PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN lực tại TỔNG CÔNG TY đầu tư PHÁT TRIỂN đô THỊ và KHU CÔNG NGHIỆP VIỆT NAM đến năm 2020

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY
ĐẦU TƯ PHÁT
TRIỂN ĐÔ THỊ VÀ KHU CÔNG NGHIỆP VIỆT NAM ĐẾN
NĂM 2020
DEVELOP HUMAN RESOURCES AT THE VIETNAM URBAN
AND
INDUSTRIAL ZONE DEVELOPMENT INVESTMENT
CORPORATION UNTIL 2020
Võ Anh Linh, Phạm Văn Tài*
Khoa Quản trị kinh doanh, Đại học Kỹ Thuật Công Nghệ TP. HCM, Việt
Nam
* Kodak Representative Office (Singapore)
TÓM TẮT
Ngành xây dựng là một bộ phận quan trọng của nền kinh tế quốc dân. Nó có nhiệm vụ
đi trước mở
đường trong công cuộc phát triển đất nước. Xuất phát từ vấn đề nêu trên, tôi chọn đề
tài “Phát
triển nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Đầu tư phát triển Đô thị và Khu công
nghiệp Việt
Nam đến năm 2020” để triển khai nghiên cứu trong luận văn thạc sỹ của mình. Với
hy vọng sẽ
góp một phần vào sự phát triển, gia tăng năng lực của Tổng công ty thông qua yếu tố
con người;
đánh giá đúng thực trạng nguồn nhân lực và cơ chế phát triển nguồn nhân lực của
Tổng công ty;
hoàn thiện cơ chế phát triển nguồn nhân lực phù hợp với điều kiện Tổng công ty nhằm
thích ứng
với môi trường kinh doanh và phát triển trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu.
ABSTRACT
The sector is an important part of the national economy. It is supposed to pave the way
ahead in the

struggle for national development. Stemming from the above problem, I chose the
topic "Develop
human resources at the Vietnam Urban and Industrial zone development Investment
Corporation until
2020" to develop research in his master's thesis . With hope will contribute to the
development,
increasing the capacity of the Corporation through human factors, and assess the true
state of human
resources and mechanisms for human resource development of the Corporation
completed
mechanisms of human resources development in accordance with the conditions of the
Corporation to
adapt to business environment and development in the context of global competition.
GIỚI THIỆU
Luận văn gồm 3 chương: Chương 1
trình bày
những lý luận cơ bản về nguồn
nhân lực
(NNL), phát triển NNL để rút ra
khái niệm về
nguồn nhân lực, các kinh nghiệm từ
các nước
về phát triển NNL và các nội dung
cơ bản của
phát triển NNL trong doanh nghiệp;
Chương 2
luận văn giới thiệu tổng quan về
Tổng công ty
Đầu tư Phát triển đô thị và Khu
công nghiệp

Việt Nam (IDICO) và phân tích
thực trạng
phát triển NNL của Tổng công ty
nhằm xác
định những điểm mạnh, điểm yếu,
thuận lợi và
1
khó khăn cho việc phát triển NNL của Tổng
công ty trong những năm tới; trong chương 3
nêu lên quan điểm và mục tiêu phát triển NNL
của IDICO đến năm 2020 từ đó đưa ra các
giải pháp phù hợp phát triển NNL.
CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Khái niệm
1.1.1 Nguồn nhân lực
Theo liên Hiệp Quốc “NNL là trình độ
lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn
bộ cuộc sống con người hiện có thực tế, hoặc
tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội”.
Theo GS. TSKH Phạm Minh Hạc cùng
các nhà khoa học tham gia chương tr ình KX -
07, “nguồn nhân lực cần được hiểu là số dân
và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất
và tinh thần, sức khỏe trí tuệ, năng lực, phẩm
chất và đạo đức của người lao động. Nó là
tổng thể nguồn nhân lực hiện có thực tế và
tiền măng được chuẩn bị sẵn sàng để tham
gia phát triển kinh tế - xã hội.
Theo quan điểm của Đảng Cộng sản

Việt Nam: “Nguồn lực con người là quý báu
nhất, có vai trò quyết định, đặc biệt đối với
nước ta khi nguồn lực tài chính và nguồn lực
vật chất còn hạn hẹp”, đó là “người lao động
có trí tuệ cao, tay nghề thành thạo, có phẩm
chất tốt đẹp, được đào tạo, bồi dưỡng và
phát huy bởi nền giáo dục tiên tiến gắn liền
với một nền khoa học hiện đại”
1.1.2 Phát triển nguồn nhân lực
Theo quan điểm xem “con người là
nguồn vốn - vốn nhân lực”. “Phát triển
NNL là các hoạt động đầu tư nhằm tạo ra
nguồn nhân lực với số lượng và chất lượng
đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội
của đất nước, đồng thời đảm bảo sự phát
triển của mỗi cá nhân”. Nghĩa là, phát tri ển
NNL bao hàm những lãnh vực hoạt động và
chính sách liên quan đến quá trìnhăng
cường năng lực của con người và tổ chức
quản lý, sử dụng có hiệu quả nguồn năng lực
đó phát triển kinh tế.
1.2 Phát triển NNL trong doanh nghiệp
1.2.1 Đặc điểm của NNL và phát triển NNL
trong doanh nghiệp
Sức mạnh của NNL trong doanh
nghiệp gắn liền với sức mạnh của lực lượng
lao động, sức mạnh của đội ngũ lao động, sức
mạnh của đội ngũ cán bộ công nhân viên của
doanh nghiệp. Sức mạnh đó là sức mạnh hợp
thành từ sức mạnh lao động của các nhóm

người lao động, sức mạnh hợp thành từ khả
năng lao động của từng người lao động.
1.2.2 Nội dung phát triển NNL trong
doanh nghiệp
1.2.2.1 Đảm bảo nguồn lực đủ số lượng và
cơ cấu phù hợp
Mỗi chiến lược kinh doanh được
gắn với việc hoạch định các nguồn lực để
thực hiện thành công chiến lược. Trong đó
việc hoạch định thu hút, đào tạo, duy trì
2
nhân sự là yếu tố quan trọng hàng đầu giúp
bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nhân sự về
số lượng, chất lượng, cơ cấu độ tuổi, cơ cấu
giới tính, trình đ ộ và sự phân bố của nguồn
lực tại các bộ phận trong doanh nghiệp nhằm
thực hiện các chiến lược đã đề ra.
1.2.2.2 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Nâng cao chất lượng NNL cũng chính
là phát triển NNL về mặt chất lượng. Trong
doanh nghiệp, nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực là việc thực thi các giải pháp một
cách toàn diện và đồng bộ nhằm nâng cao thể
lực, trình đ ộ chuyên môn nghiệp vụ và tác
phong, đạo đức của người lao động.
1.2.2.3 Phát triển trình độ lành nghề
Phát triển trình đ ộ lành nghề là nội
dung căn bản trong phát triển nguồn nhân
lực tại doanh nghiệp, quyết định hiệu quả sử
dụng nguồn nhân lực. Bởi vì, cho dù ngư ời

lao động đạt được trìnhđ ộ chuyên môn
nghiệp vụ cao nhưng thiếu kỹ năng và sự
lành nghề cần thiết thì ngư ời lao động cũng
không thể hoàn thành một cách hiệu quả quá
trình lao động sản xuất trong thực tiễn.
1.2.2.4 Phát triển khả năng làm việc theo nhóm
Ngày nay, các nhóm làm việc trở
nên rất phổ biến và vần thiết hơn bao giờ
hết, bởi vì mỗi người có một thế mạnh riêng,
khi làm việc theo nhóm sẽ tập trung mặt
mạnh của từng người bổ sung cho nhau. Do
vậy, phát triển khả năng làm việc nhóm cần
được quan tâm đúng mức trong phát triển
NNL tại doanh nghiệp.
1.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Các nhân tố thuộc môi trường bên
ngoài doanh nghiệp ảnh hưởng tới NNL
bao gồm:
Môi trường kinh tế, các chu kỳ kinh
tế như tăng trưởng, suy thoái hay lạm phát,
thu nhập, mức sống, tốc độ đầu tư, có ảnh
hưởng trực tiếp đến như cầu nhân lực và
chính sách của doanh nghiệp đối với NNL.
Dân số, tốc độ tăng dân số ảnh hưởng
đến số lượng, chất lượng NNL…
Đường lối chủ trương của Đảng và
nhà nước, sẽ có tác động định hướng đến
chiến lược nhân lực của quốc gia.
Phát luật, chính sách của nhà nước.

Đối với lĩnh vực phát triển nguồn nhân lực,
pháp luật của nhà nước mà tiêu biểu là Luật
t
lao động và người sử dụng lao động trong
doanh nghiệp.
Đối thủ cạnh tranh, trong nền kinh
tế thị trường, nhà quản trị không không phải
chỉ cạnh tranh thị trường, cạnh tranh sản
phẩm mà bỏ quên cạnh tranh về nguồn nhân
lực. Để tồn tại và phát triển, không có con
đường nào bằng con đường quản trị nguồn
nhân lực một cách có hiệu quả. Nhân lực là
tài nguyên quý giá nhất, các công ty phải lo
giữ, duy trì và phát triển.
Khoa học công nghệ, hiện nay ngành
xây dựng có chủ trương đầu tư phát triển về
khoa học và công nghệ cho ngành. Gắn liền
với chủ trương này là thách thức về việc đảm
bảo đội ngũ công nhân, kỹ sư lành nghề đặc
biệt là các chuyên gia nhằm nắm bắt kịp thời
để quản lý vận hành các công nghệ tiên tiến
mà doanh nghiệp đầu tư.
Các yếu tố văn hóa, xã hội của quốc
gia có tác động lớn đến tâm lý, hành vi,
phong cách, lối sống và sự thay đổi trong
cách nhìn nhận về các giá trị của người lao
động, nó ảnh hưởng đến tư duy và các chính
sách phát triển nguồn nhân lực.
Điều kiện tự nhiên, yếu tố này ảnh
hưởng đến thể hình, thể chất và thể lực của NNL.

Các nhân tố thuộc môi trường bên
trong doanh nghiệp ảnh hưởng tới nguồn
lực bao gồm:
Trong đó, cơ chế quản lý và chính
sách nhân sự của doanh nghiệp là nhóm nhân
tố ảnh hưởng trực tiếp và chủ yếu nhất, được
các bộ phận nhân sự trong doanh nghiệp quan
tâm nhất hiện nay. Các nhân tố cụ thể thuộc
nhóm nhân tố này là: giáo dục và đào tạo;
tuyển dụng (tuyển mộ, tuyển dụng); bố trí và
sử dụng nhân sự; lương và phúc lợi, đánh giá
và thăng tiến nhân sự, văn hóa doanh nghiệp.
1.2.3.1 Chính sách tuyển dụng đối với
phát triển nguồn nhân lực
Chất lượng ứng viên và chất lượng
tuyển dụng cao là cơ sở cho việc gia tăng chất
lượng nguồn nhân lực đầu vào của doanh
nghiệp. Tuyển dụng sai chỉ có thể bảo đảm cho
doanh nghiệp đủ nhân lực về mặt hình thức,
song lại tạo ra một loạt các hậu quả: thừa
người, bố trí trái ngành, lãng phí tiền lương,
1.2.3.2 Chính sách bố trí, sử dụng nhân sự
đối với phát triển nguồn nhân lực
Khi bố trí nhân sự sai, sử dụng
3
nhân sự không hợp lý ngư ời lao động sẽ
không phát huy hết năng lực của mình, thực
hiện sai nhiệm vụ, chứ năng, nhiệm vụ của
các đơn vị, phòng ban bị chồng chéo dẫn
đến rối loạn hoạt động của doanh nghiệp và

tình trạng vô trách nhiệm tập thể. Khi đó,
người lao động bị triệt tiêu động lực trong
làm việc và giảm sự trung thành.
1.2.3.3 Chính sách đánh giá, thăng tiến
đối với phát triển nguồn nhân lực
Đánh giá nhân sự là cơ sở của hầu
hết tất cả các hoạt động quản trị nhân sự từ
hoạch định nguồn nhân lực lực đến tuyển
dụng, bố trí sử dụng lao động, thù lao và
đào tạo, thăng tiến. Thăng tiến (hợp lý) vừa
thể hiện sừ thừa nhận trìnhđ ộ, năng lực,
vừa là công cụ quan trọng khai thác tiềm
năng quản trị để phát triển doanh nghiệp.
1.2.3.4 Chính sách đào tạo nguồn nhân
lực đối với phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp là các hoạt động mang tính học tập, giáo
dục về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm nghề
nghiệp cho người lao động do doanh nghiệp tổ
chức thực hiện nhằm duy trì và nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp, đảm
bảo sự tương thích giữa người lao động với
công việc trong cả hiện tại và tương lai.
1.2.3.5 Chính sách lương và phúc lợi đối
với phát triển nguồn nhân lực
Cơ chế lương và phúc lợi bảo đảm
và có tính cạnh tranh cao sẽ khuyến khích
người lao động nhiệt tình tham gia các
chương trình đào tạo của doanh nghiệp và tự
đào tạo, học hỏi để nâng cao trình độ.

1.2.3.6 Văn hóa doanh nghiệp
Văn hoá doanh nghiệp chính là tài sản
vô hình của mỗi doanh nghiệp. Cùng với sự
phát triển của nền kinh tế thị trường thì việc xây
dựng văn hoá doanh nghiệp là một việc làm hết
sức cần thiết nhưng c ũng không ít khó khăn.
1.4 Phát triển nguồn nhân lực là tất yếu đốii
với doanh nghiệp
1.4.1 Quá trình công nghiệp hóa, hiệp đại
hóa đ òi hỏi doanh nghiệp phát triển NNL
Nguồn nhân lực giữ vai trò vô cùng
quan trọng trong các hoạt động của tổ chức.
Việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo nhân viên
phải dựa vào các tiêu chuẩn nhất định nhằm
đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra.
Quản lý nguồn nhân lực xác định rõ vai trò
của từng cá nhân, từng thành viên trong tổ
chức, lên kế hoạch phát triển nguồn nhân lực
cho phù hợp với quy mô của tổ chức.
1.4.2 Phát triển NNL là tất yếu đối với
doanh nghiệp trong bối cảnh hội nhập
kinh tế quốc tế
Nền kinh tế thế giới đang ở giai đoạn
thứ tư của phân công lao động xã hội. Sự ra
đời của internet làm cho thông tin, giao dịch,
văn hóa, kinh tế Toàn cầu hóa và hội nhập
kinh tế quốc là xu thế khách quan với mọi nền
kinh tế. Toàn cầu hóa và quá trình hội nhập
kinh tế quốc tế làm cho cuộc cạnh tranh trở
nên gay gắt và khốc liệt hơn. Đó là cuộc cạnh

tranh không chỉ về sản phẩm, kỹ thuật, cộng
nghệ mà cả về nguồn nhân lực.
1.4.3 Phát triển nguồn nhân lực là tất yếu đối
với doanh nghiệp trong nền kinh tế tri thức
Kinh tế tri thức tạo ra những biến đổi
to lớn trong mọi mặt đời sống con người và xã
hội. Nguồn nhân lực có trí thức và khả năng
sáng tạo trở thành yếu tố quyết định sức mạnh
cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp.
1.4.4 Phát triển nguồn nhân lực là nhân tố
bảo đảm việc làm ổn định và nâng cao thu
nhập cho người lao động.
Người lao động có trìnhđ ộ cao
thường dễ dàng vượt qua các kỳ tuyển dụng
để kiếm được việc làm. Khi công nghệ kỹ
thuật thay đổi người lao động có trình độ cao
dễ tiếp thu và thích ứn. Người có trìnhđ ộ
đào tạo cao thường được phân công đảm
trách các công việc có hệ số phức tạp về kỹ
thuật cao và hoàn thành công việc với năng
suất, chất lượng cao hơn. Do vậy, tiền lương
và thu nhập của họ thường cao hơn bộ phận
nguồn nhân lực có trình độ thấp hơn.
1.5 Những kinh nghiệm về phát triển
nguồn nhân lực
(i) Các bài học về quản trị doanh
nghiệp; (ii) các bài học trong việc thu hút và
tuyển dụng nhân sự để phát triển nguồn nhân
lực; (iii) các bài học về bố trí và sử dụng phát
triển nguồn nhân lực; (iv) các bài học về đào

tạo phát triển NNL; (v) các bài học về các
chính sách duy trì nguồn nhân lực để phát triển
nguồn nhân lực, xây dựng văn hóa doanh.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI IDICO
2.1 Giới thiệu khái quát về IDICO
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
4
IDICO là Tổng công ty Nhà nước trực
thuộc Bộ Xây dựng theo QĐ số 90/TTg ngày
07/3/1994 của Thủ tướng Chính phủ. IDICO
được thành lập theo văn bản số 1011/CP-
ĐMDN ngày 7/11/2000 của Thủ tướng Chính
phủ và Quyết định số 26/2000/QĐ-BXD ngày
06/12/2000, Quyết định chuyển đổi hình thức
hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty
con số 1768/QĐ-BXD ngày 21/11/2006 của
Bộ trưởng Bộ Xây dựng.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức:
2.1.3 Nhiệm vụ chức năng của IDICO
Là một Tổng công ty Nhà nước,
IDICO đã và đang đóng vai trò h ết sức quan
trọng trong quá trình xây dựng và phát triển
kinh tế của Việt Nam.
2.1.4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh
doanh của Tổng công ty
2.1.4.1 Các lĩnh vực hoạt động
Đầu tư phát triển công nghiệp, điện
năng, phát triển giao thông, thi công xây lắp và
tư vấn đầu tư - thiết kế.

2.1.4.2 Kết quả hoạt động kinh doanh
IDICO là đơn vị được thành lập sau
cùng với xuất phát điểm thấp, và chịu ảnh
hưởng trực tiếp từ cuộc khủng hoảng tài chính
và suy thoái kinh tế trong năm 2009 và 6 tháng
đầu năm 2010, nhưng doanh thu, lợi nhuận của
IDICO điều tăng trong những năm qua.
2.2 Phân tích thực trạng phát triển nguồn
nhân lực tại IDICO
2.2.1 Khảo sát sự đánh giá của CBCNV về các nội
dung liên quan đến phát triển NNL tại IDICO
Khảo sát sự đánh giá của CBCNV
về các nội dung liên quan đến phát triển
NNL tại IDICO. Các thông tin sơ cấp được
thu thập trực tiếp qua phiếu câu hỏi khảo sát
CBCNV tại IDICO và một số đơn vị trực
thuộc, kết hợp với nguồn thông tin thứ cấp
thu thập được từ số liệu thống kê của IDICO
(các số liệu báo cáo về tình hình kinh tế,
nhân sự, ) làm cơ sở để đánh giá thực trạng
phát triển NNL tại IDICO.
Thông qua bảng câu hỏi phỏng vấn
trực tiếp điều tra khảo sát ý kiến của CBCNV
nhằm đánh giá biểu hiện về các chính sách:
tuyển dụng nhân sự; bố trí, sử dụng nhân sự;
đánh giá, thăng tiến; đào tạo nguồn nhân lực;
lương và phúc lợi; tại IDICO. Dữ liệu thu
thập trong nghiên cứu được xử lý bằng phần
mềm Excel và phần mềm SPSS 13.0 để phân
tích các yếu tố thông kê cơ bản.

Mẩu điều tra được chọn theo phương
pháp chọn mẫu xác xuất dựa theo số cán bộ
công nhân viên hiện đang làm việc trong các
phòng ban, đơn vị trực thuộc. Mẫu dự tính 168
để đạt được mẫu dự tính 188 bảng hỏi được
phát ra, kết qua thu về 126 bảng trả lời, trong đó
106 bảng trả lời được chấp nhận.
2.2.2 Về số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực
Từ năm 2007 đến năm 2011, số
lượng lao động tại IDICO có chiều hướng
gia tăng và tập trung lớn ở các năm 2008,
2009, 2010. Nguyên nhân IDICO tập trung
nguồn lực để thực hiện các dự án lớn như
khu công nghiệp Phú Mỹ, điện năng ở các
tỉnh miền Đông nam bộ và xây dựng nhà cho
người có thu nhập thấp
Về lực lượng lao động ở độ tuổi
dưới 30 tuổi chiếm đến 45,44%, độ tuổi 30 –
49 tuổi chiếm 38,13% và độ tuổi từ 40 – 49
tuổi lại ít hơn tương ứng 12,93%. Đây cũng
là một điểm mạnh của IDICO lực lượng trẻ
nhiều, năng lực tiềm tàng rất mạnh và cũng
là lực lượng lao động có đủ thời gian học tập
bổ sung kiến thức, kinh nghiệm, sức khỏe để
phục vụ công tác tại IDICO.
2.2.3 Về chất lượng nguồn nhân lực
2.2.3.1 Về thể lực
IDICO đã xây d ựng những tiêu
chuẩn về mặt thể lực phù hợp với ngành
nghề hoạt động của mình,đư ợc thể hiện

trong quy chế tuyển dụng và ngay từ đầu đã
tuyển chọn được một lực lượng lao động có
sức khỏe tốt. Bên cạnh đó, IDICO cũng đã
thực hiện khám sức khỏe định kỳ hàng năm
cho tất cả cán bộ, công nhân viên và quan
tâm đúng mức việc chăm sóc và bồi dưỡng
sức khỏe cho lực lượng lao động của mình.
2.2.3.2 Về trình độ chuyên môn nghiệp vụ
IDICO đã nâng cao tiêu chu ẩn trình
độ chuyên môn nghiệp vụ đối với các vị trí
tuyển dụng cũng như đề bạt cán bộ. Nhờ đó,
trình đ ộ chuyên môn nghiệp vụ của nguồn
nhân lực IDICO được cải thiện đáng kể.
Tuy nhiên, số cán bộ có trìnhđ ộ
đại học là 3.936 người (tương ứng với
20,03%) và trìnhđ ộ trên đại học là 19
người (tương ứng 0,1%), trong khi đó lực
lượng công nhân kỹ thuật chiếm đến
59,65%. Điều đó cho ta thấy rằng cơ cấu
như trên là chưa phù hợp, phản ánh trình
5
độ nhân viên trong IDICO là còn thấp.
2.2.3.3 Về đạo đức, tác phong người lao động
Trong 6 câu hỏi cơ bản nhằm khảo sát
thái độ của người lao động trong thời gian lao
động cho thấy có 3 thái độ được xem là thấp
“họ luôn đi làm và ra về không đúng quy định”
(tương ứng 45,5% số người được hỏi); “làm
việc riêng hay tán chuyện” (tương ứng 56,6%
số người được hỏi) và “sử dụng điện thoại,

điện, nước, văn phòng ph ẩm, …, không tiết
kiệm” (tương ứng 50% số người được hỏi),.
Sở dĩ như vậy là do một phần “của chung
không ai khóc” và một phần do kỹ năng xã hội
của cán bộ công nhân viên c ũng hạn chế.
Ba thái độ được đánh giá ở mức trên
trung bình là “khi nhận nhiệm vụ họ vui vẽ tự
giác” (tương ứng 56,6% số người được hỏi)”;
“Khi nghỉ làm họ có xin phép với lý do chính
đáng” (tương ứng 75,5% số người được hỏi) và
“Họ luôn tôn trọng quy trình tiêu chuẩn” (tương
ứng 65,9% số người được hỏi).
2.2.4 Về phát triển trình độ lành nghề
IDICO đã cử CBCNV tham gia các
chương trình đào t ạo như: đào tạo mới, đào
tạo nâng cấp, đào tạo lại, bồi dưỡng chuyên
môn nghiệp vụ bằng các hình thức: đào tạo
dài hạn, ngắn hạn, đào tạo tại chổ (kèm cặp),
đào tạo tại chức, hội thảo, hội nghị, đào tạo
theo các dự án: tham quan, khảo sát, học tập
trong và ngoài nước.
2.2.5 Về phát triển khả năng làm việc theo nhóm
Từ kết quả điều tra với câu hỏi “bạn
có thường xuyên làm việc theo nhóm” và “sự
phối hợp với các đồng nghiệp trong tổ, nhóm
để giải quyết công việc đồng bộ, nhịp nhàng”
có số điểm trung bình lần lượt là 3,792/5 điểm
và 3,754/5 điểm. Tuy nhiên có một nghịch lý
là việc người lao động được tham gia các lớp
huấn luyện về kỹ năng làm việc nhóm và

người lao động biết rõ kỹ năng để nâng cao
hiệu quả làm việc nhóm đạt điểm trung bình
thấp, lần lượt là 2,217/5 điểm và 2,198/5 điểm.
Để hoạt động làm việc theo nhóm đạt hiệu quả
hơn nữa IDICO cần có những biện pháp đào
tạo kỹ năng, sự phối hợp đồng bộ nhịp nhàng
của các thành viên nhóm.
2.3 THỰC TRẠNG CÁC CÔNG CỤ PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI IDICO
2.3.1 Chính sách tuyển dụng nhân sự
Nguồn CBCNV trong Tổng công ty
giới thiệu chiếm tỷ lệ cao nhất đạt 49,057% kế
đến là bạn bè của nhân viên 18,35% và thấp
nhất là quảng cáo tuyển dụng, còn nguồn khác
3,60%. Do ứng viên chủ yếu từ nguồn CBCNV
trong công ty giới thiệu (bà con, họ hàng, người
quen biết ) và bạn bè của nhân viên vì vậy nó
chi phối bởi các mối quan hệ quen biết giữa
người quản lý và ngư ời được tuyển dụng, do
vậy quy trình tuyển dụng mang nặng tính hình
thức, chưa căn cứ vào tiêu chuẩn cụ thể, chưa
thực hiện bước kiểm tra kiến thức, kỹ năng. Tuy
nhiên với hình thức tuyển dụng này thì IDICO
cũng tiết kiệm được một phần chi phí trong hoạt
động sản xuất kinh doanh.
2.3.2 Chính sách bố trí, sử dụng nguồn nhân lực
Trong những năm qua, việc phân
công, bố trí sắp xếp nhân viên của IDICO tại
một số bộ phận chưa phù hợp trình độ và khả
năng người lao động, cụ thể kết quả điều tra

bố trí, sử dụng nguồn nhân lực như sau: có
đến 60,4% những người được hỏi cho rằng
việc bố trí công việc hiện nay không hoặc
chưa cho phép sử dụng tốt năng lực cá nhân.
Đây là một tồn tại rất lớn làm kiềm hãm sự
phát triển nghề nghiệp của cá nhân cũng như
động lực phát triển của Tổng công ty.
2.3.3 Chính sách đánh giá, thăng tiến
Chính sách đánh giá nhân viên:
Kết quả khả sát chỉ có 14 người được hỏi
(tương ứng 13,2%) đồng ý hoặc rất đồng ý
việc đánh giá nhân viên là công bằng, chính
xác, chỉ có 22 người (tương ứng 20,8%) tin
tưởng hoặc rất tin tưởng vào đội ngũ đánh
giá kết quả thực hiện công việc. Đồng thời
chỉ có 33 người (tương ứng 31,1%) cho rằng
phương pháp đánh giá hiện nay là hợp lý.
Qua đó cho thấy nhân viên đánh giá rất thấp
chính sách đánh giá nhân viên của IDICO.
Chính sách thang tiến: Phần lớn các
nhà quản trị trong Tổng công ty được đào tạo và
phát triển từ dưới cơ sở lên, tuần tự từ nhân viên
lên cấp phó, từ cấp phó rồi lên cấp trưởng, từ
quản trị viên cấp cơ sở dần lên các cấp cao hơn.
Kết quả có đến 67 người (chiếm tỷ trọng
63,2%) trả lời không đồng ý hoặc rất không
đồng ý khi nói rằng họ biết các điều kiện cần
thiết để được thăng tiến, chỉ có 23 người
(tương ứng 21,7%) đồng ý hoặc rất đồng ý với
nhận xét có nhiều cơ hội được thăng tiến, và

cũng có 27 người (tương ứng 27,4%) đồng ý
hoặc rất đồng ý với chính sách thăng tiến của
công ty là công bằng.
6
2.3.4 Chính sách đào tạo nguồn nhân lực
Hàng năm IDICO đều xây dựng kế
hoạch đào tạo và bồi dưỡng. Phần lớn IDICO
đều phân công một cán bộ chuyên vụ về đào
tạo bồi dưỡng nhân viên. IDICO thường có
quan hệ với các cơ sở đào tạo tại địa phương
và trung ương để xây dựng và thực hiện các
chương tr ình đào tạo tại Tổng công ty. IDICO
khuyến khích và hỗ trợ người lao động học
tập và nâng cao trình ộ bằng nhiều hình
thức. Chi phí đào tạo và bồi dưỡng chiếm từ
3-5% quỹ lương.
2.3.4.1 Nội dung và chương tr ình đàoạto
Theo đối tượng đào tạo, trong Tổng
công ty có các chương tr ình đào ạto bồi dưỡng
cho giám đốc; cho các trưởng phó các phòng
ban; cho nhân viên nghiệp vụ theo chứ năng (tài
chính, nhân sự, kinh doanh và sản xuất); cho
đội trưởng, tổ trưởng; cho công nhân trực tiếp
thi công xây dựng.
Theo cấp độ đào tạo, có các chương
trình: tập huấn cập nhật kiến thức; bồi dưỡng
nâng cao trình độ; đào tào và đào tạo lại; đào
tạo phát triển cán bộ quy hoạch.
2.3.4.2 Mức độ phù hợp chuyên ngành
đào tạo của nhân viên với công việc tr ong

Tổng công ty
Kết quả điều tra có 42 người (tương
ứng 39,6%) trả lời phù hợp chiếm tỷ lệ cao
nhất, nói rằng chuyên ngành đạo tạo phù hợp
với CBCNV, hơi phù hợp cũng tương đối cao
có 25 người trả lời (tương ứng 23,6%), chỉ có
27 người (tương ứng 26,4%) trả lời không
phù hợp hoặc ít phù hợp chuyên ngành đạo
tạo phù hợp với CBCNV. Với tỷ lệ này cho
thấy chuyên ngành đào tạo của CBCNV với
công việc thực hiện tương đối phù hợp với
yêu cầu của doanh nghiệp, tuy nhiên bên cạnh
đó vẫn còn tồn tại một lượng không nhỏ
CBCNV chưa thực sự phù hợp với chuyên
ngành đạo tạo và công việc được giao.
2.3.5 Chính sách lương và phúc lợi
Về chính sách phúc lợi: Tổng công ty
quan tâm đến đời sống toàn diện của người lao
động và được coi là động lực làm việc, là sức
hút và là biện pháp giữ chân nhân sự. Trong
thời gian qua Tổng công ty thực hiện nghiêm
túc các chính sách chế độ phúc lợi do luật định.
Về Chính sách lương: Để rõ hơn tác
giả đã tiến hành khảo sát đán h giá của
CBCNV trong Tổng công ty về chính sách
đ
lương. Kết quả thu được cho thấy Tổng công
ty quan tâm một cách tương đối phần nào
cũng đã tạo được động lực làm việc cho
nhân viên của mình.

Với các câu hỏi “bạn sống đủ dựa vào
thu nhập từ doanh nghiệp” và “tiền lương và
phân phối thu nhập trong công ty là công
bằng” thì điểm trung bình lần lượt là 2,896/5
điểm và 2,632/5 điểm…. Nhìn chung đây là
mức điểm trung bình khá.
Về chính sách thưởng: Mức thưởng
sáng kiến (tương đương chiến sĩ thi đua
cấp cơ sở) tối đa là bằng một lần lương cơ
bản/sáng kiến. Mức thưởng này tương đối
thấp, chưa tương xứng với mức độ đóng
góp và hiệu quả sáng kiến mang lại. Do đó
chưa thực sự kích thích, động viên nhiều
nhân viên tham gia nghiên cứu sáng kiến.
2.3.6 Văn hóa doanh nghiệp:
Mức độ gặp gỡ giữa nhà quản lý và
nhân viên: Ngoài công việc chính trong doanh
nghiệp thì sự gặp gỡ giữa nhân viên quản lý có
ý ngh ĩa quan trọng trọng việc duy trì nhân viên.
Kết quả khảo sát cho thấy sự gặp gỡ
ngoài công việc giữa quản lý và nhân viên
mức độ đôi khi và thỉnh thoảng tương đối
cao lần lượt là 21,7% và 34,9%. Điều này
được giải thích bởi nét văn hóa của người
Việt Nam là thân thiện, gần gủi, tạo cho
nhân viên cảm thấy họ được quan tâm, tôn
trọng; đây là một đặc điểm cũng là thế mạnh
của Tổng công ty cần được phát huy để duy
trì nguồn nhân lực cho doanh nghiệp.
Mức độ giải lao, vui đùa, giải tỏa

căng thẳng của CBCNV: Trong bất kỳ doanh
nghiệp nào, một tổ chức kinh tế nào việc giải
lao vui đùa, giải tỏa căng thẳng sẽ giúp nhân
viên phục hồi sức lao động, giảm bớt áp lực
công việc, tạo tinh thần sản khoái, năng suất
công việc cao hơn và khả năng sát tạo tốt hơn.
Bên cạnh đó sự giải lao, vui đùa c ũng giúp cho
các nhân viên trở nên gắn bó, thân thiện, giúp
đỡ nhau và hiểu nhau hơn, từ đó tạo nên bầu
không khí trong doanh nghiệp đoàn kết và
nhân viên sẽ gắn bó với doanh nghiệp.
Kết quả điều tra cho thấy sự giải lao, vui
đùa, giải tỏa căng thẳng của cán bộ công nhân
viên trong IDICO ở mức độ hiếm khi và đôi khi
là tương đối cao, với số người trả lời là 30 và 26
người (tương 28,3% – 24,5%). Ta có thể thấy
rằng phần lớn IDICO ít tạo điều kiện cho nhân
7
viên vui đùa, giải lao, giải tỏa căng thẳng.
2.4 Đánh giá chung về phát triển nguồn
nhân lực tạii IDICO
2.4.1 Kết quả đạt được và nguyên nhân
2.4.1.1 Kết quả đạt được
(i) IDICO có nguồn nhân lực trẻ về
tuổi đời và tuổi nghề, với quy mô khá phù
hợp và có xu hướng giảm dần nhằm ngày
càng nâng cao năng suất lao động; (ii) nguồn
nhân lực của IDICO phần lớn trẻ, đáp ứng về
mặt thể lực; (iii) trình độ chuyên môn, nghiệp
vụ và kỹ năng làm việc của nguồn nhân lực

tại IDICO đang ngày một nâng cao; (iv) đội
ngũ lao động của IDICO không những được
đào tạo cơ bản về lý thuyết mà còn có bề dày
kinh nghiệm nhờ được làm việc, đào tạo
trong môi trường thực tiễn tốt nhất tại IDICO;
(v) đội ngũ lao đ ộng có truyền thống yêu
ngành, yêu nghề, hiểu rõ vai trò vị trí của cá
nhân mình, của IDICO và của ngành xây
dựng với sự nghiệp phát triển đất nước.
2.4.1.2 Nguyên nhân của những thành công
(i) Cơ chế đãi ngộ, khuyến khích về
vật chất và tinh thần đã có tác dụng động
viên tinh thần làm việc của nhân viên, xác
lập được điều kiện cần cho phát triển nguồn
nhân lực; (ii) Môi trường văn hóa ãđ hình
thành nên một số giá trị căn bản nhất góp
phần tạo dựng môi trường làm việc có ít cho
phát triển nguồn nhân lực tại IDICO.
2.4.2 Tồn tại, hạn chế và nguyên nhân
2.4.2.1 Tồn tại, hạn chế
(i)Lực lượng công nhân giỏi nghề,
cán bộ chuyên môn nghiệp vụ có trình đ ộ
cao, quản lý giỏi còn đang thi ếu so với yêu
cầu phát triển trong những năm tới; (ii) lao
động có trìnhđ ộ chuyên môn chiếm tỷ lệ
thấp còn thấp (đến năm 2011 trình đ ộ sau
đại học là 19 người (tương ứng 0,10%); (iii)
phần lớn cán bộ lãnh đạo, quản lý của Tổng
công ty đều xuất phát từ những người làm
công tác kỹ thuật, có trìnhđ ộ chuyên môn

nghiệp vụ chuyên về kỹ thuật; (iv) việc bố
trí sử dụng lao động hiện nay chủ yếu dự
vào chuyên mô bằng cấp được đào tạo mà
chưa chúý đ ến kỹ năng và phẩm chất cá
nhân dẫn đến việc bố trí lao động đôi khi
thiếu chính xác, làm hạn chế việc phát triển
các năng lực cá nhân; (v) một bộ phần lao
động có biểu hiện “đứng núi này trông núi
nọ”, thiếu tin thần cầu tiến, học hỏi tác
phong làm việc lề mề, thích hưởng thụ cũng
như chưa kiên quyết trong việc đấu tranh với
tiêu cực; (vi) Tổng công ty chưa có sự quan
tâm đúng mức nhằm phát huy tối đ a hiệu
quả của các nhóm làm việc.
2.4.2.2 Nguyên nhân của hạn chế
(i) do dấu ấn của chính sách quản lý
cũ (lịch sử) để lại và sự ràng buộc của cơ
chế chủ quản đối với doanh nghiệp; (ii) do
sự bất cập cơ chế, chính sách và kỹ thuật
tuyển dụng, bố trí, sử dụng, duy trì vàđào
tạo phát triển hiện nay trong doanh nghiệp
so với yêu cầu phát triển nguồn nhân lực.
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT
TRIỂN NNL TẠI IDICO ĐẾN NĂM 2020
3.1 Các giải pháp hoàn thiện chính sách
tuyển dụng để phát tr iển nguồn nhân lực
(i) IDICO nên kết hợp cả nguồn
tuyển mộ từ bên ngoài và bên trong, quan tâm
trước hết tới nguồn tuyển mộ nội bộ. Chính
sách tuyển mộ phải mở sẽ làm tăng mẫu

chọn, và do đó làm tăng chất lượng tuyển
dụng; (ii) IDICO nên áp dụng tổng hợp và
linh hoạt các hình thức tuyển sau: phỏng vấn,
thi vấn đáp, thi viết, trắc nghiệm, thi thực
hành, xử lý tình huống và “tranh tuyển”.
3.2. Các giải pháp hoàn thiện chính sách
bố trí, sử dụng nhân sự để phát triển NNL
(i) Bố trí đúng người, đúng việc; (ii)
hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân ủy quyền
bằng việc xây dựng bảng mô tả công việc của
tất cả các đơn vị, phòng ban; tiêu chuẩn hóa
hoạt động thông qua hệ thống quy trình làm
việc; tiêu chuẩn hóa các thủ tục hành chính.
3.3 Các giải pháp hoàn thiện chính sách
đánh giá nhân sự và chính sách thăng tiến
để phát triển nguồn nhân lực
3.3.1 Giải pháp hoàn thiện chính sách
đánh giá nhân sự
(i) Hoàn thiện nội dung đánh giá
nhân viên; (ii) hoàn thiện mục đích đánh giá;
(iii) hoàn thiện tiêu chí đánh giá; (iv) đổi
mới đối tượng tham gia đánh giá; (v) hoàn
thiện chính sách đánh giá thành tích, thi đua,
khen thưởng cuối năm.
3.3.2 Giải pháp hoàn thiện chính sách thăng tiến
Lãnh đ ạo doanh nghiệp phải thể
hiện trong chính sách nhân sự của doanh
nghiệp: điểm quan trọng của thăng tiến là sự
đánh giá của doanh nghiệp về nổ lực và khả
năng phát triển của cán bộ trong lĩnh v ực

8
quản lý, chứ không phải thăng tiến là sự ưu
ái, đãi ngộ về địa vị và quyền lợi
3.4 Các giải pháp hoàn thiện chính sách
đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
(i) Mục tiêu đào tạo, trước hết phải đạt
yêu cầu đào tạo đón đầu với tốc độ phát triển
ngành xây dựng; (ii) phải xây dựng kế hoạch
đào tạo; (iii) phối hợp với các cơ sở đào tạo để
xây dựng các ngành mục nghề cần đạo tạo;
(iv) chọn lọc đối tượng đào tạo trên cơ sở bảng
đánh giá hoàn thành công việc của từng cán bộ
công nhân viên và phải bảo đảm chọn đúng
người, đúng mục đích; (v) liên kết, hợp tác với
các cơ sở đào tạo trong và ngoài nước để đa
dạng hóa các hình thức đào tạo.
3.5. Các giải pháp hoàn thiện chính sách
lương để phát triển nguồn nhân lực
(i) Phải đảm bảo hài hòa lợi ích của
doanh nghiệp và người lao động; (ii) khi xác
định hệ số lương trả cho người lao động không
nên coi yếu tố thâm niên là quan trọng, mà phải
xem giá trị công việc và năng lực là cơ sở chính;
(iii) để động viên những người có nhiều cố gắng
vươn lên về mọi mặt, đặc biệt là đối với những
người trẻ, doanh nghiệp cần xây dựng hệ phụ
cấp; (iv) đổi mới chính sách lương; (v) để
khuyến khích sự trung thành của nhân viên với
doanh nghiệp, nên có chính sách phụ cấp thâm
niên; (vi) nghiên cứu các hình thức trả lương cho

người lao động theo hướng đa dạng hóa, nhằm
khai thác tối đa nổ lực của người lao động.
3.6 Xây dựng, phát triển văn hóa doanh nghiệp
(i) Xác định các giá trị cốt lõi và các
chuẩn mực phù hợp để mọi thành viên trong
doanh nghiệp cùng chia sẽ, quan tâm; (ii) ổn
định và phát triển văn hóa doanh nghiệp.
KẾT LUẬN
(i) Luận văn xem xét toàn diện
những lý luận cơ bản về nguồn nhân lực, phát
triển NNL; (ii) phân tích thực trạng phát triển
NNL của IDICO nhằm xác định những điểm
mạnh, điểm yếu, thuận lợi và khó khăn cho
việc phát triển NNL của IDICO trong những
năm tới; (iii) xây dựng quan điểm và mục tiêu
phát triển NNL của IDICO trên cơ sở mục
tiêu chiến lược phát triển ngành xây dựng
Việt Nam và chiến lược phát triển IDICO đến
năm 2020; (iv) đề xuất những giải pháp chủ
yếu và cần thiết để phát triển nguồn nhân lực
của IDICO đến năm 2020.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiếng việt
1. Bùi Văn Danh - Nguyễn Văn Dung - Lê
Quang Khôi (2011), Quản trị nguồn nhân
lực, NXB Phương Đông, TP.HCM
2. Trần Kim Dung (2011), Quản trị
nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp,
Thành phố Hồ Chí Minh
3. Nguyễn Văn Điềm – Nguyễn Ngọc

Quân (2010), Giáo trình Quản trị
nhân lực, NXB Tài chính, Thành
phố Hà Nội
4. Trần Khánh Đức (200), Giáo dục kỹ
thuật – Nghề nghiệp và phát triển
nguồn nhân lực, NXB Giáo dục,
Thành phố Hồ Chí Minh
5. Nguyễn Thành Hội (2002), Quản trị
nhân sự, NXB Thống kê, TP. HCM
6. Phan Văn Kha (2007), Đào tạo và
sử dụng nguồn nhân lực trong nền
kinh tế thị trường Việt Nam, NXB
Giáo dục
7. Đoàn Văn Khái (2005), Nguồn lực
con người trong quá trình công
nghiệp hóa, hiện đại hóa ở Việt Nam,
NXB Lý luận chính trị, Hà Nội
8. Nguyễn Quốc Khánh (2010), Quản
trị nhân lực, NXB Tài chính, Thành
phố Hà Nội
9. Nguyễn Hữu Thân (2010), Quản trị
nhân sự, NXB Lao động – Xã hội,
Thành phố Hà Nội
10. Nguyễn Tấn Thịnh (2005), Quản trị
nhân lực trong doanh nghiệp, NXB
Khoa học kỹ thuật, Thành phố Hà Nội
11. Trần Văn Tùng (200), Đào tạo, bồi
dưỡng và sử dụng nguồn nhân lực
tài năng, NXB Thế giới, Hà Nội
12. Nguyễn Thế Phong (2010), Phát triển

nguồn nhân lực trong các doanh
nghiệp nhà nước kinh doanh nông sản
khu vực phía nam, Luận án tiến sỹ
kinh tế, Đại học kinh tế TP.HCM
13. Đỗ Văn Phức (2005), Quản lý nguồn
nhân lực của doanh nghiệp, NXB
Khoa học kỹ thuật, Hà Nội
14. Tổng Công ty Đầu tư Phát triển Đô
thị và Khu công nghiệp Việt Nam
(2011), Báo cáo toàn diện tình hình
sản xuất kinh doanh, đầu tư phát
triển, kế hoạch năm 2011và kết
hoạch 05 năm 2011 – 2015
15. Tổng Công ty Đầu tư Phát triển Đô
9
thị và Khu công nghiệp Việt Nam,
Báo cáo Tài chính năm 2007, Thành
phố Hồ Chí Minh
16. Tổng Công ty Đầu tư Phát triển Đô
thị và Khu công nghiệp Việt Nam,
Báo cáo Tài chính năm 2008, Thành
phố Hồ Chí Minh
17. Tổng Công ty Đầu tư Phát triển Đô
thị và Khu công nghiệp Việt Nam,
Báo cáo Tài chính năm 2009, Thành
phố Hồ Chí Minh
18. Tổng Công ty Đầu tư Phát triển Đô
thị và Khu công nghiệp Việt Nam,
Báo cáo Tài chính năm 2010, Thành
phố Hồ Chí Minh

19. Tổng Công ty Đầu tư Phát triển Đô thị
và Khu công nghiệp Việt Nam, Báo
cáo Tài chính năm 2011, TP.HCM
20. Trang web: ,
Tổng Công ty Đầu tư Phát triển Đô thị
và Khu công nghiệp Việt Nam
21. Trang web:
22. Trang web:
23. Trang web: ,
TổngHộixâydựngViệtNam
24. Trangweb: />trong-nuoc/phat-trien-nguon-nhan-
luc-nganh-xay-dung-yeu-cau-cap-
thiet-trong-thoi-ky-moi/, thứ sáu,
ngày 18 tháng 6 năm 2010
25. Trang web: ,
Hội thảo phát triển nguồn nhân lực
ngành xây dựng, thứ hai, ngày 10
tháng 12 năm 2007
26. Trang web: ,
Bộ Lao động - Thương binh và X ãộhi
27. Trang web: ,
Bộ Xây dựng
Tiếng Anh
1 Gary Dessler (9th edition 2003),
Human resource management, Pearson
education, Inc
2 Richard A.Swanson and Elwood
F.Holton III (2001), Founddations of Human
rsource development, Berrett – Koehler
Publishers, Inc

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM
KHOA SAU ĐẠI HỌC
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI TỔNG CÔNG TY ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ
VÀ KHU CÔNG NGHIỆP VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020
VÕ ANH LINH
HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. PHẠM VĂN TÀI
TP. HCM, tháng 4 năm 2012
GIỚI THIỆU
LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
·
·
·
·
Ngành XD là một bộ phận quan trọng của nền kinh tế quốc
dân. Nó có nhiệm vụ đi trước mở đường trong công cuộc phát
triển đất nước
Thực tiễn cho thấy NNL ngành này chưa tương xứng với yêu
cầu nhiệm vụ
Một trong những nguyên nhân cơ bản dẫn đến thực trạng này
là do ngành vẫn còn nhiều bất cập trong công tác quản lý
Xuất phát từ những vấn đề nêu trên, tôi chọn đề tài “Phát
triển NNL tại IDICO đến 2020” để triển khai nghiên cứu
trong luận văn thạc sỹ của mình.
NỘI DUNG LUẬN VĂN
1
2
3
Tổng quan lý thuyết về phát triển

nguồn nhân lực
Thực trạng phát triển nguồn nhân
lực tại IDICO
Một số giải pháp phát triển nguồn
nhân lực tại IDICO đến năm 2020
1. TỔNG QUAN LÝ THUYẾT
NGUỒN NHÂN LỰC
 Khái niệm
 Nội dung phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
·
Đảm bảo đủ số lượng; chất lượng; khả năng làm việc nhóm; …
 Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển NNL trong doanh nghiệp
·
·
Môi trư ờng bên ngoài: môi trư ờng kinh tế; dân số; các chính sách, …
Môi trường bên trong: các chính sách (1) tuyển dụng; (2) bố trí;
(3) thăng tiến; (4) đào tạo; (5) lương, phúc lợi; (6) văn hóa DN
 Phát triển nguồn nhân lực là tất yếu đối với doanh nghiệp
2. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN
NNL TẠI IDICO
Giới thiệu khái quát về IDICO
IDICO là Tổng công ty NN trực thuộc BXD được thành lập
theo QĐ số 90/TTg ngày 07/3/1994 của Thủ tướng Chính phủ.
Kết quả hoạt động kinh doanh tại IDICO năm 2007 – 2011
Đơn vị tính: triệu
đồng
Năm
Doanh thu
Chi phí
Lợi Nhuận

2007
1.297.055
2. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN
NNL TẠI IDICO
 Lực lượng lao động tại IDICO từ năm 2007 - 2011
Số lao động
Cán bộ quản lý Thợ lành nghề Lao động phổ thông
14000.0
12000.0
11750.0
11721.0
10000.0
8000.0
6326.0
8728.0
9413.0
6000.0
4000.0
2000.0
1882.0
1013.0
2905.0
1477.0
3741.0
2634.0
4549.0
3461.0
4539.0
3391.0
.0

2007 2008 2009 2010 2011
Năm
Nguồn: Phòng tổ chức lao động IDICO cung cấp
2. TH ỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN
NNL T ẠI IDICO
 Cơ cấu nguồn nhân lực IDICO theo tỷ lệ độ tuổi
12,93%
3,5%
≤ 30
38,13%
45,44%
30 - 39
40 - 49
≥ 50
Nguồn: Phòng tổ chức lao động IDICO cung cấp
2. TH ỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN
NNL T ẠI IDICO
 Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ chuyên môn
Chuyên môn
Trình độ
Khác
CNKT Trung cấp Đại học Cao học
Tổng
cộng
Kinh tế,
tài
chánh
Kỹ
thuật
chuyên

ngành
Luật
Ngoại
ngữ
Thợ
lành
nghề
Lao
động
phổ
thông
Tổng số
-
-
-
-
3.391
3.391
-
-
-
-
11.721
-
11.721
96
488
-
-
-

-
584
732
3.146
17
41
-
-
3.936
4
15
-
-
-
-
19
832
3.649
17
41
11.721 3.391 19.651
Tỷ lệ (%)
17,25%
59,65%
2,97% 20,03% 0,10% 100
Nguồn: Tổng hợp số liệu từ (phụ lục 2)
2. TH ỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN
NNLT ẠI IDICO
KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC
NGUYÊN NHÂN

·
·
·
·
NNL của IDICO phần lớn trẻ
Trình độ đang ngày một nâng cao
Đội ngũ lao động được đào tạo
cơ bản về lý thuyết mà còn có
bề dày kinh nghiệm
Đội ngũ lao động có truyền
thống yêu nghề
·
·
·
Cơ chế đãi ngộ, một phần có
tác dụng động viên tinh thần
làm việc của nhân viên
Quan tâm đến đời sống của
người lao động
Môi trư ờng văn hóa cởi mở, tin
cậy lẫn nhau, gỡ thư ờng xuyên
giữa NV và lãnh đạo