thác đúng và
hiệu quả. Đa số là cuộc chiến của các phần mềm kế toán trong nước đối với thị trường này.
Từ phân tích tổng quan về thị trường ERP Việt nam năm 2009 vừa rồi thông qua việc tham
khảo các đối tác đang triển khai giải pháp ERP nước ngoài và ERP Việt nam. Đây là số liệu mang

tính tham khảo sau quá trình thu thập thông tin. Có 2 chỉ tiêu so sánh là về số lượng dự án và giá trị
dự án. Năm nay số lượng dự án các giải pháp lớn như SAP, Oracle rất khiêm tốn so với ERP nội
nhưng về mặt giá trị lại vượt bậc bởi các dự án với giá trị lớn như Petrolimex gần 13 triệu USD, hay
Tổng công ty xi Măng Việt nam tới 16 triệu USD được triển khai dàn trải qua nhiều năm . Năm nay
mới chỉ khoảng 4 công ty xi măng được triển khai. Từ đó đưa ra tương quan con số và so sánh như
hình minh họa bên dưới !
Về số lượng :
SAP: 6 Dự án
Oracle: 12 Dự án
M$ và SAP B1,SUN, Exact, 25 Dự án
ERP Nội và PMKT: 56 dự án)
Về số lượng chỉ mang tính tương đối bởi qua khảo sát có những cty ERP nội ký tới gần 30 dự án
trong năm nay nhưng chỉ lược bỏ các dự án có giá trị từ 70 ngàn USD trở lên
Về giá trị :
Bài thảo luận Quản trị tác nghiệp TMĐT – Nhóm 05
24
SAP: 17,200 Triệu USD (Petrolimex đã chiếm tới 12,6TR USD)
Oracle: 5,900 Triệu USD
M$ và SAP B1,SUN, Exact, : 2,500 Triệu USD
ERP Nội địa và PMKT: 3,920 Triệu USD
Về giá trị của các ERP nội tính tổng quan giá trung bình từ 70 ngàn USD trở lên và các dự
án của M$ chỉ tính giá từ 100 ngàn USD trở lên. Còn giá trị của SAP và Oracle là giá trị gần đúng
với con số thực tế.
Như vậy chúng ta có thể nhìn thấy rằng về số lượng các dự án Việt Nam vượt trội so với các
dự án nước ngoài nhưng ngược lại giá trị tổng các dự án này lại nhỏ hơn nhiều. Như vậy chúng ta có
thể nhận định ra một tương lai tốt cho ERP năm 2010 này.
Bài thảo luận Quản trị tác nghiệp TMĐT – Nhóm 05
24
Phần 2: Thực trạng và kinh nghiệm triển khai ERP tại Công ty Cổ phần Giấy Sài Gòn
2.1 Giới thiệu Công ty Cổ phần Giấy Sài Gòn

Cuộc sống công nghiệp nhiều áp lực khiến những phút giây an lành trở thành món quà vô giá
đối với mỗi chúng ta. Giấy Sài Gòn mong muốn mỗi sản phẩm của chúng tôi sẽ là một thông điệp
của niềm tin và là lời chúc an lành, hạnh phúc đến quý khách hàng.
Được sáng lập từ năm 1997, sau gần 15 năm liên tục phát triển, Công ty Cổ phần Giấy Sài
Gòn (Saigon Paper Corporation) hiện nay là một trong những công ty giấy hàng đầu Việt Nam với
phạm vi hoạt động đa dạng bao gồm giấy tiêu dùng và giấy công nghiệp:
• Giấy công nghiệp phục vụ nhu cầu làm bao bì gồm: giấy Medium, giấy Testline, giấy White
Top, giấy Chipboard, giấy Duplex, giấy Ivory và giấy Testliner.
• Giấy tiêu dùng gồm: giấy Tissue, giấy cuộn vệ sinh, giấy Napkin, khăn giấy các loại.
• Kinh doanh máy móc thiết bị và nguyên phụ liệu ngành giấy.
• Kinh doanh giấy nguyên liệu (thu mua và xuất khẩu giấy đã qua sử dụng)
• Phân phối hàng hóa
Với dây chuyền sản xuất hiện đại được nhập khẩu 100% từ những nhà cung cấp công nghệ
giấy hàng đầu thế giới từ Mỹ, Pháp, Tây Ban Nha, Áo như Andritz, Kadant Lamort, Eimco, GL&V,
Voith, ABB, cùng đội ngũ chuyên gia giàu kinh nghiệm và nhiệt huyết, Giấy Sài Gòn hạnh phúc
được góp phần chăm sóc cuộc sống của quý khách hàng với những sản phẩm giấy tiêu dùng và giấy
bao bì chất lượng, an toàn và thân thiện môi trường. Chúng tôi cũng tự hào được góp phần vào nỗ
lực chung của quốc gia trong việc phân loại giấy đã qua sử dụng, thu mua, một mặt tạo lợi ích kinh
tế cho doanh nghiệp, cho đất nước, mặt khác góp phần bảo vệ tài nguyên rừng, giảm tác động biến
đổi khí hậu toàn cầu.
Chất lượng sản phẩm và dịch vụ ổn định mà chúng tôi cung cấp chính là lời cam kết vững chắc nhất
cho niềm tin mà quý khách hàng và quý đối tác đã dành cho Giấy Sài Gòn.
Lịch sử công ty
Năm 1997, cơ sở sản xuất đầu tiên của Giấy Sài Gòn được thành lập, đặt nền móng đầu tiên
cho công ty cổ phần giấy sài gòn sau này, chuyên về sản xuất giấy carton phục vụ cho ngành bao bì.
Tháng 12 năm 1998, chuyển đổi thành Công ty TNHH Giấy Sài Gòn với giấy phép thành lập
số 2461GP/TLDN do UBND TP.HCM cấp ngày 24/11/1998. Đăng ký kinh doanh số 070165 do Sở
Kế họach và Đầu tư TP.HCM cấp ngày 01/12/1998.
Tháng 6 năm 2003, chuyển đổi từ Công ty TNHH thành Công ty Cổ Phần Giấy Sài Gòn với mức
vốn điều lệ là 18 tỷ đồng, giấy đăng ký kinh doanh số 4103001675 ngày 25 tháng 06 năm 2003 do

Bài thảo luận Quản trị tác nghiệp TMĐT – Nhóm 05
24
Sở Kế hoạch và Đầu tư TP.HCM cấp. Tháng 4 năm 2004, xây dựng Nhà Máy Giấy Mỹ Xuân tại
Khu Công Nghiệp Mỹ Xuân A, Tỉnh Bà Rịa- Vũng Tàu với diện tích 4,5ha, tổng số vốn đầu tư là
392 tỷ đồng, công suất 90.000 tấn/năm .
Tháng 07 năm 2007, Nhà máy Mỹ Xuân chuyển đổi thành Công ty TNHH Một thành viên
Giấy Sài Gòn – Mỹ Xuân,với 100% vốn góp của Công ty CP Giấy Sài Gòn .
Tháng 10 năm 2005, khởi công xây dựng Khu nhà ở cho cán bộ công nhân viên Nhà Máy Giấy Mỹ
Xuân.
Giai đoạn 1: 300 hộ. Tháng 06/2006, xây dựng Tổng kho Quận 12 tại Phường An Phú Đông,
Quận 12, TP Hồ Chí Minh trên diện tích 7.000m2 chuyên về thu mua giấy vụn phế liệu và chứa
hàng thành phẩm.
Tháng 10 năm 2007, khởi công xây dựng dự án mở rộng Nhà Máy Mỹ Xuân tại Khu Công
Nghiệp Mỹ Xuân A, Tỉnh Bà Rịa- Vũng Tàu trên diện tích đất 6,8 ha, tổng số vốn đầu tư 110 triệu
USD, đầu tư xây dựng Nhà máy sản xuất các loại giấy cao cấp như giấy testliners, coated board,
tissue có công suất 230.000 tấn/năm . Năm 2010, tiến hành lắp đặt các dây chuyền sản xuất được
nhập khẩu từ Châu âu với công nghệ hiện đại nhất hiện nay tại ASEAN trong ngành giấy. Sau khi
chính thức đưa vào vận hành sẽ nâng tổng công suất hàng năm của Giấy Sài Gòn lên 35.000 tấn giấy
Tissue, 230.000 tấn giấy công nghiệp.
Trụ sở công ty
Ngày 10/08/2009, Công ty Cổ phần Giấy Sài Gòn (Saigon Paper) đã chính thức chuyển trụ
sở về địa chỉ mới, đặt tại lầu 2, Tòa nhà Tuổi Trẻ, 60A Hoàng Văn Thụ, Quận Phú Nhuận, TP.
HCM.
Được biết, hiện nay công ty cung cấp hai mảng sản phẩm chính là giấy tissue (với nhãn hiệu
Saigon, Senton và Bless You) và giấy công nghiệp (giấy testliner, giấy medium,…). Riêng mảng
tissue, công ty chiếm 30% thị phần cả nước.
Ngoài ra, công ty cũng đang đầu tư xây dựng nhà máy mới, với tổng giá trị 100 triệu USD tại
khu công nghiệp Mỹ Xuân A, huyện Tân Thành, tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu.
Người sáng lập
“Trong cuộc sống và công việc tôi chỉ luôn cố gắng hành xử theo lời các cụ ta từ xưa đã dạy:

“Biết người biết ta trăm trận trăm thắng”. Và có lẽ, tâm niệm sống bằng sự chân tình, hài hoà, làm
sao để mọi người đều thắng đã giúp tôi có nhiều bạn bè, đối tác tin cậy và những đồng nghiệp gắn
bó bền chặt với mình.”
Bài thảo luận Quản trị tác nghiệp TMĐT – Nhóm 05
24
Có một người đàn ông vốn không có ý định đầu tư vào ngành giấy nhưng lại khiến mọi
người ngưỡng mộ khi chính ông là người sáng lập thương hiệu giấy hàng đầu Việt Nam – Sài Gòn
Paper. Đó là ông Cao Tiến Vị - Chủ tịch Hội đồng quản trị Công ty Cổ phần Giấy Sài Gòn.
10 năm trước, khi bắt đầu khởi nghiệp: ban đầu Giấy Sài Gòn chỉ là một cơ sở sản xuất giấy với 1
máy xeo giấy và 20 công nhân. Thị trường giấy lúc ấy thực sự là một vùng trời mênh mông nhưng
lập nghiệp bao giờ cũng nhiều khó khăn. Thế nhưng nhờ quyết tâm, niềm tin chưa bao giờ nguội,
“chịu” đầu tư và quá trình miệt mài tự học không ngừng, qua mỗi năm tốc độ phát triển của Giấy Sài
Gòn tăng nhanh chóng, từ 100%/năm lên đến 200% rồi 300%/năm. Cho đến nay, Giấy Sài Gòn đã
trở thành Cty có tốc độ phát triển nhanh nhất VN với tổng vốn đầu tư lến đến 2.000 tỷ đồng. Đồng
thời cũng là Công ty đầu tiên xuất khẩu khối lượng lớn giấy công nghiệp ra thị trường nước ngoài.
Hiện tại, Giấy Sài Gòn là công ty duy nhất ở Việt Nam sản xuất đồng thời 2 nhóm sản phẩm
là giấy công nghiệp và giấy tiêu dùng.
Dáng người tầm thước, chất giọng trầm ấm, ông lôi cuốn người đối diện bởi cách nói chuyện
điềm đạm và những triết lý sâu sắc ông đúc kết đươc từ hơn 20 năm bôn ba trên thương trường. Hơn
10 năm gắn bó tên tuổi với thương hiệu với Giấy Sài Gòn, tình yêu với giấy cùng khát vọng đưa
thương hiệu Giấy Sài Gòn vươn ra biển lớn chưa bao giờ ngừng cháy trong tim ông. Với ông, kinh
doanh là một hành trình vượt dốc liên tục. Để chiến thắng, điều quan trọng nhất là vượt lên giới hạn
của chính mình và luôn nhìn về phía trước để chinh phục những thử thách mới.
Định hướng, tầm nhìn
Từ tầm nhìn của Thuyền trưởng đến chất lượng của Thủy thủ đoàn SAIGON PAPER (SGP)
“SGP sẽ trở thành Doanh Nghiệp cung cấp giấy & các sản phẩm giấy chất lượng hàng đầu
khu vực ASEAN vào năm 2015” – Lời Chủ Tịch HĐQT Cao Tiến Vị
Một tầm nhìn mới và sứ mệnh mới trong 5 năm tới đã đặt một bài toán thách thức cho Quản
lý Nguồn Nhân lực SGP . Chúng tôi hiểu rằng, hành trình để đến doanh số 4,000 tỉ vào năm 2015
(và có thể sớm hơn) sẽ cần những con người với nhiều tố chất chuyên nghiệp hơn, kỹ năng thành

thạo hơn, tinh thần phải kiên định hơn, sẵn sàng vượt khó, học hỏi những cái mới và quan trọng nhất
là luôn thay đổi cách làm mới để đạt kế quả tốt hơn.
Văn hóa công ty – chất kết dính mọi thành viên SGP
Với chặng đường trước mắt nhiều thách thức, khó khăn nhưng không ít những cơ hội của
ngành giấy, SGP xác định những giá trị cốt lõi mà công ty đã gìn giữ trong nhiều năm qua, những
cách thức mà mọi thành viên ứng xử với nhau qua công việc và những biểu hiện của 1 Văn Hóa
Bài thảo luận Quản trị tác nghiệp TMĐT – Nhóm 05
24
công ty mạnh, vững chắc để mọi thành viên hiện tại & tương lai tiếp tục chung sức , hoàn thành sứ
mệnh và mục tiêu kinh doanh đã đặt ra.
Bạn sẽ thấy những biểu hiện rất đặc trưng Văn hóa công ty của SGP quy mô 4,000 tỉ doanh
số/năm qua 5 khía cạnh:
• Định hướng khách hàng theo tinh thần win – win
• Nỗ lực, cam kết đạt mục tiêu sau cùng ( Result – oriented )
• Học hỏi, chia sẻ, giúp nhau cùng tự phát triển ( Self – developed )
• Sẵn sàng thay đổi để đạt kết quả tốt hơn ( Change for better )
• Minh bạch, trung thực trong mọi tình huống ( Integrity )
Do vậy, 7 nguyên tắc hành xử B.E.H.A.V.E.S. được mọi thành viên tuân thủ như những
chuẩn mực mới
• Luôn hướng về mục tiêu kinh doanh (Business – oriented)
• Tiết kiệm – Năng suất – Hiệu quả (Effectiveness)
• Thẳng thắn, thật thà, trung thực (Honesty)
• Trách nhiệm với điều đã cam kết, không đổ thừa hay viện dẫn lý do (Accountability – No
Blame)
• Tôn trọng & cùng nhau tạo ra các Giá trị mới cho công ty (Values creation)
• Giúp đỡ, động viên cùng nhau phát triển (Encouragement)
• Hiệp lực khi giải quyết vấn đề (Synergy)
S.M.A.R.T.S. Manager – hình mẫu của Nhà quản lý tại SGP
Với quy mô doanh số & thị phần trong những năm tới, các nhà quản lý ( Manager ) của SGP
xem các tiêu chí S.M.A.R.T.S. là những đặc điểm cần rèn luyện, nâng cấp bản thân thường xuyên để

đủ sức điều hành 1 công ty có vị trí dẫn đầu về chất lượng, không chỉ tại VN.
S – Strategy Thinking: tư duy chiến lược, suy nghĩ lớn
M – Motivational: biết khích lệ, lôi kéo, động viên đội ngũ
A – Achievement- Oriented: định hướng đạt mục tiêu khi thực hiện bất kỳ việc gì
R – Rapid: xử lý công việc nhanh, tốc độ. Sử dụng thời gian hiệu quả, tối ưu
T – Technology - powered: có sức mạnh về công nghệ, chuyên môn giỏi
S – Synergistic: biết hiệp lực với mọi thành viên khác để đạt mục tiêu chung
Mỗi Nhân viên làm chủ công việc – Mỗi sản phẩm là một niềm tự hào
Ownership – Làm chủ công việc của mình, không đợi ai nhắc nhở , kiểm tra, đốc thúc.
Nhân viên xem việc công ty như việc của mình, hết lòng với tinh thần trách nhiệm, bảo vệ của
Bài thảo luận Quản trị tác nghiệp TMĐT – Nhóm 05
24
công, không lãng phí (thời giờ, điện, nước , tài sản ), không tham lam, thiếu trung thức hoặc thiếu
minh bạch trong công việc
Leadership – Lôi cuốn, thuyết phục người khác để tạo sự đồng thuận, giúp đỡ, hỗ trợ nhằm
đạt mục tiêu trong công việc. Nhân viên SGP luôn tìm cách hoàn thành công việc được giao, không
đổ thừa lý do, hoàn cảnh hoặc quan hệ phòng ban, quy trình tương tác…Họ luôn tìm cách để được
sự thông hiểu và hỗ trợ từ nhiều phía, luôn suy nghĩ tìm ra cách giải quyết trước mọi vấn đề Với tinh
thần làm việc trách nhiệm & sự hiệp lực từ nhiều phía, chúng ta tạo ra những sản phẩm chất lượng
cao, đáp ứng nhu cầu thị trường và Người tiêu dùng. Chúng ta tự hào khi thấy sản phẩm của SGP
xuất hiện khắp nơi trong cả nước, trong từng khách sạn, nhà hàng và từng căn hộ gia đình. Sự hài
lòng và tin dùng của khách hàng là sự khích lệ, tưởng thưởng to lớn cho chúng ta.
2.2 Triển khai ERP tại Công ty Cổ phần Giấy Sài Gòn
2.2.1 Thực trạng triển khai
 Phần mềm ứng dụng: Oracle EBS
Oracle EBS là bộ các ứng dụng nghiệp vụ hỗ trợ doanh nghiệp quản lý hiệu quả hơn các mối
quan hệ khách hàng, quá trình cung cấp dịch vụ, lao động sản xuất, giao hàng - bán hàng, quản lý
thu chi, v v – toàn bộ được triển khai trên một hệ thống duy nhất được xây dựng trên một kiến
trúc thông tin thống nhất.
Oracle EBS kết hợp các chức năng hoàn thiện, có tính mở và hiệu quả nhất thế giới cho việc

quản lý nguồn lực doanh nghiệp với một công nghệ nền mở và linh hoạt. Cho phép doanh nghiệp
tăng năng suất, tăng khả năng hoạt động và khả năng thích ứng cần thiết để tăng tốc các chiến lược
kinh doanh.
Bài thảo luận Quản trị tác nghiệp TMĐT – Nhóm 05
24
 Các giải pháp trong Oracle EBS được thiết kế dưới dạng các môđun để phù hợp với nhiều
hình thức doanh nghiệp và các mức ngân sách khác nhau, bao gồm:
• Quản lý Tài chính
• Quản lý Nguồn nhân lực
• Quản lý Sản xuất
• Quản lý Marketing
• Quản lý Bán hàng
• Quản lý Cung ứng
• Quản lý Đơn đặt hàng
• Quản lý Dự án
• Quản lý Dịch vụ
• Quản lý Bảo trì
• Quản lý Vòng đời sản phẩm
• Hệ thống thông tin hỗ trợ các quyết định
• Lập kế hoạch phân phối
 Những đặc điểm chính của giải pháp Oracle:
• Đầy đủ các phân hệ nghiệp vụ: Oracle E-Business Suite có đầy đủ các phân hệ như Kế
toán tài chính, Nhân sự tiền lương, Quản lí kho, Mua sắm, Bán hàng, Quản lí dự án,
Quản lí sản xuất…
• Tích hợp hoàn toàn – Dữ liệu tập trung: Các phân hệ được xây dựng theo thiết kế tổng
thể với mô hình dữ liệu thống nhất và trên một CSDL duy nhất. Dữ liệu được quản lí tập
trung, đầy đủ, chia sẻ, thống nhất và xuyên suốt toàn bộ doanh nghiệp.
• Tự động hóa quy trình tác nghiệp: Vận hành theo quy trình nghiệp vụ, hoàn toàn tích hợp
giữa các phân hệ, chia sẻ việc nhập liệu cho các cán bộ nghiệp vụ ngay khi nghiệp vụ ban
đầu phát sinh, tăng cường kiểm soát luồng dữ liệu.

• Kiến trúc và công nghệ tiên tiến: Kiến trúc 3 lớp (máy trạm, ứng dụng và CSDL), môi
trường và kiến trúc tính toán Internet. CSDL và nền công nghệ hàng đầu thế giới của
Oracle, hầu như không giới hạn về khối lượng lưu trữ và xử lí dữ liệu.
• An toàn, bảo mật cao: An ninh và an toàn dữ liệu rất cao, phân quyền phù hợp với vai
trò, vị trí và nhiệm vụ của mỗi cá nhân, đơn vị.
 Thực trạng triển khai
Việc triển khai hệ thống ERP, đã được Giấy Sài Gòn (GSG) tính tới từ năm 2000. Tuy nhiên
sau khi nghiên cứu, ban lãnh đạo công ty cho rằng đó chưa phải là thời điểm phù hợp và việc chuẩn
bị chưa sẵn sàng.
Đến năm 2006, khi GSG hoạch định chiến lược dài hạn với việc xây dựng 3 nhà máy lớn
trên cả nước, thu hút vốn đầu tư và chuẩn bị lên sàn chứng khoán thì việc quản lý đơn lẻ đã không
còn phù hợp với qui mô hoạt động và xu thế tin học hóa toàn cầu. GSG đã chọn ERP là một giải
Bài thảo luận Quản trị tác nghiệp TMĐT – Nhóm 05
24
pháp quản lý mới, dùng CNTT để quản lý tổng thể bên cạnh việc duy trì áp dụng hệ thống quản lý
chất lượng ISO 9001:2000.
ERP là một trong những lựa chọn đầu tiên của công ty nhằm tìm ra phuơng tiện gắn kết các
bộ phận và cũng nhằm tìm thước đo hữu hiệu hoạt động sản xuất kinh doanh , cải tiến năng lực làm
việc của nhân viên. Giải pháp Oracle EBS đã được lựa chọn với lý do: đó là phần mềm hàng đầu và
nhiều doanh nghiệp đã ứng dụng thành công.
Dự án triển khai ERP được khởi động từ 20/5/2006 và đã được nghiệm thu thành công vào
ngày 9/4/2008. Công ty đã triển khai 2 giai đoạn, ở thời điểm khởi đầu, ban quản lý dự án dự định
chạy song song hai chương trình cũ và mới nhưng sau đó để giảm thiểu các rủi ro có thể ảnh hưởng
đến sản xuất kinh doanh, họ quyết định chạy độc lập. Các phân hệ tài chính; quản lý kho; quản lý
mua hàng được triển khai hoàn tất vào ngày 26/3/2007. Phân hệ sản xuất đã được triển khai hoàn tất
vào ngày 4/12/2007. Đến 5/2008, dự án đã kết thúc giai đoạn bảo hành giải pháp.
Dự án giúp tin học hóa toàn bộ các quy trình quản lý kinh doanh của Công ty Giấy Sài Gòn.
Oracle E-Business Suite được ứng dụng cho toàn bộ văn phòng, chi nhánh của Công ty, bao gồm
Văn phòng Giấy Sài Gòn Thành phố Hồ Chí Minh, tổng kho, Nhà máy Sản xuất khu công nghiệp
Mỹ Xuân và chi nhánh Hà Nội.

Hiện GSG đang vận hành hệ thống trung tâm dữ liệu tập trung đặt tại nhà máy tại Mỹ Xuân,
Bà Rịa-Vùng Tàu. Các văn phòng tại Hà Nội, văn phòng và tổng kho tại TP.HCM đều sử dụng dịch
vụ từ trung tâm này qua hệ thống mạng Internet.
Điều đặc biệt trong quá trình đổi mới của mình, GSG đã chủ động mời những nhà quản lý từ
các tập đoàn đa quốc gia như Pepsi, Coca-cola, Unilever, Nestle’, Sam sung…về làm việc, học là
những người có kinh nghiệm sử dụng thành thạo hệ thống ERP và đó là điều kiện thuận lợi cho quá
trình triển khai.
2.2.2 Kết quả và thành tựu
Nhìn vào con số tăng trưởng của GSG trong năm 2007 mới thấy việc ứng dụng ERP là cần
thiết: tăng trưởng doanh thu 102% so với năm 2006, đưa tốc độ tăng trưởng bình quân lên mức
64%/năm trong vòng 6 năm.Trong khi đó GSG tiếp tục đầu tư cho dự án xây dựng nhà máy mới với
1.750 tỷ đồng, nâng tổng công suất vào năm 2009 lên hơn gấp 3 lần so với năm 2007, khoảng
330000 tấn/năm. Cũng chỉ trong năm 2007, tổng số người lao động đã tăng 20%. Hệ thống phân
phối lên đến 45.000 điểm bán lẻ. Việc hoàn thành dự án ERP đã đưa GSG thành doanh nghiệp
ngành giấy đầu tiên trong nước ứng dụng thành công hệ thống phần mềm quản trị với qui trình tiên
tiến của thế giới.
Bài thảo luận Quản trị tác nghiệp TMĐT – Nhóm 05
24
Khi GSG quyết định ứng dụng ERP, hệ thống CNTT cũ đã không đáp ứng được việc quản lý
số liệu, đặc biệt là số lượng thành phẩm và sản phẩm. Dữ liệu giữa các bộ phận thì không đồng nhất,
thiếu độ tin cậy và có khả năng mất mát cao. Trong khi đó, hệ thống sản xuất ở GSG ngày càng mở
rộng và trở nên phức tạp, cách tính giá thành cuối kỳ thiếu chính xác đã gây nhiều khó khăn trong
quản lý và điều hành. Việc đầu tư mở rộng hệ thống sản xuất và bộ máy nhân sự ngày càng phình to
càng tạo ra nhiều thách thức, họ buộc phải chọn một giải pháp phù hợp để sử dụng nguồn tài nguyên
thông tin hiệu quả.
Thành quả đầu tiên của ERP là làm thay đổi thói quen và cách thức tác nghiệp, quản lý ở
trong tất cả các cấp, các khâu ở GSG. Quy trình tự động giúp giảm áp tải về nhập số liệu, đối chiếu
giữa các bộ phận và cung cấp dữ liệu tức thời để giúp các bộ phận khai thác, chia sẻ thông tin trong
quá trình hoạt động từ mua bán hàng, sản xuất cho đến tài chính, quản trị, kế toán…, tạo lên chuỗi
thông tin xuyên suốt hỗ trợ tốt cho việc ra quyết định của các bộ phận và lãnh đạo công ty thay cho

quy trình cũ vốn phụ thuộc rất nhiều vào ý muốn chủ quan của người làm báo cáo. Có thể nói giải
pháp mới đã tạo ra cơ chế quản lý và kiểm soát các hoạt động một cách khoa học và chuẩn xác hơn.
Lợi ích mà ERP mang lại là khả năng quản trị thông tin đồng bộ, liên tục và cập nhật, cho
phép công bố thông tin kịp thời và minh bạch nhằm đáp ứng các yêu cầu của cổ đông và nhà đầu tư
– yêu cầu lớn nhất đối với một công ty đại chúng mà GSG đang hướng tới. Thông qua việc triển
khai ERP, GSG cũng hoàn thiện được nhiều quy trình sản xuất kinh doanh, giải quyết khâu quan
trọng nhất là làm khách hàng hài lòng hơn với các đáp ứng nhanh chóng của mình. Đặc biệt, ý nghĩa
cốt lõi của ERP thể hiện rất rõ là số người thừa hưởng thành quả cuối cùng lớn hơn rất nhiều, nhờ đó
tạo ra công cụ quản lý sâu rộng và hiệu quả hơn.
2.2.3 Kinh nghiệm triển khai
Công ty cổ phần Giấy Sài Gòn (GSG) triển khai ERP từ giữa năm 2006 với dự kiến sẽ hoàn
thành trong vòng một năm. Thế nhưng, gần hai năm sau dự án của họ mới hoàn thành.
GSG ký kết hợp đồng với Trung tâm Dịch vụ ERP FPT triển khai giải pháp quản trị nguồn
lực doanh nghiệp (ERP) Oracle e-Business Suite từ tháng 7-2006. Ban đầu, ban chủ trì dự án cũng
dự định chạy song song hai chương trình cũ và mới nhưng sau đó để giảm thiểu các rủi ro có thể ảnh
hưởng đến sản xuất-kinh doanh, họ cũng quyết định chạy độc lập. Trong khi đó, trong hai năm 2006
- 2007 GSG liên tục mở rộng quy mô sản xuất, thay đổi cấu trúc và phát triển đội ngũ, dự án vì thế
đã kéo dài. “Nhưng sự kéo dài này đã có lợi cho quy trình của công ty trong khi chi phí phần mềm
vẫn không tăng,” ông Vị cho biết.
Trong khi đó, ông Trần Trọng Nghĩa, Phó tổng giám đốc Trung tâm ERP FPT, cho biết dù
được GSG chọn là đối tác triển khai vì có nhiều kinh nghiệm nhưng họ vẫn gặp nhiều khó khăn vì
chưa có kinh nghiệm với ngành sản xuất giấy. “Việc tiếp cận một ngành công nghiệp mới rất là khó
Bài thảo luận Quản trị tác nghiệp TMĐT – Nhóm 05
24
khăn. Trong khi đó, quy mô hoạt động của GSG trong thời gian đó thay đổi liên tục, đòi hỏi việc cân
bằng giữa sự thay đổi và chuẩn hoạt động đã có sẵn là rất nhiều,” ông Trần Trọng Nghĩa – PGĐ
Trung tâm ERP FPT cho biết.
Theo ông Nghĩa, giai đoạn bảo hành bảo trì là rất quan trọng, GSG sẽ được hỗ trợ một thời
gian dài tương đương với thời gian triển khai dự án. Cùng với đó là các kế hoạch mở rộng dự án khi
cần thiết.

Lợi ích mà ERP mang lại cho Công ty CP GSG là vô cùng to lớn, tuy nhiên, theo ông Vị,
ERP không có nghĩa là tất cả mà đó là một công cụ hỗ trợ cho các hoạt động điều hành của doanh
nghiệp. Điều quan trọng nhất trước và sau khi thành công vẫn là con người - những người trực tiếp
sử dụng công cụ ERP sao cho có hiệu quả và khai thác tối ưu các lợi ích mà nó mang lại.
Phần 3: Kết luận
Từ những kinh nghiệm từ việc triển khai thành công dự án ERP tại công ty cổ phần Giấy Sài
Gòn, đã minh chứng khả năng áp dụng thành công ERP tại các doanh nghiệp Việt Nam. Điều đó tạo
động lực để các doanh nghiệp đổi mới công nghệ, sẵn sàng đầu tư cho việc triển khai ERP.
Hiện trên thị trường Việt Nam đang tồn tại 2 nhóm: nhóm ERP nước ngoài và nhóm ERP do
các đơn vị trong nước sản xuất. Bản thân nhóm ERP trong nước cũng chia làm 2 nhóm: giải pháp
ERP được phát triển lên từ phần mềm Kế toán lớn; và giải pháp được xây dựng từ đầu Thị trường
cũng có 2 nhóm chuyên gia tư vấn ERP: chuyên tư vấn giải pháp nước ngoài và nhóm tư vấn cho cả
2 giải pháp trong và ngoài nước…
Trên lý thuyết, tất cả các DN đều có thể tận dụng những ưu điểm mà các giải pháp ERP
mang lại để tăng hiệu quả hoạt động của mình. Tuy nhiên, do đặc tính ngành nghề, không phải DN
nào cũng có nhu cầu sử dụng hết toàn bộ 5 phân hệ quản lý tối thiểu của một giải pháp ERP. Do đó,
cũng có thể nói một DN phải đạt đến một quy mô nhất định nào đó mới có nhu cầu ứng dụng ERP.
Trong khi đó, các DN vừa và lớn cũng sẽ cân nhắc khi chọn mua, để tránh lãng phí khi mua giải
pháp không đủ tầm, sử dụng một thời gian phải chuyển qua dùng giải pháp lớn khác.
Còn đối với các DN nhỏ có nhu cầu, có thể chọn mua riêng biệt các giải pháp chuyên môn như kế
toán, quản lý kho, quản lý bán hàng để tránh lãng phí khi triển khai ERP mà không dùng hết các
phân hệ. Các giải pháp này luôn có sẵn trên thị trường, và có khi cũng được cung cấp bởi chính các
đơn vị chuyên cung cấp giải pháp ERP trên thị trường Việt Nam.
Bài thảo luận Quản trị tác nghiệp TMĐT – Nhóm 05
24
Bài thảo luận Quản trị tác nghiệp TMĐT – Nhóm 05