Nâng cao chất lượng trong quản trị nguồn nhân lực của tập đoàn CÔNG NGHỆ THÔNG TIN FPT

Nâng cao chất lượng trong quản trị nguồn nhân lực của Tập đoàn Công nghệ
thông tin FPT


Thực hiện: Nguyễn Đức Thường Page i

LỜI CỜM ỜN
Sau một thời gian tích cực và nỗ lực làm việc, luận văn “Nâng cao chất
lượng trong quản trị nhân lực của Tập đoàn Công nghệ thông tin FPT” đã được
hoàn thành. Trong quá trình làm việc, em đã nhận được rất nhiều sự khích lệ, giúp
đỡ từ phía thầy cô, gia đình và đồng nghiệp.
Em xin chân thành cảm ơn PGS.TS. Bùi Tiến Quý, người đã hướng dẫn em
trong suốt quá trình thực hiện luận văn này. Chính những ý kiến đóng góp của thầy
đã giúp em hoàn thành tốt luận văn.
Đồng thời em xin chân thành cảm ơn các anh, chị trong Ban nhân sự của
Công ty Cổ phần hệ thống Thông tin FPT đã tạo điều kiện giúp đỡ em trong quá
trình thực hiện luận văn.
Do tính chất phức tạp của vấn đề nghiên cứu, mặt khác, do bản thân chưa có
nhiều kinh nghiệm thực tế nên bài luận văn không tránh khỏi những thiếu sót. Mong
nhận được sự góp ý chân thành của thầy, cô giáo, Hội đồng khoa học để bài luận
văn của em được hoàn thiện hơn, cũng như có thể tìm hiểu, nghiên cứu sâu sắc hơn
vấn đề đặt ra trong luận văn, hướng tới hoàn thiện kiến thức cho bản thân, phục vụ
cho công việc sau này.
Xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, tháng 9 năm 2012
Sinh viên cao học
Nguyễn Đức Thường
Nâng cao chất lượng trong quản trị nguồn nhân lực của Tập đoàn Công nghệ
thông tin FPT

Thực hiện: Nguyễn Đức Thường Page ii






MỜC LỜC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT v
DANH MỤC HÌNH VẼ vii
LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 3
1.1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC……………………………………………………………………….3
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 3
1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 4
1.2 VAI TRÒ VÀ Ý NGHĨA CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 6
1.3 QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGUỒN
NHÂN LỰC …………………………………………………….18
1.3.1 Quản trị nguồn nhân lực 8
1.3.2 Quản trị nguồn nhân lực và quản trị chiến lược nguồn nhân lực.10
1.4 CÁC NGUYÊN TẮC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 10
1.4.1 Khái niệm 10
1.4.2 Các nguyên tắc cơ bản 10
1.5 CÁC CHỨC NĂNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC……………………………………………………………………….11
1.5.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 12
1.5.2 Nhóm chức năng đào tạo, phát triển 12
1.5.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 12

1.6 CÁC PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 13
1.6.1 Các phương pháp hành chính 14
1.6.2 Các phương pháp lợi ích (kinh tế) 14
Nâng cao chất lượng trong quản trị nguồn nhân lực của Tập đoàn Công nghệ
thông tin FPT


Thực hiện: Nguyễn Đức Thường Page iii

1.6.3 Các phương pháp giáo dục (vận động) 15
1.6.4 Ủy quyền quản trị 16
1.6.5 Các phương pháp tổng hợp 16
1.7 TRIẾT LÝ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 17
1.8.CHỨC NĂNG CỦA PHÒNG NHÂN LỰC
18
1.8.1 Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nguồn nhân lực19
1.8.2 Phối hợp cùng các lãnh đạo trực tuyến hoặc các nguồn phòng ban
khác thực hiện các chức năng quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 20
1.8.3 Tư vấn cho các lãnh đạo trực tuyến về các kỹ năng quản trị nguồn
nhân lực 21
1.8.4 Kiểm tra đôn đốc việc thực hiện các chính sách và thủ tục về
nguồn nhân lực 22
TIỂU KẾT CHƯƠNG I 24
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG TỔ CHỨC VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA
FPT 25
2.1 TỔNG QUAN VỀ TẬP ĐOÀN FPT 25
2.1.1. Sơ lược về cơ cấu tổ chức 25
2.1.2. Lĩnh vực kinh doanh chính của FPT 27
2.1.3 Những sản phẩm đặc thù của tập đoàn FPT 28
2.2. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẬP ĐOÀN

FPT……………………………………………………………………… 33
2.2.1. Công tác tuyển dụng nguổn nhân lực của FPT 33
2.2.2. Chính sách phát triển nguồn nhân lực trong giai đoạn đầu thành
lập……………………………………………………………………… 35
2.2.3. Chiến lược phát triển nhân lực 2008-2011 40
2.2.4. Chính sách đào tạo của FPT 45
2.2.5.Chính sách đãi ngộ của FPT 48
2.2.6. Xây dựng văn hóa FPT 49
Nâng cao chất lượng trong quản trị nguồn nhân lực của Tập đoàn Công nghệ
thông tin FPT


Thực hiện: Nguyễn Đức Thường Page iv

2.3. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TẬP ĐOÀN
FPT……………………………………………………………………….53
2.3.1 Quản trị nguồn nhân lực gắn liền với nhiệm vụ sản xuất kinh
doanh………………………………………………………………… 53
2.3.2 Thay đổi nhân sự lãnh đạo để đáp ứng mục tiêu kinh doanh trong
giai đoạn mới 55
2.3.3 Những thành công trong chính sách quản trị nguồn nhân lực của tập
đoàn FPT 56
2.3.4 Một số điểm mạnh trong quản trị nguồn nhân lực của tập đoàn
FPT…………………………………………………………………… 59
2.3.5 Tập đoàn FPT cần chú trọng hơn nữa một số vấn đề trong quản trị
nhân lực 60
TIỂU KẾT CHƯƠNG II 61
CHƯƠNG III: NHỮNG GIẢI PHÁP VÀ NHỮNG KIẾN NGHỊ TRONG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẬP ĐOÀN FPT 62
3.1 NHỮNG ƯU ĐIỂM VÀ THÀNH CÔNG TRONG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN

LỰC CỦA TẬP ĐOÀN FPT 63
3.1.1 Ưu điểm trong quản trị nguồn nhân lực của tập đoàn FPT 63
3.1.2 Thành công của FPT trong quản trị nguồn nhân lực 63
3.1.3. Bài học rút ra từ sự thành công 64
3.2 NHỮNG HẠN CHẾ, GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ TRONG QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC CỦA TẬP ĐOÀN FPT 66
3.2.1 Những hạn chế trong quản trị nhân lực 66
3.2.2 Giải pháp khắc phục 67
3.2.3. Kiến nghị: 68
TIỂU KẾT CHƯƠNG III 69
KẾT LUẬN 70
TÀI LIỆU THAM KHẢO 73


Nâng cao chất lượng trong quản trị nguồn nhân lực của Tập đoàn Công nghệ
thông tin FPT


Thực hiện: Nguyễn Đức Thường Page v






DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
QLNNL Quản lý nguồn nhân lực
BHXH Bảo hiểm xã hội
BHYT Bảo hiểm y tế
HĐQT Hội đồng quản trị

HĐTV Hội đồng thành viên
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
FPT IS Công ty hệ thống thông tin FPT
CNTT Công nghệ thông tin
ĐH FPT Đại học FPT
FTG Công ty thương mại FPT
TTCN Tiểu thủ công nghiệp
CN Công nghiệp
HTTT FPT Hệ thống thông tin FPT
CPTM FPT Cổ phần thương mại FPT
TMCP Thương mại cổ phần
FPT ISM Hệ thống quản lý thông tin trường quốc tế
CBNV Cán bộ nhân viên
Nâng cao chất lượng trong quản trị nguồn nhân lực của Tập đoàn Công nghệ
thông tin FPT


Thực hiện: Nguyễn Đức Thường Page vi

ISC Trung tâm dịch vụ tin học
ICP Nhà cung cấp thông tin
KHCN – MT Khoa học công nghệ - môi trường
FSU Trung tâm phát triển FPT
FSS Công ty giải pháp phần mềm FPT
R&D Nghiên cứu và phát triển
TGĐ Tổng giám đốc
TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh
FLI Học viện đào tạo cán bộ lãnh đạo
KHKT & CN Khoa học kỹ thuật và công nghệ
CNTT-VT Công nghệ thông tin – viễn thông

3G Thế hệ thứ 3
FLI Lãnh đạo FPT
BHNT Bảo hiểm nhân thọ
BĐH FPT Ban điều hành FPT
Nâng cao chất lượng trong quản trị nguồn nhân lực của Tập đoàn Công nghệ
thông tin FPT


Thực hiện: Nguyễn Đức Thường Page vii

DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1 Tổ chức quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 5
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức tập đoàn FPT 25
Hình 2.2: Biểu đồ
nhân
sự tập đoàn FPT 40

Nâng cao chất lượng trong quản trị nguồn nhân lực của Tập đoàn Công nghệ
thông tin FPT


Thực hiện: Nguyễn Đức Thường Page 1

LỜI MỞ ĐẦU
Việt Nam đang trong thời kỳ “đổi mới mô hình tăng trưởng và cơ cấu lại nền
kinh tế theo hướng từ chủ yếu phát triển theo chiều rộng sang phát triển hợp lý giữa
chiều rộng và chiều sâu, nâng cao chất lượng, hiệu quả của nền kinh tế, bảo đảm
phát triển nhanh và bền vững”
1
. Trong xu thế đổi mới, phát triển nền kinh tế công

nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nước, mở cửa nền kinh tế để hội nhập cùng nền kinh
tế thế giới, con người có tri thức và kỹ năng ngày càng đóng vai trò quan trọng, là
động lực của sự phát triển, là nội lực của nền kinh tế. Nghị quyết đại hội lần thứ 11
của Đảng Cộng sản Việt Nam đã chỉ rõ mộ trong những nhiệm vụ chủ yếu trong
mục tiêu phát triển đất nước giai đoạn năm 2011-2015 là: “Phát triển, nâng cao chất
lượng giáo dục và đào tạo, chất lượng nguồn nhân lực; phát triển khoa học, công
nghệ và kinh tế tri thức”
2
. Vì vậy, việc trang bị cho người lao động trong doanh
nghiệp các yếu tố cần thiết để đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh và quản trị
nguồn nhân lực của doanh nghiệp một cách hiệu quả là một thách thức to lớn đặt ra
cho các doanh nghiệp Việt Nam trong giai đoạn hiện nay. Chính vì thế, việc đi sâu
nghiên cứu nhằm tìm ra những giải pháp hữu hiệu để tăng cường hiệu quả của công
tác quản lý mà trọng tâm là công tác quản trị nguồn nhân lực trở thành một hoạt
động cần thiết.
Công ty Cổ phần đầu tư và phát triển Công nghệ FPT thành lập ngày
13/09/1988, Công ty đã liên tục phát triển và trở thành một trong những Tập đoàn
Công nghệ thông tin hàng đầu Việt Nam. Trong nhiều năm qua, FPT đã gặt hái
được nhiều thành công quan trọng trong các lĩnh vực: Phân phối các sản phẩm công
nghệ thông tin và điện thoại, Tích hợp hệ thống, giải pháp và xuất khẩu phần mềm,
dịch vụ ERP, Cung cấp các dịch vụ giải pháp – dịch vụ viễn thông và Internet; lắp
ráp máy tính, cung cấp dịch vụ truyền thông và giải trí, đào tạo nguồn nhân lực, …
Năm 2003, Công ty đã phát triển thành Tập đoàn Đầu tư và Phát triển Công nghệ

1
ĐCSVN: Dự thảo các văn kiện trình đại hội của Đảng, tháng 04 2010 trang 58, 59
2
ĐCSVN: Văn kiện đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XI, Nxb Chính trị Quốc gia, 2011.
Nâng cao chất lượng trong quản trị nguồn nhân lực của Tập đoàn Công nghệ
thông tin FPT

Thực hiện: Nguyễn Đức Thường Page 2

FPT. Trong giai đoạn 2005-2010, với những nỗ lực không ngừng để thay đổi và
phát triển, doanh số của Tập đoàn FPT đã tăng 2.8 lần, lợi nhuận tăng 6 lần, số nhân
viên tăng 2.5 lần (so với năm 2005). Hết năm 2010, giá trị thị trường của Tập đoàn
đạt mức 13,5 nghìn tỷ đồng.
Sự tăng trưởng của Tập đoàn FPT là thành quả của tập thể cán bộ công nhân
viên FPT. Tính đến tháng 12/2010, tổng số cán bộ công nhân viên của FPT là 12300
người, tăng gần 20% so với tháng 12/2009 . Tập đoàn tập trung đông đảo các cán bộ
tin học nhất Việt Nam. Đó là tài sản quý báu nhất và là nền tảng tạo ra mọi thành
công của Tập đoàn FPT.
Với sự tăng trưởng nhanh chóng và mạnh về nhân sự trong các năm qua, việc
quản trị hiệu quả nguồn nhân lực với tốc độ tăng trưởng 20 – 30%/năm là một thách
thức và thành công đối với FPT trong suốt hơn 20 năm phát triển. Quản trị nhân lực
không chỉ gồm việc quản lý nhân sự mà còn là quá trình đào tạo, trang bị kiến thức
cho cán bộ công nhân viên, tạo ra một môi trường làm việc năng động hiệu quả. Sự
thành công về doanh thu, lợi nhuận của FPT đã chỉ rõ thấy hiệu quả của Công ty
trong công tác quản trị nguồn nhân lực.Vì vậy, việc đi sâu nghiên cứu tìm hiểu
phong cách quản trị nguồn nhân lực cũng như chiến lược phát triển nhân lực của
FPT là cần thiết, để từ đó có thể rút ra bài học cho các doanh nghiệp khác. Tuy
nhiên, có rất ít đề tài nghiên cứu về vấn đề này.
Bởi vậy, với sự gợi mở, khích lệ và hướng dẫn của PGS.TS. Bùi Tiến Quý,
tôi đã chọn đề tài: “Nâng cao chất lượng trong quản trị nguồn nhân lực của Tập
đoàn Công nghệ thông tin FPT” làm luận văn tốt nghiệp cao học.
Với đề tài “Nâng cao chất lượng trong quản trị nguồn nhân lực của Tập đoàn
Công nghệ thông tin FPT”, bố cục của luận văn được trình bày như sau:
• Chương I: Lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực. Nội dung chủ yếu
của chương I sẽ đưa ra các khái niệm cơ bản về quản trị nguồn nhân lực, vai trò và

ý nghĩa của việc quản trị nguồn nhân lực. Từ đó, tìm hiểu các nguyên tắc, các
phương pháp, chức năng và các triết lý trong quản trị nguồn nhân lực.
Nâng cao chất lượng trong quản trị nguồn nhân lực của Tập đoàn Công nghệ
thông tin FPT


Thực hiện: Nguyễn Đức Thường Page 3

• Chương II: Thực trạng tổ chức và quản trị nguồn nhân lực của FPT. Tìm
hiểu chiến lược quản trị nhân lực của Tập đoàn FPT, các chính sách phát triển và
thực trạng quản trị nguồn nhân lực FPT.
• Chương III: Những hạn chế , giải pháp và kiến nghị trong quản trị nguồn
nhân lực của Tập đoàn FPT. Với những nghiên cứu và tìm hiểu ở chương II,
chương III sẽ tổng kết các ưu điểm, thành công trong quản trị nhân lực của FPT,
nêu ra các hạn chế và đưa ra giải pháp, các kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng
quản trị nguồn nhân lực của FPT.
Với thời gian hạn chế, nên luận văn chắc chắn còn nhiều thiếu sót và vấn đề
cần làm rõ. Em rất mong sẽ nhận được những lời góp ý chân thành và chỉ bảo tận
tình của các thầy cô giáo để luận văn của em được hoàn thiện hơn.
CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
3

Để tiến hành sản xuất kinh doanh, một đầu vào không thể thiếu đó là con
người và tiềm năng làm việc của họ được sử dụng. Khác với các loại đầu vào thông
thường, con người là một thực thể có tư duy, họ tham gia doanh nghiệp vừa với tư
cách là một yếu tố đầu vào của sản xuất kinh doanh, vừa với tư cách là một tế bào
của cơ thể sống là doanh nghiệp.

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Theo cách hiểu thông thường, nguồn nhân lực của doanh nghiệp là tổng thể
các tiềm năng lao động của những người lao động được huy động và quá trình hoạt
động của doanh nghiệp.

3
Bộ giáo dục và đào tạo – Viện đại học Mở: Quản trị kinh doanh (dùng cho hệ cao học). Hà Nội, 2010; trang
163, 164, 165
Nâng cao chất lượng trong quản trị nguồn nhân lực của Tập đoàn Công nghệ
thông tin FPT


Thực hiện: Nguyễn Đức Thường Page 4

Với cách hiểu này, nguồn nhân lực không chỉ là số lượng của các con người
trong doanh nghiệp mà là các con người cụ thể và tiền năng lao động được khai thác
sử dụng cho doanh nghiệp.
1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Là sự tác động có tổ chức bằng quyền lực của chủ doanh nghiệp lên nguồn
nhân lực có trong doanh nghiệp để bảo tồn, phát triển doanh nghiệp, nhằm đạt tới
mục đích, mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực (vắn tắt là quản trị nhân lực) là một phần của hệ
quản trị doanh nghiệp nói chung. Thực chất của quản trị nguồn nhân lực là công
việc quản lý con người trong doanh nghiệp.
• Đặc điểm:
- Nguồn nhân lực là một loại tài sản trí tuệ đặc biệt bên cạnh các nguồn tài sản
vật hóa của doanh nghiệp; cho bởi: tính khó thấy, khó đo lường chính xác,
khó bắt chước và có thời hạn sử dụng đặc biệt.
- Nguồn nhân lực là phương tiện chuyển hóa mọi loại đầu vào khác của doanh
nghiệp thành sản phẩm.

• Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
a. Mục tiêu chung: làm cho mọi người tự giác, vui vẻ, thoải mái, chủ động
trong việc hoàn thành trách nhiệm, bổn phận của mình được phân giao trong
doanh nghiệp và góp phần tạo bầu không khí tốt lành trong doanh nghiệp.
b. Mục tiêu cụ thể:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực để hoàn thành mục đích, mục tiêu
chung của doanh nghiệp.
- Duy trì, củng cố, phát triển nguồn nhân lực để đảm bảo cho doanh nghiệp tổn
tại bền vững và phát triển.
- Tìm kiếm các hình thức, phương pháp quản lý con người có hiệu quả, phù
hợp với sự biến đổi của mỗi người, đảm bảo an toàn, nhân cách cho con
Nâng cao chất lượng trong quản trị nguồn nhân lực của Tập đoàn Công nghệ
thông tin FPT


Thực hiện: Nguyễn Đức Thường Page 5

người, tạo cơ hội cho con người phát triển; hình thành và phát triển văn hóa
doanh nghiệp.
• Đối tượng nghiên cứu của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp: là
con người lao động và tiềm năng lao động của họ với các hành vi, thái độ
của họ trong quá trình làm việc ở doanh nghiệp.
• Nội dung quản trị nguồn nhân lực: quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp bao gồm rất nhiều nội dung và được thực hiện theo các bước xác định
như trong sơ đồ 1.1 dưới đây.
Hình 1.1 Tổ chức quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Hình 1.1 chỉ rõ, việc quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) bao gồm 5 bước (tương ứng
với 5 nội dung) mà doanh nghiệp phải thực hiện:
Nâng cao chất lượng trong quản trị nguồn nhân lực của Tập đoàn Công nghệ

thông tin FPT


Thực hiện: Nguyễn Đức Thường Page 6

a. Lựa chọn quan điểm, học thuyết về con người trong doanh nghiệp.
b. Hình thành bộ máy chuyên trách QTNNL, bao gồm:
c. Lựa chọn hình thức, nguyên tắc, phương pháp, nghệ thuật, công cụ điều hành
và kiểm soát ngồn nhân lực.
d. Tạo động lực, xử lý bất bình và xung đột trong doanh nghiệp (trị lực).
e. Đổi mới quản trị nguồn nhân lực.

1.2 VAI TRÒ VÀ Ý NGHĨA CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
4

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân
có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.
Nguồn nhân lực khác với nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của
con người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng
phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ
quyền lợi của họ. Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các cán
bộ quản lý, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự
tác động của môi trường, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều
so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh.
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong
các tổ chức ở tầm vi mô, và có hai mục tiêu cơ bản:
a. Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức.
b. Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều

nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích,
kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây

4
PGS.TS Trần Kim Dung – Quản trị nguồn nhân lực( tái bản lần thứ 8 có sửa đổi và bổ sung). Nhà xuất bản
tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh, 2011, trang 1,2, 3.
Nâng cao chất lượng trong quản trị nguồn nhân lực của Tập đoàn Công nghệ
thông tin FPT


Thực hiện: Nguyễn Đức Thường Page 7

dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác, … nhưng nhà
quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc
không biết khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị
cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm
việc theo ý mình. Nhiều khi các nhà quản trị gia có thế mạnh trong lĩnh vực khoa
học kỹ thuật nhưng lại không được đào tạo hoàn chỉnh trong cách lãnh đạo nhân
viên. Họ điều khiển giỏi và dành nhiều thời gian làm việc với các máy móc, trang bị
kỹ thuật hơn làm việc với con người. Thực tế cho thấy, một lãnh đạo giỏi cần phải
dành nhiều thời gian nghiên cứu giải quyết các vấn đề nhân sự hơn các vấn đề khác.
Nghiên cứu quản trị nguồn lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch
với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của
nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với
công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách
phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu
quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận
hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Như vậy, về mặt kinh tế,
quản trị nguồn nhân lực giúp cho các doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm

tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn
nhân lực. Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản
về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú
trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người
lao động, góp phần giảm bớt mâu thuẫn tư bản – lao động trong các doanh nghiệp.
Để phát triển tổ chức bền vững và quản trị cấp dưới hiệu quả, tất cả các nhà quản trị
cần có nhận thức, hiểu biết và kỹ năng quản trị nguồn nhân lực phù hợp.
Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới
trong mấy thập kỷ gần đây khi trình độ năng lực của nhân viên được nâng cao và
mức độ trang bị kỹ thuật ngày càng hiện đại; công việc ngày càng phức tạp, đa dạng
và yêu cầu của công việc ngày càng tăng; hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối
Nâng cao chất lượng trong quản trị nguồn nhân lực của Tập đoàn Công nghệ
thông tin FPT


Thực hiện: Nguyễn Đức Thường Page 8

đầu với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường; phải vật lộn với các cuộc suy thoái
kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên. Đặc biệt, trong nền kinh
tế chuyển đổi, nơi mà các sản phẩm được hoạch định, mọi người đã quen với việc
xếp hàng khi mua sắm, các nhà quản trị không hề có ý tưởng về quản trị kinh doanh.
Kết quả là họ không có đủ khả năng ra quyết định, không có khả năng chấp nhận rủi
may, làm việc đơn thuần như một nhân viên hành chính, vấn đề áp dụng và phát
triển quản trị nguồn nhân lực được coi như một trong những điểm mấu chốt của cải
cách quản lý.
Việt Nam không phải là một trường hợp ngoại lệ. Quá trình chuyển đổi sang
nền kinh tế thị trường đã bộc lộ nhiều yếu kém trong quản lý kinh tế. Điều này được
coi như một trong những nguyên nhân quan trọng nhất cản trở kinh tế phát triển.
Thêm vào đó, Việt Nam còn phải đối đầu với những vấn đề gay gắt của một đất
nước sau chiến tranh và một nền kinh tế kém phát triển. Đất nước lâm vào tình trạng

thiếu thốn đủ thứ, ngoại trừ lao động không có trình độ lành nghề. Trong khi vấn đề
này chưa kịp giải quyết xong, vấn đề khác đã xuất hiện. Cuộc đấu tranh khốc liệt vì
tồn tại và phát triển trong hòa bình có lẽ còn thách thức và quyết liệt hơn nhiều so
với cuộc chiến tranh. Đổi mới quản lý kinh tế nói chung, quản trị nguồn nhân lực
nói riêng thực sự là điều kiện cần thiết để khai thác nguồn tiềm năng to lớn thúc đẩy
kinh tế phát triển và nâng cao mức sống cho người dân.

1.3 QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
NGUỒN NHÂN LỰC
5

1.3.1 Quản trị nguồn nhân lực
Từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với
sự chuyển đổi từ quá trình sản xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện đại, những
biến đổi trong cơ cấu nghề nghiệp, việc làm và nhu cầu ngày càng nâng cao của

5
PGS.TS Trần Kim Dung – Quản trị nguồn nhân lực (tái bản lần thứ 8 có sửa đổi và bổ sung). Nhà xuất bản
tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh, 2011, trang 7, 8, 9.
Nâng cao chất lượng trong quản trị nguồn nhân lực của Tập đoàn Công nghệ
thông tin FPT


Thực hiện: Nguyễn Đức Thường Page 9

nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận mới về con người trong một tổ chức, doanh nghiệp,
không còn đơn thuần là vấn đề quản trị hành chính nhân viên. Tầm quan trọng của
việc phối hợp các chính sách và thực tiễn quản trị nhân sự được nhấn mạnh. Nhiệm
vụ quản trị con người là của tất cả các quản trị gia, không đơn thuần của trưởng
phòng nhân sự hay tổ chức cán bộ như trước đây. Việc cần thiết phải đặt đúng

người đúng việc là phương tiện quan trọng nhằm phối hợp thực tiễn quản trị con
người với mục tiêu phát triển của tổ chức, doanh nghiệp. Thuật ngữ quản trị nguồn
nhân lực dần dần được thay thế cho quản trị nhân sự, với quan điểm chủ đạo: Con
người không còn đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà
là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp. Các doanh nghiệp chuyển
từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang “đầu tư vào nguồn
nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và hiệu quả cao
hơn”. Từ quan điểm này, quản trị nguồn nhân lực được phát triển trên cơ sở của các
nguyên tắc chủ yếu sau:
• Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển năng lực riêng nhằm thỏa
mãn nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc
cao và có đóng góp lớn nhất cho tổ chức.
• Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực
hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất và tinh thần của nhân viên.
• Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên
phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của riêng mình.
• Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan
trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực đòi hỏi cán bộ phòng quản trị nguồn
nhân lực phải có hiểu biết tốt về tâm lý, xã hội, nghiên cứu hành vi, tổ chức, luật
pháp và các nguyên tắc kinh doanh. Vai trò của phòng quản trị nguồn nhân lực tăng
lên rõ rệt và trở thành một trong những phòng có tầm quan trọng nhất trong doanh
nghiệp.
Nâng cao chất lượng trong quản trị nguồn nhân lực của Tập đoàn Công nghệ
thông tin FPT


Thực hiện: Nguyễn Đức Thường Page 10

1.3.2 Quản trị nguồn nhân lực và quản trị chiến lược nguồn nhân lực

Từ cuối thập niên 1990, các nghiên cứu và thực tiễn quản trị ở nhiều nước
công nghiệp phát triển đề cập đến khái niệm quản trị chiến lược nguồn nhân lực
(Strategic Human Resource Management). Đây là sự hoàn thiện hoặc phát triển tiếp
theo của quản trị nguồn nhân lực, với các đặc trưng:
• Doanh nghiệp chú trọng đến toàn bộ các yếu tố của nguồn nhân lực khi phát
triển chiến lược kinh doanh.
• Doanh nghiệp có hoạch định nguồn nhân lực và các lãnh đạo trực tuyến tham
gia rộng rãi trong hoạch định nguồn nhân lực.
• Mối quan hệ qua lại giữa bộ phận nhân lực và các bộ phận khác.
• Cán bộ quản lý thực hiện vai trò hỗ trợ, trao quyền, khuyến khích cán bộ
dưới, chú trọng sự cam kết và phát triển tính sáng tạo.
• Con người là nguồn lực chiến lược nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh.
• Các giám đốc nhân lực thực sự có quan hệ hợp tác chiến lược với các bộ
phận chức năng khác và quản trị trực tuyến.

1.4 CÁC NGUYÊN TẮC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
6

1.4.1 Khái niệm
Nguyên tắc QTNNL là những ràng buộc mang tính quy luật, khách quan,
khoa học mà chủ doanh nghiệp và các bộ phận QTNNL chuyên trách phải tuân thủ
trong quá trình vận hành doanh nghiệp hoạt động.
1.4.2 Các nguyên tắc cơ bản
①. Dùng người phải tùy thuộc đặc điểm tâm sinh lý của họ (dụng nhân như
dụng mộc, phải có sự phân loại để sử dụng).
①. Phải thể chế hóa tổ chức và tiêu chuẩn hóa công tác nhân sự.

6
Bộ giáo dục và đào tạo – Viện đại học mở: Quản trị kinh doanh (dành cho hệ cao học), Hà Nội, 2010, trang
166, 167.

Nâng cao chất lượng trong quản trị nguồn nhân lực của Tập đoàn Công nghệ
thông tin FPT


Thực hiện: Nguyễn Đức Thường Page 11

①. Dùng người phải buộc họ toàn tâm toàn ý với sự nghiệp của doanh nghiệp.
(1) Họ phải được sống tốt bằng thù lao doanh nghiệp trả mà không phải làm
thêm việc khác. (2) Họ phải được sống trong bầu không khí doanh nghiệp tốt
lành. (3) Họ phải có cơ hội để thăng tiến và phát triển. (4) Họ phải luôn phấn
đấu vươn lên để không bị đào thải.
①. Sử dụng phải tương xứng với đãi ngộ (trách nhiệm, quyền hạn, nghĩa vụ, lợi
ích).
①. Thực hiện tốt việc phân quyền (ủy quyền).
①. Còn nghi ngờ thì không sử dụng, đã sử dụng thì không nghi ngờ.
①. Tránh bỏ phí người giỏi (không dùng được người giỏi); đã dùng người giỏi
không được để lẫn với người xấu; phải sử dụng được chất xám và các mối
quan hệ từ bên ngoài.
①. Giải quyết tốt các xung đột trong nội bộ.
①. Biết tạo dựng ê kíp giúp việc.
①. Biết xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
①. Biết sử dụng phương pháp tổ chức lao động khoa học (PERT, GANTT).

1.5 CÁC CHỨC NĂNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
7

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền
lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn
nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác
biệt tùy theo đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính,

trình độ phát triển ở các tổ chức. Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các
hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí
nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công, v.v… Tuy nhiên, có

7
PGS.TS Trần Kim Dung – Quản trị nguồn nhân lực (tái bản lần thứ 8 có sửa đổi và bổ sung). Nhà xuất bản
tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh, 2011, trang 13, 15, 16.
Nâng cao chất lượng trong quản trị nguồn nhân lực của Tập đoàn Công nghệ
thông tin FPT


Thực hiện: Nguyễn Đức Thường Page 12

thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm
chức năng chủ yếu.
1.5.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các
phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng
người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất,
kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định
những công việc nào cần tuyển thêm người.
Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao
nhiêu nhân viên và yêu cầu đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào. Việc áp dụng
các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn
được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường
có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng
vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của
doanh nghiệp.
1.5.2 Nhóm chức năng đào tạo, phát triển
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc nâng cao năng lực của nhân viên,

đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần
thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được
phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình
hướng nghiệp và đào tạo nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân
viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các
doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện hoặc quy trình
công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt
động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi
dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công
nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
1.5.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nâng cao chất lượng trong quản trị nguồn nhân lực của Tập đoàn Công nghệ
thông tin FPT


Thực hiện: Nguyễn Đức Thường Page 13

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ
hơn là kích thích, động viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp
trong doanh nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách hoạt động
nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận
tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho
nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh
giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công
việc của nhân viên đối với hoạt động doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp
thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng
hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín doanh nghiệp, v.v… là những biện pháp hữu
hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp. Do

đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bằng lương, thiết lập và áp dụng các chính
sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng
lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức
năng kích thích, động viên.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện
môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao
động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cỉa thiện môi
trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan
hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các
giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và
doanh nghiệp.
1.6 CÁC PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
8


8
Bộ giáo dục và đào tạo – Viện đại học Mở: Quản trị kinh doanh (dành cho hệ cao học), Hà Nội, 2010; trang
167, 168, 169.
Nâng cao chất lượng trong quản trị nguồn nhân lực của Tập đoàn Công nghệ
thông tin FPT


Thực hiện: Nguyễn Đức Thường Page 14

Khái niệm: các phương pháp QTNNL là tổng thể các cách thức tác động có
thể và có chủ đích của chủ doanh nghiệp lên người lao động trong doanh nghiệp
nhằm đạt mục tiêu đề ra của doanh nghiệp.
1.6.1 Các phương pháp hành chính
Các phương pháp hành chính là các phương pháp tác động dựa vào các mối
quan hệ tổ chức trong doanh nghiệp. Bằng cách quyết định hành chính mà người lao

động phải chấp hành nghiêm chỉnh không được bàn cãi. Bất kỳ hệ thống quản lý
nào cũng hình thành mối quan hệ tổ chức trong hệ thống. Về phương diện quản lý,
nó biểu hiện mối quan hệ giữa quyền uy và phục tùng, như người xưa thường nói:
Quản lý con người có hai cách, dùng ân và dùng uy thì nhanh chóng nhưng dễ mất
tình người. Cho nên quản lý trước tiên phải dùng uy sau đó mới tính đến việc dùng
ân.
Các phương pháp hành chính trong QTNNL chính là cách tác động trực tiếp
của chủ doanh nghiệp lên tập thể những người lao động dưới quyền bằng các quyết
định dứt khoát, mang tính bắt buộc, đòi hỏi mọi người trong doanh nghiệp phải
chấp hành nghiêm ngặt, nếu vi phạm sẽ bị xử lý kịp thời, thích đáng.
Vai trò của các phương pháp hành chính trong QTNNL rất to lớn. Nó xác lập
trật tự kỷ cương làm việc trong doanh nghiệp, dấu được bí mật ý đồ hoạt động, khâu
nối các phương pháp khác lại thành một hệ thống và giải quyết các vấn đề quản lý
rất nhanh chóng.
1.6.2 Các phương pháp lợi ích (kinh tế)
Các phương pháp lợi ích trong QTNNL là các cách tác động vào đối tượng
thông qua các lợi ích khác nhau để cho đối tượng bị quản lý tự lựa chọn phương án
hoạt động có hiệu quả nhất trong phạm vi hoạt động (giang sơn, bầu trời) của họ.
Tác động thông qua lợi ích chính là tạo ra động lực thúc đẩy con người tích
cực hoạt động. Động lực đó càng lớn nếu nhận thức đầy đủ và kết hợp đúng đắn các
lợi ích tồn tại khách quan trong hệ thống. Mặt mạnh của phương pháp lợi ích chính
là ở chỗ nó tác động vào lợi ích của đối tượng bị quản lý (là cá nhân hoặc tập thể),
Nâng cao chất lượng trong quản trị nguồn nhân lực của Tập đoàn Công nghệ
thông tin FPT


Thực hiện: Nguyễn Đức Thường Page 15

xuất phát từ đó mà họ tự lựa chọn phương án hoạt động bảo đảm cho lợi ích của họ
lẫn lợi ích chung được thực hiện.

Vì vậy, thực chất của phương pháp lợi ích là đặt mỗi người, mỗi tập thể vào
những điều kiện cụ thể để họ có khả năng kết hợp đúng đắn lợi ích của mình và lợi
ích của hệ thống chung. Điều đó cho phép con người trong tổ chức lựa chọn con
đường có hiệu quả nhất để thực hiện nhiệm vụ của mình.
Đặc điểm của phương pháp lợi ích là nó tác động lên đối tượng quản lý
không bằng cưỡng bức hành chính mà bằng quyền lợi, tức là đề ra mục tiêu nhiệm
vụ phải đạt được, đưa ra những điều kiện khuyến khích về quyền lợi, những phương
tiện vật chất có thể sử dụng để họ tự tổ chức thực hiện nhiệm vụ.
Ngày nay, xu hướng chung của các nước và các doanh nghiệp là phải áp
dụng các phương pháp lợi ích. Để làm việc đó, cần chú ý một số vấn đề quan trọng
sau đây:
Một là, việc áp dụng các phương pháp lợi ích luôn luôn gắn liền với việc sử
dụng các đòn bẩy kinh tế như giá cả, lợi nhuận, tín dụng, lãi suất, tiền lương, tiền
thưởng, v.v… Nói chung, việc sử dụng các phương pháp lợi ích có liên quan chặt
chẽ đến việc sử dụng các quan hệ hàng hóa – tiền tệ. Để nâng cao hiệu quả sử dụng
các phương pháp lợi ích phải hoàn thiện hệ thống các đòn bẩy kinh tế, nâng cao
năng lực vận dụng các quan hệ hàng hóa – tiền tệ, quan hệ thị trường.
Hai là, để áp dụng phương pháp lợi ích phải thực hiện sự phân cấp đúng đắn
giữa các cấp quản trị.
Ba là, sử dụng phương pháp lợi ích đòi hỏi cán bộ quản trị phải có một trình
độ và năng lực về nhiều mặt. Bởi vì sử dụng các phương pháp lợi ích đòi hỏi cán bộ
quản trị phải hiểu biết và thông thạo nhiều loại kiến thức và kinh nghiệm quản lý,
đồng thời phải có bản lĩnh tự chủ vững vàng.
1.6.3 Các phương pháp giáo dục (vận động)
Nâng cao chất lượng trong quản trị nguồn nhân lực của Tập đoàn Công nghệ
thông tin FPT


Thực hiện: Nguyễn Đức Thường Page 16

Các phương pháp giáo dục là các tác động vào nhận thức và tình cảm, trách
nhiệm, nghĩa vụ, lợi ích của con người trong doanh nghiệp nhằm nâng cao tính tự
giác và nhiệt tình hoạt động của họ trong việc nhận thực hiện nhiệm vụ.
Các phương pháp giáo dục có ý nghĩa lớn trong quản trị vì đối tượng của
quản trị là con người – một thực thể năng động và là tổng hòa của nhiều mối quan
hệ xã hội, do đó để tác động tới con người không chỉ có hành chính, kinh tế, mà còn
tác động tới tinh thần, tâm lý – xã hội, v.v…
1.6.4 Ủy quyền quản trị
Ủy quyền là việc người lãnh đạo cấp trên cho phép người lãnh đạo cấp dưới
có quyền ra quyết định về những vấn đề thuộc quyền của mình, trong khi người cho
phép vẫn đứng ra chịu trách nhiệm. Ủy quyền là một phạm trù quan trọng, là một
công cụ quản trị sắc bén, là phong cách lãnh đạo dân chủ khá phổ biến ở nhiều tổ
chức thời nay.
Sự ủy quyền có thể thể hiện dưới hai hình thức:
- Ủy quyền chính thức: Qua sơ đồ cơ cấu tổ chức quản trị (mỗi bộ phận có
những chức năng và quyền hạn rõ ràng).
- Ủy quyền không chính thức: Qua sự tín nhiệm cá nhân (chủ doanh nghiệp ký
quyết định ủy quyền cho cấp dưới được quyền hạn và trách nhiệm nào đó).
Khi ủy quyền cho cấp dưới, chủ doanh nghiệp có điều kiện giải phóng bớt
cho mình các công việc cụ thể để tập trung vào những vấn đề đặc biệt quan trọng và
bao quát của doanh nghiệp. Mặt khác, tạo ra được môi trường rèn luyện cán bộ để
từ đó chọn lọc đề bạt người xứng đáng vào vị trí quản trị cần thiết.
Đó là việc sử dụng các trang thiết bị tự động vào một số khâu có thể để quản
trị nguồn nhân lực.
1.6.5 Các phương pháp tổng hợp
Đó là việc sử dụng các biến dạng của bốn phương pháp đã biết: các phương
pháp kinh tế; các phương pháp tác động tâm lý – thay cho các phương pháp giáo
dục; các phương pháp quan hệ pháp lý – thay cho các phương pháp hành chính.
Nâng cao chất lượng trong quản trị nguồn nhân lực của Tập đoàn Công nghệ
thông tin FPT

Thực hiện: Nguyễn Đức Thường Page 17

Ngoài ra còn sử dụng các phương pháp cạnh tranh tiêu diệt lẫn nhau (công nghệ,
kinh tế, quân sự, giăng bẫy, v.v…), các phương pháp marketing, các phương pháp
xã hội, các phương pháp truyền thống, v.v…
1.7 TRIẾT LÝ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
9

Mỗi một tổ chức đối xử với người lao động theo một cách riêng của mình tùy
thuộc vào triết lý được xây dựng và duy trì trong đó.
Như trong thư của tổng giám đốc khách sạn Sofitel Metropole gửi cho nhân
viên có đoạn viết “triết lý quản lý của chúng ta hướng về đội ngũ cán bộ nhân viên.
Đó không chỉ là sự bắt đầu của một công việc mà còn là sự khởi đầu của con đường
công danh của các bạn. Các bạn hay tin chắc rằng chúng tôi sẽ tạo điều kiện phát
triển nghề nghiệp và các bạn sẽ được đào tạo một cách tốt nhất trong khách sạn và
Tập đoàn của chúng tôi”.
Chúng ta có thể hiểu là “Quản trị QLNNL là những tư tưởng, quan điểm của
người lãnh đạo cấp cao về cách thức quản lý con người trong tổ chức. Từ đó mà con
người có các biện pháp, chính sách về QLNNL và chính các biện pháp, phương
pháp quản lý đó có tác dụng nhất định tới hiệu quả, tinh thần và thái độ làm việc của
người lao động”.
Triết lý QLNNL trước hết phụ thuộc vào quan niệm về yếu tố con người
trong sản xuất.
Nếu điểm lại trong lịch sử nhân loại, bỏ quan niệm con người là 1 động vật
biết nói ở thời kỳ nô lệ, thì còn có các quan niệm sau:
Thứ nhất: “Con người được coi là 1 loại công cụ lao động”. Quan niệm này
lưu hành rộng rãi ở thời kì của F.WTaylor vào cuối thế kỷ thứ XIX khi các nhà tư
bản theo đuổi lợi nhuận tối đa đã kéo dài ngày lao động có khi tới 16 giờ, sử dụng

rộng rãi lao động phụ nữ và trẻ em.

9
Trường đại học Kinh tế quốc dân – Bộ môn Quản trị nguồn nhân lực – Th.S Nguyễn Văn Điềm và PGS.TS
Nguyễn Ngọc Quân (chủ biên) – Giáo trình quản trị nhân lực – Nhà xuất bản Đại học kinh tế quốc dân, Hà
Nội - 2007
Nâng cao chất lượng trong quản trị nguồn nhân lực của Tập đoàn Công nghệ
thông tin FPT


Thực hiện: Nguyễn Đức Thường Page 18

Quan niệm cho rằng: Về bản chất đa số con người không muốn làm việc họ
quan tâm nhiều đến cái mà họ kiếm được chứ không phải công việc họ làm. Ít người
muốn có thể làm những công việc đòi hỏi tính sáng tạo, sự độc lập và tự kiếm soát.
Vì thế, chính sách quản lý xác định là: người quản lý (đốc công) trực tiếp phải giám
sát và kiểm tra thật chặt chẽ những người giúp việc, phải phân chia công việc ra
thành từng bộ phận thật đơn giản lặp đi lặp lại, để dễ dàng học được. Con người có
thể chịu đựng được công việc rất nặng nhọc, vất vả khi họ được trả lương cao hơn
và họ có thể tuân theo các mức sản lượng được ấn định. Kết quả là các phương pháp
khoa học áp dụng trong định mức và tổ chức lao động, năng suất lao động đã tăng
lên, những sự bóc lột công nhân cũng đồng thời gắn liền với tên gọi “chế độ vắt kiệt
mồ hôi sức lực” của người lao động.
Thứ hai: “Con người muốn được cư xử như những con người”. Quan niệm
này do các nhà tâm lý xã hội học ở các nước tư bản công nghiệp đã phát triển. Họ
thấy các quan niệm trước khi quan tâm đến việc khai thác con người khi họ làm
việc. Quan niệm này lưu ý người quản lý phải tạo ra một bầu không khí tốt, dân chủ,
thông tin cho những người giúp việc và lắng nghe ý kiến của họ. Đại diện cho quan
niệm này là Elton Mayo.
Thứ ba: “Con người có các tiềm năng cần được khai thác và làm cho phát

triển”. Quan niệm này cho rằng: Bản chất của con người không phải là không muốn
làm việc, họ muốn góp phần thực hiện mục tiêu, họ có năng lực độc lập sáng tạo.
Chính sách quản lý phải động viên, khuyến khích con người để họ đem hết khả
năng tham gia vào công việc chung. Mở rộng quyền độc lập và tự kiểm soát của họ
sẽ có lợi cho việc khai thác các tiềm năng trong con người. Đồng thời cũng xuất
hiện chính sách thương lượng thỏa thuận giữa chủ và thợ trên một số điểm nào đó.
1.8 CHỨC NĂNG CỦA PHÒNG NHÂN LỰC
10


10
PGS.TS Trần Kim Dung – Quản trị nguồn nhân lực (tái bản lần thứ 8 có sửa đổi và bổ sung). Nhà xuất bản
tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh, 2011, trang 13, 15, 16.