Nâng cao năng lực quản lý dự án của ban quản lý dự án nhiệt điện nghi sơn 1

i
MỤC LỤC
Trang
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Lời cảm ơn
Mục lục
Ký hiệu và các chữ viết tắt
Danh mục sơ đồ và bảng biểu
LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ NĂNG LỰC QUẢN
LÝ DỰ ÁN 4
1.1. Khái niệm về dự án và quản lý dự án 4
1.1.1. Khái niệm về dự án 4
1.1.2. Khái niệm quản lý dự án 6
1.1.3. Các loại cấu trúc tổ chức dự án 7
1.2. Đặc điểm và mô hình tổ chức quản lý dự án ngành nhiệt điện 11
1.2.1. Đặc điểm các dự án ngành nhiệt điện 11
1.2.2. Mô hình tổ chức dự án ngành nhiệt điện 13
1.3. Năng lực quản lý dự án của ban quản lý dự án 14
1.3.1. Năng lực về tổ chức 14
1.3.3. Năng lực kiểm soát dự án 17
1.3.4. Năng lực của nhà quản lý dự án 18
1.4. Tiêu chuẩn đánh giá năng lực quản lý dự án của ban quản lý dự án 20
1.4.1. Năng lực tổ chức của ban quản lý dự án 20
1.4.2. Năng lực của người quản lý dự án 20
1.4.3. Năng lực về cơ sở vật chất của ban quản lý dự án 22
1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý dự án của ban quản lý dự án22
ii

1.5.1. Cơ chế quản lý dự án đầu tư 22
1.5.2. Thông tin và sự phối hợp giữa các bên liên quan trong dự án 23
1.5.3. Quy đònh của nhà tài trợ 23
1.5.4. Thiết kế dự án 24
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC QUẢN LÝ DỰ ÁN TẠI BAN QUẢN
LÝ DỰ ÁN NHIỆT ĐIỆN NGHI SƠN 1 26
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ của ban quản lý dự án nhiệt điện nghi sơn 1 28
2.1.3. Cơ cấu tổ chức và bộ máy của ban quản lý dự án nhiệt điện nghi sơn 1 28
2.2.1. Các gói thầu do nhà thầu trong nước thực hiện 36
2.2.2. Gói thầu EPC 38
2.2.2.1. Tình hình chung 38
2.2.2.2. Công tác thiết kế 38
2.2.2.3. Công tác xây dựng và lắp đặt trên công trường 40
2.2.2.4. Công tác chế tạo, mua sắm 41
2.2.3.
Đánh giá về tình hình thực hiện các gói thầu 41
2.3.2. Năng lực làm việc nhóm 45
2.3.3. Năng lực tổ chức 46
2.3.4. Năng lực trong công tác quản lý nhà thầu 47
2.3.5. Năng lực quản lý phạm vi dự án 50
2.3.6. Quản lý tiến độ 58
2.3.7. Quản lý chi phí dự án 59
2.3.8. Năng lực quản lý đấu thầu và thực hiện hợp đồng 61
2.3.9. Năng lực giám sát, nghiệm thu 63
2.3.10. Năng lực về cơ sở vật chất và trang thiết bò 65
2.4. Đánh giá khái quát về năng lực quản lý dự án của ban quản lý dự án nhiệt
điện nghi sơn 1 66
iii

2.4.1. Kết quả đạt được 66

2.4.2. Những hạn chế còn tồn tại 68
2.4.3. Nguyên nhân 69
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ DỰ ÁN CỦA
BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN NHIỆT ĐIỆN NGHI SƠN 1 72
3.1.
Đònh hướng phát triển trong thời gian tới của tập đoàn điện lực việt nam và
ban quản lý dự án nhiệt điện nghi sơn 1 72
3.1.1. Đònh hướng phát triển 72
3.1.2. Các mục tiêu cần đạt được của ban quản lý dự án nhiệt điện nghi sơn 73
3.2. Giải pháp năng cao năng lực quản lý dự án tại ban quản lý dự án nhiệt điện
nghi sơn 1 75
3.2.1. Chấn chỉnh chức năng của các phòng 75
3.2.2. Đầu tư phần mềm chuyên dụng để quản lý các dự án nhiệt điện 77
3.2.3. Tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng phát triển năng lực, tạo động lực cho cán
bộ của ban quản lý dự án nhiệt điện nghi sơn 1 77
3.2.4. Tăng cường cơ sở vật chất 83
3.2.5. Trực tiếp phối hợp với tư vấn để giải quyết các vấn đề trên công trường 83
3.2.6. Xây dựng và liên tục hoàn thiện phương pháp quản lý dự án đầu tư 84
3.3. Kiến nghò đối với EVN và JICA 87
Kết luận 89
Danh mục tài liệu tham khảo 91
iv
KÝ HIỆU VÀ CÁC CHỮ VIẾT TẮT

ADB Ngân hàng phát triển Châu Á
WB Ngân hàng thế giới
HĐDA Hoạch định dự án
JICA Tổ chức hợp tác quốc tế Nhật Bản
JIBIC Ngân hàng hợp tác quốc tế Nhật Bản
ODA Hỗ trợ phát triển chính thức

PAC Chứng chỉ nghiệm thu tạm thời
FAC Chứng chỉ nghiệm thu cuối cùng
TCHC Tổ chức hành chính
ĐBGPMB Đền bù giải phóng mặt bằng
CBCNV Cán bộ công nhân viên
EPC Thiết kế - Cung ứng - Xây dựng
EVN Tập đoàn điện lực Việt Nam
BQLDA Ban quản lý dự án
TK BVTC Thiết kế bản vẽ thi công
P&ID Sơ đồ đường ống và thiết bị đo










v
DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ BẢNG BIỂU
DANH MỤC BẢNG, BIỂU
Bảng 2.1: Thống kê nhân sự Ban quản lý dự án Nhiệt điện Nghi Sơn 1 42
Bảng 2.2: Thống kê về chuyên ngành đào tạo đại học của cán bộ Ban quản lý
dự án Nhiệt điện Nghi Sơn 1 43
Bảng 2.3: Cơ cấu phân tách công việc xây dựng khu nhà máy chính 56
Bảng 2.4: Tiến độ thực hiện dự án xây dựng nhà máy nhiệt điện Nghi Sơn 58
Bảng 2.5 : Tỷ lệ thanh toán cho các hạng mục mua sắm, lắp đặt thiết bị 60
Bảng 2.6: Tỷ lệ thanh toán cho các hạng mục mua sắm, lắp đặt thiết bị 61

Bảng 3.1: Sơ đồ trách nhiệm 77
Biểu đồ 1.1: Chu kỳ hoạt động của dự án 5
Biểu đồ 1.2: Các tiêu chuẩn đánh giá việc quản lý dự án 7
Biểu đồ 2.1: Biểu đồ kinh nghiệm của cán bộ Ban 44
Biểu đồ 2.2: Nhân lực của làm việc trên công trường 48

DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.3: Cấu trúc dự án theo chức năng 9
Sơ đồ 1.4: Sơ đồ cấu trúc dự án theo loại cấu trúc dự án 10
Sơ đồ 1.5: Sơ đồ cấu trúc dự án theo loại cấu trúc ma trận 11
Sơ đồ 1.6: Vị trí của nhà quản lý dự án trong bối cảnh chung của dự án 18
Sơ đồ 1.7: Trách nhiệm của nhà quản lý dự án 19
Sơ đồ 1.8: Các kỹ năng của nhà quản lý 19
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ làm việc nhóm của cán bộ nhân viên ban quản lý dự án
Nhiệt điện Nghi Sơn 46
Sơ đồ 2.2: Sơ đồ tổ chức của Ban quản lý dự án Nhiệt điện Nghi Sơn 1 47
Sơ đồ 2.3: Sơ đồ quy trình phê duyệt thiết kế 49
Sơ đồ 2.4: Hạng mục khu nhà máy chính 51
Sơ đồ 2.5: Hạng mục hệ thống cung cấp nhiên liệu 52
Sơ đồ 2.6: Hạng mục hệ thống xử lý nước kỹ thuật, nước làm mát 52
Sơ đồ 2.7: Hạng mục hệ thống khử bụi, thải tro xỉ và bảo vệ môi trường 53
Sơ đồ 2.8: Hạng mục hệ thống phòng chống cháy nổ 54
Sơ đồ 2.9: Hạng mục hệ thống thông tin 55
Sơ đồ 2.10: Các hạng mục phụ trợ 55
Sơ đồ 2.11: Quy trình đấu thầu 62

1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết lựa chọn đề tài nghiên cứu
Tại Đại hội Đảng cộng sản Việt Nam lần thứ VI (năm 1986) đã đưa ra luận

điểm: “ Kinh nghiệm thực tế nhiều năm qua cho thấy, trong bước đầu công nghiệp
hoá xã hội chủ nghĩa, vai trò của năng lượng cực kỳ quan trọng, quyết định nhịp độ
phát triển của toàn bộ nền kinh tế”; và khẳng định: “Điện là ngành kinh tế hạ tầng
quan trọng, có vai trò đi đầu trong sự nghiệp CNH-HĐH đất nước”.
Từ quan điểm của Đảng, ngay trong giai đoạn đầu của công cuộc đổi mới đến
nay ngành điện luôn phát triển nhanh cả nguồn điện và hệ thống truyền tải. Trong
giai đoạn từ năm 1995 đến nay, tốc độ tăng trưởng điện thương phẩm ở nước ta
luôn ở mức cao nhất trong khu vực và trên thế giới, bình quân đạt 15,6% (gần gấp
đôi mức tăng GDP bình quân).
Hiện nay EVN đang đẩy mạnh triển khai việc xây dựng các công trình điện
thuộc sơ đồ quy hoạch điện VII quy hoạch phát triển điện lực quốc gia giai đoạn
2011-2020 có xét đến năm 2030, trong đó đặc biệt đẩy mạnh việc xây dựng các nhà
máy Nhiệt điện để đảm bảo cung cấp nguồn điện ổn định cho đất nước, giảm sự lệ
thuộc vào Thuỷ Điện vốn không ổn định do chịu ảnh hưởng nhiều của điều kiện khí
hậu thuỷ văn.
Dự án Nhiệt Điện Nghi Sơn 1 là dự án đầu tiên được triển khai trong Trung
tâm điện lực Nghi Sơn thuộc quy hoạch phát triển điện lực quốc gia giai đoạn 2006-
2015 có xét đến năm 2025. Nhiệt điện Nghi Sơn có quy mô vốn đầu tư lớn, thời
gian tiến hành đầu tư kéo dài, các dây chuyền sản xuất phức tạp vì vậy công tác
quản lý rất khó khăn. Dự án được triển khai trong điều kiện nhu cầu về điện của
nước ta tăng nhanh và hiện đang thiếu điện trầm trọng vào mùa khô, vì vậy việc
hoàn thành dự án đúng tiến độ, đưa nhà máy vào phát điện đúng tiến độ có vai trò
vô cùng quan trọng. Để đạt được điều này, chúng ta cần quan tâm đến công tác
quản lý dự án đặc biệt là việc liên tục nâng cao năng lực quản lý dự án của Ban
quản lý dự án. Vì vậy việc hoàn thiện công tác quản lý dự án của Ban quản lý dự án
Nhiệt điện Nghi Sơn 1 có ý nghĩa lớn trong việc hoàn thành dự án đúng tiến độ,
2
chất lượng.
Chính vì các lý do trên nên tôi quyết định lựa chọn đề tài “Nâng cao năng lực
quản lý dự án của Ban quản lý dự án Nhiệt điện Nghi Sơn 1”.

2. Mục tiêu nghiên cứu
Việc nghiên cứu đề tài nhằm một số mục đích sau:
- Nghiên cứu làm sáng tỏ những vấn đề lý luận cơ bản về năng lực quản lý dự
án làm tiền đề để phân tích thực trạng năng lực quản lý dự án của ban quản lý dự án
Nhiệt điện Nghi Sơn 1.
- Đánh giá thực trạng công tác quản lý dự án Nhiệt điện Nghi Sơn 1. Phân tích
những điểm mạnh và điểm yếu trong năng lực quản lý dự án của Ban quản lý dự án
Nhiệt điện Nghi Sơn 1.
- Trên cơ sở nghiên cứu những vấn đề lý luận cơ bản và thực tiễn về năng lực
quản lý dự án, thông qua việc đánh giá hiệu quả công tác quản lý dự án tại Ban
trong thời gian qua và từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực quản
lý dự án của Ban.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu
: Nghiên cứu hoạt động Quản lý dự án của Ban quản lý
dự án Nhiệt điện Nghi Sơn 1.
Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian nghiên cứu: Ban quản lý dự án Nhiệt điện Nghi Sơn 1- huyện
Tĩnh Gia, tỉnh Thanh Hoá.
+ Về thời gian nghiên cứu: Từ năm 2007 đến nay.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp quan sát; phương pháp thống kê;
tổng hợp các dữ liệu và phân tích.
5. Đóng góp của nghiên cứu
Luận văn góp phần hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản về năng lực
quản lý dự án thông qua việc nghiên cứu tổng quan về lý thuyết quản lý dự án và
3
công tác quản lý dự án của Ban quản lý dự án Nhiệt điện Nghi Sơn 1.
Trên cơ sở phân tích thực trạng quản lý dự án tại Ban quản lý dự án Nhiệt điện
Nghi Sơn 1, luận văn tập trung phân tích những quy trình quản lý sẵn có của ban và

đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực quản lý của Ban quản lý dự án nhiệt
điện Nghi Sơn 1.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, kết cấu luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Những vấn đề lý luận chung về năng lực quản lý dự án.
Chương 2: Thực trạng năng lực quản lý dự án của Ban quản lý dự án Nhiệt
điện Nghi Sơn 1.
Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực quản lý dự án tại Ban quản lý dự án
Nhiệt điện Nghi Sơn 1.














4
CHƯƠNG 1
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ NĂNG LỰC
QUẢN LÝ DỰ ÁN

1.1. Khái niệm về dự án và quản lý dự án
1.1.1. Khái niệm về dự án

Có rất nhiều khái niệm về dự án tuỳ theo cách tiếp cận của mỗi chủ thể theo
các mục tiêu nhất định.
Theo Wikipedia thì: “Dự án là một tập hợp các hoạt động có liên quan đến
nhau được thực hiện trong một khoảng thời gian có hạn, với những nguồn lực đã
được giới hạn; nhất là nguồn tài chính có giới hạn để đạt được những mục tiêu cụ
thể, rõ ràng, làm thỏa mãn nhu cầu của đối tượng mà dự án hướng đến. Thực chất,
Dự án là tổng thể những chính sách, hoạt động và chi phí liên quan với nhau được
thiết kế nhằm đạt được những mục tiêu nhất định trong một thời gian nhất định”.
Theo sách “Quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình” của tác giả Bùi Mạnh
Hùng, tháng 10 năm 2006 của Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật thì: Dự án là tập
hợp những đề xuất để thực hiện một phần hay toàn bộ công việc, mục tiêu hoặc yêu
cầu nào đó.
Theo tác giả Cao Hào Thi, Viện Công nghệ Châu Á tại Việt Nam thì: Quản lý
dự án là một quá trình gồm các công tác, nhiệm vụ có liên quan với nhau, được thực
hiện nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra trong điều kiện ràng buộc về thời gian, nguồn
lực và ngân sách.
Tuy có nhiều định nghĩa khác nhau nhưng tóm lại ta có thể hiểu dự án có
những đặc điểm sau:
*Tính mục tiêu: Dự án bao giờ cũng có một hoặc một số mục tiêu rõ ràng,
định hướng mục tiêu luôn được duy trì trong suốt dự án và sản phẩm cuối cùng luôn
được đánh giá xem có phù hợp, có đạt được mục tiêu không.
*Có các hạn định rõ ràng: Lịch trình dự án luôn được xác định trước, luôn có
5
ngày bắt đầu và kết thúc dự án và các mốc thời gian để theo dõi, đánh giá.
Khởi đầu Triển khai Kết thúc
Chậm
Nhanh
Chậm
Thời gian
% hoàn thành

dự án
100%
Điểm bắt đầu Điểm kết thúc

Biểu đồ 1.1: Chu kỳ hoạt động của dự án

*Sự giới hạn: Dự án ln ln có sự giới hạn về nguồn lực, giới hạn về kinh
phí và giới hạn về thời gian.
*Phân loại dự án:
Phân loại theo tính chất: Dự án được chia làm 2 loại là Dự án đầu tư và Dự án
hỗ trợ kỹ thuật:
- Dự án đầu tư: là tập hợp những đề xuất về việc bỏ vốn để tạo mới, mở rộng
hoặc cải tạo những đối tượng nhất định nhằm đạt được sự tăng trưởng về số lượng,
cải tiến hoặc nâng cao chất lượng của sản phẩm hay dịch vụ nào đó trong một
khoảng thời gian xác định.
- Dự án hỗ trợ kỹ thuật: Dự án hỗ trợ kỹ thuật là dự án có mục tiêu hỗ trợ phát
triển năng lực và thể chế hoặc cung cấp các yếu tố đầu vào kỹ thuật để chuẩn bị,
thực hiện các chương trình, dự án thơng qua các hoạt động cung cấp chun gia,
đào tạo, hỗ trợ trang thiết bị, tư liệu, tham quan khảo sát, hội thảo.
Phân loại theo quy mơ: Dự án được chia thành ba nhóm A, B, C và dự án quan
trọng cấp quốc gia.
Phân loại theo nguồn vốn đầu tư: Dự án sử dụng vốn ngân sách nhà nước, Dự
án sử dụng vốn tín dụng do nhà nước bảo lãnh, Dự án sử dụng vốn đầu tư phát triển
6
của doanh nghiệp nhà nước, Dự án sử dụng vốn khác bao gồm cả vốn tư nhân hoặc
sử dụng hỗn hợp nhiều nguồn vốn.
1.1.2. Khái niệm quản lý dự án
Quản lý dự án có thể được định nghĩa như sau: Quản lý dự án là quá trình lập
kế hoạch, tổ chức và quản lý, giám sát quá trình phát triển của dự án nhằm đảm bảo
cho dự án hoàn thành đúng thời gian, trong phạm vi ngân sách đã được duyệt, đảm

bảo chất lượng, đạt được mục tiêu cụ thể của dự án và các mục đích đề ra.
Ngoài ra còn có một số định nghĩa khác về quản lý dự án như:
- Quản lý dự án là việc áp dụng các kiến thức, kỹ năng, công cụ và kỹ thuật
vào các hoạt động của dự án nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra.
- Quản lý dự án là việc áp dụng các chức năng và hoạt động của quản lý vào
suốt vòng đời của dự án để dự án đạt được những mục tiêu đề ra.
Các giai đoạn của quản lý dự án bao gồm: hoạch định dự án, điều phối thực
hiện, kiểm soát. Các giai đoạn này có mối quan hệ biện chứng với nhau.
- Hoạch định dự án: là quá trình sắp xếp các công tác/công việc nhằm hoàn
thành mục tiêu của dự án. Nghĩa là giải quyết các vấn đề lập thời gian biểu cho các
công tác và nguồn lực (con người, thiết bị, nguyên vật liệu…) để thực hiện dự án.
Hơn nữa nó cũng là cơ sở để kiểm soát và đánh giá quá trình thực hiện dự án.
- Điều phối thực hiện dự án: là quá trình phân chia nguồn lực bao gồm tiền
vốn, lao động, thiết bị và đặc biệt quan trọng là điều phối và quản lý tiến độ thời
gian. Giai đoạn này cần lập nên một biểu đồ chi tiết về thời gian cho từng mốc công
việc và đi kèm với nó là nhân lực, thiết bị cần thiết cho việc triển khai công việc
(khi nào bắt đầu công việc, khi nào kết thúc công việc và để làm được điều đó thì nó
cần những nguồn lực gì).
- Kiểm soát dự án là quá trình gồm 3 bước:
Bước 1: Thu thập thông tin (bao gồm các thông tin về tiến độ, chi phí và các
thành quả đã đạt được về mặt kỹ thuật)

7
Bước 2: So sánh các thơng tin này với kế hoạch và các u cầu đã được đề ra
Bước 3: Thực hiện các biện pháp sửa đổi, hiệu chỉnh nhằm mục đích đạt
được u cầu đã đề ra (hay các thành quả mong muốn).

Biểu đồ 1.2: Các tiêu chuẩn đánh giá việc quản lý dự án

Một dự án thành cơng có các đặc điểm sau:
- Hồn thành trong thời gian quy định
- Hồn thành trong chi phí cho phép
- Đạt được thành quả mong muốn
- Sử dụng nguồn lực được giao một cách hiệu quả và hữu hiệu
1.1.3.
Các loại cấu trúc tổ chức dự án
Tổ chức là một nhóm người được sắp xếp theo một trật tự nhất định để có thể
cùng phối hợp hoạt động với nhau để đạt đến mục tiêu của tổ chức.

Cấu trúc tổ chức là một kiểu mẫu được đặt ra để phối hợp hoạt động giữa các
người trong tổ chức.
Khơng có tổ chức tốt hay xấu mà chỉ có tổ chức thích hợp hay khơng thích
hợp
Chi phí

Thời gian

Thành quả
Ngân sách
cho phép

Thời hạn

quy đònh

Yêu cầu
về
thành quả

Mục tiêu

8
Trong mỗi cấu trúc tổ chức, mỗi thành viên phải được xác định rõ ràng về
quyền hạn và bổn phận.
Các loại cấu trúc tổ chức
Có 3 loại : + Cấu trúc chức năng
+ Cấu trúc dự án
+ Cấu trúc ma trận
Sau đây tác giả sẽ trình bày sơ lược về ba dạng cấu trúc của tổ chức.
Cấu trúc chức năng
Dự án được chia ra làm nhiều phần và được phân công tới các bộ phận chức
năng hoặc các nhóm trong bộ phận chức năng thích hợp. Dự án sẽ được tổng hợp
bởi nhà quản lý chức năng cấp cao.
Ưu điểm:

 Sử dụng hiệu quả các kinh nghiệm và các phương tiện chung
 Cơ cấu tổ chức cho hoạch định và kiểm soát
 Tất cả các hoạt động đều có lợi từ những công nghệ hiện đại nhất
 Tiên liệu trước những hoạt động trong tương lai để phân bổ nguồn lực
 Sử dụng hiệu quả các yếu tố sản xuất
 Ổn định và phát triển nghề nghiệp lâu dài cho nhân viên

 Phù hợp cho loại hình sản xuất đại trà
Nhược điểm:
 Không có quyền lực dự án tập trung dẫn tới không có ai có trách nhiệm
cho dự án tổng thể.
 Ít hoặc không có hoạch định và viết báo cáo dự án
 Ít quan tâm đến yêu cầu của khách hàng
 Việc thông tin liên lạc giữa các chức năng gặp khó khăn
 Khó tổng hợp các nhiệm vụ đa chức năng
 Có khuynh hướng quyết định theo những nhóm chức năng có ưu thế nhất
9











Sơ đồ 1.3: Cấu trúc dự án theo chức năng
Cấu trúc dự án
Một nhà quản lý phải chịu trách nhiệm quản lý một nhóm / tổ gồm những
thành viên nòng cốt được chọn từ những bộ phận chức năng khác nhau trên cơ sở
làm việc toàn phần (full-time). Các nhà quản lý chức năng không có sự tham gia
chính thức.
Ưu điểm:
 Có sự kiểm soát chặt chẽ do có quyền lực dự án
 Khuyến khích sự cân đối về thành quả, thời gian biểu và chi phí

 Tạo sự trung thành của các thành viên trong dự án
 Có mối quan hệ tốt với các đơn vị khác
 Quan tâm đến yêu cầu của khách hàng
Nhược điểm:
 Không chuẩn bị những công việc trong tương lai
 Ít có cơ hội trao đổi kỹ thuật giữa các dự án
 Ít ổn định nghề nghiệp cho những thành viên tham gia dự án
Chủ tịch /Giám đốc

Phó GĐ
Tài chính

Phó GĐ
Marketing

Phó GĐ
Sản xuất

Phó GĐ
Kỹ thuật

D
ự
án 1

D
ự
án n

D

ự
án 1

D
ự
án n

10
 Khó khăn trong việc cân đối công việc khi dự án ở giai đoạn bắt đầu và kết
thúc.














Sơ đồ 1.4: Sơ đồ cấu trúc dự án theo loại cấu trúc dự án
Cấu trúc ma trận
Cấu trúc này là sự kết hợp của hai dạng cấu trúc chức năng và dự án.
Ưu điểm:

- Sử dụng hiệu quả nguồn lực

- Tổng hợp dự án tốt
- Luồng thông tin được cải thiện
- Đáp ứng sự thích nghi nhanh chóng
- Duy trì kỷ luật làm việc tốt
- Động lực và cam kết được cải thiện
Nhược điểm:
Chủ tịch /Giám đốc

Các phòng ban ch
ứ
c năng:

Tài chính, Marketing,

Phó GĐ Quản lý Dự án

GĐ

D
ự
án 1

GĐ

D
ự
án 2

Tài chính

K
ỹ
thu
ậ
t

Tài chính

K
ỹ
thu
ậ
t

11
- Sự tranh chấp về quyền lực
- Gia tăng các mâu thuẫn
- Thời gian phản ứng lại chậm chạp
- Khó khăn trong giám sát và kiểm soát
- Quản lý phí tăng cao

Sơ đồ 1.5: Sơ đồ cấu trúc dự án theo loại cấu trúc ma trận

1.2. Đặc điểm và mô hình tổ chức quản lý dự án ngành Nhiệt điện
1.2.1. Đặc điểm các dự án ngành Nhiệt điện
Trong những năm qua, cùng với sự phát triển đi lên của đất nước, nhu cầu
điện đối với các ngành kinh tế quốc dân, nhu cầu điện phục vụ sinh hoạt và phát
triển kinh tế - xã hội không ngừng tăng cao (13 - 15%/năm, có năm 17 - 18%/năm).
Các công trình của hệ thống điện như nhà máy điện, trạm biến áp, đường dây tải
điện liên tục được xây dựng mới và đưa vào vận hành trong hệ thống điện. Trong
Chủ tịch /Giám đốc

Phó GĐ
Tài chính

Phó GĐ
Marketing

Phó GĐ
Sản xuất

Phó GĐ
Kỹ thuật

Phó GĐ
QL dự án

D
ự
án 1

D
ự
án 2

D
ự
án 3

12
vòng 15 năm từ năm 1995 – 2010 sản lượng điện không ngừng tăng trưởng, từ 13,2
tỷ kWh lên 80,9 tỷ kWh (2010), công suất cũng tăng tương ứng từ 2.92 MW lên
13.42MW (nguồn EVN).
Nhằm định hướng cho quá trình phát triển ngành điện Việt Nam, ngày 21
tháng 7 năm 2011, Thủ tướng Chính phủ đã ký quyết định 1208/QĐ - TTG phê
duyệt Chiến lược phát triển ngành Điện Việt Nam giai đoạn 2011 - 2020, định
hướng đến 2030 (Quy hoạch điện VII). Tập đoàn Điện lực Việt Nam - EVN - đơn vị
sản xuất kinh doanh điện năng, cơ khí điện lực là ngành nghề chính, dựa trên những
mục tiêu phát triển đó đã đưa ra những chiến lược hoạt động để ngành công nghiệp
điện lực Việt Nam phát triển nhanh và bền vững, cạnh tranh và hội nhập kinh tế
quốc tế có hiệu quả.
Trong cơ cấu nguồn điện, nhiệt điện đóng vai trò hết sức quan trọng, để đảm
bảo cung cấp điện ổn định thì phải tăng tỷ lệ nhiệt điện trong tổng nguồn điện ngày
càng cao và giảm dần tỷ trọng của thủy điện vốn phụ thuộc nhiều vào điều kiện thời
tiết . Theo tổng sơ đồ quy hoạch điện VII của Chính phủ, các dự án xây dựng nhà
máy nhiệt điện sẽ góp phần không nhỏ trong việc cung cấp sản lượng điện năng cho
thị trường và tiến tới sẽ chiếm tỷ lệ chủ đạo trong cơ cấu nguồn điện quốc gia.

Nhằm đảm hoàn thành công tác xây dựng nguồn điện theo như quy hoạch điện VII,
thì yêu cầu về quản lý dự án đối với những công trình xây dựng nhà máy điện đặc
biệt là công tác xây dựng các nhà máy Nhiệt điện cần phải được thực hiện nghiêm
túc, năng lực của các ban quản lý dự án Nhiệt điện phải không ngừng được nâng
cao để có thể hoàn thành mục tiêu xây dựng nguồn điện trong thời gian tới. Các dự
án xây dựng nhà máy Nhiệt điện thường có những đặc điểm riêng như sau:
Thứ nhất, các dự án nhiệt điện là các dự án có giá trị lớn cho nên nó luôn
đòi hỏi vốn đầu tư rất lớn. Trong quá trình thực hiện thì nhu cầu về vốn là hết sức
cần thiết.
Thứ hai, công việc xây dựng nhà máy Nhiệt điện bao gồm nhiều hạng mục
công việc phức tạp, đòi hỏi kỹ thuật cao và sự hiểu biết tổng quát. Ngoài việc xây
dựng khu nhà máy chính thì việc tính toán chuẩn xác về khía cạnh kỹ thuật của các
13
hệ thống cung cấp nhiên liệu (gồm băng chuyền, kho than, hệ thống cung cấp
dầu ); hệ thống cấp thải nước kỹ thuật và nước làm mát; hệ thống khử bụi, khử lưu
huỳnh, thải tro xỉ; hệ thống phòng chống cháy nổ, hệ thống điện tự dùng; hệ thống
đấu nối điện với lưới điện quốc gia là yêu cầu hết sức quan trọng.
Thứ ba, việc xây dựng nhà máy nhiệt điện đòi hỏi diện tích sử dụng lớn cho
việc bố trí thiết bị, khu điều hành và các khu dự trữ nguyên liệu. Điều này có ảnh
hưởng tới nhiều bên liên quan từ cấp tỉnh đến cấp xã do phải đền bù giải phóng mặt
bằng và những phương án tái định cư cho dân có đất đai nằm trong dự án.
Thứ tư, nguyên vật liệu đầu vào của các nhà máy nhiệt điện là những nguyên
nhiên liệu tự nhiên như: than, dầu, khí đốt Chất thải của nhà máy thường là CO2,
oxit lưu huỳnh, chất thải nhiễm hóa chất, chất thải nhiễm dầu…Cho nên các dự án
nhiệt điện có khả năng tác động mạnh mẽ tới môi trường. Vì vậy các dự án cần đầu
tư các hệ thống xử lý bụi, xử lý chất thải để đảm bảo phù hợp với tiêu chuẩn về môi
trường của Việt Nam do đó tổng mức đầu tư cho dự án tăng cao.
Thứ năm, các dự án ngành nhiệt điện thường có độ phức tạp cao, do tính chất
phức tạp của các dự án ngành nhiệt điện nên đa số các hạng mục chúng ta đều phải
thuê tư vấn và nhà thầu nước ngoài. Điều này đòi hỏi cán bộ nhân viên trong Ban

quản lý dự án Nhiệt điện phải có trình độ cao về chuyên môn, ngoại ngữ để có thể
đáp ứng được yêu cầu công việc.
Thứ sáu, thời gian của các dự án đầu tư nhiệt điện thường kéo dài, từ khâu
chuẩn bị đầu tư đến thực hiện và vận hành đầu tư. Thông thường mỗi dự án nhiệt
điện thời gian xây dựng kéo dài khoảng 5 năm, chưa kể các thời gian từ khi khảo
sát, lập báo cáo nghiên cứu tiền khả thi, báo cáo khả thi… do đó cần phải có một
chính sách xuyên suốt trong quá trình dự án để đảm bảo được yêu cầu về tiến độ
cũng như chất lượng của dự án.
Trên cơ sở những đặc điểm của dự án đầu tư ngành nhiệt điện, một số yêu cầu
về năng lực của các Ban dự án được đưa ra trong các phần sau.
1.2.2. Mô hình tổ chức dự án ngành Nhiệt điện
Do có những đặc điểm trên nên trong ngành điện chủ yếu áp dụng hình thức
14
chủ đầu tư tự thành lập một ban quản lý dự án. Ban quản lý này sẽ thuê các chuyên
gia tư vấn để hỗ trợ ban quản lý về các vấn đề tổ chức, kỹ thuật. Ngoài ra còn có
một số loại hình khác như công ty cổ phần quản lý dự án.
1.3. Năng lực quản lý dự án của Ban quản lý dự án
Năng lực quản lý dự án là tổng hợp các nguồn lực cấu thành khả năng của
ban quản lý dự án từ cơ sở hạ tầng, tổ chức, nhân lực, thiết bị…
Năng lực quản lý dự án của ban quản lý dự án bao gồm:
1.3.1. Năng lực về tổ chức
Tổ chức là một nhóm người được sắp xếp theo một trật tự nhất định để có thể
cùng phối hợp hoạt động với nhau để đạt đến mục tiêu của tổ chức.
Cấu trúc tổ chức là một kiểu mẫu được đặt ra để phối hợp hoạt động giữa các
người trong tổ chức.
Không có tổ chức tốt hay xấu mà chỉ có tổ chức thích hợp hay không thích
hợp. Việc xây dựng, lựa chọn mô hình tổ chức phù hợp có vai trò quan trọng trong
sự thành công hay thất bại của dự án.
Hiện tại tồn tại nhiều mô hình tổ chức quản lý dự án, mỗi mô hình lại phù hợp
với một loại hình dự án nhất định.

Cơ cấu tổ chức ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả làm việc, thái độ làm việc và
sự cố gắng trong công việc của mọi nhân viên. Cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ tạo ra một
môi trường làm việc năng động, nó khuyến khích các cá nhân nỗ lực hết mình trong
công việc.
Xây dựng cơ cấu tổ chức dự án là một công việc phức tạp, khó khăn, mang
tính trách nhiệm cao nhưng lại có nhiều yếu tố bất định. Song có thể đưa ra một số
nguyên tắc cơ bản mà nếu tuân thủ theo ta có thể xây dựng được một cơ cấu tổ chức
hiệu quả. Các nguyên tắc đó là:
- Sự phù hợp của cơ cấu tổ chức dự án với hệ thống các mối quan hệ của các
thành viên dự án.
- Sự phù hợp của cơ cấu tổ chức với nội dung dự án.
15
- Sự phù hợp của cơ cấu tổ chức với yêu cầu của môi trường bên ngoài.
Năng lực tổ chức quản lý Ban QLDA liên quan đến các vấn đề hình thành cơ cấu
tổ chức hợp lý, đảm bảo cho Ban có nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao,
đạt được mối quan hệ tối ưu giữa kiểm tra từ bên ngoài và tính độc lập. Người lãnh
đạo Ban QLDA phải mềm dẻo, tự tin vào bản thân và các thành viên của ban. Sự
ảnh hưởng trong ban không dựa trên quyền lực hay vị trí được giao mà phải dựa
trên uy tín và trình độ chuyên môn.
Xây dựng và quản lý làm việc theo nhóm (Team work)
Làm việc theo nhóm (Team work) là các cá nhân cùng làm việc với nhau để
hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt hơn là khi họ làm việc riêng lẻ
.
 3 yếu tố để xây dựng nhóm:
- Chọn đúng việc phối hợp các người trong nhóm
- Tổ chức nhóm hoàn thành nhiệm vụ
- Chọn đúng kiểu lãnh đạo
Các phẩm chất nghề nghiệp của một thành viên trong nhóm
- Quan tâm và chịu trách nhiệm của công việc
- Chịu sự kích thích của môi trường làm việc

- Cầu tiến trong nghề nghiệp
- Lãnh đạo tổng quan
- Có đầy đủ những kỹ năng sau:
+ Kỹ năng kỹ thuật
+ Kỹ năng xử lý thông tin
+ Kỹ năng giao tiếp hiệu quả
+ Kỹ năng ra quyết định
Các điều kiện để nhóm làm việc có hiệu quả
- Thời gian: mọi thành viên trong nhóm đều phải cam kết dành thời gian để
hoàn thành nhiệm vụ (nếu mọi người đều có tư tưởng luôn dành khó khăn về phía
16
mình thì nhiệm vụ dễ dàng thành công).
- Tình cảm: mọi thành viên trong nhóm phải quan tâm tới mục tiêu, cấu trúc
công việc, tương lai và con người trong nhóm.
- Tập trung: Tất cả các thành viên trong nhóm phải biết vấn đề (issue) của
nhóm và trong đầu mỗi thành viên phải có thứ tự các ưu tiên của nhóm.
Các thất bại của làm việc theo nhóm
- Mâu thuẫn nội bộ (mâu thuẫn không giải quyết được).
- Các thành viên đều lo lắng và nản lòng (có tâm trạng muốn thoát ra khỏi
nhóm).
- Các quyết định tùy tiện được ra bởi một người hay một số người không có sự
chấp nhận của những người khác.
1.3.2. Hoạch định dự án và lập tiến độ dự án
Hoạch định dự án là quá trình sắp xếp và quản lý các công tác/công việc nhằm
hoàn thành mục tiêu của dự án.
Nghĩa là giải quyết các vấn đề lập thời gian biểu cho các công tác và nguồn
lực (con người, thiết bị, nguyên vật liệu, ) để thực hiện dự án. Hơn nữa, nó cũng là
cơ sở để kiểm soát và đánh giá quá trình thực hiện dự án.
Các bước trong hoạch định dự án (HDDA):
 Xác định mục tiêu và phạm vi của dự án

 Tìm kiếm thông tin
 Ước tính thời gian, ngân sách, nguồn lực được đòi hỏi cho mỗi công tác
 Thiết lập cấu trúc phân việc
 Thiết lập bản báo cáo cho mỗi công tác
 Thiết lập sơ đồ trách nhiệm
 Ước tính thời gian, ngân sách, nguồn lực được đòi hỏi cho mỗi công tác
 Đánh giá - sửa đổi
 Chuẩn bị kế hoạch, ngân sách và thời gian biểu
17
Các phương pháp hoạch định dự án (HDDA):
 HĐDA theo mốc thời gian (Milestone Schedule)
 HĐDA theo cấu trúc phân việc (Work Break Down Structure)
 HĐDA theo sơ đồ Gantt (biểu đồ thanh ngang)
 HĐDA theo sơ đồ mạng (Network System)
1.3.3. Năng lực kiểm soát dự án
Kiểm soát dự án là quá trình gồm 3 bước:

- Thu thập thông tin:
+ tiến độ
+ chi phí
+ thành quả (các yêu cầu về kỹ thuật)
- So sánh các thông tin này với kế hoạch và các yêu cầu đề ra.
- Thực hiện các biện pháp sửa đổi, hiệu chỉnh nhằm mục đích đạt được yêu đã
đề ra (hay thành quả mong muốn)
Các dạng của kiểm soát dự án
Có 3 thành phần của kiểm soát dự án: thời gian (time), chi phí (cost) và yêu
cầu kỹ thuật (technical requirements) theo đó có 3 dạng kiểm soát tương ứng là:
- kiểm soát thời gian
- kiểm soát chi phí
- kiểm soát các yêu cầu về chất lượng

Nếu kiểm soát từng thành phần cụ thể đem lại hiệu quả tối đa cục bộ nhưng
chưa chắc sẽ đem lại hiệu quả tối đa toàn phần. Do vậy thường thường các hệ thống
kiểm soát dự án là sự tổng hợp của 3 thành phần nêu trên, được gọi là phương pháp
tiêu chí các hệ thống kiểm soát chi phí/tiến độ (Cost/Schedule Control System
Criteria C/SCSC). Trong phương pháp này người ta cố gắng kiểm soát được cả chi
phí và tiến độ, các yêu cầu về kỹ thuật là ưu tiên số một.

18
Có 2 loại kiểm sốt: + kiểm sốt bên trong (internal control)
+ kiểm sốt bên ngồi (external control)
1.3.4. Năng lực của nhà quản lý dự án
Vai trò và trách nhiệm của nhà QLDA:
Parent Organization
(Tổ chức Mẹ)
Project Team
(Tổ Dự án)
Client/Beneficiary
(Người hưởng thụ từ DA)

Sơ đồ 1.6: Vị trí của nhà quản lý dự án trong bối cảnh chung của dự án

Nhà quản lý giỏi sẽ phải giải quyết được các vấn đề sau:
 Các dự án cạnh tranh về nguồn lực
 Mâu thuẫn giữa các thành viên trong dự án
 Khách hàng muốn thay đổi u cầu
 Các nhà quản lý của tổ chức “Mẹ” muốn giảm chi phí
Trách nhiệm của nhà QLDA:
19
Relations
Cost

Quality
Time

Sơ đồ 1.7: Trách nhiệm của nhà quản lý dự án
Nhà quản lý dự án phải giải quyết được mối liên hệ giữa 3 yếu tố : Chi phí,
Thời gian và Chất lượng theo như sơ đồ trên.
Yêu cầu về các kỹ năng và phẩm chất của nhà quản lý:
Các kỹ năng: Nhà quản lý cần có các kỹ năng được mô tả trong sơ đồ sau:












Sơ đồ 1.8: Các kỹ năng của nhà quản lý


Kỹ năng
truyền đạt
Kỹ năng
kỹ thuật
Kỹ năng
lãnh đạo
Kỹ năng quan

hệ con người
và quản lý
nguồn lực
Kỹ năng
thương lượng
Kỹ năng tiếp thị và
ký hợp đồng với
khách hàng
Kỹ năng lập
ngân sách
Kỹ năng quản
lý thời gian &
lập
tiến độ
20
Các phẩm chất cần thiết của nhà QLDA:
 Thật thà và chính trực (Honesty & Integrity)
 Khả năng ra quyết định (Decision Making Ability)
 Hiểu biết các vấn đề về con người (Understanding of Personal Problem)
 Tính chất linh hoạt, đa năng, nhiều tài (Versatility)

1.4. Tiêu chuẩn đánh giá năng lực quản lý dự án của ban quản lý dự án
Năng lực quản lý dự án là yếu tố quyết định tới sự thành công hay thất bại của
dự án. Do đó, các chỉ tiêu đánh giá sự thành công hay thất bại của dự án cũng chính
là tiêu chí để đánh giá năng lực quản lý dự án.
1.4.1. Năng lực tổ chức của ban quản lý dự án
Đánh giá năng lực của tổ chức là xem xét sự phù hợp của tổ chức quản lý dự
án với nhiệm vụ của dự án. Với mô hình tổ chức đó có đảm bảo tạo điều kiện tốt
nhất cho việc quản lý dự án thành công hay không.
1.4.2. Năng lực của người quản lý dự án

Để quản lý dự án có hiệu quả thì năng lực của người tham gia quản lý dự án là
rất quan trọng. Các cá nhân tham gia Quản lý dự án cần có nhiều kỹ năng, phải am
hiểu chuyên môn của dự án, có ngoại ngữ, có các hiểu biết về các quy định liên
quan đến dự án.
Những năng lực cơ bản của người quản lý liên quan trực tiếp đến các nội dung
quản lý dự án. Năng lực của người quản lý dự án được biểu hiện ở kiến thức chuyên
môn (bao gồm cả kiến thức kỹ thuật và kiến thức về quản lý dự án), kinh nghiệm
làm việc và thái độ của người quản lý đối với nghề. Để đánh giá năng lực của người
quản lý dự án ta có thể đánh giá qua các chỉ tiêu sau.
- Quản lý tổng thể dự án: Quá trình quản lý dự án đòi hỏi người quản lý phải
bao quát được toàn bộ dự án, kiểm soát chung mọi công việc của dự án. Ở chức
năng này yêu cầu người quản lý phải có khả năng điều phối dự án và những kỹ năng
gồm phát triển kế hoạch dự án, thực hiện kế hoạch dự án và quản lý sự thay đổi
tổng thể, đồng thời phải có khả năng kết hợp với các đơn vị liên quan để giải quyết
công việc.