TÌM HIỂU VỀ VẤN ĐỀ TRUYỀN THÔNG VÀ GIAO TIẾP TRONG QUẢN LÝ DỰ ÁN CNTT.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÀNG HẢI VIỆT NAM
KHOA CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

BÁO CÁO BÀI TẬP LỚN
QUẢN LÝ DỰ ÁN CNTT

TÌM HIỂU VỀ VẤN ĐỀ TRUYỀN THÔNG VÀ GIAO TIẾP TRONG
QUẢN LÝ DỰ ÁN CNTT.
Giáo viên hướng dẫn : TS. Trần Đăng Hoan
Thành viên nhóm : Lê Quyết Tiến
Lê Thị Trâm
Hoàng Văn Trang

MỤC LỤC
GIỚI THIỆU 3
TÌNH HUỐNG MỞ ĐẦU 4
Chương I. Tầm quan trọng của quản lý truyền thông trong dự án 6
Chương II. Xác định các bên liên quan 11
Chương III. Lập kế hoạch giao tiếp truyền thông 16
Chương IV. Sự phân phối thông tin 19
Chương V. Quản lý các bên liên quan 34
Chương VI. Báo cáo thực hiện 37
Chương VII. Các đề xuất để cải thiện truyền thông dự án 39
Chương VIII. Sử dụng phần mềm hỗ trợ truyền thông dự án 58
KẾT LUẬN 64
2
GIỚI THIỆU
Mục tiêu việc tìm hiểu của lĩnh vực quản lý truyền thông trong dự án
hướng chúng ta đến các mục đích sau:
- Hiểu được tầm quan trọng của việc làm tốt công tác truyền thông trong dự
án.

- Thảo luận về quá trình xác định các tổ chức, cá nhân liên quan đến dự án
và làm thế nào để có được sự tham gia của các bên liên quan đồng thời có được
chiến lược quản lý các bên liên quan.
- Giải thích các yếu tố của kế hoạch truyền thông trong dự án và làm thế
nào để tạo ra một kế hoạch quản lý truyền thông.
- Mô tả các phương pháp khác nhau dùng để phân phối thông tin dự án và
những lợi thế và bất lợi của từng phương pháp, thảo luận về tầm quan trọng của
việc giải quyết nhu cầu thông tin cá nhân, và tính toán số lượng các kênh thông
tin truyền thông cho dự án.
- Nhận ra tầm quan trọng của việc quản lý được các yêu cầu, kì vọng của
các bên liên quan đến dự án.
- Hiểu về việc làm thế nào thực hiện báo cáo để giúp các tổ chức, cá nhân
liên quan có được thông tin về tiến độ dự án.
- Đưa ra được các phương pháp khác nhau để cải thiện truyền thông trong
dự án, chẳng hạn như quản lý xung đột, thực hiện được các cuộc họp có hiệu
quả, sử dụng email và các công nghệ khác được hiệu quả, sử dụng được các
mẫu…
- Mô tả phần mềm làm sao có thể tăng cường, cải thiện quản lý truyền
thông dự án.
3
TÌNH HUỐNG MỞ ĐẦU
Peter Gumpert làm việc trong 1 công ty viễn thông lớn và ông đã có được
nhiều sự thăng tiến trên con đường sự nghiệp của mình. Ông thông minh, tài
năng, và là một nhà lãnh đạo mạnh mẽ, nhưng chương trình mà ông sắp thực
hiện "cáp quang ngầm đại dương" lớn hơn và phức tạp hơn rất nhiều so với bất
cứ dự án nào trước đây ông đã từng tham gia, chứ không nói đến là ông từng
quản lý. Chương trình này bao gồm một số dự án khác nhau, và Peter phụ trách
giám sát tất cả. Sự thay đổi của thị trường liên quan đến hệ thống viễn thông
dưới biển, số lượng lớn các dự án liên quan đến thực hiện truyền thông và sự
linh hoạt là các vấn đề quan trọng mà Peter cần quan tâm đến. Sự thiếu hụt 1 sự

kiện quan trọng trong dự án hay việc hoàn thành không đúng tiến độ sẽ làm
công ty của ông sẽ phải chịu hình phạt tài chính rất lớn từ hàng ngàn USD mỗi
ngày cho các dự án nhỏ và hơn 250.000 USD mỗi ngày cho các dự án lớn hơn.
Nhiều dự án phụ thuộc vào sự thành công của các dự án khác, vì vậy Peter đã
hiểu và chủ động quản lý những mặt rất quan trọng trong dự án.
Peter đã tổ chức nhiều cuộc thảo luận không chính thức và chính thức với
các nhà quản lý dự án để báo cáo với ông về chương trình này. Ông đã làm việc
với họ và người trợ lý điều hành dự án của mình, Christine Braun, để phát triển
một kế hoạch truyền thông cho chương trình. Tuy ông vẫn không chắc chắn
nhưng đó là cách tốt nhất để phân phối thông tin và quản lý tất cả những thay
đổi không thể tránh khỏi sẽ xảy ra. Ông cũng muốn phát triển những phương
pháp phù hợp cho tất cả các nhà quản lý dự án có thể xây dựng kế hoạch và theo
dõi hiệu suất mà không gò bó sự sáng tạo và tự chủ của họ. Christine gợi ý rằng
họ có thể xem xét sử dụng một số công nghệ truyền thông mới để giữ cho thông
tin dự án quan trọng được cập nhật và đồng bộ. Mặc dù Peter biết rất nhiều về
viễn thông và đường dây cáp quang, ông không phải là một chuyên gia trong
việc sử dụng công nghệ thông tin để cải thiện quá trình liên lạc. Và thực tế, đó
cũng là một phần lý do ông cần tham khảo Christine, trợ lý của ông. Họ có thể
thực sự phát triển một quy trình để giao tiếp đảm bảo linh hoạt và dễ sử dụng
4
hay không? Trong khi thời gian là vấn đề cốt yếu và nhiều dự án lại được thêm
vào chương trình "cáp quang ngầm đại dương" mỗi tuần.
5
Chương I. Tầm quan trọng của quản lý truyền thông trong dự án.
Nhiều chuyên gia đồng ý rằng sự thất bại về giao tiếp là mối đe dọa lớn
nhất đối với sự thành công của bất kỳ dự án, đặc biệt là các dự án công nghệ
thông tin. Chúng ta có thể thấy nhiều vấn đề trong lĩnh vực kiến thức khác,
chẳng hạn như một phạm vi không rõ ràng hoặc một lịch trình không thực tế,
bộc lộ ra các vấn đề với truyền thông. Điều này rất quan trọng cho các nhà quản
lý dự án và nhóm của họ để có đặt việc thể truyền thông tốt lên vị trí ưu tiên,

đặc biệt là với các bên liên quan, như một sự quản lý hàng đầu. Lĩnh vực công
nghệ thông tin được liên tục thay đổi, và những thay đổi này mang theo rất
nhiều thuật ngữ kỹ thuật. Khi các chuyên gia máy tính có giao tiếp với các
những người ngoài ngành, có thể kể đến là hầu hết các chuyên gia kinh doanh và
quản lý cấp cao, thuật ngữ kỹ thuật thường có thể làm phức tạp vấn đề và gây
nhầm lẫn những người không hiểu biết kỹ thuật. Mặc dù hầu hết mọi người đều
sử dụng máy tính ngày nay nhưng khoảng cách giữa người dùng và các nhà phát
triển vẫn tăng lên khi công nghệ ngày một tiến bộ. Tất nhiên, không phải tất cả
chuyên gia máy tính đều giao tiếp kém, hầu hết mọi người trong bất kỳ lĩnh vực
nào đều có thể cải thiện kỹ năng giao tiếp của họ. Thêm vào đó, hầu hết các hệ
thống giáo dục đều tạo ra cho sinh viên tốt nghiệp công nghệ thông tin các kỹ
năng công nghệ hơn là kĩ năng truyền thông và các kỹ năng xã hội. Chương
trình đào tạo cấp bằng liên quan đến CNTT hầu hết có nhiều yêu cầu kỹ thuật ,
nhưng rất ít yêu cầu các khóa học về truyền thông ( nói, viết, nghe ), tâm lý học,
xã hội học và nhân văn. Mọi người thường cho rằng những kĩ năng đó dễ dàng
và việc tiếp thu các kĩ năng mềm là đơn giản, nhưng đó lại là những kỹ năng
quan trọng, và như vậy, mọi người cần phải học và rèn luyện phát triển những kĩ
năng đó.
Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng các chuyên gia công nghệ thông tin cần
có nhiều những kỹ năng mềm thậm chí cần nhiều hơn cả các kỹ năng khác.
Chúng ta hoàn toàn không thể tách biệt kỹ năng công nghệ và kỹ năng mềm khi
làm việc trên các dự án công nghệ thông tin. Đối với dự án thành công, mỗi
6
thành viên trong nhóm dự án cần cả hai loại kỹ năng và nhu cầu phát triển chúng
liên tục thông qua đào tạo chính quy và đào tạo trong công việc.
Một bài báo trên tạp chí Hệ thống thông tin giáo dục về tầm quan trọng của kỹ
năng giao tiếp cho các chuyên gia công nghệ thông tin dựa trên kết quả của
nghiên cứu đã rút ra một số kết luận chung:
Đầu tiên, tầm quan trọng của kỹ năng giao tiếp cho các chuyên gia công
nghệ thông tin là điều hiển nhiên để các chuyên gia hệ thống thông tin tham gia

vào nhiều cuộc diễn thuyết ngắn không chính thức với một số ít người tại một
thời điểm.
Thứ hai, chúng ta có thể nhận thấy rằng hầu hết các thông tin liên lạc thực
sự là lời nói trong tự nhiên, nhưng đôi khi thông tin lại được hỗ trợ bởi các ghi
chú hoặc đồ thị trên một bảng hoặc một tài liệu phát tay được thực hiện bởi máy
tính.
Thứ ba, hiển nhiên là mọi người luôn mong đợi các đồng nghiệp của họ
lắng nghe một cách cẩn thận trong cuộc trao đổi và trả lời một cách chính xác
vấn đề hiện tại họ đưa ra.
Thứ tư, tất cả các chuyên gia hệ thống thông tin phải ý thức được thực tế
là họ sẽ phải tham gia vào một số cuộc diễn thuyết trước công chúng chính
thức .
Thứ năm, rõ ràng là các chuyên gia hệ thống thông tin phải có khả năng
giao tiếp hiệu quả để thành công trong vị trí hiện tại của họ, nhưng họ cũng phải
có khả năng làm như vậy để thăng tiến đến vị trí cao hơn. Kể từ nhận được các
phản hồi, chúng tôi thống kê ra rằng những người trong lĩnh vực CNTT sẽ có
được sự thăng tiến từ thấp đến vị trí cao hơn nếu các kỹ năng giao tiếp quan
trọng có sự tiến bộ. Khả năng giao tiếp bằng lời nói có vẻ là một yếu tố quan
trọng trong thăng tiến nghề nghiệp.
Trong một nghiên cứu gần đây, các kết quả phản hồi một lần nữa thể hiện
rằng các kỹ năng phi kỹ thuật là quan trọng nhất cho các chuyên gia, thậm chí
cho cả những người ở mức độ mới bắt đầu:
Cuộc điều tra thăm dò xác nhận lại 1 lần nữa những phát hiện trước đó
rằng các kỹ năng kỹ thuật không được coi là quan trọng nhất, đặc biệt là những
đặc tính liên quan đến cá nhân và chuyên môn kinh doanh. Những kỹ năng mềm
7
quan trọng như một nền tảng cho tất cả các vị trí CNTT, và chúng nâng cao khả
năng học tập và đảm bảo cho tương lai thăng tiến của các chuyên gia CNTT
trong sự nghiệp của họ. Tuy nhiên, kỹ năng công nghệ cũng rất quan trọng, mặc
dù công ty chỉ đòi hỏi đến một mức độ nhất định ( khả năng kỹ thuật khác nhau

được yêu cầu cho công việc khác nhau ). Kỹ năng công nghệ giúp làm giảm
khối lượng đào tạo cho các nhân viên mới và cho phép một số nhân viên mới bắt
đầu có thể dễ dàng hòa hợp và làm việc hiệu quả ngay.
Chương này sẽ làm nổi bật khía cạnh quan trọng của quản lý truyền thông
dự án, cung cấp một số gợi ý để cải thiện thông tin liên lạc, và mô tả làm thế nào
mà phần mềm có thể hỗ trợ trong việc quản lý thông tin liên lạc của dự án. Mục
tiêu của quản lý truyền thông dự án là đảm bảo tính kịp thời, tính thích hợp, phổ
biến, thu thập, lưu trữ và sắp xếp thông tin dự án. Có năm quá trình chính trong
quản lý truyền thông dự án :
1. Xác định các bên liên quan bao gồm việc xác định tất cả mọi người tham
gia vào hoặc bị ảnh hưởng bởi dự án và xác định cách tốt nhất để quản lý các
mối quan hệ với họ. Các kết quả chính của quá trình này là một sự đăng ký của
các bên liên quan và chiến lược quản lý các bên liên quan.
2. Kế hoạch truyền thông liên quan đến việc xác định thông tin và nhu cầu
truyền thông của các bên liên quan: họ cần những thông tin gì, khi nào họ cần
chúng, và làm thế nào thông tin sẽ đến được với họ. Kết quả đầu ra của quá trình
này bao gồm một kế hoạch quản lý thông tin liên lạc và cập nhật tài liệu dự án.
3. Phân phối thông tin liên quan đến việc làm cho thông tin cần thiết cho dự
án đến với các bên liên quan một cách kịp thời. Kết quả chính của quá trình này
là cập nhật tài nguyên của quá trình tổ chức. Tài nguyên của quá trình tổ chức
bao gồm các kế hoạch chính thức và không chính thức, chính sách, thủ tục,
hướng dẫn, hệ thống thông tin, hệ thống tài chính, hệ thống quản lý, bài học
kinh nghiệm, và lịch sử thông tin các quá trình qua đó giúp mọi người hiểu, làm
theo , và cải thiện quy trình kinh doanh trong tổ chức.
4. Quản lý sự kì vọng của các bên liên quan bao gồm quản lý thông tin liên
lạc để đáp ứng nhu cầu và mong đợi của các bên liên quan dự án và để giải
quyết vấn đề. Kết quả đầu ra của quá trình này là quá trình cập nhật tài nguyên
8
của tổ chức, yêu cầu thay đổi, cập nhật kế hoạch quản lý dự án , và cập nhật tài
liệu dự án.

5. Báo cáo hoạt động liên quan đến việc thu thập và phổ biến thông tin hiệu
suất, bao gồm cả báo cáo tình trạng ,đo lường sự tiến bộ và dự báo. Kết quả đầu
ra của quá trình này là báo cáo hiệu suất, cập nhật tài sản quá trình tổ chức , và
yêu cầu thay đổi.
9
Sơ đồ sau thể hiện tóm tắt các quá trình và kết quả đầu ra khi chúng diễn
ra trong một dự án điển hình.
Khởi tạo
Quá trình: Xác định các bên liên quan
Kết quả đầu ra: Sự đăng ký các bên liên quan, chiến lược quản lý các bên liên
quan.
Lập kế hoạch
Quá trình: Lập kế hoạch truyền thông, giao tiếp
Kết quả đầu ra: Kế hoạch quản lý truyền thông, cập nhật tài liệu dự án
Thực hiện.
Quá trình: Phân phối thông tin
Kết quả đầu ra: Cập nhật tài nguyên quá trình tổ chức
Quá trình: Quản lý kỳ vọng các bên liên quan
Kết quả đầu ra: cập nhật tài sản quá trình tổ chức, yêu cầu thay đổi, cập nhật kế
hoạch quản lý dự án, cập nhật tài liệu dự án.
Giám sát và kiểm soát
Quá trình: Báo cáo hoạt động
Kết quả đầu ra: Báo cáo hiệu suất, cập nhật tài nguyên quá trình tổ chức, yêu cầu
thay đổi.
Bắt đầu dự án Kết thúc dự án
 
10
Chương II. Xác định các bên liên quan.
Nhắc lại kiến thức phần trước, chúng ta có các bên liên quan là những
người có liên quan đến hoặc bị ảnh hưởng bởi các hoạt động dự án, bao gồm các

nhà tài trợ dự án , nhóm dự án, nhân viên hỗ trợ , khách hàng, người dùng, nhà
cung cấp, và ngay cả các đối thủ dự án. Cũng nhớ lại rằng mục tiêu cuối cùng
của quản lý dự án là để đáp ứng hoặc vượt quá nhu cầu của các bên liên quan và
các kỳ vọng vào dự án . Để làm được điều đó , trước tiên chúng ta phải xác định
các bên liên quan dự án cụ thể là ai. Xác định một số các bên liên quan có thể là
hiển nhiên, nhưng cũng có những người liên quan có thể sẽ khó xác định. Ví dụ,
có thể đó là đối thủ cạnh tranh bên ngoài tổ chức hoặc thậm chí bên trong các tổ
chức như người phản đối dự án hoặc những người không có kiến thức quản lý
dự án. Các bên liên quan cũng có thể thay đổi trong một dự án do doanh thu của
nhân viên, đối tác, và như vậy. Điều quan trọng là sử dụng mạng lưới thông tin
liên lạc không chính thức và chính thức để đảm bảo rằng tất cả các bên liên quan
được xác định.
Một cách đơn giản để ghi lại các thông tin cơ bản về các bên liên quan là
bằng cách tạo ra các đăng ký cho các bên liên quan, một tài liệu công cộng bao
gồm các chi tiết liên quan đến các bên liên quan dự án sẽ được xác định. Những
chi tiết này bao gồm tên của người thuộc bên liên quan, vị trí, tổ chức làm việc,
vai trò với dự án , và thông tin liên lạc. Nó cũng có thể bao gồm thông tin về yêu
cầu các bên liên quan và kỳ vọng của họ vào dự án. Bảng sau đây là một ví dụ
của một đăng ký các bên liên quan.
11
Họ tên Vị trí Vị trí
dự án
Vai trò
trong dự
án
Thông tin liên lạc
Joe
Fleming
Giám
đốc điều

hành
Trong Nhà tài trợ
Erica Bell Giám
đốc
quản lý
dự án
Trong Quản lý
dự án

Michael
Chen
Thành
viên
nhóm
Trong Thành
viên nhóm

Kim
Phuong
Phân
tích kinh
doanh
Ngoài Cố vấn
Louise
Mills
Giám
đốc
quảng
bá
Trong Cố vấn

Kể từ khi có được tài liệu này thì trước công chúng hoặc những người
không nằm trong nhóm dự án thì người quản lý dự án nên cẩn thận với các vấn
đề liên quan đến các thông tin có thể nhạy cảm của dự án, chẳng hạn như làm
thế nào để đẩy mạnh các bên liên quan hỗ trợ dự án. Thông tin nhạy cảm thường
được sử dụng trong việc phát triển các chiến lược quản lý các bên liên quan.
12
Tạo lập một chiến lược quản lý các bên liên quan là một cách tiếp cận giúp tăng
sự hỗ trợ của các bên liên quan đó trong suốt dự án. Nó bao gồm các thông tin
cơ bản, chẳng hạn như tên các bên liên quan, mức độ quan trọng trong dự án,
mức độ ảnh hưởng của dự án, và các chiến lược quản lý tiềm năng để đạt được
hỗ trợ hoặc giảm những trở ngại từ đó các bên liên quan cụ thể. Vì hầu hết các
thông tin này có thể nhạy cảm, cần được coi là bí mật, thậm chí không được ghi
lại, nhưng họ luôn xem việc quản lý các bên liên quan là một phần quan trọng
trong công việc của họ.
Ví dụ, Peter Gumpert , người quản lý chương trình được đề cập ở trên,
làm việc với một vài đồng nghiệp quan trọng để phát triển một chiến lược quản
lý các bên liên quan. Dù Peter đã phụ trách nhiều dự án với các bên liên quan
khác nhau, nhưng việc quản lý các bên liên quan với ông luôn là rất quan trọng,
ông cần biết những người liên quan quan trọng nhất và cần phân tích, làm thế
nào để làm việc với họ . Hình 1 cung cấp một ví dụ về một phần của chiến lược
quản lý các bên liên quan Peter cho chương trình "Cáp quang ngầm đại dương".
Ví dụ này cũng bao gồm các mục từ sổ đăng ký các bên liên quan, chẳng hạn
như vị trí các bên liên quan, cho dù người đó là nội bộ hay bên ngoài tổ chức.
Chú ý rằng các nhà quản lý dự án làm việc cùng Peter cũng được bao gồm trong
chiến lược quản lý các bên liên quan.
Điều quan trọng là để thực hiện phân tích các bên liên quan trong khi bắt
đầu quá trình nhóm và giữ cho đăng ký các bên liên quan và các chiến lược quản
lý được cập nhật trong suốt dự án. Như sự thay đổi các bên liên quan hay thay
đổi các thông tin khác, việc cập nhật các tài liệu này là rất quan trọng. Việc này

cũng quan trọng khi sử dụng các thông tin phân tích các bên liên quan để lập kế
hoạch truyền thông.
Tên Vị trí Vị trí
dự án
Mức quan
tâm
Mức ảnh
hưởng
Chiến lược quản lý
tiềm năng
John Huntz Quản lý dự
án cho các
Trong Cao Cao John làm việc tốt
nhưng anh ta
13
dự án lớn
(dưới
Peter)
thường bị rối loạn
khi làm việc chung
do cách tiếp cận
cứng nhắc của
mình. Cần giữ anh
ta trong khuôn khổ
dự án và nhắc nhở
anh ta là 1 phần của
1 nhóm lớn.
Carolyn
Morris
Phó chủ

tịch viễn
thông (sếp
của Peter)
Trong Cao Cao Carolyn là người
phụ nữ đầu tiên tại
công ty và vẫn còn
thích chứng tỏ bản
thân. Gửi cho cô ấy
các thông báo quan
trọng và đừng bao
giờ làm cô ấy ngạc
nhiên.
Subbu
Thangi
Trưởng
tiểu bang
Oregon
Ngoài Thấp Cao Subbu chịu trách
nhiệm về rất nhiều
vấn đề hành chính,
như giấy cấp phép
cài đặt đường dây
cáp quang. Ông có
rất nhiều dự án cần
giải quyết, nhưng
ông ta không có vẻ
quan tâm đến các
dự án của chúng tôi.
14
Lập một cuộc gặp

gỡ đặc biệt và ngắn
gọn với ông ta để
tăng mức độ được
quan tâm của dự án
và thảo luận về các
vấn đề quan trọng.
Tom
Morgan
Giám đốc
điều hành
viễn thông
của khách
hàng
Ngoài Tầm trung Cao Tom là nhà tài trợ
của một số dự án
của chúng tôi. Cho
anh ta quyền trên tất
cả các dự án đó để
anh ta sử dụng thời
gian của mình một
cách hiệu quả.
!"#$%&'(()*
15
Chương III. Lập kế hoạch giao tiếp truyền thông
Bởi vì truyền thông là rất quan trọng vào các dự án, mỗi dự án phải bao
gồm một kế hoạch quản lý thông tin liên lạc hay các tài liệu hướng dẫn truyền
thông của dự án. Kế hoạch quản lý thông tin liên lạc nên là một phần của kế
hoạch quản lý tổng thể dự án. Kế hoạch quản lý truyền thông sẽ thay đổi theo
nhu cầu của dự án, nhưng một số loại kế hoạch bằng văn bản nên luôn luôn
được chuẩn bị. Ví dụ, đối với các dự án nhỏ, như dự án Quản lý trang mạng nội

bộ, kế hoạch quản lý thông tin liên lạc có thể là một phần hợp đồng của nhóm.
Đối với các dự án lớn, nó phải là một văn bản riêng. Kế hoạch quản lý truyền
thông cần phải giải quyết các mục sau đây:
- Yêu cầu thông tin liên lạc của các bên liên quan.
- Thông tin được truyền đạt, bao gồm định dạng, nội dung và mức độ chi
tiết.
- Ai sẽ nhận được các thông tin và ai tạo ra các thông tin.
- Phương pháp đề nghị hoặc các công nghệ để truyền đạt thông tin
- Tần số truyền thông
- Thủ tục để giải quyết vấn đề
- Thủ tục sửa đổi để cập nhật kế hoạch quản lý thông tin liên lạc
- Một danh mục các thuật ngữ phổ biến
Điều quan trọng là phải biết những thông tin gì, các loại thông tin nào sẽ
được phân phối cho các bên liên quan. Bằng cách phân tích nhu cầu thông tin
liên lạc bên liên quan, chúng ta có thể tránh lãng phí thời gian và tiền bạc vào
việc tạo ra hoặc phổ biến thông tin không cần thiết. Hình 2 cung cấp một phần
của một bản phân tích truyền thông các bên liên quan và cho thấy rằng các bên
liên quan nên có thông tin liên lạc được viết ra. Lưu ý rằng việc phân tích thông
tin liên lạc các bên liên quan bao gồm các thông tin như người liên lạc ứng với
thông tin, hạn nộp, định dạng phù hợp dành cho các thông tin. Chúng ta có thể
tạo ra một bảng tương tự để hiển thị mà các bên liên quan nên tham dự các cuộc
họp dự án. Sẽ luôn luôn là một ý tưởng tốt với các phần bình luận, các loại bảng
để ghi lại, cân nhắc đặc biệt hoặc các chi tiết liên quan đến từng đối tượng, tài
liệu ,hội họp
16
Bên liên quan Tài liệu Hình thức Người liên lạc Hạn
Quản lý khách
hàng
Báo cáo tình
trạng hàng tháng

Văn bản
và họp
mặt
Tina Erndt, Tom
Silva
Ngày đầu
tháng
Tư vấn kinh
doanh của khách
hàng
Báo cáo tình
trạng hàng tháng
Văn bản Julie Grant,
Sergey Cristobal
Ngày đầu
tháng
Tư vấn kĩ thuật
của khách hàng
Báo cáo tình
trạng hàng tháng
Email Li Chau, Nancy
Micheals
Ngày đầu
tháng
Quản lý nội bộ Báo cáo tình
trạng hàng tháng
Văn bản
và họp
mặt
Bob Thomson Ngày đầu

tháng
Tư vấn kinh
doanh và công
nghệ nội bộ
Báo cáo tình
trạng hàng tháng
Mạng nội
bộ
Angie Liu Ngày đầu
tháng
Đào tạo nhà thầu
phụ
Kế hoạch đào
tạo
Văn bản Jonathan Kraus 1 tháng
11
Phần mềm nhà
thầu phụ
Kế hoạch thực
thi phần mềm
Email Najwa Gates 1 tháng 6
!+,&-.&&'(()*
Có được các bên liên quan xem xét và phê duyệt việc phân tích thông tin
liên lạc sẽ đảm bảo rằng các thông tin là chính xác và hữu ích.
17
Nhiều dự án không bao gồm đầy đủ thông tin ban đầu về thông tin liên
lạc. Người quản lý dự án, quản lý tổng thể, và các thành viên nhóm dự án sử
dụng các kênh thông tin liên lạc hiện có để chuyển tiếp thông tin dự án là đủ.
Vấn đề với việc sử dụng các kênh truyền thông hiện nay là mỗi nhóm (cũng như
các bên liên quan khác ) có nhu cầu thông tin liên lạc khác nhau. Tạo ra một số

kế hoạch quản lý thông tin liên lạc và xem xét nó với các bên liên quan dự án
ngay từ ban đầu trong một dự án, sẽ giúp ngăn ngừa hoặc giảm bớt các vấn đề
thông tin liên lạc sau này. Nếu một tổ chức làm việc trên nhiều dự án, cần có
tính nhất quán trong việc xử lý thông tin liên lạc dự án giúp các hoạt động đồng
nhất và trơn tru hơn.
Thông tin liên lạc phù hợp sẽ giúp các tổ chức cải thiện thông tin liên lạc
dự án, đặc biệt là cho các chương trình bao gồm nhiều dự án. Ví dụ, Peter
Gumpert , người quản lý chương trình "Cáp quang ngầm đại dương" trong
trường hợp nêu trên, sẽ được hưởng lợi rất nhiều từ việc có một kế hoạch quản
lý thông tin liên lạc mà tất cả các nhà quản lý dự án cấp dưới đã báo cáo với anh
ta, giúp anh ta phát triển và thực hiện theo. Từ một vài các dự án có một số các
bên liên quan cho đến việc phát triển một kế hoạch quản lý thông tin liên lạc
phối hợp. Ví dụ, nếu khách hàng nhận được báo cáo tình trạng từ công ty Peter
có định dạng hoàn toàn khác nhau và thông tin không có tính liên quan từ các dự
án trong cùng một công ty, họ sẽ đặt câu hỏi về khả năng của công ty Peter về
việc quản lý các chương trình lớn hơn.
Thông tin liên quan đến nội dung của dự án thông tin liên lạc cần xuất
phát từ cấu trúc chi tiết công việc (WBS). Trong thực tế, nhiều cấu trúc chi tiết
công việc bao gồm một phần dành cho thông tin liên lạc dự án để đảm bảo rằng
báo cáo thông tin quan trọng có thể được phát tán đi. Nếu báo cáo thông tin cần
thiết là một hoạt động được định nghĩa trong WBS, cần hiểu rõ ràng về những
thông tin dự án để báo cáo như khi nào báo cáo, làm thế nào để báo cáo, những
người có trách nhiệm tạo báo cáo , …
18
Chương IV. Sự phân phối thông tin.
Phân bố được thông tin dự án cho đúng người, tại đúng thời điểm và trong
định dạng phù hợp hữu ích là điều vô cùng quan trọng cho phát triển thông tin
dự án. Phân tích thông tin liên lạc các bên liên quan tốt là một điểm khởi đầu tốt
để phân phối thông tin. Người quản lý dự án và nhóm phải quyết định được xem
ai sẽ là người nhận được những thông tin, cũng như cách tốt nhất để phân phối

thông tin? Gửi báo cáo thông tin dự án bằng văn bản liệu có đủ? Mở cuộc họp
liệu có hiệu quả trong việc phân phối thông tin dự án? Hay các cuộc họp và các
văn bản liệu có cần thiết cho phân phối thông tin dự án? Cách tốt nhất để phân
phối thông tin cho các thành viên liên quan là gì?
Trong khi thực hiện dự án, nhóm dự án phải cân nhắc việc giải quyết vấn
đề phân phối thông tin. Ví dụ, họ có thể sửa đổi các chính sách và thủ tục, hệ
thống thông tin, hoặc kết hợp các công nghệ mới để cải thiện phân phối thông
tin. Chẳng hạn, Peter Gumpert , người quản lý chương trình nêu trên, có thể
quyết định rằng việc cung cấp cho những nhân vật chủ chốt trong các dự án của
mình các thiết bị cầm tay không dây, như một chiếc điện thoại iPhone hoặc
BlackBerry, sẽ tăng cường thông tin liên lạc. Ông sẽ cần phải yêu cầu khoản tiền
bổ sung để cung cấp các thiết bị và đào tạo họ về cách sử dụng chúng .
Sau khi trả lời câu hỏi quan trọng liên quan đến truyền thông dự án, người
quản lý dự án và nhóm của họ phải quyết định cách tốt nhất để phân phối thông
tin. Cân nhắc phân phối thông tin bao gồm việc sử dụng các công nghệ , truyền
thông chính thức và không chính thức , và sự phức tạp của thông tin liên lạc.
Sử dụng công nghệ để cải thiện việc phân phối thông tin
19
Công nghệ có thể tạo thuận lợi cho quá trình phân phối thông tin khi được
sử dụng đúng cách. Hầu hết mọi người và doanh nghiệp đều dựa vào e -mail, tin
nhắn, website, điện thoại, điện thoại di động, và các công nghệ khác nhau để
giao tiếp. Sử dụng hệ thống thông tin quản lý dự án nội bộ, chúng ta có thể tổ
chức các tài liệu dự án, biên bản, yêu cầu của khách hàng… và như vậy sẽ làm
luôn có được các thông tin lưu trữ dạng số. Chúng ta có thể lưu trữ thông tin này
trong phần mềm cục bộ hoặc lưu trữ nó trên mạng nội bộ , mạng mở rộng, hoặc
Internet (nếu thông tin không phải là nhạy cảm). Lưu trữ các thông tin dự án
dạng số có thể làm cho việc truy cập các dễ dàng hơn, do đó làm cho quá trình
phân phối thông tin dễ dàng hơn. Và việc ứng dụng công nghệ để tiến hành sao
lưu bảo quản các dữ liệu quan trọng trong các trường hợp cũng rất cần thiết.
CÓ ĐIỀU GÌ KHÔNG ỔN?

Viễn thông trên khắp châu Á đã bị gián đoạn nghiêm trọng vào 26 Tháng
12 năm 2006, sau khi trận động đất ở Đài Loan làm hư hỏng cáp ngầm dưới
biển, gây ách tắc các dịch vụ Internet và cản trở giao dịch tài chính, đặc biệt là
trong thị trường tiền tệ. Sáu trong bảy hệ thống cáp ngầm dưới biển, chiếm 90
phần trăm khả năng viễn thông của khu vực, đã bị phá vỡ trong trận động đất và
dư chấn của nó. Lưu lượng điện thoại quốc tế bị hạn chế ở một số quốc gia , và
truy cập Internet với tốc độ cực chậm. Trận động đất ban đầu đo được ở cường
độ 7,1 độ Richter của Cục Khảo sát Địa chất Hoa Kỳ. Các công ty viễn thông
của Philipin cho biết dịch vụ Internet của họ và các cuộc gọi điện thoại quốc tế
đã bị ảnh hưởng nghiệm trọng. Ở Mỹ, công ty Globe Telecom cũng cho biết,
dịch vụ viễn thông trên toàn nước Mỹ cũng đã bị gián đoạn.
20
PCCW, công ty điện thoại lớn nhất tại Hồng Kông, cho biết ngày 27
tháng 12 họ đã mất đi một nửa dung lượng Internet của mình vì các dây cáp bị
hỏng. PCCW báo cáo các dịch vụ thoại đã trở lại bình thường vào ngày 29. Vào
ngày 30 tháng 12 , các công ty viễn thông Singapore, các nhà điều hành lớn nhất
Đông Nam Á về viễn thông, nói rằng cuộc gọi thoại và truy cập Internet đã trở
lại bình thường. Chunghwa Telecom cho biết chỉ có 1 phần trăm của khách hàng
lớn trong nước sử dụng các đường truyền riêng còn bị hư hại ở thời điểm 30
Tháng 12 so với khoảng 30 phần trăm tại thời điểm ngay sau khi trận động đất.
Nhà khai thác đã được thay đổi tuyến giao thông đến các dòng khác và vệ tinh.
Hơn 80 phần trăm các cuộc gọi được thực hiện thông qua Chunghwa Telecom
sang Hoa Kỳ, Canada, Nhật Bản , châu Âu và Trung Quốc có thể được kết nối
vào ngày 31 Tháng 12, Trong khi trươc đó ngay sau trận động đất tỷ lệ này dưới
30 phần trăm. Tuy nhiên, tờ Bloomberg News đưa tin vào ngày 31 tháng 12 rằng
hầu hết người sử dụng Internet sẽ tiếp tục gặp truy cập chậm và đề nghị khách
hàng giảm thiểu các hoạt động không cần thiết có yêu cầu băng thông lớn trên
các kết nối quốc tế.
"Các cuộc gọi điện thoại và kết nối Internet được dự báo sẽ tăng trong
thời gian năm mới, nhưng chúng tôi đã chuẩn bị kế hoạch dự phòng trong

trường hợp bất cứ điều gì xảy ra", Kim Cheol Kee, một phát ngôn viên của KT
(công ty điện thoại và Internet lớn nhất Hàn Quốc) cho biết. Tác động tài chính
được giới hạn bởi thực tế là nhiều nhà điều hành và nhà đầu tư vẫn còn đang
trong kỳ nghỉ . May mắn thay, thị trường đã yên tĩnh và tình hình kinh doanh trở
nên sáng suả.
Phương pháp chính thức và không chính thức phân phối thông tin
21
Sẽ không đủ cơ sở cho các thành viên trong nhóm dự án cho rằng báo cáo
tình trạng được nộp tới các nhà quản lý dự án và các bên liên quan sẽ được tất cả
những người cần biết thông tin sẽ đọc tới. Một số chuyên gia kỹ thuật có thể cho
rằng nộp báo cáo tình trạng dự án là đủ nhưng đôi khi điều đó lại không đúng
khi nhiều người thích các thông tin liên lạc không chính thức hơn. Có 1 thống kê
rằng 75 phần trăm dân số nói chung thích hướng ngoại, vì vậy họ thích nói
chuyện với những người khác hơn là ngồi đọc các báo cáo được gửi tới. Thông
thường, nhiều chuyên gia (không trong ngành kỹ thuật) muốn có một cuộc trò
chuyện hai chiều về thông tin dự án với các đồng nghiệp, thay vì đọc báo cáo chi
tiết, email, hoặc vào các trang web để cố gắng tìm thông tin cần thiết .
Thay vì tập trung vào việc nhận thông tin bằng cách đọc tài liệu kỹ thuật,
nhiều đồng nghiệp và các nhà quản lý muốn được biết những người làm việc
trong các dự án của họ và phát triển một mối quan hệ tin cậy với những người
đó. Họ sử dụng các cuộc thảo luận không chính thức về dự án để phát triển các
mối quan hệ. Vì vậy, người quản lý dự án phải đảm bảo tốt các mối quan hệ
thông qua giao tiếp tốt. Nhiều chuyên gia tin rằng sự khác biệt giữa các nhà
quản lý dự án và nhà quản lý dự án xuất sắc là khả năng phát triển và quản lý
các mối quan hệ và sử dụng kỹ năng lắng nghe, thấu hiểu.
22
Phân phối thông tin hiệu quả phụ thuộc vào nhà quản lý dự án và các
thành viên nhóm dự án có kỹ năng giao tiếp tốt hay không. Giao tiếp bao gồm
nhiều kĩ năng khác nhau như viết, nói và nghe, và nhân viên dự án cần phải sử
dụng tất cả các kỹ năng đó trong công việc hàng ngày của họ. Ngoài ra, những

người khác nhau sẽ có mức độ quan tâm khác nhau và có được các thông tin
khác nhau từ dự án. Ví dụ, một nhà tài trợ dự án có thể thích được thông tin
thông qua các cuộc thảo luận không chính thức được tổ chức mỗi tuần một lần
tại quán cà phê. Quản lý dự án cần phải nhận thức và tận dụng lợi thế của nhu
cầu thông tin liên lạc đặc biệt này. Nhà tài trợ dự án sẽ cung cấp phản hồi tốt
hơn về dự án so với các cuộc đàm phán chính thức, họ có thể cung cấp thông
qua một số hình thức truyền thông khác. Cuộc trò chuyện không chính thức cho
phép các nhà tài trợ dự án thực hiện vai trò lãnh đạo của mình và cung cấp
những hiểu biết và thông tin rất quan trọng cho sự thành công của dự án và các
tổ chức. Việc gặp mặt trực tiếp thường hiệu quả hơn thông tin điện tử , đặc biệt
với các thông tin nhạy cảm.
Phân phối thông tin quan trọng một cách hiệu quả và kịp thời.
Nhiều báo cáo bằng văn bản không chú ý việc cung cấp các thông tin
quan trọng mà các nhà quản lý tốt và những người có chuyên môn kỹ thuật quan
tâm. Ví dụ, điều được coi là quan trọng bao gồm các thông tin chi tiết kỹ thuật
(điều mà sẽ ảnh hưởng lớn đến tính năng hoạt động, sản xuất của sản phẩm hoặc
dịch vụ của công ty) như một phần của một dự án. Nó thậm chí còn quan trọng
hơn tài liệu ghi lại các thay đổi thông số kỹ thuật có thể ảnh hưởng đến hiệu suất
sản phẩm. Ví dụ, nếu chương trình cáp quang ngầm đại dương bao gồm một dự
án như mua và cung cấp thiết bị lặn đặc biệt, nâng cao chất lượng các bình
dưỡng khí, điều đó làm cho các thợ lặn có thể ở dưới nước lâu hơn. Điều đó sẽ
trở lên rất quan trọng để cho người khác biết về khả năng mới này. Các thông tin
không nên được vùi trong một file đính kèm với các cuốn brochure.
23
Mọi người thường có xu hướng không muốn báo cáo các tin xấu. Nếu các
nhà cung cấp bình dưỡng khí đứng đằng sau nhà sản xuất, người phụ trách dự án
mua những bình dưỡng khí này có thể chờ đợi đến phút cuối cùng để báo cáo
thông tin quan trọng này. Giao tiếp thông qua việc mở các cuộc họp và các cuộc
đàm phán không chính thức giúp mang lại thông tin quan trọng dù là tích cực
hay tiêu cực.

Giao tiếp cũng giúp xây dựng mối quan hệ mạnh mẽ hơn giữa nhân viên
dự án và các bên liên quan của dự án. Người thực hiện hoặc phá vỡ dự án, và
những người muốn hợp tác với nhau để có được một cảm nhận đúng đắn nhằm
làm như thế nào cho một dự án diễn ra. Nhiều người trích dẫn nghiên cứu nói
rằng trong một cuộc gặp gỡ trực tiếp (mặt đối mặt), 58 phần trăm của giao tiếp
là thông qua ngôn ngữ cơ thể, 35 phần trăm thông qua cách các từ được nói, và
chỉ 7 phần trăm thông qua các nội dung hay từ được nói. Tác giả của thông tin
này đã cẩn thận lưu ý rằng những tỷ lệ phần trăm là kết quả cụ thể cho một tập
hợp cụ thể của các biến số. Ngay cả khi tỷ lệ thực tế là khác nhau trong thông tin
liên lạc dự án bằng lời nói ngày hôm nay, nó là an toàn để nói rằng điều quan
trọng là phải chú ý đến nhiều hơn đến những từ ngữ thực tế người khác nói. Giai
điệu của một người thông qua tiếng nói và ngôn ngữ cơ thể nói lên về việc họ
thực sự cảm thấy ntn.)
Vì dự án công nghệ thông tin thường đòi hỏi rất nhiều sự phối hợp, nên có
các cuộc họp ngắn, thường xuyên sẽ là 1 ý tưởng tốt. Ví dụ, một số nhà quản lý
dự án công nghệ thông tin yêu cầu tất cả nhân viên dự án tham dự một “cuộc
họp đứng” mỗi tuần hoặc thậm chí mỗi buổi sáng, tùy thuộc vào nhu cầu của dự
án. Các cuộc họp đứng không có ghế, thiếu ghế buộc người dân phải tập trung
vào những gì họ thực sự cần phải giao tiếp. Nếu mọi người không thể đáp ứng
việc tham dự trực tiếp, họ thường thông tin liên lạc thường xuyên qua điện thoại
di động, e-mail, tin nhắn, hoặc các công nghệ khác
24
Để khuyến khích việc gặp gỡ trực tiếp (mặt đối mặt), giao tiếp không
chính thức, một số công ty đã xây dựng các chính sách mà người lao động
không thể sử dụng e -mail giữa các giờ nhất định trong ngày làm việc hoặc thậm
chí toàn bộ các ngày trong tuần. Ví dụ, trong mùa hè năm 2004, Jeremy Burton,
phó giám đốc tiếp thị của một công ty lớn Silicon Valley, ra lệnh trong bộ phận
của mình rằng, thứ Sáu sẽ là ngày email tự do. 240 người trong bộ phận của
mình đã phải sử dụng điện thoại hoặc gặp gỡ trực tiếp với mọi người, và người
vi phạm , những người đã sử dụng email sẽ bị phạt. Một số công ty cũng đang

tận dụng phần mềm mạng xã hội để tăng thông tin liên lạc không chính thức.
Trong năm 2008, Jeremy Burton , hiện là giám đốc điều hành của công ty phần
mềm Serena, lập "Facebook Thứ Sáu". "Tôi đã nói với tất cả các nhân viên tôi
cho phép vào ngày thứ sáu cho tất cả mọi người dành một hay hai giờ trên
Facebook. . . .! Tôi dám để bạn tham gia, và tôi đặt cược bạn sẽ tìm ra một thông
tin gì đó mới về ai đó trong công ty mà bạn không bao giờ biết trước đây.
Burton muốn nhân viên của mình thông qua đó làm quen với nhau tốt hơn,
nhưng ông cũng muốn để họ theo kịp với công nghệ luôn thay đổi từ đó họ có
thể tiếp tục phát triển các sản phẩm phần mềm hữu ích.
Lựa chọn những hình thức truyền thông thích hợp.
Hình 3 cung cấp các hướng dẫn từ Pratical Communications, Inc , một
công ty tư vấn truyền thông, về việc sử dụng như thế nào cho tốt các loại
phương tiện truyền thông, chẳng hạn như bản cứng, gọi điện thoại
25