Một số biện pháp góp phần hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 9

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VI ÊN HƯỚNG DẪN













LỜI CẢM ƠN
Qua thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần Xây Dựng Điện VNECO 9, đ ược
sự giúp đỡ chân th ành của các cô chú, anh chị trong Công ty v à sự chỉ bảo tận tình
của cô Võ Hải Thủy đã giúp em hoàn thành đ ợt thực tập tốt nghiệp từ ng ày
31/07/2007 đến 10/11/2007.
Em xin chân thành g ửi lời cảm ơn đến:
- Ban giám đốc Công ty, các anh chị ph òng Tổng hợp và đặc biệt là anh Nguyễn
Đình Hà đã hướng dẫn, cung cấp số liệu v à những thông tin cần thiết, tạo điều kiện
cho em được học hỏi kinh nghiệm thực tế tại đ ơn vị trong suốt thời gian qua.
- Cô Võ Hải Thủy đã tận tình hướng dẫn em trong thời gian thực tập.
- Toàn thể thầy cô trường Đại học Nha Trang, khoa Kinh tế, chuy ên ngành Quản
trị kinh doanh đã truyền đạt và trang bị cho em kiến thức giúp em có thể thâm nhập
thực tế, hoàn thành tốt đợt thực tập.
Với kiến thức còn hạn chế cũng như bước đầu vào thực tế chưa có kinh
nghiệm, đồ án tốt nghiệp của em chắc chắn sẽ không tránh khỏi nhiều thiếu sót. Em
rất mong được sự góp ý và sửa chữa của quý thầy cô, Ban Giám đốc, các anh chị
phòng Tổng hợp để em ho àn thiện hơn bài làm của mình.

Em xin chân thành c ảm ơn!
Nha Trang, ngày 28 tháng 10 năm 2007
Sinh viên thực hiện
Tạ Thị Thảo
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 3
1.1. Khái niệm, vai trò, mục tiêu và chức năng của công tác quản trị nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp 3
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực 3
1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 3
1.1.3. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 4
1.1.4. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 4
1.1.5. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 4
1.1.6. Mối quan hệ giữa chiến l ược quản trị nguồn nhân lực với chiến l ược
kinh doanh của doanh nghiệp 6
1.2. Nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 7
1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực 7
1.2.1.1. Khái niệm 7
1.2.1.2. Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực 7
1.2.1.3. Quá trình ho ạch định nguồn nhân lực 8
1.2.2. Phân tích công vi ệc 10
1.2.2.1. Khái niệm 10
1.2.2.2. Bản chất của phân tích công việc 10
1.2.2.3. Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc 11
1.2.3. Tuyển dụng nhân viên 12
1.2.3.1. Khái niệm 12
1.2.3.2. Nguồn tuyển dụng nhân vi ên 12
1.2.3.3. Các phương pháp tuy ển dụng 14

1.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 14
1.2.4.1. Khái niệm 14
1.2.4.2. Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lự c 14
1.2.4.3. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 15
1.2.4.4. Các hình th ức đào tạo nhà quản trị 15
1.2.4.5. Các hình th ức đào tạo nhân viên 16
1.2.5. Thù lao lao đ ộng 17
1.2.5.1. Khái niệm 17
1.2.5.2. Ý nghĩa của hệ thống th ù lao trong doanh nghi ệp 18
1.2.5.3. Các hình th ức tiền lương 19
1.2.5.4. Chế độ khen thưởng 21
1.2.5.5. Kỷ luật lao động 22
1.2.6. Tổ chức phục vụ nơi làm việc 23
1.2.6.1. Trang bị nơi làm việc 23
1.2.6.2. Điều kiện vệ sinh lao động 24
1.2.6.3. Điều kiện tổ chức lao động v à nghỉ ngơi 24
1.2.6.4. An toàn lao đ ộng và bảo hộ lao động 24
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG ĐIỆN VNECO 9 25
2.1. Khái quát chung v ề Công ty Cổ phần Xây Dựng Điện VNECO 9 25
2.1.1. Quá trình hình thành và phát tri ển của Công ty 25
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Cổ phần Xây Dựng Điện
VNECO 9 26
2.1.2.1. Chức năng 26
2.1.2.2. Nhiệm vụ 27
2.1.3. Chính s ách chất lượng của Công ty Cổ phần Xây Dựng Điện
VNECO 9 27
2.1.4. Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty 29
2.1.4.1. Sơ đồ 29
2.1.4.2. Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận 30

2.2. Những thuận lợi, khó khăn v à phương hướng phát triển của Công ty Cổ
phần Xây Dựng Điện VNECO 9 34
2.2.1. Thuận lợi 34
2.2.2. Khó khăn 35
2.2.3. Phương hướng phát triển của Công ty Cổ phần Xây Dựng Điện
VNECO 9 35
2.3. Tình hình s ản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm gần đây 36
2.4. Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
Cổ phần Xây Dựng Điện VNECO 9 40
2.4.1. Môi trường bên ngoài 40
2.4.1.1. Lực lượng lao động 40
2.4.1.2. Luật lao động 41
2.4.1.3. Khoa học kỹ thuật 42
2.4.1.4. Đối thủ cạnh tranh 42
2.3.1.5. Khách hàng 43
2.4.2. Môi trường bên trong 44
2.4.2.1. Mục tiêu của Công ty 44
2.4.2.2. Chiến lược nhân lực của Công ty 45
2.4.2.3. Bầu không khí tâm lý trong Công ty 45
2.4.2.4. Công đoàn Công ty 46
2.5. Đặc điểm lao động trong Công ty 47
2.6. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty 48
2.6.1. Khái quát các ho ạt động quản trị nguồn nhân lự c tại Công ty 48
2.6.2. Cơ cấu tổ chức bộ phận quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần
Xây Dựng Điện VNECO 9 49
2.6.3. Công tác hoạch định nguồn nhân lực 51
2.6.4. Công tác phân tích công vi ệc 53
2.6.5. Công tác tuy ển dụng lao động 56
2.6.5.1. Nguồn tuyển dụng 56
2.6.5.2. Hình thức tuyển dụng 57

2.6.5.3. Quy trình tuy ển dụng 58
2.6.6. Công tác đào t ạo và phát triển nhân viên 61
2.6.6.1. Các hình th ức đào tạo trong Công ty 62
2.6.6.2. Quy trình đào tạo 63
2.6.7. Thù lao lao đ ộng 67
2.6.7.1. Cách xác đ ịnh quỹ lương trong Công ty 67
2.6.7.2. Phương pháp phân ph ối, sử dụng quỹ lương 68
2.6.7.3. Phương pháp tr ả lương 70
2.6.7.4. Cách tính lương và tr ả lương cho CBCNV 72
2.6.7.5. Khen thư ởng 77
2.6.7.6. Kỷ luật lao động 80
2.6.8.Tổ chức phục vụ nơi làm việc 84
2.6.8.1. Trang bị nơi làm việc 84
2.6.8.2. Điều kiện vệ sinh l ao động 86
2.6.8.3. Điều kiện về thẩm mỹ trong sản xuất 88
2.6.8.4. Điều kiện tổ chức lao động v à nghỉ ngơi 89
2.6.8.5. Công tác an toàn lao đ ộng và bảo hộ lao động 90
2.6.9. Một số chỉ tiêu đánh giá tình hình sử dụng lao động 99
2.7. Đánh giá chung v ề công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần
Xây Dựng Điện VNECO 9 104
2.7.1. Về công tác hoạch định nguồn nhân lực 104
2.7.1.1.Những mặt tốt 104
2.7.1.2.Những mặt chưa tốt 105
2.7.2. Về công tác phân tích công vi ệc 105
2.7.2.1. Những mặt tốt 105
2.7.2.2. Những mặt chưa tốt 105
2.7.3. Về công tác tuyển dụng lao động 106
2.7.3.1. Những mặt tốt 106
2.7.3.2. Những mặt chưa tốt 106
2.7.4. Về công tác đào tạo và phát triển nhân viên 106

2.7.4.1. Những mặt tốt 106
2.7.4.2. Những mặt chưa tốt 107
2.7.5. Về công tác thù lao lao động 108
2.7.5.1 Những mặt tốt 108
2.7.5.2. Những mặt chưa tốt 108
2.7.6. Về công tác tổ chức phục vụ n ơi làm việc 108
2.7.6.1. Những mặt tốt 108
2.7.6.2. Những mặt chưa tốt 109
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁ P GÓP PHẦN HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG
ĐIỆN VNECO 9 110
3.1. Biện pháp 1: Áp dụng phần mềm quản lý nhân sự Lạc Việt - HRP 2004
vào công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty 110
3.2. Biện pháp 2: Hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động 113
3.3. Biện pháp 3: Đẩy mạnh công tá c đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ
nghiệp vụ cho người lao động 115
3.4. Biện pháp 4: Hoàn thiện chế độ đãi ngộ, động viên và khuyến khích vật
chất tinh thần cho ng ười lao động 118
3.5. Biện pháp 5: Cải thiện điều kiện lao động v à nâng cao chất lượng môi
trường làm việc, làm tốt công tác bảo hộ lao động tại Công ty 120
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 123
1. Kiến nghị 123
2. Kết luận 124
TÀI LIỆU THAM KHẢO 126
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Bảng Báo Cáo Kết Quả Hoạt Động Sản Xuất Kinh Doanh 37
Bảng 2.2: Cơ Cấu Lao Động Của Công Ty 47
Bảng 2.3: Các Công Việc Khi Thi Công Công Tr ình Xây Lắp Đường Dây 53
Bảng 2.4: Bản Mô Tả Công Việc V à Bản Tiêu Chuẩn Công Việc Cho Đội

Trưởng Công Trình 54
Bảng 2.5: Danh Sách Đội Trưởng Công Trình Tham Gia Thi Công Xây L ắp 55
Bảng 2.6: Bảng Phân Tích Công Việc Đối Với Công Tác Lắp Dựng Cột Điện 55
Bảng 2.7: Tình Hình Tuyển Dụng Lao Động Trong Công Ty 57
Bảng 2.8: Kết Quả Đ ào Tạo Công Nhân Kỹ Thuật Đợt 04 Năm 2006 65
Bảng 2.9: Danh Sách Cán B ộ Tham Gia Giảng Dạy Cho CN Đợt 04/2006 65
Bảng 2.10 : Kinh Phí Cho Lớp Học Công Nhân Kỹ Thuật đợt 04 Năm 2006 66
Bảng 2.11: Bảng Hệ Số Công Việc 71
Bảng 2.12: Hệ Số Mức Độ Ho àn Thành Công Vi ệc Của CBCNV (K1) 72
Bảng 2.13: Lương Công Nhân Tổ 1 Quý IV Năm 2006 74
Bảng 2.14: Bảng Thanh Toán L ương Tháng 12 Bộ Phận Buồng Năm 2006 76
Bảng 2.15: Quy Định Mức Khen Th ưởng Đối Với CBCNV 77
Bảng 2.16: Thưởng Lương Tháng Thứ 13 Cho CBCNV Năm 2006 79
Bảng 2.17: Danh Sách CBCNV Khách Sạn Đ ược Thưởng Doanh Thu 80
Bảng 2.18: Quy Định H ình Thức Kỷ Luật Đối Với CBCNV 80
Bảng 2.19: Bảng Hệ Số Công Việc Mới Cho Bộ Phận Văn Ph òng 82
Bảng 2.20:Trang Bị Phương Tiện Bảo Vệ Cá Nhân Cho Công Nhân Năm 2006 94
Bảng 2.21: Báo Cáo Bảo Hộ Lao Động 95
Bảng 2.22: Phân Tích Một Số Chỉ Tiêu Đánh Giá Hiệu Quả Sử Dụng Lao Động 101
DANH MỤC CÁC HÌNH
Sơ đồ 1.2: Tiến trình thi hành kỷ luật 23
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty 29
Sơ đồ 2.2: Các hoạt động quản t rị nguồn nhân lực tại Công ty 48
Sơ đồ 2.3: Tổ chức bộ phận Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty 50
Lưu đồ 2.1: Quy trình tuyển dụng lao động trong Công ty 58
Lưu đồ 2.2: Quy trình đào tạo cán bộ công nhân vi ên trong Công ty 63
- 1 -
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Đối với bất kỳ một doanh nghiệp n ào thì chất lượng lao động cũng có vai tr ò

quyết định đến sự thành công trong kinh doanh. Con ngư ời luôn được coi là nhân tố
quan trọng nhất cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong các tổ chức. V ì vậy,
vận hành bộ máy nhân sự hiệu quả l à điều mà bất cứ doanh nghiệp Việt Nam n ào
cũng mong muốn sớm đạt đ ược. Hơn thế nữa, trong nền kinh tế thị tr ường hiện nay,
trước sự biến động mạnh mẽ của môi tr ường kinh doanh, tính chất khốc liệt của sự
cạnh tranh và nhu cầu đòi hỏi được đáp ứng ngày càng cao của nhân viên đã trở
thành sức ép lớn đối với các doanh nghiệp.
Nước ta đã chính thức gia nhập WTO, các doanh nghiệp nói chung v à Công
ty Cổ phần Xây Dựng Điện VNECO 9 nói ri êng ngày càng ph ải chịu sức ép mạnh
mẽ do tác động của môi tr ường cạnh tranh trong xu h ướng toàn cầu hóa kinh tế v à
hội nhập hiện nay.V ì vậy, để có thể đứng vững tr ên thị trường, nâng cao khả năng
cạnh tranh thì các doanh nghiệp phải đặc biệt coi trọng công tác quản trị nguồn nhân
lực, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực hiện tại.
Với lý do đó, đồng thời với sự h ướng dẫn của cô V õ Hải Thủy, em đã chọn đề
tài tốt nghiệp: “Một số biện pháp góp phần ho àn thiện công tác quản trị nguồn nhân
lực tại Công ty Cổ phần Xây Dựng Điện VNECO 9”.
2. Mục đích của đề t ài
- Củng cố, bổ sung và mở rộng kiến thức đ ã học tại trường Đại học Nha Trang,
tập vận dụng kiến thức đ ã học được vào giải quyết các vấn đề thực tiễn của hoạt
động sản xuất kinh doanh trong Công ty.
- Phân tích, đánh giá th ực trạng nguồn nhâ n lực của Công ty Cổ phần Xây Dựng
Điện VNECO 9, đề xuất một số biện pháp nhằm ho àn thiện hơn nữa công tác quản
trị nguồn nhân lực tại Công ty, góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh cho đ ơn vị.
- 2 -
3. Đối tượng – phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu là vấn đề quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần
Xây Dựng Điện VNECO 9.
- Phạm vi nghiên cứu: Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực v à
đưa ra một số biện pháp nhằm góp phần ho àn thiện hơn khả năng quản trị nguồn
nhân lực tại Công ty.

4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài được nghiên cứu dựa trên dữ liệu từ 2 nguồn thông tin:
- Thông tin thứ cấp:
+Các văn bản có liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty.
+Các loại báo cáo thực tế tại Công ty.
+Sách và các tài li ệu có liên quan.
- Thông tin sơ cấp:
+Quan sát thực tế các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty.
+Tiếp xúc với CBCNV trong Công ty.
5. Nội dung nghiên cứu
Bố cục đồ án gồm 3 chương:
 Chương 1: Tổng quan về công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
 Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần
Xây Dựng Điện VNECO 9.
 Chương 3: Một số biện pháp góp phần ho àn thiện công tác quản trị nguồn nhân
lực tại Công ty Cổ phần Xây Dựng Điện VNECO 9.
- 3 -
CHƯƠNG I
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm, vai trò, mục tiêu và chức năng của công tác quản trị nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình
độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác của người lao
động.
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân
có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.
1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân l ực
Nguồn nhân lực ng ày này đã trở thành vũ khí cạnh tranh của các doanh

nghiệp. Có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị nguồn nhân lực:
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động
chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức
nhằm đạt kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực
hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao
gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc,
chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khoẻ
và an toàn nhân viên, và tương quan lao động.
Quản trị nguồn nhân lực là một loạt những quyết định tổng hợp hình thành
nên mối quan hệ về việc làm. Chất lượng của những quyết định đó góp phần trực
tiếp vào khả năng của tổ chức và của các công nhân viên đạt được những mục tiêu
của mình.
- 4 -
1.1.3. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong
các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
 Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và
nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
 Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân
viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại
nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
1.1.4. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
 Về mặt kinh tế: Quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghi ệp khai thác
các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp về nguồn nhân lực.
 Về mặt xã hội: Quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về
quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng
giải quyết hài hoà mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao
động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản – lao động trong các doanh nghiệp.

1.1.5. Chức năng của quản trị ng uồn nhân lực trong doanh nghiệp
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về
quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho
cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng,
phong phú và rất khác biệt tuỳ theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ
thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức. Hầu như tất cả các tổ
chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên,
lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật, trả công
nhân viên…Tuy nhiên, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn
nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu:
 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên
với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được
- 5 -
đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản
xuất kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghi ệp nhằm xác định
được những công việc nào cần tuyển thêm người. Thực hiện phân tích công việc sẽ
cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn
đặt ra đối với ứng viên là như thế nào. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như
trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho
công việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và
hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, lưu giữ và
xử lý các thông tin về nguồn nhân lực trong doanh nghi ệp.
 Nhóm chức năng đào tạo, phát triển
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm
bảo cho nhân viên trong doanh nghi ệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết
để hoàn thành tốt công việc được giao tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy
tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp
cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên
làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng

thường lập kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay
đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức
năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn
luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành
nghề và cập nhật kiến thức quản lý kỹ thuật công nghệ cho cán bộ chuyên môn
nghiệp vụ.
 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả
nguồn nhân lực trong doanh nghi ệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ
hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao
động tốt đẹp trong doanh nghi ệp.
 Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt
động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghi ệp làm việc hăng
- 6 -
say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao.
Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết
sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn
thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và
công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có
đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghịêp…là
những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề
cho doanh nghi ệp. Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập
và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phụ cấp,
phúc lợi, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động
quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên.
 Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện
môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết các hợp đồng
lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi
trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan
hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các

giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thoả mãn với công việc và
doanh nghiệp.
1.1.6. Mối quan hệ giữa chi ến lược quản trị nguồn nhân lực với chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp
Đối với các doanh nghiệp vừa v à nhỏ, chất lượng nhân viên có vai trò cốt
yếu quyết định sự th ành công trong kinh doanh. Chính nhân t ố con người tạo ra
năng suất và hiệu quả làm việc khiến cho chất lượng hoạt động của cả doanh nghiệp
được nâng cao. H ơn nữa, chính họ là người tạo ra văn hóa doanh nghiệp, tạo ra sự
khác biệt của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược kinh doanh của bất kỳ một doanh nghiệp n ào cũng thể hiện mục
tiêu phải thực hiện và nó là thông số để đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp. Các chiến lược kinh doanh có thể đ ược xác định bằng nhiều h ình thức khác
nhau và được đo lường bằng những chỉ số khác nhau nh ư mục tiêu về sản xuất, tiếp
- 7 -
thị và việc thực hiện chức năng t ài chính được thực hiện và điều phối như thế nào.
Quản lý con người khó hơn rất nhiều so với việc vận h ành máy móc thi ết bị. Mặt
khác, con người khác với ng ười máy, mỗi người đều có ưu, nhược điểm của bản
thân, cách xử lý công việc khác nhau cũng như năng lực khác nhau. Nếu đ ược lựa
chọn kỹ càng và quản lý tốt, nhân tố con ng ười trong doanh nghiệp có thể l à chìa
khóa cho thành công trong kinh doanh, n ếu không đó lại là cái tiềm ẩn rủi ro lớn.
1.2. Nội dung công tác quản trị nguồn nh ân lực trong doanh nghiệp
1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực
1.2.1.1. Khái niệm
Hoạch định nguồn nhân lực l à quá trình nghiên c ứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và th ực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm
cho doanh nghi ệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng ph ù hợp để
thực hiện công việc có năng suất, chất l ượng và hiệu quả cao.
1.2.1.2. Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực
Công tác hoạch định nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp thấy đ ược nhu cầu
nguồn nhân lực phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó

đảm bảo sắp xếp đúng ng ười cho đúng việc, v ào đúng thời điểm cần thiết v à linh
hoạt đối phó với những thay đổi tr ên thị trường. Thừa nhân vi ên sẽ làm tăng chi phí,
thiếu nhân viên hoặc nhân viên không đáp ứng yêu cầu sẽ ảnh hưởng đến chất
lượng thực hiện công việc v à bỏ lỡ cơ hội kinh doanh.
Các nguyên nhân đ òi hỏi doanh nghiệp phải hoạch định nguồn nhân lực:
 Việc lập kế hoạch gắn nguồn nhân lực v à tổ chức lại với nhau: Mỗi doanh
nghiệp sẽ lựa chọn cho mình một phương thức cạnh tranh khác nhau. Tuy nhi ên, lợi
thế cạnh tranh m à doanh nghiệp giành được hoàn toàn phụ thuộc vào con người
trong tổ chức đó. Chính con ng ười trong tổ chức l à chìa khóa dẫn tới mọi thành
công. Việc lập kế hoạch chính là tạo ra sự liên kết giữa việc tuyển chọn kỹ h ơn, đào
tạo nhiều hơn cho người lao động, trả l ương cao hơn đ ể họ có thu nhập ổn định
hơn…từ đó, giúp doanh nghiệp đạt đ ược năng suất lao động cao h ơn bằng cách làm
cho mọi người đều tham gia v à hứng thú với công việc của mình.
- 8 -
 Việc lập kế hoạch nhân sự li ên kết các hành động với các kết quả: Nếu
không có kế hoạch, doanh nghiệp sẽ không thể biết đ ược có đi đúng hướng hay
không. Các ho ạt động về lập kế hoạch nguồn nhân lực có thể đ ược đánh giá bằng
việc sử dụng chính các mô hình nh ư các trường hợp đầu tư vào các cơ sở sản xuất
mới, những công cụ marketing hay những công cụ t ài chính. Cũng giống như những
trường hợp đầu tư này, các hoạt động nhân sự ti êu hao đầu vào như thời gian, tiền
bạc, vật tư và sự tham gia của người lao động. Các chi phí của những hoạt động
nhân sự là nguồn tài nguyên cần thiết để tiến h ành hoạt động đó. Những chi phí n ày
có thể là chi phí đào tạo, chi phí điều h ành và quản lý…
 Việc lập kế hoạch kết hợp những hoạt động về nguồn nhân lực: Lập kế hoạch
nguồn nhân lực cho phép nh ìn nhận rõ các bộ phận hoạt động có ăn khớp với nhau
không, đồng thời giải đáp cho doanh nghiệp những vấn đề nh ư: nguồn nhân lực có
phù hợp với chiến lược không, nguồn nhân lực có đảm bảo lợi thế cạnh tranh v à
duy trì được lợi thế cạnh tranh lâu d ài được hay không
1.2.1.3. Quá trình ho ạch định nguồn nhân lực
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần đ ược thực hiện trong mối li ên hệ

mật thiết với quá tr ình hoạch định và thực hiện các chiến l ược và chính sách kinh
doanh của doanh nghiệp. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực đ ược thực hiện theo
các bước sau:
 Phân tích môi trường, xác định mục ti êu và chiến lược cho doanh nghiệp.
 Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
 Dự báo khối lượng công việc (đối vớ i các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung
hạn) hoặc xác định khối l ượng công việc v à tiến hành phân tích công vi ệc (đối với
các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục ti êu, kế hoạch dài hạn)
hoặc xác định nhu cầu nguồn n hân lực (đối với các mục ti êu, kế hoạch ngắn hạn).
 Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, v à đề ra
các chính sách, k ế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng
với các nhu cầu mới v à nâng cao hiệu quả sử dụng ng uồn nhân lực.
- 9 -
 Thực hiện các chính sách, kế hoạch, ch ương trình quản trị nguồn nhân lực
của doanh nghiệp.
 Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện
Sơ đồ 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
Phân tích môi trư ờng là cơ sở cho việc xác đị nh mục tiêu, cho việc hoạch
định nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bị ảnh h ưởng bởi các yếu
tố thuộc môi trường bên ngoài và các y ếu tố thuộc môi tr ường bên trong. Môi
trường bên ngoài bao gồm các yếu tố khung cảnh kinh tế, dân số/lực l ượng lao
động, luật pháp, văn hóa – xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật v à khách
hàng. Môi trường bên trong bao gồm những vấn đề thuộc về nội bộ doanh nghiệp
Phân tích môi trường, xác định mục
tiêu, lựa chọn chiến lược
Phân tích hiện trạng quản
trị nguồn nhân lực
Dự báo – Phân tích
công việc

Phân tích cung cầu, khả
năng tài chính
Dự báo – Xác định nhu
cầu nhân lực
Kế hoạch – Chương trình
Chính sách
Thực hiện:
- Thu hút, tuyển dụng
- Đào tạo và phát triển
- Kích thích và động viên
- Tương quan nhân s ự
Kiểm tra, đánh gi á tình hình thực hiện
- 10 -
như quy mô, cơ cấu, khả năng công nghệ…Tất cả các y êu cầu về nguồn nhân lực
đều xuất phát từ chiến lược của các bộ phận chuy ên môn. Giai đoạn này cũng gọi là
hoạch định tác vụ hoặc hoạch định nguồn nhân lực. Sau khi phân tích ảnh h ưởng
của môi trường kinh doanh, doanh nghiệp cần xác định đ ược một số vấn đề nh ư:
 Thế mạnh của nguồn nhân lực trong d oanh nghiệp là gì?
 Khả năng cung cấp ứng vi ên từ thị trường lao động địa ph ương cho công
việc phổ biến trong doanh nghiệp nh ư thế nào?
 Luật lao động, luật công đo àn và các quy đ ịnh về mức lương tối thiểu, về
thời gian làm việc… sẽ ảnh hưởng đến các điều ki ện làm việc của nhân viên trong
doanh nghiệp ra sao?
 Các nhân viên tương lai mong đ ợi gì ở doanh nghiệp? Các đối thủ cạnh tranh
sẽ có thể đáp ứng đ ược những điều kiện l àm việc của nhân viên trong doanh nghi ệp
ra sao?
1.2.2. Phân tích công vi ệc
1.2.2.1. Khái niệm
Phân tích công vi ệc là quá trình nghiên c ứu nội dung công việc nhằm xác
định điều kiện tiến h ành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công

việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân vi ên cần phải có để thực hiện tốt công việc.
1.2.2.2. Bản chất của phân tích công việc
Phân tích công vi ệc là một công cụ hữu hiệu của mọi ch ương trình quản trị
nguồn nhân lực. Nó l à một trong những công cụ c ơ bản nhất để triển khai chiến
lược nguồn nhân lực của tổ chức, thông qua các hoạt động nh ư: tuyển mộ và tuyển
chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích, lương bổng…
Phân tích công vi ệc là quá trình thu th ập, phân tích và sắp xếp một cách hệ
thống thông tin về một công việc cụ thể.
Kết quả của phân tích công việc thể hiện trong bản mô tả công việc (Job
Description) (phần việc, nhiệm vụ v à trách nhiệm) và bản tiêu chuẩn công việc (bao
gồm các kiến thức, kỹ năng v à khả năng của nhân vi ên) (Job Specification).
- 11 -
Bản mô tả công việc: Đó l à kết quả căn bản của tiến tr ình phân tích công
việc, nó mô tả một c ách tóm tắt công việc. Bản mô tả công việc liệt k ê các chức
năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện l àm việc, yêu cầu
kiểm tra, giám sát v à các tiêu chuẩn cần đạt khi thực hiện công việc.
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: L à văn bản liệt kê những yêu cầu về
năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết
vấn đề, các kỹ năng khác v à các đặc điểm cá nhân thích hợp cho công việc. Bản ti êu
chuẩn thực hiện công việc cho thấy doanh nghiệp cần loại nhân vi ên như thế nào để
thực hiện công việc đó một cách tốt nhất.
1.2.2.3. Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc
Quá trình thực hiện phân tích công việc bao gồm 6 b ước:
 Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các h ình
thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
 Bước 2: Thu thập các thông tin c ơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ
chức, các văn bản về mục đích, y êu cầu, chức năng, quyền hạn của doanh nghiệp v à
các bộ phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc (nếu
có).
 Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc tr ưng, các điểm then chốt để thực hiện

phân tích công vi ệc nhằm làm giảm bớt thời gian v à tiết kiệm hơn trong thực hiện
phân tích công vi ệc tương tự như nhau.
 Bước 4: Áp dụng các ph ương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích
công việc. Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác v à chi tiết của thông tin cần thu
thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể
sử dụng một hoặc kết hợp các ph ương pháp thu th ập thông tin phân tích công việc
như: phỏng vấn, bản câu hỏi v à quan sát.
 Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin. Những thông tin
thu thập để phân tích công việc cần đ ược kiểm tra lại về mức độ chính xác v à đầy
đủ thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị l ãnh đạo, có trách
nhiệm giám sát thực hiện công việc đó.
- 12 -
 Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc v à bản tiêu chuẩn công việc.
1.2.3. Tuyển dụng nhân viên
1.2.3.1. Khái niệm
Hoạt động tuyển dụng nhân vi ên trong tổ chức bao gồm các hoạt động đảm
bảo cho tổ chức có đ ược đủ ứng viên đạt chất lượng, lựa chọn trong số các ứng vi ên
những người phù hợp nhất với tổ chức v à hỗ trợ để họ có khả năng hoạt động trong
công ty.
1.2.3.2. Nguồn tuyển dụng nhân vi ên
 Nguồn nội bộ
Nguồn cung cấp nhân vi ên từ nội bộ Công ty bao gồm:
 Các nhân viên hiện hữu trong Công ty.
 Bạn bè của các nhân viên hiện hữu.
 Các nhân viên ph ụ.
 Ưu điểm:
 Khi sử dụng hình thức tuyển dụng nội bộ, vị trí trống sẽ đ ược điền khuyết
bởi một người đã được biết về khả năng. Họ đ ã được thử thách về lòng trung thành,
thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm v à ít bỏ việc.
 Tạo ra sự thi đua rộng r ãi giữa các nhân vi ên đang làm việc tại doanh nghiệp,

kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo v à tạo ra hiệu suất cao hơn.
 Hình thức này cũng nhanh chóng v à ít tốn kém hơn nếu có thể tìm được các
ứng viên nội bộ.
 Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ d àng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện
công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị mới. Họ đã làm quen, hiểu được
mục tiêu của doanh nghiệp, do đó mau chóng thích nghi với điều kiện l àm việc mới
và biết tìm ra cách thức để đạt được mục tiêu đó.
 Nhược điểm:
 Tuyển dụng từ bên trong có thể làm cho tổ chức trở nên chai lỳ và mất đi sự
linh hoạt do các nhân vi ên được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên
trước đây và họ sẽ rập khuân lại theo cách l àm việc của cấp trên và họ sẽ rập khuân
- 13 -
lại theo cách làm việc đó, thiếu sáng tạo, không dấy l ên được bầu không khí thi đua
mới.
 Trong doanh nghi ệp dễ hình thành các nhóm “ứng viên không thành công”,
họ là những người ứng cử vào một chức vụ nào đó còn trống nhưng không được
tuyển chọn, từ đó có tâm lý không phục t ùng lãnh đạo, bất hợp tác với l ãnh đạo
mới, dễ chia bè phái, mất đoàn kết, khó làm việc.
 Nguồn bên ngoài
Nguồn tuyển mộ từ b ên ngoài bao gồm:
 Bạn bè của nhân viên.
 Nhân viên cũ.
 Ứng viên tự nộp đơn xin việc.
 Nhân viên của đối thủ cạnh tranh v à các doanh nghi ệp khác.
 Nhân viên cũ của doanh nghiệp.
 Những người chưa có việc làm hoặc đang thất nghiệp.
 Những người làm nghề tự do.
 Ưu điểm:
 Có thể mang lại các ý tưởng mới và các quan điểm mới.
 Có thể tiết kiệm chi phí đ ào tạo khi thuê những nhân viên giàu kinh nghi ệm

từ các công ty khác, nh ư vậy có thể làm giảm thiểu nhu cầu về các ch ương trình đào
tạo và phát triển toàn diện tại nơi làm việc.
 Có thể có những trường hợp đòi hỏi kỹ năng cải tổ hoặc sự thay đổi ho àn
toàn, đặc biệt là ở cấp quản trị cấp cao, ng ười bên ngoài mà không có s ự cam kết
trước với nhân viên hiện tại hoặc các dự án đang xảy ra có thể trở th ành cá nhân với
mục tiêu đủ để mang lại sự thay đổi cần thiết v à tạo ra viễn cảnh mới cho tổ chức.
 Nhược điểm:
 Tuyển dụng từ bên ngoài tốn nhiều thời gian v à chi phí hơn tuyển dụng từ
bên trong do th ị trường lao động bên ngoài là lớn hơn và khó tiếp cận hơn nguồn
nội bộ.
- 14 -
 Tuyển dụng bên ngoài quá nhi ều sẽ không khuyến khích nhân vi ên hiện tại
bởi vì việc này giảm thiểu cơ hội thăng tiến trong tổ chức.
1.2.3.3. Các phương pháp tuy ển dụng
 Tuyển dụng nội bộ
 Biểu đồ thuyên chuyển nhân viên.
 Hồ sơ nhân viên.
 Phiếu thăng chức.
 Niêm yết công việc mô tả vị trí, n ơi chốn, tỷ lệ lương, bằng cấp và khuyến
khích các ứng viên quan tâm nộp đơn.
 Tuyển dụng từ bên ngoài
 Quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng. Internet.
 Tuyển dụng thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm.
 Sinh viên thực tập tại doanh nghiệp.
 Các trường đại học, cao đẳng.
 Các nhân viên lớn tuổi.
 Thông qua sự giới thiệu của nhân vi ên trong doanh nghi ệp.
1.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.2.4.1. Khái niệm
Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các kỹ

năng, những quy tắc, khái niệm hay thái độ dẫn đến sự t ương xứng tốt hơn giữa
những đặc điểm của CBCNV v à những yêu cầu của công việc.
Phát triển là quá trình lâu dài nh ằm nâng cao năng lực v à động cơ của
CBCNV để biến họ thành những thành viên tương lai qu ý báu của tổ chức đó. Phát
triển bao gồm không chỉ có đ ào tạo, mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm
khác nữa.
1.2.4.2. Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Mục đích chung của đ ào tạo và phát triển nguồn nhân lực là sử dụng tối đa
nguồn nhân lực hiện có v à nâng cao tính hi ệu quả của tổ chức thông qua việc giúp
- 15 -
cho người lao động hiểu r õ hơn về công việc, nắm vững h ơn về nghề nghiệp và thực
hiện chức năng, nhiệm vụ của m ình một cách tự giác h ơn cũng như nâng cao khả
năng thích ứng của họ với công việc trong t ương lai.
1.2.4.3. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
 Về mặt xã hội: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực l à vấn đề sống còn của
một đất nước, nó quyết định sự phát triển của x ã hội, là một trong những giải pháp
để chống lại thất nghiệp. Đầu t ư cho đào tạo và phát triển là những khoản đầu tư
chiến lược cho sự phồn vinh của đất n ước.
 Về phía doanh nghiệp: Đ ào tạo và phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng
được yêu cầu công việc của tổ chức, nghĩa là đáp ứng được nhu cầu tồn tại v à phát
triển của doanh nghiệp.
 Về phía người lao động: Đ ào tạo và phát triển nguồn nhân lực đáp ứng nhu
cầu học tập của ng ười lao động, là một trong những yếu tố tạo n ên động cơ lao động
tốt.
1.2.4.4. Các hình thức đào tạo nhà quản trị
 Đào tạo tại nơi làm việc
 Kèm cặp và hướng dẫn
Đây là phương pháp t ốt nhất và được sử dụng rộng r ãi nhất để đào tạo nhà
quản lý trẻ. Họ sẽ được nhà quản lý giỏi, có kinh nghiệm h ướng dẫn. Quản trị cấp
trên làm những ví dụ sinh động m à các nhà quản trị thực hiện. Ng ười hướng dẫn

cũng trả lời câu hỏi v à lý giải tại sao phải làm như vậy. Một kỹ thuật m à cấp trên
phải giao quyền đủ để ra quyết định v à thậm chí có các sai lầm. Cách n ày không chỉ
tạo ra cơ hội để học mà còn đòi hỏi sự ủy quyền hợp lý, và tạo ra cảm giác tự tin
hơn. Tuy nhiên, phương pháp này s ẽ thất bại nếu không cung cấp đủ thời gian cho
học viên, học viên không được phép mắc sai lầm, nếu có sự tranh đua v à nếu nhu
cầu độc lập của học vi ên không được nhận thấy và chấp nhận bởi cấp trên.
 Kinh nghiệm trước kỳ hạn nhất định
Khi một người được xác định là sẽ được đề bạt cho công việc cụ thể, sự
chuẩn bị được tiến hành trong giai đo ạn ngắn trước khi đề bạt cương vị mới là
- 16 -
người đó học công việc mới, thực hiện một số nhiệm vụ mới tro ng khi vẫn thực
hiện hầu hết các nhiệm vụ cũ. Sự sắp xếp trung gian n ày sẽ có những tên gọi khác
nhau trong công ty: tr ợ lý thay thế, đa quản trị hoặc thời gian học quản lý. Đặc điểm
chính của loại chương trình này là cung c ấp trước cho một người hoặc một phần
kinh nghiệm về công việc mà họ sẽ đảm nhiệm trong vị trí t ương lai.
 Luân chuyển công việc
Đây là phương pháp luân chuy ển nhân viên hoặc cấp quản trị từ công tác n ày
sang công tác khác nh ằm mục đích cung cấp cho họ những kiến thức v à kinh
nghiệm rộng hơn. Kiến thức thu được trong quá trình luân chuyển công việc này rất
cần thiết cho họ sau n ày để đảm nhiệm các công việc khác ở vị trí cao h ơn. Nó giúp
cho nhân viên đư ợc đào tạo đa kỹ năng, việc phân công bố trí công việc của doanh
nghiệp linh hoạt hơn. Đồng thời, giúp học vi ên phát hiện ra điểm mạnh, điểm yếu
của mình và có kế hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp ph ù hợp.
 Đào tạo ngoài nơi làm việc:
 Thảo luận bài giảng.
 Giảng dạy nhờ máy tính.
1.2.4.5. Các hình thức đào tạo nhân viên
 Đào tạo tại nơi làm việc
Đây là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện công việc ngay trong
quá trình làm việc. Tất cả mọi nhân vi ên trong doanh nghi ệp, ở các chức vụ khác

nhau, từ thấp nhất đến cao nhất, trong quá tr ình làm việc đều rút ra được những kinh
nghiệm làm việc cho mình để thực hiện công việc đ ược tốt hơn, bao gồm các dạng
sau:
 Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ
Việc đào tạo thường được phân công theo kế hoạch giữa ng ười hướng dẫn
hoặc các nhân viên lành nghề, có kỹ năng cao với những nhân vi ên có trình độ lành
nghề thấp. Học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập v à làm theo cách ngư ời hướng dẫn
đã chỉ dẫn.